3 Chiến Lược Tăng Năng Lực Cạnh Tranh Của Michael E Porter - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.docx) (15 trang)

Trang chủ

Kinh tế - Quản lý

Quản trị kinh doanh

3 chiến lược tăng năng lực cạnh tranh của michael e porter

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (280.47 KB, 15 trang )

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6Môn :Quản trị chiến lược.Đề tài :3 chiến lược tăng năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter__________________________________Lớp : Kinh Doanh quốc tế CLC K56Thành viên :1.2.3.4.5.6.Đặng Hương GiangPhạm Thị Hoàng DiệuHán Mỹ AnhTrần Thị Thảo PhươngVũ Tuấn vinhNguyễn Việt HuyA.Giới thiệu tổng quanCác chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi công ty đềucó thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lí cho phép dànhđược vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộtrình mà công ty thực hiện có thể khác nhauKết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:• Chiến lược dẫn đầu về chi phí• Chiến lược khác biệt hóa• Chiến lược tập trung hóaB. 3 chiến lược tăng năng lựccạnh tranh của Michael E.PorterI, Chiến lược dẫn đầu về chi phí1. Khái niệm:Chiến lược dẫn đầu giá thấp (chi phí thấp) là chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên việc côngty đưa ra được sản phẩm hoặc dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Vấn đề cơ bản của chiếnlược cạnh dẫn đầu giá thấp là đạt được những lợi thế lớn về chi phí hơn đối thủ cạnh tranh và có thểchuyển phần lợi nhuận đó cho khách hàng để giành được thị phần lớn hơn, hoặc có thể thu được lợinhuận lớn hơn đối thủ cạnh tranh bằng việc bán với giá trung bình trên thị trường2. Mục tiêu :Mục tiêu của chiến lược này là sản xuất kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn cácđối thủ cạnh tranh trong ngành.3. Đặc điểm:Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quátrình hoạt động, nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hànghoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệthoá có chi phí cao, do đó, nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sảnphẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm khôngcao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thườngdoanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấpsản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọnnày là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù khôngkhách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệpvẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp nhất thiết phải là phát triển những nănglực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triểnnăng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.Các doanh nghiệp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để cóthể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹnăng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.Bên cạnh đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năngkhác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyênvật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặthàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tínhkinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trìnhđào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năngnghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất4. Giải pháp chiến lược:5. Lợi thế và bất lợi :- Lợi thế :• Cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao, nhờ đó thu được lợi nhuận cao làm••cho doanh nghiệp tích lũy được kinh nghiệm nhanh và có quyền lực thị trường lớnTạo ra sự trung thành của khách hàng, cải thiện được hình ảnh của doanh nghiệpDoanh nghiệp kiểm soát được hành vi của các đối thủ, tránh được cuộc chiến tranh về•••giáTạo rào cản thâm nhập ngành lớn, hạn chế sự tham gia của các đối thủ tiềm năngDoanh nghiệp chống lại được sức ép cạnh tranh của khách hàng lên nhà cung cấpDoanh nghiệp có điều kiện đầu tư nhiều hơn cho sự phát triển sản xuất và phân phối đểtạo ưu thế về giá nhiều hơn nữaDo có lợi nhuận cao nên doanh nghiệp có điều kiện đầu tư, nuôi dưỡng sản phẩm mớiBất lợi :• Chiến lược này đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn đầu tư• Các ưu thế cạnh tranh khó được bảo vệ lâu dài do các phương pháp giảm chi phí dễ bị•-•các doanh nghiệp khác sao chép, bắt chướcChiến lược này dựa trên những sản phẩm tiêu chuẩn hoá, do đó sẽ làm doanh•nghiệp dẫn đến tình trạng ngại thay đổi, kém linh hoạt và phản ứng chậm với thị trườngCạnh tranh về giá sẽ dễ dẫn đến cuộc chiến tranh về giá làm cho mọi doanh nghiệp đềubị thiệt hại và đe doạ đến lợi ích của cả ngành công nghiệp.6. Ví dụ minh họa:VD1: Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản phẩm củaWalmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay vìnhững địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ hơn.Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung của nó, cụthể:•Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.•Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là walmart sẽ vậnchuyển hàng từ cửa nhà máy.•Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệuquả cấu trúc chi phí của họ.VD2: Đối với việc cung cấp giải pháp công nghệ “trung tâm dữ liệu”, Dell phải đối đầu với hai “đạigia” là HP và IBM, vốn đã đã tạo được uy tín rất sớm trên thị trường với sản phẩm máy chủ và cácthiết bị đi kèm. Tại thời điểm này, Dell đang tái cấu trúc việc sản xuất máy tính – ngành hàng giúpmang về hơn một nửa doanh thu của công ty. Cách làm của Dell là giúp khách hàng chọn lựa sản phẩmphù hợp với nhu cầu của mình và giao hàng trực tiếp cho khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí đại lý,từ đó mới có thể cạnh tranh với các công ty máy tính khác cũng đang tận dụng phương án cắt giảm chiphí xuất-nhập khẩu và bán hàng qua các đại lý. Dell đã cắt giảm hơn 1/3 nhân sự, không ngừng cạnhtranh với các nhà máy sản xuất máy tính khác và cố gắng tái đầu tư để trở thành “chuyên gia” trongviệc tư vấn giải pháp và cung cấp công nghệ “trung tâm dữ liệu”. Chính vì thế sản phẩm của Dell cóthể cạnh tranh với các hàng nổi tiếng khácII. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm :1. Định nghĩa:Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và dịch vụ là chiến lược tạo lợithế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.2. Mục tiêu:Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranhthông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầukhách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.3. Đặc điểm:Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụkèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của các phânkhúc bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp cho từng phân khúc hoặc chỉ lựa chon những phânkhúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.Doanh nghiệp có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khônglàm được, do đó họ có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giácao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp)cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trungbình.Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theochiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tínhkhác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơsở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.4. Các giải pháp chiến lược :Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo 3 cách chủ yếu:••Chất lượngĐổi mới (Đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó, các đặc điểm•mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa)Tính thích nghi với khách hàng (Người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịchvụ tổng thể sau khi bán)Một công ty theo đuổi khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càngtốt. Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấynhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp.5. Lợi thếvà bất lợi :- Lợi thế :•••••Lòng trung thành với nhãn hiệu của khách hàngKhả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnhKhả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnhTạo “hàng rào gia nhập” đối với các công ty đang tìm cách ra nhập ngànhCạnh tranh tốt với sản phẩm thay thếBất lợi:• Đối thủ cạnh tranh dễ bắt chước nên khó duy trì ở giá cao• Cần duy trì tính độc đáo, khác biệt so với mong muốn của khách hàng• Chi phí cho nghiên cứu phát triển, marketing … khá tốn kém6. Ví dụ minh họa :- Chiến lược của Apple:-Apple rất coi trọng quá trình phân đoạn thị trường và phân khúc thị trường theo tiêu chí khách hàng,hướng đến tất cả các đối tượng trong đó những sản phẩm của Apple đều nhắm vào đối tượng giới trẻsành điệu yêu thích thời trang và công nghệ cao, đối tượng doanh nhân, nhân viên văn phòng thườngxuyên phải giao tiếp, những người hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, đồ họa…Thị trường mục tiêu vàđầy tiềm năng của Apple là các nước có nền công nghệ kĩ thuật số cao, đó là thị trường Mỹ, Canada,Nhật và các nước Châu Âu, bên cạnh một số nước mới nổi cũng được công ty đưa vào danh sách thịtrường mục tiêu của mình điển hình là Trung Quốc•Chất lượng : Sản phẩm của Apple đều có điểm đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh, có chất liệurất tốt, thiết kế hoàn hảo: mỏng, nhẹ đặc biệt tích hợp đầy đủ các tính năng của một sản phẩmcao cấp điển hình là iPhone, iPad, iMac, iPod,.. phần mềm cũng hơn hẳn đối thủ về giao diện•sắc sảo.Đổi mới : Các sản phẩm công nghệ của Apple luôn có điểm cải thiện so với sản phẩm cũ. Dù•đôi khi chỉ là chi tiết nhỏ nhưng vẫn đánh trúng tâm lý người tiêu dùng.Tính thích nghi với khách hàng : Apple rất quan tâm đến vấn đề về bảo mật và sự riêng tư củangười dùng khi họ liên tục đưa ra những phương pháp bảo mật tốt nhất.(Ngày 9/2, khi điều tra vụ thảm sát tại San Bernadino khiến 16 người chết, FBI tuyên bố họ không thể mở khóachiếc iPhone 5C thu được tại hiện trườngbởi các tính năng bảo mật phức tạp, bao gồm cả mã hóa dữ liệu. FBIyêu cầu Apple tạo ra một phiên bản iOS cho phép họ cài đặt và vận hành trên RAM của thiết bị nhằm vô hiệuhóa những tính năng bảo mật nhất định. Tuy nhiên, Apple từ chối yêu cầu này, nói rằng chính sách của họ quyđịnh không bao giờ đụng chạm đến các tính năng bảo mật trên sản phẩm của mình)-Hiệu quả chiến lược :Tăng lợi nhuận : đạt mức 231 tỷ USD trong năm 2015.Khi so sánh với mức tăng trưởng GDP vào nămngoái và đặt Apple thành một quốc gia, công ty sẽ được xếp thứ 42 trong BXH các quốc gia giàu nhất.Có sự trung thành của khách hàng: Một cuộc khảo sát bởi YouGov để kiểm tra lòng trung thành củakhách hàng với Apple và các dòng điện thoại thông minh khác. Kết quả cho thấy 27% người dùngApple luôn sử dụng điện thoại của hãng này trong 5 năm liên tiếp. Trong khi đó, với Samsung chỉ là11%.-Bất lợi :Chi phí cao: Do các thiết kế độc đáo của mình mà chi phí sản xuất của Apple khá cao vì vậy mà giácác sản phẩm của Apple thường cao hơn so với của đối thủ cạnh tranh. Điều này cũng một phần nhỏkhiến cho người tiêu dùng chưa thể tiếp cận với các sản phẩm của Apple đặc biệt là thị trường Châu Á.Dễ bắt chước : Sau khi làm mưa, làm gió trên thị trường smartphone thì lập tức các đổi thủ cũng nhanhchóng tung ra các sản phẩm tương tự iPhone nhằm chia thị phần với iPhone. Cụ thể là các dòng điệnthoại Andrioid của các hãng Samsung, HTC.... Nhiều hãng không tên tuổi của Trung Quốc nhái hàngcủa Apple như iiPhine, aPad, Hiphone....-Giải pháp của Apple :Do các phân đoạn thị trường là khác nhau nên chọn mức khác biệt hóa cho từng phân đoạn riêng sẽgiúp Apple đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ở phân khuc thị trường Châu Âu, Mỹ khi màkhách hàng không quan tâm nhiều đến giá cả thì Apple có thể nâng mức khác biệt hóa để thu được lợinhuận nhiều hơn. Ngược lại thị trường Châu Á- những người luôn cân nhắc đến giá cả thì Apple nênkết hợp với chiến lược gia mềm dẻo để tăng thị phần của hãng.Trong việc phát triển các năng lực đặcbiệt, doanh nghiệp tập trung tăng cường các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sảnphẩm.Apple có thể tăng cường các hoạt động tư vẫn hỗ trợ khách hàng cũng như các dịch vụ bảohành... tạo nên sự thân thiện đối với khách hàng.III. Chiến lược tập trung hóa1. Khái niệm :Chiến lược tập trung hóa là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trộihơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác,chiến lược tập trung hóa chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt đượcphân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặcthù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn ngách thị trườngtheo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên2. Mục tiêu:Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạnthị trường.3. Đặc điểmChiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉphục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theođuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hànghoặc một loại sản phẩm.Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằngcách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanhnghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung hoá thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc cácvùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác, do đó, có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh vớicác doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí .4. Các giải pháp chủ yếu :Tuỳ thuộc doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hoá sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sựkhác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp.Tập trung phục vụ một hoặc vài đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường (như doanhnghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (như doanhnghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hoá).Doanh nghiệp có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnhtranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếmlợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanhnghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năngcủa doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanhnghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao.5. Lợi thế và bất lợi :-Lợi thế•Lợi thế cạnh tranh của các công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ chínhnăng lực cạnh tranh của họ - khả năng cung cấp sản phẩm/ dịch vụ độc đáo mà đối thủcạnh tranh không làm được, đáp ứng nhu cầu khách hàng.•Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.•Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay thế•và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.Đầu tư có trọng điểm nên tránh dàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý, mật độ•cạnh tranh thấp.Vì tập trung một nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty đáp ứng sự thay đổi thị hiếu củakhách hàng tốt hơn, thực hiện cải tiến, phát minh nhanh hơn so với công ty thực hiệnchiến lược khác biệt hóa trên diện rộng. Trong khúc thị trường đặc biệt đó, họ làm tốt-hơn các đối thủ lớn và đối thủ lớn ít quan tâm đến thị trường nhỏ.Bất lợi :• Công ty ở vào thế bất lợi với nhà cung cấp vì lượng mua nhỏ.• Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu của khách hàng.• Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận dụng được hiệu ứng quy mô lớn và••đường cong kinh nghiệm, và thường có chi phí sản xuất cao.Cần đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.Khác công ty khác biệt hóa trên diện rộng, công ty theo đuổi chiến lược tập trungkhôngthể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn•lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài khe hở.Đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu của công tytheo đuổi chiến lược tập trung và đánh bại những công ty này với mức độ khác biệt hơn,chuyên biệt hơn.6. Ví dụ minh họa :Vinasun thành lập từ 2003, tiền thân là nhà hàng Trầu Cau...với mục đích cung cấp 1 loại hình xe taxichất lượng về chủng loại xe cũng như tài xế chuyên nghiệp mang lại cho khách hàng sự tiện nghi tronggiao thông công cộng. Taxi Vinasun đã không ngừng phát triển và trở thành 1 trong những hãng taxilớn nhất Việt Nam, chiếm hơn 40% thị phần taxi tại TP. HCM, với tiêu chí an toàn là ưu tiên hàng đầu,hơn 95% tổng số xe của Taxi Vinasun hiện nay đều có thời gian sử dụng không quá 3 năm.- Chiến lược tập trung hoá của VinaSun: tập trung vào từng khu vực và chỉ phát triển lĩnh vực cốtlõi. Trong khi các đối thủ chính như Mai Linh, Phương Trang,... liên tục mở rộng thị trường tại cáctỉnh, thành phố khác thì Vinasun chỉ tập trung phát triển thị trường tại TP.HCM và vươn lên chiếm thịphần cao nhất tại TP.HCM với hơn 45% bằng cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách tại nhiềukhu vực khác nhau lên gần 900 điểm. Đây chính là con đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thịphần taxi của mình tại TP.HCM. Trong những năm 2000, khi thị trường bất động sản đang vô cùngnóng thì Vinasun vẫn kiên định với chiến lược đúng đắn từ ban đầu của mình và chọn lĩnh vực kinhdoanh bên vững là taxi. Vinasun ra đời vào năm 2003 vào thời điểm thị trường taxi tại TP.HCM đãđược xác lập với các hãng lớn đang nắm giữ thị trường như Vinataxi, Mai Linh… Khả năng cạnh tranhvà giành thị trường với hãng taxi mới thành lập của Vinasun là rất khó khăn. Tuy nhiên, với địnhhướng vững vàng, tập trung vào sử dụng xe taxi với chất lượng cao. Vinasun với chiến lược tập trunghoá, sử dụng các loại xe có chất lượng cao, đồng nhất và liên tục được nâng cấp. Xác định thị trườngchính và khai thác tối đa thị trường này là khu đô thị lớn phía Nam, nơi có nhu cầu sử dụng taxi cao,tập trung phát triển mạnh mẽ. Với chất lượng xe đồng nhất và luôn được chú ý nâng cấp, Vinasun đãtừng bước lôi kéo được các khách hàng của các đối thủ, giành lấy thị trường taxi tại TP.HCM về taymình. Chiến lược này đã phát huy tác dụng rất triệt để. Bằng chứng là Vinasun ban đầu chỉ hoạt độngtại 4 địa bàn ở phía Nam, chủ yếu là TP.HCM nhưng vẫn tăng trưởng rất nhanh, trong khi việc đầu tưdàn trải trên địa bàn rộng lớn từ bắc vào nam đã khiến Mai Linh thua lỗ, dần dần mất thị phần vào tayVinasun. Hiện nay, TP.HCM có khoảng 13.000 xe taxi của 36 hãng, trong đó Vinasun với 4.300 xe đãchiếm 45% thị phần tính theo số km chạy được, 55% còn lại thuộc về Mai Linh và 34 hãng xe khác.- Hiệu quả từ việc tập trung hóa: Giống như nhiều doanh nghiệp khác, trong những năm bùng nổ củathị trường tài chính, Vinasun cũng tham gia nhiều vào các lĩnh vực như bất động sản, nhà hàng, đầu tưtài chính. Tuy nhiên, sau đó hãng đã định hình lại chiến lược phát triển chỉ tập trung vào lĩnh vực taxi,từ bỏ các lĩnh vực khác. Từ trước đến nay, vốn để đầu tư xe của Vinasun chủ yếu là từ vốn chủ sở hữuthông qua việc giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, kết hợp với huy động một lượng nợ vay cân đối. Cáchlàm này cho thấy một tầm nhìn xa cũng như việc tiên liệu được thị trường của Vinasun. Vinasun đãđầu tư thêm 1.052 xe Toyota khi kinh tế khủng hoảng vào năm 2008. Vinasun đã nhìn thấy các cơ hộiđể vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong khi các đối thủ khác lại co cụm lại để duy trì hoạt động.- Tập trung vào lĩnh vực taxi, tăng số lượng xe bằng bài toán M&A: Vì số lượng xe taxi tạiTP.HCM hiện tại đã vượt số lượng xe cho phép cho đến năm 2020 nên Vinasun không thể tiếp tục muathêm xe để tăng số lượng xe taxi lên tại khu vực này. Do vậy, với bài toán tăng trưởng doanh thu và lợinhuận, Vinasun vẫn tiếp tục phải tăng lượng xe lên nhằm chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường xe taxi tạiTP.HCM trong bối cảnh các đối thủ khác đang co cụm để duy trì hoạt động kinh doanh mà không thểphát triển. Để tiếp tục giành thị phần và duy trì thị trường, Vinasun phải tăng số lượng xe của mình lênnhiều hơn hiện tại. Để tăng được lượng xe trong khi số lượng xe đã vượt quá số lượng cho phép ,Vinasun đã thâu tóm các hãng xe taxi khác nhằm bổ sung cho lượng xe mà hãng đang sở hữu. Trongbối cảnh nhà nước ban hành việc thu phí lưu hành xe (20 triệu đồng/chiếc/năm) được xem là mối nguycơ tiềm tàng cho các hãng xe taxi và đặc biệt là các hãng taxi sở hữu số lượng xe nhiều, chi phí dội lênsẽ là con số khổng lồ. Tuy nhiên, đây lại thực sự là một cơ hội cho Vinasun dễ dàng thực hiện đượcchiến lược của mình bằng cách thâu tóm các hãng xe khác để tăng số lượng xe taxi được sở hữu vàchiếm thị phần từ các đối thủ tại khu vực TP.HCM. Đặc biệt, đối tượng mà Vinasun rất muốn thâu tómlà hãng Airport Taxi- có khoảng 600 xe và đang nắm giữ một địa điểm cực tốt là sân bay Tân SơnNhất. Hãng Airport Taxi đã đồng ý bán cổ phần cho Vinasun, tuy nhiên do vướng thủ tục rườm ràmphức tạp, nên Vinasun chỉ mua lại thương quyền taxi của hãng và đầu tư thêm 1.200 chiếc taxi để đồngbộ chất lượng xe. Chiến lược này cũng được hãng áp dụng trong việc mua lại thương quyền taxi củahãng Green tại Đà Nẵng sau đó đổi tên lại thành Vinasun Green. Bên cạnh việc tăng trưởng thị phần tạiTP.HCM bằng M&A, theo ông Thành, Vinasun còn có thể tăng trưởng bằng cách phát triển thêm ởnhững thị trường khác. Tuy nhiên, chọn thị trường nào mới là vấn đề, nếu không muốn phải rơi vàocảnh bị phân tán, đi chệch hướng với chiến lược tập trung của hãng đã đặt ra. Ngoài việc đi thâu tómcác đối thủ khác, thì bản thân Vinasun cũng phải luôn đề phòng việc mình sẽ bị thâu tóm bởi các đốithủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh mẽ hơn.IV.Phân biệt các chiến lược cạnh tranh1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảngChiến lược chi phí thấpChiến lược khác biệt hoáChiến lược tập trungKhác biệthoá sảnphẩmPhân KhúcThị TrườngThấp (vì dành nguồn lựcchủ yếu vào giảm chi phísản xuất)CaoThấp hoặc cao Phân QuảnTrị sản xuất và nguyên liệuThấpCaoThế mạnhđặc trưngQuản Trị sản xuất vànguyên liệuR&D, Bán hàng và marketingThấp (một hoặc một vàiphân khúc)Bất kỳ thế mạnh nào (tuỳthuộc vào CL CP Thấp hoặcCL khác biệt hoá)2. So sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm 5 lực lượngcạnh tranhNguy cơ đếntừ đối thủ mớiNăng lựcChiến lược chi phí thấpChiến lược khác biệt hoáChiến lược tập trungKhả năng giảm giá tạorào cản ngăn các côngty mới gia nhập.Khả năng chào giá thấpLòng trung thành của kháchhàng có thể làm nản chí đốithủ mới gia nhậpCác khách hàng lớn có ít lợiviệc tập trung tạo ra tínhchuyên nghiệp có tác dụng nhưmột rào cản gia nhập.Các khách hàng lớn có ít lợithương lượngcủa kháchhàngvới các khách hàngmạnhthế trong đàm phán vì khôngtìm ra hàng hóa thay thếNăng lựcthương lượngngười cungứngCó khả năng bảo vệ tốthơn trước những nhàcung ứng mạnhDễ dàng chuyển phần tăng giácủa nhà cung ứng sang kháchhàngNguy cơ bịthay thếCó thể sử dụng giá thấpđể bảo vệ sản phẩm củamình khỏi bị thay thếKhách hàng trở nên gắn bóvới các đặc tính khác biệt củasản phẩm, nhờ đó giảm nguycơ bị thay thếKhả năng cạnh tranh vềgiá cả tốt hơnSự trung thành với sản phẩmcủa khách hàng giúp công tykhông bị mất khách hàng vàotay đối thủ cạnh tranhCường độ cạnhtranhV.thế đàm phán vì có ít sự lựachọnCó vị thế yếu trong đàm phánvới nhà cung ứng vì doanhnghiệp có sản lượng thấp. Tuynhiên, có thể chuyển phần phícao hơn cho khách hàngCác sản phẩm mang tínhchuyên môn hóa cao và tínhvượt trội bảo vệ doanh nghiệptrước khả năng bị thay thế.Các đối thủ cạnh tranh khôngthể đáp ứng được các nhu cầucủa khách hàng như doanhnghiệp theo đuổi CL tập trungkhác biệt hóa sản phẩmCác phương án kết hợp:1. Chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá thấp trên toàn bộthị trườngĐiều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trườngNăng lực công ty đòi hỏi:-Phải tận dụng được lợi thế về quy mô.Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại-thì quản lý phức tạp, chi phí cao).Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài.2. Chiến lược khác biệt hóa quy mô rộng hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên toàn bộ thịtrườngĐiều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan trọng đối với hầu hếtkhách hàng trên thị trường. Các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân đoạn thị trường.Năng lực công ty đòi hỏi:-Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường.Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường.Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.3. Chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên một phân khúc thịtrườngĐiều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấpNăng lực công ty đòi hỏi:-Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp.Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.4. Chiến lược khác biệt hóa quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên một phânkhúc thị trườngĐiều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tương đối về nhu cầu.Sự khác biệt mà DN hướng tới phải là quan trọng đối với khách hàng.Năng lực công ty đòi hỏi:-Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt.Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó.Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.

Tài liệu liên quan

269 Marketing nhằm tăng năng lực cạnh tranh hàng may mặc Xuất khẩu sang EU tại Công ty May Chiến Thắng
- 70
- 396
- 0
656 Marketing nhằm tăng năng lực cạnh tranh hàng may mặc Xuất khẩu sang EU tại Công ty May Chiến Thắng
- 61
- 383
- 0
Phân tích cạnh tranh ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter
- 36
- 6
- 40
Tài liệu Đề tài : Đánh giá năng lực cạnh tranh ngành chế biến tôm Việt Nam theo mô hình khối kim cương của Michael.E.Porter pdf
- 77
- 1
- 8
một số giải pháp nhằm tăng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cồn rượu hà nội
- 28
- 1
- 2
Các chính sách về marketing nhằm tăng năng lực cạnh tranh của Big C Việt Nam
- 35
- 211
- 0
Nâng cao năng lực quản lý của Ban quản lý các dự án xây dựng Thị xã Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh
- 65
- 763
- 0
vận dụng mô hình kim cương của michael e porter để đánh giá năng lực cạnh tranh ngành chế biến tôm việt nam
- 21
- 1
- 9
Phát huy năng lực sáng tạo của học sinh qua các hoạt động ở phần Warm–up trong các tiết Reading Tiếng Anh lớp 10
- 28
- 582
- 0
Nâng cao năng lực quản lý của ban quản lý các dự án xây dựng thị xã từ sơn, tỉnh bắc ninh
- 123
- 352
- 1