6 Sigma Ly Thuyet Va Thuc Hanh - Tài Liệu Text - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.pdf) (176 trang)

Trang chủ

Kinh Tế - Quản Lý

Tiêu chuẩn - Qui chuẩn

6 sigma ly thuyet va thuc hanh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.75 MB, 176 trang )

2LỜI NÓI ĐẦU6 Sigma là một phương pháp được các doanh nghiệp hàng đầu trênthế giới cũng như nhiều doanh nghiệp ở nhiều quốc gia sử dụng nhưmột công cụ hữu hiệu trong việc giảm sai lỗi, giảm chi phí, tăng sự hàilòng của khách hàng và bảo đảm giao hàng đúng hẹn, đồng thời là cơ sởquan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Bản chất của việc ứng dụng 6 Sigma là nhằm cải tiến các quy trìnhsao cho những vấn đề khuyết tật không có cơ hội xảy ra bằng việc xácđịnh các tác nhân chính gây ra thay cho việc tìm hiểu các giải phápngắn hạn hoặc tạm thời để giải quyết vấn đề. Đây là lý do để nhiềudoanh nghiệp áp dụng trong kiểm soát chất lượng ở nhiều lĩnh vực.Cuốn sách “6 Sigma - Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng”cung cấp tới cho độc giả, cán bộ các doanh nghiệp cái nhìn khái quátvề 6 Sigma, và cách thức áp dụng trong doanh nghiệp thông qua 2phần nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng 6 Sigma.Cuốn sách này là sản phẩm của nhiệm vụ “Phát triển mạng lướichia sẻ kiến thức về Năng suất chất lượng” được biên tập trên cơ sởkết quả các nhiệm vụ thuộc Chương trình Quốc gia “Nâng cao Năngsuất và chất lượng sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp Việt Namđến năm 2020”.Đây là cuốn sách được biên tập, chỉnh lý từ cuốn “6 Sigma lýthuyết và thực hành” của tác giả Nguyễn Thị Lê Hoa, Viện Năng suấtViệt Nam biên tập, xuất bản năm 2015.Chúng tôi mong muốn nhận được ý kiến đóng góp để cuốn sáchcó thể được hoàn thiện khi tái bản./.Nhóm biên tập3MỤC LỤCTrangLời nói đầu ............................................................................................ 3Chương I. Nội dung cơ bản về phương pháp 6 SIGMA ................. 51.1. Lịch sử hình thành và phát triển phương pháp 6 Sigma ................ 71.2. Các lợi ích từ 6 Sigma ................................................................. 141.3. Khái niệm cơ bản 6 Sigma ........................................................... 161.4. Các chiến lược cải tiến và quản lý 6 Sigma ................................. 281.5. Mô hình cải tiến 6 Sigma theo các bước DMAIC ....................... 301.6. So sánh 6 Sigma với ISO 9000, TQM ......................................... 331.7. Hình thành tổ chức 6 Sigma. ....................................................... 35Chương II. Triển khai áp dụng 6 sigma trong tổ chức/doanh nghiệp............................................................................................................ 452.1. Triển khai 6 sigma ....................................................................... 472.2. Giới thiệu và cách sử dụng một số công cụ chuyên dùng trong 6Sigma .................................................................................................. 88Chương III. Nghiên cứu điển hình và một số kinh nghiệm áp dụng6 Sigma ............................................................................................. 1373.1. Nghiên cứu điển hình về áp dụng 6 Sigma tại công ty may củaViệt Nam........................................................................................... 1393.2. Kinh nghiệm từ việc áp dụng 6 Sigma được đúc kết từ các doanhnghiệp thành công ............................................................................. 159Phụ lục ............................................................................................. 167Phụ lục 1: Bảng chuyển đổi 6 Sigma ................................................ 167Phụ lục 2: Các thuật ngữ và định nghĩa ............................................ 169Phụ lục 3: Bản tổng hợp các công cụ 6 Sigma ................................. 173TÀI LIỆU THAM KHẢO. ............................................................... 1754Chương INỘI DUNG CƠ BẢNVỀ PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA1.1. Lịch sử hình thành và phát triển phương pháp 6 Sigma1.2. Các lợi ích từ 6 Sigma1.3. Khái niệm cơ bản 6 Sigma1.4. Các chiến lược cải tiến và quản lý 6 Sigma1.5. Mô hình cải tiến 6 Sigma theo các bước DMAIC1.6. So sánh 6 Sigma với ISO 9000, TQM1.7. Hình thành tổ chức 6 Sigma561.1LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂNPHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA1/ Sự hình thành phương pháp 6 sigma và thành công củaMotorolaNguồn gốc của 6 Sigma bắt đầu từ một khái niệm về chuẩn đolường do nhà toán học người Đức Carl Friedrich Gauss (1777-1855)đưa ra khi giới thiệu về mô hình phân bố chuẩn. Nghiên cứu củaWalter Shewhart1 về độ dao động của sản phẩm cho thấy, mức daođộng 3 Sigma so với giá trị trung bình là điểm một quá trình đòi hỏisự điều chỉnh. Nhiều chỉ tiêu đo lường sau đó đã được sử dụng (Cpk,Zero defect...) hình thành nên một khái niệm mà Bill Smith - một kỹ sưcơ khí của Motorola sử dụng, đó là “6 Sigma”. Sau này 6 Sigma đã trởthành thương hiệu đã được đăng ký cấp liên bang của Motorola.Vào những năm 1980, Motorola là một trong những tập đoàn củaMỹ và châu Âu chịu sự đe dọa bởi các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản.Vấn đề chính của Motorola lúc đó là chất lượng sản phẩm. Tại thờiđiểm này, hầu hết các công ty của Mỹ cho rằng muốn sản phẩm cóchất lượng cao thì phải tốn nhiều chi phí. Motorola cũng có cùng quanđiểm như vậy, do đó họ đã không có bất kỳ một chương trình chấtlượng nào mà chỉ có một vài hoạt động chất lượng mang tính đơn lẻ.Bill Smith - một kỹ sư của Motorola đã nghiên cứu mối quan hệgiữa vòng đời của sản phẩm và số lần phải sửa chữa lại trong suốt quátrình sản xuất sản phẩm. Năm 1985, Bill Smith đã đưa ra kết luận“Một sản phẩm có khuyết tật, đã được phát hiện và sửa chữa ngayWalter Shewhart là nhà vật lý, kỹ sư và là nhà thống kê học người Mỹ, được biếtđến như cha đẻ của kiểm soát chất lượng bằng thống kê.17trong quá trình sản xuất thì khuyết tật đó sẽ mất đi nhưng sau đó trongquá trình sử dụng của khách hàng khuyết tật đó lại xuất hiện”. Tuynhiên, nếu sản phẩm không bị khuyết tật trong quá trình sản xuất thìcũng hiếm khi khách hàng tìm thấy khuyết tật trong quá trình sửdụng. Từ đó, ông đưa ra quan điểm: chất lượng sản phẩm có được làdo phòng ngừa sai lỗi ngay từ đầu thông qua thiết kế sản phẩm, kiểmsoát quá trình sản xuất và hơn nữa có sự liên hệ giữa chất lượng caohơn và chi phí thấp hơn. Đây chính là tiền đề cho sự ra đời và pháttriển của 6 Sigma.Trên cơ sở luận điểm của Bill Smith, Mikel Harry - một kỹ sưđiện tử của Motorola đã lập ra một tiến trình chi tiết cho việc cải tiếnmẫu mã sản phẩm, giảm thời gian sản xuất và chi phí sản xuất chocông ty Motorola. Tiến trình này được Motorola đăng ký bản quyềnvà phát triển thành phương pháp luận 6 Sigma. Bất kỳ một dự án cảitiến liên tục nào sử dụng phương pháp luận 6 Sigma đều đi qua cácbước tiến hành sau: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze(Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát).Bob Galvin, Giám đốc điều hành Motorola thời đó đã nói rằng: “6Sigma đã tiếp thêm sức mạnh cho Motorola trong việc thực hiện cácmục tiêu cải tiến tưởng như không thể đạt được. Đầu những năm 80,công ty đã đặt ra chỉ tiêu trong 5 năm tới phải cải tiến được 10 lần vàkết quả thực tế là công ty đã đạt được chỉ tiêu đó chỉ trong 2 năm”.Mục đích của 6 Sigma tại Motorola là tập trung vào cải tiến quá trìnhvà chất lượng sản phẩm.Chương trình 6 Sigma thực sự bắt đầu năm 1986. Chỉ hai năm saukhi phát động thực hiện 6 Sigma, Motorola đã giành Giải thưởng chấtlượng quốc gia Malcolm Baldrige. Sau khoảng 10 năm áp dụng, vàonăm 1997, các kết quả thực hiện 6 Sigma đạt được là:8- Sản phẩm được tiêu thụ tăng gấp 5 lần với lợi nhuận đạt đượcxấp xỉ 20% một năm.- Các khoản tiết kiệm tích luỹ có được nhờ các nỗ lực thực hiện 6Sigma ổn định ở mức 14 tỷ đôla.- Giá cổ phiếu của Motorola hàng năm tăng 21,3%.Motorola nhận thấy những kết quả quan trọng đã đạt được chínhlà thành quả của những nỗ lực áp dụng phương pháp 6 Sigma. Các kếtquả mà Motorola đạt được là nhờ hàng trăm nỗ lực cải tiến đơn lẻ tácđộng tới thiết kế sản phẩm, sản xuất và dịch vụ. Alan Larson - mộtchuyên gia 6 Sigma nội bộ đầu tiên của Motorola, cố vấn 6 Sigma củaCông ty GE và Alied-Signal cho biết: các dự án 6 Sigma đã ảnhhưởng đến hầu hết quá trình quản lý hành chính và giao dịch củaMotorola. Ví dụ, trong hoạt động hỗ trợ khách hàng và phân phối sảnphẩm, nhờ cải tiến trong việc đo lường và tập trung vào việc nhận biếttốt hơn về nhu cầu của khách hàng cùng với cấu trúc lại quá trình kinhdoanh đã tạo ra được sự tiến bộ vượt bậc trong hoạt động dịch vụkhách hàng và tiến độ giao hàng.Không chỉ dừng ở việc thiết lập bộ công cụ quản lý, Motorola đãáp dụng 6 Sigma như là một phương thức thay đổi doanh nghiệp dựatrên trao đổi thông tin, đào tạo, sự lãnh đạo, làm việc nhóm, đo lườngvà tập trung vào khách hàng. 6 Sigma không chỉ đơn giản là một côngcụ mà thực sự đã trở thành văn hóa.2/ Công ty General Electric (GE) với 6 SigmaCông ty GE bắt đầu áp dụng 6 Sigma từ năm 1995, khi lãnh đạocấp cao của GE - Jack Welch đặt ra mục tiêu trở thành công ty 6Sigma vào năm 2000.Trước đó, từ cuối những năm 1980, GE đã xây dựng nhữngchương trình tập trung vào chất lượng, ví dụ như chương trình“Work - Out” (hành động), qua đó hình thành được văn hóa khuyếnkhích ý tưởng sáng tạo từ tất cả mọi người, mọi nơi, đồng thời tạo ra9một môi trường học hỏi để chuẩn bị cho việc áp dụng 6 Sigma. 6Sigma tại GE bắt đầu bằng việc đặc biệt chú trọng tới công tác đào tạolực lượng lao động để phân tích vấn đề dựa trên dữ liệu.GE đã vận dụng hầu hết các khái niệm và phương pháp 6 Sigmacủa Motorola. Việc áp dụng 6 Sigma đã làm thay đổi thái độ củangười lao động theo hướng chất lượng và chuyển hóa nó vào các dịchvụ khách hàng, tăng độ tin cậy của sản phẩm. Các nỗ lực thực hiện 6Sigma đã đóng góp 700 triệu Đô-la vào thu nhập của công ty năm1997, chỉ sau 2 năm thực hiện chương trình.Từ áp dụng thí điểm ban đầu nhắm tới cải thiện chất lượng sảnphẩm bằng việc giảm các khuyết tật tại nơi sản xuất, phạm vi của 6Sigma tại GE không ngừng được mở rộng sang các khía cạnh tập trungvào khách hàng, sử dụng dữ liệu để đánh giá các quá trình công việc.Sự thành công của GE là kết quả của các nỗ lực và nhiệt huyết.Ông Jack Welch đã nói rằng: “Trong bốn thập kỷ gần đây tôi chưatừng thấy một công ty nào có sự chuẩn bị đầy đủ và nhanh chóng chomột kế hoạch lớn như công ty GE”. Hàng nghìn cán bộ quản lý củaGE đều đã được đào tạo về các phương pháp 6 Sigma - đó thực sự làmột sự đầu tư lớn cả thời gian và chi phí. Các khoá đào tạo này có têngọi là “Đai đen” và “Đai xanh”. Các nhà quản lý của GE đã được đàotạo về cách tiếp cận mới đối với khách hàng, quá trình và các phươngpháp đo lường.Các công cụ thống kê và lợi ích được thể hiện thông qua giá trịthu lại được tính bằng tiền là hai yếu tố đặc trưng, được nhiều ngườibiết đến khi nhắc tới 6 Sigma. Tuy nhiên, việc nhấn mạnh vào kháchhàng lại là yếu tố đáng ghi nhận nhất khi triển khai 6 Sigma tại GE vàđã được Jack Welch đánh giá như sau: “Các dự án 6 Sigma thànhcông nhất không phải bắt đầu do tác động từ bên ngoài mà thực sựphải bắt nguồn từ bên trong doanh nghiệp và cần tập trung vào trả lờicâu hỏi: Làm thế nào để chúng ta có thể có được nhiều khách hàng10hơn trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt? Nếu mọi hànhđộng của chúng ta đều hướng tới mục đích mang đến sự hài lòng củakhách hàng thì chắc chắn rằng khách hàng sẽ luôn quay trở lại vớichúng ta”.3/ Sự phát triển và phổ biến triển khai 6 sigmaSau khi được áp dụng thành công tại Motorola và GE, 6 Sigma đãthực sự đã trở thành một phương pháp được các công ty đón nhậnrộng rãi. Câu chuyện của Công ty AlliedSignal là một điển hình thànhcông về áp dụng 6 Sigma. Jack Welch là một trong số các lãnh đạocấp cao không thực sự quan tâm đến hoạt động quản lý chất lượngtoàn diện trong những năm 1980 và đầu những năm 1990. Giám đốcđiều hành của Công ty AlliedSignal là Larry Bossidy, khẳng định vớiJack Welch rằng 6 Sigma là cách tiếp cận hết sức có giá trị và đã bắtđầu triển khai các hoạt động cải tiến chất lượng từ đầu những năm1990. Đến năm 1999, trung bình hàng năm Công ty đã tiết kiệm đượchơn 600 triệu đô-la Mỹ nhờ có việc đào tạo cho toàn bộ đội ngũ nhânviên về triển khai các nguyên tắc ứng dụng 6 Sigma. Các nhóm dự án6 Sigma tại AlliedSignal không chỉ áp dụng tại quá trình sản xuất vàmang lại kết quả giảm chi phí sửa chữa, làm lại sản phẩm khuyết tậthoặc sai lỗi, mà họ còn áp dụng các nguyên tắc tương tự đối với hoạtđộng sáng tạo ra các sản phẩm mới. Theo đó, giảm thời gian thực hiệnthiết kế cho đến khi được phê duyệt từ 42 tháng xuống còn 33 tháng.Công ty đã thông báo những kết quả đạt được sau khi thực hiện 6Sigma của năm 1998 là năng suất tăng 6% và lợi nhuận ròng là 13%.Bên cạnh đó, thị phần của công ty cũng đã tăng lên một cách đáng kể,mỗi năm tăng 27%.Một loạt các công ty hàng đầu thuộc các ngành khác nhau từ dịchvụ tài chính đến chuyển giao công nghệ cao cũng đã tương đối thànhcông trong việc thực hiện 6 Sigma như: Federal Express, Johnson&11Johnson, Sony, Toshiba, Dupont, Asea Brown Boveri, Black&Decker,Bombardier, Dow Chemical, Navistar, Polaroid, SeagateTechnologies, Siebe Appliance Controls hay như Kodak với cáckhoản tiết kiệm tính đến trước năm 2000 là 85 tỷ đô la và rất nhiềucông ty khác nữa.Mỗi công ty thực hiện 6 Sigma đều có những cải tiến khác nhauvà thu được nhiều lợi ích cho cả khách hàng và các cổ đông. Các kinhnghiệm này được đúc kết lại như sau:- Đẩy nhanh tốc độ từ khâu thiết kế, sản xuất đến giao hàngCông ty sản xuất các sản phẩm viễn thông đã sử dụng mô hìnhcác công nghệ 6 Sigma để có thể thiết kế và sản xuất linh hoạt hơn vànhanh hơn. Tại nhà máy, một số sản phẩm chuyên dụng được sản xuấttrên một dây chuyền duy nhất, do việc các khách hàng khác nhau cónhững yêu cầu rất khác nhau về sản phẩm, nên vấn đề đảm bảo sảnxuất liên tục, đồng bộ trở nên rất quan trọng. Các công việc xác địnhnhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm, gia công, kiểm tra phải đượctiến hành đồng thời để giảm thời gian sản xuất.- Tăng tốc độ giao dịch với khách hàngKhách hàng của công ty dịch vụ viễn thông ABC luôn gặp phảikhó khăn trong quá trình giao dịch. Các khách hàng của công ty cảmthấy không hài lòng với việc tiếp nhận các yêu cầu khách hàng củacông ty. Mọi yêu cầu dù là nhỏ nhất thực hiện trong vài phút đến cáchợp đồng dài hạn đều phải thông qua rất nhiều cấp có thẩm quyềnxem xét trước khi phê duyệt. Quá trình này không những không thoảmãn khách hàng mà còn lãng phí tiền bạc và nguồn lực của công ty.Nhóm 6 Sigma đã đo lường và phân tích vấn đề này. Trong khimục đích của các giải pháp được xác định để đạt được mục tiêu là “độtin cậy và sự chính xác” trong cách thức tiến hành công việc, nhóm 6Sigma đã phân tích các dữ liệu trong quá khứ để nắm được qui luật và12yêu cầu của khách hàng. Sau 6 tháng thực hiện theo quá trình đã đượcsắp xếp tổ chức hợp lý và tiết kiệm được 1 triệu đôla nếu tính theo sốgiờ tiết kiệm được.- Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng ngày càng giảmMột trung tâm tín dụng tài chính đã tổ chức nhóm 6 Sigma để tiếpcận việc phân tích và cải tiến hoạt động giải đáp thắc mắc của kháchhàng. Các hoạt động này tập trung với 2 mục đích chủ yếu sau:(1) giảm thời gian trả lời câu hỏi của khách hàng(2) tăng tỷ lệ các vấn đề và câu hỏi của khách hàng được giải quyết.Nhóm 6 Sigma đưa ra giải pháp “tập trung hoá và đơn giản hoá”cho hệ thống trả lời tự động làm giảm thời gian trả lời trung bình từ 54giây xuống còn 14 giây.- Tăng khả năng cạnh tranh nhờ giảm thiểu các chi phí sản xuấtTrong một công ty sản xuất các thiết bị hàng không, nhóm hậucần và cung ứng tìm cách cắt giảm các chi phí và thời gian lắp rápcác thiết bị dự phòng trong dịch vụ của họ tới khách hàng. Yếu tố chiphí lớn nhất là chi phí đóng gói các linh kiện thiết bị. Các linh kiệnlớn không được đóng gói được vận chuyển từ nhà máy đặt lên cácgiá đỡ trong kho, sau đó lại được dỡ ra, đóng gói và vận chuyển tớikhách hàng.Để tập trung vào việc thiết kế quá trình dựa trên các nhu cầu củakhách hàng và các hoạt động gia tăng giá trị, hoạt động của khâu baogói linh kiện được chuyển từ tổng kho về nhà máy. Chi phí bao góitiết kiệm mỗi năm là 500 nghìn đô-la. Sự thay đổi này cũng đã gópphần quan trọng trong việc cải tiến giao hàng đúng thời hạn với mộtbước nhảy vọt từ dưới 80% lên đến 95% trong vòng 3 năm.131.2CÁC LỢI ÍCH TỪ 6 SIGMATừ thực tiễn áp dụng 6 Sigma tại các công ty hàng đầu từMotorola, GE, Honeywell đến Citigroup, Starwood Hotels, DuPont,Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford... có thểrút ra một số lợi ích mà 6 Sigma có thể đem lại cho công ty như sau:Trước hết, 6 Sigma giúp giảm chi phí sản xuất. Với tỷ lệ khuyếttật giảm đáng kể, doanh nghiệp có thể loại bỏ những lãng phí vềnguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quanđến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vịsản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận.Thứ hai, 6 Sigma giúp giảm chi phí quản lý. Khi tỷ lệ khuyết tậtgiảm và sẽ không còn tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp sẽ dànhđược thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.Thứ ba, 6 Sigma góp phần làm gia tăng sự hài lòng của kháchhàng. Thông qua việc giảm đáng kể tỷ lệ lỗi từ công cụ 6 Sigma,doanh nghiệp sẽ luôn cung cấp đến khách hàng những sản phẩm tốtnhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng nơi họ.Thứ tư, 6 Sgima làm giảm thời gian chu kỳ. Càng mất nhiều thờigian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuấtthì chi phí sản xuất càng cao. Tuy nhiên, với 6 Sigma, có ít vấn đề nảysinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình luôn đượchoàn tất nhanh hơn, vì vậy, chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhâncông trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn.Thứ năm, 6 Sigma giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn. Mộtvấn đề thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất là tỷ lệ giao hàngtrễ rất cao. Những dao động bất ổn sinh ra vấn đề này có thể được loạitrừ trong 6 Sigma. Do vậy, 6 Sigma được vận dụng để giúp đảm bảoviệc giao hàng đúng hẹn và đều đặn.14Thứ sáu, 6 Sigma giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dànghơn. Một công ty với sự quan tâm cao về cải tiến quá trình và loại trừcác nguồn gốc gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn vềnhững tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề khi triển khai những dự ánmở rộng quy mô sản xuất. Vì vậy, các vấn đề ít có khả năng xảy ra khicông ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóngđược giải quyết.Thứ bảy, 6 Sigma góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trongvăn hóa công ty. 6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người khôngkém ưu thế của nó về mặt kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằngcách nào để họ giải quyết những vấn đề khó khăn. Nhưng khi họ đượctrang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúngđối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thựchiện thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dànghơn. Vì vậy, với 6 Sigma, văn hóa tổ chức của công ty chuyển sanghình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một tháiđộ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên.151.3KHÁI NIỆM CƠ BẢN 6 SIGMA1.3.1. Khái niệm 6 Sigma6 Sigma được Bob Galvin, Giám đốc điều hành hãng Motorolađịnh nghĩa: “6 Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việcthực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyêntắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố cóảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập trung vào việc làm thếnào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗihay khuyết tật”.“Ý tưởng cơ bản đằng sau 6 Sigma là nếu bạn có thể đo lườngbao nhiêu “khuyết tật” bạn có trong một quá trình, bạn có thể chỉ ragiải pháp để loại bỏ chúng một cách có hệ thống và kết quả là tiến tớigần như là “không khuyết tật.” - GE Six SigmaHiệp hội Chất lượng Mỹ (AQC) định nghĩa “6 Sigma là một hệthống linh hoạt và toàn diện để thực hiện, duy trì và tối đa hóa sựthành công trong kinh doanh. 6 Sigma là hệ thống được tiến hành bởisự hiểu biết kỹ lưỡng về các nhu cầu của khách hàng, sử dụng các cơsở lập luận, số liệu, các phân tích thống kê và chú trọng vào quản lý,cải tiến, thiết kế lại các quá trình kinh doanh”.Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) định nghĩa, “6 Sigma làmột phương pháp tiếp cận cải tiến hoạt động kinh doanh dựa trênthống kê nhằm tìm kiếm và loại bỏ các khuyết tật và nguyên nhân củachúng từ các quá trình của một tổ chức, tập trung vào kết quả đầu raquan trọng cho khách hàng”.1.3.2. Sigma, độ lệch chuẩn và loại trừ sự biến độngNhư đã nói ở trên, chữ “sigma” trong bảng thứ tự alphabet -  - làmột ký hiệu sử dụng trong kỹ thuật thống kê để chỉ “độ lệch chuẩn”của một tập hợp. Độ lệch chuẩn cho biết “sự biến động” của một hoạtđộng hoặc quá trình hay sản phẩm. Trong cuộc sống của chúng ta có16rất nhiều ví dụ về sự biến động. Tâm trạng của chúng ta khi ra khỏinhà vào mỗi buổi sáng đều khác nhau, ly cà phê chúng ta uốnghàng ngày có độ ngọt, nhạt khác nhau. Hoặc nếu ta mua ba cái áosơ mi cùng một cỡ 39, nhưng khi đem mặc thử thì có một chiếc hơibó một chút. Đấy là những ví dụ cụ thể về sự biến động đang xảy ratrong cuộc sống của chúng ta, sự biến động là một phần tất nhiêncủa cuộc sống.Trong kinh doanh, khái niệm “sự biến động” xảy ra rất phổ biến.Chất lượng sản phẩm hôm nay khác với hôm qua. Doanh số bán hàngtừng ngày cũng luôn khác nhau. Tuy nhiên các yêu cầu của kháchhàng lại cụ thể, rõ ràng với rất ít “sự biến động”. Ví dụ: yêu cầu giacông ống nhựa với kích thước 50mm+/-0,2, giao hàng vào lúc 9h sángngày 1 tháng 8, tỷ lệ sản phẩm loại B không được vượt quá 2%. Điềuđó dẫn đến một yêu cầu đối với nhà sản xuất là phải làm sao kiểm soátchặt chẽ được chất lượng sản phẩm, giá cả, thời hạn giao hàng. Tiêuchí đầu tiên đối với các nhà sản xuất là phải duy trì được chất lượngsản phẩm ổn định. Để đánh giá thực trạng chất lượng hay hoạt độngnói chung, các nhà quản lý thường hay sử dụng khái niệm “giá trịtrung bình”, ví dụ như chi phí sản xuất trung bình, thời gian chu kỳtrung bình, thời gian giao hàng trung bình, sản lượng trung bình theotháng, quí... Song trên thực tế, các giá trị trung bình chưa thể phản ánhhết thực tế hoạt động. Chúng ta còn phải xem xét các sai lệch quanhgiá trị trung bình đó. Chẳng hạn như với yêu cầu của khách hàng làthời gian giao hàng là 6 ngày kể từ khi đặt hàng, trong thực tế công tyđã đạt được giá trị trung bình là 5,8 ngày, tức là thời gian trung bìnhgiao hàng cho khách là 5,8 ngày kể từ khi có hợp đồng. Thoạt nhìn,chúng ta sẽ nghĩ rằng, công ty đã thành công trong việc giao hàng, vìrõ ràng 5,8 ngày nhỏ hơn 6 ngày theo yêu cầu của khách hàng. Nhưngnếu phân tích sang số liệu về sự dao động, ta tính được mức dao độnglà 8 ngày. Tức là thời gian giao hàng đạt được là 5,8+/-0,8. Rõ ràng ởđây vấn đề đã thay đổi. Nếu thời gian giao hàng ở mức +0,8 thì thờigian là sẽ 6,6 ngày, công ty đã quá chậm so với yêu cầu của kháchhàng và nếu cứ tiếp tục như vậy thì họ sẽ chuyển sang mua của người17khác. Còn nếu giao hàng trong vòng 5 ngày thì chắc sẽ đáp ứng đượcyêu cầu của khách hàng nhưng lại cần xét tới chi phí, ví dụ chi phí cóthể tăng nếu thời gian giao hàng càng ngắn. Giải pháp ở đây là hãy cốgắng đạt đến mức thời hạn giao hàng là 6+/-0, tức là giảm thiểu cácsai lệch quanh giá trị trung bình. Điều đó sẽ giúp đáp ứng yêu cầu củakhách hàng đồng thời tiết kiệm được chi phí sản xuất.6 Sigma là nhận dạng và loại trừ các biến động trong quá trình,giúp làm việc hay sản xuất chính xác trong phạm vi các giới hạn đượcxác định bởi yêu cầu của khách hàng.Hình 1.1: Minh họa ý nghĩa của giá trị trung bình, độ lệch chuẩn18Trở lại ví dụ trên, khi minh họa bằng biểu đồ có thể nhận thấy,khi đạt tới độ chính xác và tập trung, toàn bộ đường phân bố thời gianđã nằm gọn trong giới hạn kỹ thuật trên (USL) và giới hạn kỹ thuậtdưới (LSL) và gần như không có cơ hội để cho có lần nào đó thời giangiao hàng nằm ngoài yêu cầu. Đó chính là 6 Sigma. Bằng việc giảmthiểu các biến động xấu tới quá trình chúng ta sẽ có một quá trình tốiưu vừa đáp ứng được yêu cầu khách hàng đặt ra vừa tiết kiệm chi phítrong công ty.5101520253035404551015202530354045Hình 1.2: Độ chính xác cao, độ dao động ít tạo ra mức sigma lớn1.3.3. Mối liên quan yêu cầu của khách hàng, khuyết tật vàmức Sigma là độ lệch chuẩn, nhưng 6 Sigma lại là một thuật ngữ nhằm môtả hiệu quả giảm độ lệch chuẩn của quá trình (hoặc thu hẹp phạm vi19dao động) nhằm đảm bảo tất cả các kết quả đầu ra đều nằm trong giớihạn kỹ thuật cho phép của khách hàng.Điều căn bản đầu tiên đối với 6 Sigma là làm rõ những gì kháchhàng muốn để chuyển thành các yêu cầu rõ ràng. Trong ngôn ngữ của6 Sigma, các yêu cầu này được gọi là “CTQs - Critical to Quality”(các đặc tính quan trọng về chất lượng). (Chúng ta cũng có thể gọi là“các kết quả quan trọng, hoặc Ys (đầu ra mong muốn) của quá trìnhhoặc “các giới hạn quy định kỹ thuật”).Khuyết tật (Defects) là bất cứ trường hợp nào mà sản phẩm hoặcquá trình không đáp ứng dù một yêu cầu nào của khách hàng. Sốkhuyết tật (Defects) là tập hợp các khuyết tật xảy ra trong toàn bộquá trình.Mức Sigma càng cao thì mức độ dao động càng giảm, quá trìnhcàng ổn định.Mức sigma dùng để chỉ số khuyết tật xảy ra trên một triệu cơ hội(DPMO - Defects Per Million Opportunities). Mục đích của 6 Sigmalà hướng tới sản phẩm không có khuyết tật. Nếu đạt tới mức 6 Sigma,tức là chỉ 3,4 khuyết tật có thể xảy ra trên một triệu cơ hội xảy rakhuyết tật.Các dữ liệu đầu vào dùng cho việc tính mức Sigma:- Kết quả hoạt động của công việc hay quá trình thông qua chấtlượng sản phẩm (thành phẩm và bán thành phẩm): Một giá trị tiêubiểu mà chúng ta thường tính là số khuyết tật (Defect) của quá trình.Đó là tập hợp các khuyết tật xảy ra trong toàn bộ quá trình từ đầu đếncuối, bao gồm các sản phẩm hư hỏng, phế liệu, phế phẩm hỏng, sảnphẩm do khách hàng trả lại.- Độ phức tạp của quá trình: được đánh giá qua số cơ hội màquá trình (kinh doanh và sản xuất) có thể gây ra các điểm khôngphù hợp (các sản phẩm không đạt yêu cầu) với từng yêu cầu cụ thểcủa khách hàng.20Mức sigma sẽ được xác định dựa trên số khuyết tật xảy ra trênmột triệu cơ hội, gọi tắt là DPMO (Defect Per Million Opportunity):(Số khuyết tật x 1.000.000)DPMO =Số cơ hội xảy ra khuyết tậtMột ví dụ về cách tính mức sigma trong dịch vụ:Trong khi xử lý 250 đơn hàng, Phòng Kinh doanh có 52 lỗi (bịkhách hàng khiếu nại), số cơ hội (theo lý thuyết) có thể mắc lỗi khi xửlý một đơn hàng là 4. Vậy:52 lỗi x 1.000.000DPMO =250 đơn hàng x 4 cơ hội (vấn đề)DPMO = 52.000. Tra bảng quy đổi DPMO và mức sigma (phụlục 1 ) ta sẽ được giá trị mức sigma xấp xỉ 3,1.Ví dụ cách tính mức sigma trong sản xuất:Tại phân xưởng sản xuất lắp ráp Ti vi, Bộ phận Kiểm tra pháthiện 99 lỗi trong số 750 Ti vi được sản xuất. Khả năng (cơ hội) có thểmắc lỗi khi sản xuất 1 Ti vi là 150 (theo lý thuyết)99 lỗi x 1.000.000DPMO =750 TV x 150 cơ hội (vấn đề)DPMO = 460, tra bảng (phụ lục 1) ta sẽ được giá trị Sigma xấp xỉlà 4,8.Để tính được chính xác mức sigma của một quá trình, chúng tacần xem xét tổng hợp tất cả các bước trong quá trình đó: sơ đồ quátrình, đặc tính chất lượng sản phẩm, các cơ hội tạo ra các sản phẩmkhuyết tật căn cứ vào yêu cầu của khách hàng...Ví dụ dưới đây mô tả cách thức tính toán DPMO đối với mộtquá trình:21Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4Số cơ hội xảy ra khuyết tật11957Số khuyết tật455796125Với dữ liệu trên ta có:1. Số sản phẩm (Unit) = 1002. Số khuyết tật: 3233. Số cơ hội: 324. Hệ số DPMO: (323 x 1.000.000)/( 100 x 32) = 100.9375. Với DPMO là 100.937 mức sigma sẽ là xấp xỉ 2,8.Như vậy, chúng ta thấy rằng mức Sigma tỷ lệ nghịch với sốkhuyết tật. Quá trình càng ít khuyết tật thì mức Sigma càng cao vàngược lại.1.3.4. Ý nghĩa đo lường mức SigmaMục đích của 6 Sigma là nâng cao chất lượng của quá trình cho rathành phẩm bằng cách nhận diện và loại bỏ những nguyên nhân gâylỗi, khuyết tật và giảm thiểu tối đa sự dao động trong sản xuất và hoạtđộng kinh doanh. Đây là hệ thống các phương pháp quản lý chấtlượng, bao gồm các phương pháp thống kê, và tạo ra một nền tảngkiến thức đặc biệt cho những người quản lý trong tổ chức. Mỗi dự áncủa một tổ chức áp dụng 6 Sigma theo các bước xác định và phải địnhlượng ra được các mục tiêu, ví dụ: giảm thời gian sản xuất, mức độthỏa mãn của khách hàng, giảm chất thải gây ô nhiễm môi trường,giảm chi phí sản xuất và / hoặc nâng mức lợi nhuận.Mức sigma đo năng lực quá trìnhNhư đã đề cập ở phần trước, mức sigma cho ta thấy được nănglực quá trình. Mức sigma càng cao thì số khuyết tật càng ít, điều đótương đương với chi phí sản xuất càng thấp và lợi nhuận càng cao.Dưới đây là bảng chuyển đổi so sánh giữa mức sigma và hiệu suấthoạt động của quá trình.22Bảng 1.1: Bảng chuyển đổi hiệu suất hoạt động của quá trình,DPMO và mức sigma đã được đơn giản hóaTỷ lệ đạt của quá trìnhDPMOMức Sigma30,9%691.5001.069,2%308.5002.093,3%66.8003.099,4%6.2004.099,98%2305.099,9997%3,46.0-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6Hình 1.3: Mức sigma và hiệu suất của quá trìnhTheo hình trên, chúng ta thấy nếu mức sigma càng cao thì khảnăng sản phẩm nằm ngoài giới hạn kỹ thuật (tức là các yêu cầu củakhách hàng) càng thấp.Khi tính mức sigma, sẽ cho thấy các ý nghĩa sau:1. Bắt đầu từ khách hàng. Khi xác định mức sigma, bước đầu23tiên là cần làm rõ các yêu cầu của khách hàng và chuyển được các yêucầu này thành quy định chất lượng cụ thể. Hệ thống Sigma giúp côngty thiết lập hệ thống đo lường quá trình xác định và thực hiện các yêucầu của khách hàng.2. Công ty có một hệ thống đo lường giám sát nhất quán. Vớiviệc tập trung vào các khuyết tật và các cơ hội xảy ra khuyết tật, đolường mức sigma có thể được sử dụng để đo lường và so sánh sự khácnhau giữa các quá trình trong toàn bộ công ty - hoặc giữa các công tyvới nhau. Một khi công ty đã xác định được các yêu cầu của kháchhàng một cách rõ ràng, công ty có thể xác định định nghĩa “khuyếttật” và đo lường được gần như toàn bộ hoạt động hay quá trình kinhdoanh. Dưới đây là một vài ví dụ về khuyết tật:- Lỗi ấn loát văn bản;- Thời gian giữ cuộc gọi quá lâu ở trung tâm chăm sóc khách hàng;- Giao hàng chậm;- Các chuyến vận chuyển không hoàn thành;- Sự sai lỗi về nguyên liệu;- Sự ngừng máy vì thiếu năng lượng;- Sự sai lỗi về hệ thống;- Thiếu các linh kiện thay thế;- Các sửa chữa sau khi bán hàng;- Thêm chi phí vì kết quả kiểm tra thiếu nhất quán.3. Liên kết tất cả các hoạt động cơ sở theo một mục tiêu lớn. 6Sigma hướng toàn bộ công ty tập trung vào việc thực hiện mục tiêucuối cùng là đạt được mức độ chất lượng với chỉ số DPMO là99,9997%. Tiếp cận biện pháp đo lường 6 Sigma - tức là công ty đầutư và nỗ lực trong việc tạo ra một “ngôn ngữ đo lường” chung trongtoàn bộ các hoạt động của công ty.Để làm sáng tỏ khái niệm và ý nghĩa của mức sigma, chúng tatham khảo ví dụ về một cửa hàng giao bánh Pizza:24Một khách hàng lớn của cửa hàng đòi hỏi phải giao bánh cònnóng tại địa điểm của khách hàng vào lúc 12 giờ, được phép dao độngtrong khoảng từ 11 giờ 45 phút tới 12 giờ 15 phút. Nếu cửa hàng giaohàng sớm hơn khoảng thời gian này thì sẽ phải chờ đợi vì không có aitiếp nhận và vì quá sớm nên bánh sẽ bị nguội và ngược lại, nếu giaosau thời gian này thì cũng quá giờ ăn của khách nên cả hai trường hợp,sớm và muộn đều bị giảm giá 50%. Như vậy có thể nói, nếu cửa hànggiao hàng ngoài khoảng thời gian cho phép 11 giờ 45 phút đến 12 giờ15 phút thì đều coi là lỗi giao hàng.Giả sử cửa hàng đạt hiệu suất 70% tức là cứ 100 đợt giao hàng sẽcó 70 lần đạt yêu cầu, tương ứng với quá trình giao hàng đạt 2 sigma.Nếu hiệu suất là 93%, quá trình giao hàng ở mức 3 sigma. Nếu cốgắng có nhiều cải tiến bố trí hợp lý hóa nhân lực và phương tiện vậnchuyển và đạt hiệu suất tới 99,4% thì quá trình giao hàng ở mức 4sigma. Nếu cửa hàng muốn đạt mức độ là 6 sigma, cửa hàng phải đạthiệu suất là 99,9997%.Trong giới hạn từ 11:45 đến 12:15, Trong giới hạn từ 11:45 đến 12:15,quá trình đạt mức 2 sigmaquá trình đạt mức 4 sigmaHình 1.4: Sơ đồ mô tả so sánh quá trình kinh doanhở hai cấp độ SigmaỞ đây, mức sigma chỉ có ý nghĩa nếu tính theo một yêu cầu cụ thểcủa khách hàng. Giả sử cửa hàng đang làm rất tốt ở mức độ 6 Sigma25

Tài liệu liên quan

Một số kiến thức sơ lược về nhạc cụ và thuật ngữ trong classical
- 6
- 821
- 4
Đánh giá sơ lược về tiềm năng phát triển thị trường vận tải hàng hoá và hành khách
- 39
- 984
- 4
Câu hỏi kiểm tra kiến thức tổng hợp số 14
- 3
- 1
- 24
Tài liệu BÀI 8: SƠ LƯỢC VỀ MĨ THUẬT THỜI LÝ
- 10
- 2
- 4
Tài liệu Sơ lược về lý thuyết quyền sở hữu pdf
- 4
- 778
- 2
Tài liệu CÁC KIẾN THỨC SƠ LƯỢC VỀ PHONG THUỶ TRONG KINH DOANH ppt
- 18
- 820
- 0
Tài liệu BÁO CÁO TỔNG HỢP:ĐẶC ĐIỂM VỀ TỔ CHỨC KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VĨNH HƯNG pdf
- 39
- 528
- 0
Tài liệu Sơ lược về mô hình Porter’s Five Forces (tiếp theo và hết) pdf
- 9
- 635
- 1
Tài liệu Câu hỏi kiểm tra kiến thức tổng hợp số 2 ppt
- 3
- 1
- 23
Tài liệu Câu hỏi kiểm tra kiến thức tổng hợp số 5 pptx
- 4
- 1
- 17