Bài 4: Chiến Lược Cấp Kinh Doanh - Tài Liệu Text - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.pdf) (20 trang)

Trang chủ

Cao đẳng - Đại học

Chuyên ngành kinh tế

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (419.94 KB, 20 trang )

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhBÀI 4: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANHNội dung Khái niệm, vai trò và các tiêu chí phânđoạn chiến lược. Sự khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn:phân đoạn chiến lược và phân đoạnthị trường. Khái niệm, phân loại, các ưu và nhượcđiểm, trường hợp triển khai loại hìnhchiến lược cạnh tranh tổng quát: chiếnlược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khácbiệt hóa và chiến lược tập trung.Mục tiêu Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh doanh chiếnlược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến. Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường nhằm xácđịnh các đoạn thị trường mục tiêu. Hoạch định các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lượckhác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty.Hướng dẫn họcHọc viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến phân đoạn marketing, các tiêu thức sửdụng trong phân đoạn thị trường của doanh nghiệp, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến lợi thếcạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, ... trong các tài liệu tham khảo sau đây: Michael E. Porter(2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ; các thông tin liên quan trên InternetThời lượng học 9 tiếtv1.059Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhTÍNH HUỐNG DẪN NHẬPTình huống: Chiến lược cạnh tranh của Dell trong ngành kinh doanh máy tínhMichael Dell khởi nghiệp bằng việc mở một công ty kinh doanh máy tính nhỏ. Trong vòng chưađầy 20 năm, Dell đã trở thành một công ty có mức doanh thu hàng năm tới hơn 31 tỷ USD và mởrộng mạng lưới phân phối trên toàn cầu. Đâu là những nhân tố cạnh tranh của Dell khi so sánh vớicác đối thủ truyền thống trong ngành có quy mô lớn như IBM, HP, Compaq?Năm 2008, doanh thu từ bán hàng trực tuyến đạt trung bình 40triệu USD/ngày, doanh số này chiếm tới gần một nửa trong tổngdoanh thu có được từ tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty.Mô hình phân phối trực tuyến đã đem lại cho Dell nhiều lợi thếcạnh tranh, đặc biệt, giảm chi phí của quá trình thương mại hóa sảnphẩm. Hình thức phân phối trực tuyến này loại bỏ các trung gianphân phối (nhà bán buôn, nhà bán lẻ) và cho phép Dell có thể kiểmsoát hoàn toàn mức tồn kho và chi phí phân phối. Cụ thể, thời gian lưu kho của Dell là từ 7 đến 13ngày so với 60 đến 100 ngày của các đối thủ.Dell còn được biết đến là một công ty có dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Mặc dù hàng ngàyDell phải tiếp cận với trên 10.000 khách hàng từ các tổ chức, các đại diện của chính phủ, cácviện y tế và giáo dục, các doanh nghiệp nhỏ và cả những người tiêu dùng là cá nhân. Dữ liệukhách hàng khổng lồ của Dell hỗ trợ rất nhiều cho những chương trình truyền thông marketingvà dịch vụ khách hàng. Khi khách hàng gọi điện hay gửi thư điện tử đến cho Dell để tư vấn vềcác vấn đề kỹ thuật, công nghệ... Công ty sẽ tập trung cung cấp cho khách hàng những giảipháp trong thời gian sớm nhất.Tập trung vào các sản phẩm máy tính cá nhân, Dell đã tận dụng Internet cho việc cá biệt hóanhu cầu của khách hàng bằng việc cho phép khách hàng lựa chọn và xây dựng cấu hình máytính của riêng mình. Dell còn đưa ra danh sách những sản phẩm bổ sung cho sản phẩm chínhvà để cho thị trường tự quyết định về tầm quan trọng của những thành phần này. Dựa vào đóphân tích xem khách hàng thường đặt hàng sản phẩm nào và sử dụng những thông tin có đượcnày để làm tiền đề cho việc phát triển liên tục các sản phẩm mới.Cuối cùng, Dell có một chuỗi cung ứng hợp tác chặt chẽ và linh hoạt. Các nhà cung ứng củacông ty có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà quản lý của Dell trong hoạt động kinh doanh đểcó thể giữ chi phí R&D luôn ở mức thấp, và giữ cho sản phẩm được cung ứng đúng theo yêucầu của khách hàng. Dell có cách quản lý cung và cầu hợp lý đến mức làm cho cả những nhàcung cấp của Dell lẫn khách hàng đều rất hài lòng.Câu hỏiDell đã thành công trong ngành kinh doanh máy tính cá nhân nhờ các yếu tố cạnh tranh nào?v1.060Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh4.1.Phân đoạn chiến lượcNội dung của bài 4 liên quan chủ yếu đến một câu hỏi chiến lược mà bất kỳ doanhnghiệp nào cũng phải trả lời: chúng ta sẽ lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào để đạtđược lợi thế cạnh tranh bền vững cho các SBU của mình? Ví dụ, đối mặt với sự cạnhtranh gay gắt của các hãng hàng không giá rẻ như Jetstar, các công ty hàng khôngtruyền thống như Vietnam Airlines sẽ triển khai chiến lược cạnh tranh bằng cách giảmgiá vé hay lựa chọn duy trì và tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ "khác biệthóa" cho khách hàng?Để tiếp cận nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cầnphải tiến hành phân đoạn chiến lược các hoạt động kinh doanh để xác lập SBU. Trongthực tế, đa số các doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sản phẩm, do đócông ty có thể cấu thành từ nhiều SBU hoặc nhiều nhóm SBU khác nhau.Các SBU này hoạt động trên những thị trường khác nhau và có những khách hàng khácnhau, cũng như cần có sự phân bổ các nguồn lực và năng lực khác nhau của tổ chức.4.1.1.Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trườngĐơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một hoạt độngkinh doanh mà tại đó các nguồn lực của doanh nghiệpcó thể được huy động và phân bổ một cách độc lập vàđồng thời đòi hỏi cùng những nhân tố thành công chủchốt (KFS).Kỹ thuật để tiến hành xác định các SBU trong mộtdoanh nghiệp được gọi là "Phân đoạn chiến lược". Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mànhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp như mộtchủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệpthành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các chiếnlược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanhnghiệp về phạm vi thị trường - sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũngnhư phương thức cạnh tranh khác nhau.Trong một doanh nghiệp luôn luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương đốiđộc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác. Vì vậy, việc thiếtlập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến vai trò củacác đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp. Ví dụ, hãy xem xét các dòng sản phẩm của Lexus - dòng sản phẩm cao cấpvà các dòng sản phẩm đại chúng mang thương hiệu Toyota. Việc phân chia các hoạt độngkinh doanh thành các đơn vị như trên cho phép Toyota xác định được mức độ độc lập vàphụ thuộc về mặt nguồn lực giữa 2 đơn vị kinh doanh này, từ đó hoạch định được mục tiêuvà loại hình chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh.Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay nhầmlẫn giữa "phân đoạn chiến lược" với một loại phân đoạn phổ biến khác là hay phânđoạn thị trường".v1.061Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý "Các thị trường rất hiếmkhi đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với nhữngnhu cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau". Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phânđoạn theo các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tốiưu hoá các nỗ lực marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình. Cónghĩa là làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp thích nghi được với ngườitiêu dùng. Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lậpcác tập hợp hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp cụ thể giữacác yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ.Ví dụ: Hãy xem xét việc vận dụng 2 công cụ phân đoạn chiến lược và phân đoạn thịtrường trong trường hợp nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới hiện nay Toyota:Nếu tiến hành phân đoạn chiến lược, Toyota có thể được phân chia thành các SBU căncứ vào phạm vi phân khúc khách hàng như: dòng xe gia đình, dòng xe đa dụng SUV,dòng xe thể thao, dòng xe cao cấp (Lexus), ...Nếu tiến hành phân đoạn thị trường thì mỗi SBU trên lại có thể được phân chia thànhnhiều phân đoạn thị trường, ví dụ nếu căn cứ vào: dung tích xilanh nhỏ, vừa và lớn; xe2 chỗ, xe 4 chỗ; chạy xăng hay diesel; … Từ đó các hoạt động xúc tiến bán và mộtcách tổng quát là tập hợp nỗ lực marketing sẽ được làm tương thích với mỗi một mụctiêu khách hàng và với mỗi một sản phẩm.Có thể phân biệt chi tiết một số khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiếnlược và phân đoạn thị trường như trong bảng 4.1 dưới đây.Bảng 4.1: Phân đoạn thị trường và Phân đoạn chiến lượcPhân đoạn thị trườngPhân đoạn chiến lược Liên quan đến 1 lĩnh vực/1 hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp. Liên quan đến các hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp. Phân chia khách hàng thành các nhómcó cùng chung đặc điểm tương đồngvề: nhu cầu, sở thích, hành vi và tậptính mua hàng. Phân chia các hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp thành các nhóm đồng nhất về: Cho phép thích nghi các sản phẩm vớinhu cầu cụ thể của khách hàng, lựachọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lậpmarketing - hỗn hợp. Dẫn đến những thay đổi ở tầm ngắnvà trung hạn.oCông nghệ.oThị trường.oĐối thủ cạnh tranh. Cho phép phát hiện:oCác cơ hội phát triển và mua lại/sáp nhậpnhững hoạt động kinh doanh mới.oCác yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ nhữnghoạt động kinh doanh không hiệu quảhiện nay.oNhận dạng và tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Dẫn đến những thay đổi ở tầm trung và dài hạn.CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG BẰNGCÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ HIỆN NAY CỦA DOANH NGHIỆP.v1.062Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh4.1.2.Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược phổ biếnPhân đoạn chiến lược là một kỹ thuật khó, thiên về khả năng tư duy hơn là tác nghiệp. Cónhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ cuốn sách này chúng tôigiới thiệu một phương pháp phổ biến, dựa trên nguyên lý: việc xác lập 2 hoạt độngkinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản phẩm) sẽ thuộc vềcùng một SBU nếu 2 hoạt động này cùng sở hữu 2 nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): cáctiêu chí bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các hoạt động kinh doanh cùng chia sẻcác tiêu chí này thuộc cùng một đơn vị kinh doanh.4.1.2.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp Khách hàng: doanh nghiệp có thể phân biệt giữa khách hàng cá nhân hay kháchhàng tổ chức, khách hàng dân sự hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhànước và trong khách hàng là doanh nghiệp lại có thể phân chia theo số lượng nhânviên. Các hoạt động kinh doanh cùng thuộc một SBU phải cùng đáp ứng một tậpkhách hàng mục tiêu. Thị trường tối ưu: là phạm vi thị trường về mặtđịa lý mà sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp cóthể được chào bán. Trong những tập đoàn lớnhay các công ty đa quốc gia, có thể phân biệt cácSBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốcgia), khu vực (E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) vàtoàn cầu. Đối với các công ty có quy mô nhỏ, mức độ khu vực thị trường địaphương sẽ bị thu hẹp hơn nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam. Đểthuộc cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh phải cùng được triển khai trêncùng một thị trường tối ưu. Hệ thống phân phối: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng các hệ thốngphân phối khác nhau (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trựctuyến) thì sẽ không thuộc một SBU. Đối thủ cạnh tranh: để cùng thuộc một SBU các hoạt động kinh doanh phải cócùng những đối thủ cạnh tranh.4.1.2.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp Công nghệ: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng cùng một loại công nghệ thìsẽ thuộc một SBU. Năng lực: nếu 2 hoạt động kinh doanh huy động và sử dụng cùng một số năng lựccụ thể thì sẽ cùng thuộc về một SBU. Năng lực cộng sinh (synergy): các năng lực cộng sinh giữa 2 hoạt động kinh doanhcàng lớn, càng tương đồng thì khả năng cùng thuộc về một SBU càng lớn. Do đó,mỗi một SBU trong doanh nghiệp sẽ thuộc về một chuỗi giá trị hay khái niệm vềsự kết hợp của bộ ba nhân tố "thị trường/cạnh tranh/công nghệ" là đặc thù củaphân đoạn chiến lược. Một SBU có thể coi như một doanh nghiệp độc lập vớinhững nguồn lực và năng lực riêng biệt, hoạt động trên những thị trường riêng biệtvà với những nhân tố cạnh tranh (KFS) riêng biệt.v1.063Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhBảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lượcNguồn: K. Scholes & G. JohnsonKFSCùng SBUKhác SBUTương đồngKhác biệtCác tiêu chí bên ngoài: Khách hàng Giống nhau Khác nhau Thị trường tối ưu Giống nhau Khác nhau Phân phối Giống nhau Khác nhau Đối thủ Giống nhau Khác nhau Công nghệ Tương tự Khác nhau Năng lực Tương tự Khác nhau Năng lực cộng sinh Cao ThấpChuỗi giá trịChỉ một chuỗi giá trịNhiều chuỗi giá trịCác tiêu chí bên trong:4.1.3.Khó khăn của phân đoạn chiến lượcKhả năng sinh lời ban đầu không đảm bảo rằng doanh nghiệp đã tiến hành phân đoạnchiến lược chính xác. Lợi nhuận trên mức bình quân của một hoạt động kinh doanh có thểhoặc không thể công nhận sự tồn tại có giá trị của một đoạn chiến lược (SBU).Lợi nhuận không đảm bảo rằng SBU đó có thể duy trì và phát triển được lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng sự tập trung vào mộtSBU có khả năng sinh lời trên mức trung bình trong ngắn hạn có thể dẫn tới sự sụt giảmmạnh của doanh nghiệp trong tương lai. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần phải tổchức phân đoạn lại các đơn vị kinh doanh của mình.Ví dụ: Những năm đầu thập kỉ 60, Anh và Mỹ là các nhà sản xuất chủ yếu loại môtôphân khối lớn. Lúc đó Nhật chỉ sản xuất môtô có phân khối nhỏ. Giai đoạn này, cácnhà sản xuất ở cả Anh và Mỹ đều quyết định rằng “những chiếc siêu môtô” (những xemáy có dung tích máy cực lớn trên 500 phân khối) làmột đơn vị chiến lược có giá trị hơn hẳn các loại xenhỏ hơn. Bởi vậy họ đã bỏ hẳn thị phần xe máy dungtích nhỏ cho người Nhật. Giả thiết đánh giá về tầmmức của phân khúc chiến lược này là sai lầm. Trênthực tế, không có rào cản thực sự nào tách rời việcthiết kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối xe máy phânkhối lớn và xe máy phân khối nhỏ. Các doanh nghiệp nhưHonda, Yamaha đã được cho phép độc chiếm thị trườngxe máy phân khối nhỏ. Từ đó, họ đã có thể xây dựng mộtlợi thế cạnh tranh đáng kể và mở rộng chuyển giao sang tất cả các chủng loại môtô.Kinh nghiệm chỉ ra rằng nếu phân đoạn chiến lược không hợp lý sẽ dẫn đến chiếnlược thất bại, trong khi đó một phân đoạn hợp lý sẽ trở thành 1 vũ khí để thành công.Tuy nhiên, trong thực tế không có 1 phương pháp tuyệt đối chính xác để thành công.Chính vì thế quản trị chiến lược được coi như 1 nghệ thuật hơn là 1 môn khoa học.Mặc dù vậy trong mọi trường hợp phân đoạn chiến lược được coi như yếu tốv1.064Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhkhông thể thiếu để tiến hành quản lý tập hợp các hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào làphải tự mình trả lời cho câu hỏi: Những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau củachúng ta là gì?4.2.Các chiến lược cạnh tranh tổng quát4.2.1.Bản chất chiến lược kinh doanhChiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu đượcphổ biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thếkỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối những năm 90 của thếkỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lược kinh doanh khác nhautùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiêncó thể khái quát một cách hiểu phổ biến: chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiếnlược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị về vị thế, được hiểu là "các côngcụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạncủa một doanh nghiệp" (Alan Rowe, 1993).Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranhtrong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác địnhhoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy chiến lượckinh doanh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với tất cả các đối thủ cạnh tranh vềmột lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) hoặc có tínhhợp tác (liên kết với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với cácđối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lượckinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phải cạnh tranhhoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể.4.2.2.Mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn sẽphụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranhbền vững hay không? Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, songmột cách khái quát có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M. Porter trong việcxác định loại hình chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: chiến lược dẫn đầu vềchi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. M. Porter gọi 3 loại hìnhchiến lược cạnh tranh này là các chiến lược tổng quát vì chúng có thể áp dụng chotất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh khác nhau. M. Porter đã lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều điểmmạnh/yếu trước các đối thủ khác nhau, nhưng tựu trung lại có 2 nguồn lợi thế cạnhtranh chủ yếu: lợi thế bằng chi phí thấp hoặc lợi thế do khác biệt hóa về sảnphẩm/dịch vụ. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạtđộng của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnhtranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader), chiến lược khác biệthóa (differentiation) và chiến lược tập trung "focus" (M. Porter, 1986). Chiến lượcv1.065Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhtập trung lại có 2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa.Các chiến lược cạnh tranh này được thể hiện trong hình 4.1 dưới đây.Nguồn lợi thế cạnh tranhChiến lược khác biệt hóaChiến lược tập trung bằng khác biệt hóaPhạm vi cạnh tranhChiến lược tập trung bằng chi phíRộngChiến lược dẫn đầu về chi phíKhác biệt hóaHẹpChi phí thấpHình 4.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quátNguồn: M.Porter 1986 Ý tưởng làm nền tảng cho khái niệm về các chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợithế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược và để đạt được lợi thế doanh nghiệpcần phải lựa chọn lợi thế nào và trong phạm vi nào? Chiến lược dẫn đầu về chi phívà khác biệt hóa tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng của ngành hoặcphân khúc ngành kinh doanh. Trong khi đó chiến lược tập trung lại hướng tới lợithế cạnh tranh trong những phân khúc hẹp của ngành kinh doanh. Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán củadoanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệtcác khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnhtranh sẽ phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanhnghiệp. Chúng ta sẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này.4.2.3.Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader Strategy)4.2.3.1. Khái niệm Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể cáchành động nhằm cung cấp các sản phẩm/dịch vụ cócác đặc tính được khách hàng chấp nhận với mức chiphí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ. Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí làhướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành.Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấpdẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp giànhđược thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trongtrường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiếnlược dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bìnhcủa ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranhmạnh mẽ. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụthuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lượcdẫn đầu về chi phí có thể đạt được các lợi thế cạnh tranh sau:v1.066Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhooMột là, doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ màvẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn.Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi sốlượng đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp.Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như E.J.Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phầnlớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóatruyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thànhcông của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩmvới giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằngcách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnhtranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Martvà Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơnnhiều.Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Targetcung cấp hoàn toàn tương đồng với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳnghạn, các mặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khácnhau như pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quầnjeans Wrangler, dầu gội Palmolive, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic, ... Vậy tạisao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàngnày mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ muađược cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đãđược xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiếnlược tổng thể của mình.4.2.3.2. Các điều kiện triển khaiChiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi các điều kiện để triển khai thành công, cụ thể là: Thị phần lớn: chiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi phải có một thị phần tương đốirộng lớn. Vì khi đó sẽ cho phép doanh nghiệp tiết kiệm trong mua hàng với sốlượng lớn, trở thành khách hàng chính đối với nhà cung ứng. Do đó, dẫn tới giatăng quyền lực lên bên bán và điều này sẽ giúp giảm phí tổn thêm một lần nữa, dotận dụng được lợi thế theo quy mô. Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo sựkhác biệt thường rất tốn kém, nếu doanh nghiệpđầu tư cho việc tạo sự khác biệt sẽ làm tăng chiphí. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nênduy trì mức chi phí sao cho mức độ khác biệtkhông thấp hơn quá nhiều so với các đối thủ tạora sự khác biệt. Thực chất, doanh nghiệp sẽ chỉđáp ứng thị trường các đặc tính khi mà kháchhàng đã thật sự cần. Ví dụ: doanh nghiệp dẫnđầu về chi phí trong ngành sản xuất ôtô chỉ bổv1.067Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhsung tính năng chống bó cứng phanh ABS khi mà họ nhận thấy khách hàngthực sự cần tính năng này. Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: vì kinh doanh trên một thị trường lớn, nênkhối lượng sản phẩm bán ra lớn vì vậy cần phải có năng lực sản xuất tươngứng để đáp ứng được điều này. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp khithực thi chiến lược này cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyềnsản xuất, nhà xưởng. Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: do mục tiêu chủ yếucủa chiến lược dẫn đầu về chi phí là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc về chi phí, chonên để có thể thi hành tốt chiến lược này cần phải có năng lực quản trị sản xuấtcũng như tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, biết khi nào thay đổi trang thiết bị,biết bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để giảm chi phí sản xuất tới mứcthấp nhất. Chính sách giá linh hoạt: do phạm vi cạnh tranhlớn, nên chính sách giá của doanh nghiệp phảilinh hoạt để thích ứng với các tác động cạnhtranh liên tục của thị trường. Dựa trên cơ sở chiphí ban đầu của mình, kết hợp với việc phân tíchđối thủ khác, doanh nghiệp phải xây dựng chomình những mức giá khác nhau tại những thờiđiểm khác nhau. Lúc này, doanh nghiệp phải chủđộng định giá và chấp nhận những lỗ lãi ban đầu để xây dựng thị phần.Ví dụ: Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart đã triển khai rất thành công chiến lược dẫnđầu về chi phí trên một thị trường rộng lớn, toàn cầu. Cửa hàng đầu tiên củaWal-Mart do Sam Walton khai trương năm 1962, bốn mươi năm sau Wal-Martđã có trên 4200 siêu thị trên toàn thế giới, lợi nhuận ròng năm 2001 đạt 6,67 tỷUSD trên doanh số là 217,8 tỷ USD. Mỗi năm trung bình Wal-Mart đầu tư 2 tỷUSD vào hệ thống máy tính và phần mềm thông tin để giữ cho việc kết nối trựctiếp luôn luôn được thông suốt giữa 4200 siêu thị, 200 trung tâm phân phối vàhơn 5000 nhà cung cấp đại điện cho hơn 85.000 doanh nghiệp sản xuất.Hệ thống đó mang tên "Cross Docking - Giao hàng chéo" và vận hành 24/24giờ và 7/7 ngày. Công dụng của Cross Docking là cung cấp thông tin thời gianthực "real time" để việc cung ứng luôn luôn kịp thời từ xe giao hàng đến thẳngcác quầy hàng của siêu thị. Với hệ thống này, các siêu thị không còn cần khochứa hàng mà các quầy hàng hết đến đâu sẽ được giao hàng ngay đến đấy.Hệ thống thông tin nối mạng của Wal-Mart còn có chức năng thứ 2 mang tên"data warehouse", cứ mỗi phút có đến 8,4 triệu thông tin về khách hàng từ 4200siêu thị được chuyển về trung tâm lưu trữ. Thông tin về khách hàng được lấytrực tiếp từ các mã vạch ở các mặt hàng khi khách trả tiền. Trên cơ sở đó, cáckhuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theosát để kịp thời điều chỉnh các chào hàng.Với Wal-Mart, tiền, hàng hóa và thông tin hòa thành những dòng lưu chuyểnkhông ngừng nối liền doanh nghiệp với thị trường và khách hàng. Trên cácdòng lưu chuyển đó, giá thành các sản phẩm của Wal-Mart luôn được giữ thấpv1.068Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhhơn tất cả các đối thủ cạnh tranh và khó có công ty nào theo kịp được sự pháttriển này.4.2.3.3. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược dẫn đầu về chi phíƯu điểm: Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu đựng tốthơn: Khi các doanh nghiệp giành giật khách hàng của nhau, bằng cách giảm giá bánsản phẩm hay dịch vụ thì rõ ràng các doanh nghiệp cóchi phí thấp sẽ chịu đựng việc này tốt hơn, do có chiphí sản xuất tốt hơn, vì vậy giá bán ra của họ sẽ thấphơn so với các đối thủ cạnh tranh. Khi cuộc chiến xảyra thì thiệt hại của nó gây ra đối với các đối thủ củadoanh nghiệp sẽ lớn hơn so với các doanh nghiệp chiphí thấp. Tuy nhiên không có doanh nghiệp nàomuốn có một cuộc chiến tranh về giá cả, vì lúc đóngười thắng cũng chịu nhiều tổn thất. Về phía kháchhàng thì lâu dài họ cũng sẽ là người chịu thiệt. Ví dụ,Coca Cola ban đầu tiến vào thị trường Việt Nam, họ đã liên tục giảm giá bán các sảnphẩm của mình, cho đến khi các hãng giải khát nước ngọt khác trong nước không thểtiếp tục cạnh tranh được nữa ... Sau khi đã giành thắng lợi trong cuộc chiến này thìCoca Cola lại bắt đầu tăng giá trở lại. Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối: vớichi phí thấp của mình, cũng như phạm vi thị trường rộng cho nên khi các nhà cungcấp và phân phối gia tăng sức ép đòi tăng giá thì các doanh nghiệp này cũng dễ dàngthương lượng hơn với các nhà cung cấp vì tỉ lệ gia tăng giá thành củasản phẩm sẽ không quá lớn so với mặt bằng chung. Tạo ra rào cản gia nhập: vì khách hàng là những người rất nhạy cảm với giá cho nênvới giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nênmột rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăntrong việc lôi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất.Hạn chế và rủi ro: Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn: khi các đối thủ đã quen dần với việcdoanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp thì họ sẽ có những điều chỉnh để cạnhtranh hiệu quả hơn theo 2 hướng:ooCải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại hơn để có thể hạ thấp dần cấutrúc chi phí.Nhắm đến một phân đoạn thị trường nhỏ hơn và triển khai chiến lược tập trungbằng chi phí hay khác biệt hoá (xem mục 4.2.4) Thay đổi về công nghệ: làm cho những đầu tư lớn hoặc những kinh nghiệm học hỏikhông còn ý nghĩa hay giá trị nữa. Khi những công nghệ mà doanh nghiệp mới đầu tưđã trở nên lạc hậu, tuy nhiên doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức nâng cấp, vì giátrị của những công nghệ trước lớn cho nên việc cắt giảm chi phí dựa vào công nghệkhông thực sự hiệu quả.v1.069Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng:vì quá tập trung chú ý đến việc kiểm soát chi phí cho nên công ty sẽ gặp nhiềukhó khăn trong việc nhận dạng được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketingcần có để thoả mãn được thị hiếu của khách hàng.Một ví dụ cổ điển cho các đe dọa đối với doanh nghiệp triển khai chiến lược dẫn đầuvề chi phí là trường hợp của công ty sản xuất xe ôtô Ford Motor Company hồi thậpniên 1920. Bằng việc giới hạn những kiểu xe và các biến thể, đầu tư các thiết bị tựđộng hoá cao độ, và kiên trì theo đuổi mục tiêu chiphí thấp bằng con đường chuyên tâm học hỏi, Ford đãđưa sự dẫn đầu về giá cả của mình đạt đến tầm mứckhông có đối thủ. Sự học hỏi ấy được tình trạng thiếunhững thay đổi về kiểu dáng trợ giúp. Tuy nhiên, khithu nhập tăng lên, nhiều khách hàng đã có một chiếcxe và đang tính đến chuyện mua một chiếc nữa thì thịtrường bắt đầu đặt nặng vào những yêu cầu về phongcách, thay đổi kiểu dáng, sự tiện nghi, và một không gian kín thay vì thoáng cho mộtchiếc xe. Khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn để có những đặc tính này.General Motor đã sẵn sàng để khai thác sự thay đổi này với đủ loại kiểu dáng. Trongthực trạng những khắc nghiệt được tạo ra bởi những khoản đầu tư khổng lồ vào việcgiảm thiểu phí tổn cho một kiểu dáng đã lỗi thời, Ford phải đối diện với những phítổn khổng lồ vì phải điều chỉnh về mặt chiến lược cạnh tranh.4.2.4.Chiến lược khác biệt hoá4.2.4.1. Khái niệmChiến lược cạnh tranh thứ hai là chiến lược khác biệthóa. Đây là chiến lược tìm kiếm cơ hội trở thành"người duy nhất" trong một ngành kinh doanh theođánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quantrọng nào đó.Chiến lược này nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc mộtvài thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ mà người muađánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thểđáp ứng nhu cầu đó.Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặchình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng, …Một cách lý tưởng, doanh nghiệp phải làm cho mình khác người ở một vài phương diện nàođó. Doanh nghiệp có thể áp đặt một mức giá cao để tương xứng với sự độc đáo này.Ngày nay, các doanh nghiệp áp dụng chiến lược tạo nên sự khác biệt. Hãy xem ngành côngnghiệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo nên sự khác biệt. Toyotanổi tiếng về chất lượng, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Priussử dụng động cơ hybrid "xăng - điện". Mini Cooper thì tuyên bố với khách hàng rằng thậtthú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tậptrung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi GM cung cấp các loại xe phù hợpv1.070Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhvới ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao,thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đếntốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển. Porsche và Ferrari đã làm được điềunày thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình.Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệpđứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành,bởi nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tácđộng của các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác vớicách của chiến lược dẫn đầu về chi phí. Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bịảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãnhiệu/ thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàngkhông đặt nặng vấn đề giá cả (giá của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơnso với mức giá trung bình trong ngành).Không thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể, nóxuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp màdoanh nghiệp tác động đến người mua. Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từtrong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể lànguồn gốc tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Hầu như mọi hoạt động tạo lập giá trịtrong chuỗi đều có thể là nguồn gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua cácnguyên phụ liệu và những yếu tố đầu vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùngvà theo đó là khác biệt hóa. Ví dụ như Heineken đặc biệt chú trọng đến chất lượng vàđộ tinh khiết của các thành phần trong bia và họ luôn sử dụng loại men rất ổn định.Một số doanh nghiệp khác lại thực hiện khác biệt hóa thông qua các hoạt động hỗ trợ.Các hoạt động phát triển công nghệ có thể đưa đến những thiết kế sản phẩm có côngdụng khác biệt, duy nhất, độc đáo.4.2.4.2. Các điều kiện triển khai Năng lực marketing và R&D mạnh: để thực hiệnđược chiến lược khác biệt hoá thì doanh nghiệp cầnphải có năng lực marketing và R&D mạnh đểnghiên cứu, phát triển và giới thiệu, truyền thông,quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú ýđến sự khác biệt đó của sản phẩm. Từ đó kích thíchnhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Hãngthang máy Otis đã làm cho sản phẩm của mình trởnên khác biệt bằng cách nghiên cứu lắp thêm cácthiết bị dự báo từ xa. Vào giờ cao điểm ở các cao ốc văn phòng, việc thực hiện cáchoạt động bảo trì hoặc sửa chữa rất bất tiện. Trước tình hình đó, Otis đã sử dụngthiết bị dự báo từ xa để lường trước những trở ngại có thể xảy ra và gửi nhân viênđến trước từ sớm để thực hiện dịch vụ bảo trì vào những giờ mà thang máy được ítngười sử dụng. Hay như Oral - B đã tạo ra khác biệt khi tung ra những bàn chảiđánh răng có tính năng (màu sắc) nhắc nhở người sử dụng biết khi nào cần thaybàn chải mới. Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: muốn giữ được sự khác biệt của sảnphẩm, cũng như không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dòngv1.071Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhsản phẩm mới thì khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phảiliên tục được phát huy, duy trì. Cứ sau vài năm Gillette lại tung ra thị trường mộtloại dao cạo râu mới. Kể từ khi giới thiệu loại dao cạo 2 lưỡi (Trac II) Gillette đãtung ra một loạt các loại dao cạo cải tiến như 2 lưỡi tự điều chỉnh (Atra), 2 lưỡichống thấm nước (Sensor), 3 lưỡi (Mach 3) và sau này là 5 lưỡi (Fusion). Lộ trìnhkhác biệt của sản phẩm của Gillette là: Cải tiến, Nâng cấp và Đổi mới.4.2.4.3. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược khác biệt hóaƯu điểm: Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh: Do các sản phẩmcủa doanh nghiệp có tính khác biệt hoá, và thu hút được một lượng lớn khách hàngtrung thành với các sản phẩm của mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặtnặng vấn đề giá cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phépdoanh nghiệp định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vàotính khác biệt của sản phẩm. Tạo ra sự trung thành của khách hàng: Chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩmcủa mình so với các đối thủ khác, cho nên các khách hàng thoả mãn với tính khácbiệt trong sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp. Tạo ra rào cản gia nhập: Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằngkhác biệt hoá sản phẩm/dịch vụ thì họ đã tạo ra cho mình được hai lợi thế đó là sựtrung thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đâychính là hai rào cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâmnhập vào thị trường.Hạn chế và rủi ro: Dễ bị đối thủ bắt chước: Theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnhtranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường. Khi Tide kết hợpvới Downy thì gần như ngay sau đó Omo cũng kết hợp với Comfort, hay dễ dàngnhận ra hơn cả là sự bắt chước lồng ghép hương bạc hà vào kem đánh răng của cáchãng kem đánh răng. Đây là một tình trạng thường xảy ra khi các ngành nghề đãphát triển ở quy mô toàn cầu. Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càngnhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện: Khi người mua trở nêntinh tế và sành sỏi hơn trong việc tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làmnên sự khác biệt của một sản phẩm không còn nhiều quan trọng và mặt bằng chấtlượng của các sản phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến hành so sánh vàsử dụng chuyển đổi giữa các mặt hàng. Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt hơnthì rõ ràng họ sẽ để ý và thử dùng nhiều hơn. Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: Sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ cạnhtranh đến nỗi khác biệt hoá ấy không đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu. Khiấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nàođó của sản phẩm đã được khác biệt hoá kia để lựa chọn những sản phẩm khác vàtiết kiệm được một khoản tiền lớn.Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược cũng có thể khaithác các cơ hội để làm sản phẩm trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc tínhv1.072Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhsản phẩm có thể như nhau, nhưng vẫn có thểtạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ.Ví dụ: Xi-măng vốn là một sản phẩm rấtthông thường, không có gì đặc biệt. Tuynhiên, công ty Cemex tại Mexico - nhà cungcấp lớn thứ hai thế giới - đã phát triển khảnăng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiếnsản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủcạnh tranh. Cemex đã có được quyền lực công nghiệp mạnh mẽ tại nhiều thịtrường vì họ đã triển khai chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công nghệcao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đốithủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, vốn luôn hoạt động theo quy trình chặtchẽ, việc giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giaohàng trễ đồng nghĩa với việc công nhân không có việc làm nhưng vẫn phải trảlương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả chomột sản phẩm bình thường, phổ thông.4.2.5.Chiến lược tập trung (Focus)4.2.5.1. Khái niệmChiến lược tổng quát thứ 3 là chiến lược tập trung, điểm khác biệt với 2 chiến lược cạnhtranh trên là chiến lược này tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên cơ sởlựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành.Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung sẽ lựachọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc vàđiều chỉnh chiến lược trong phạm vi đó mà khôngquan tâm đến các phân khúc khác.Trong khi chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệthoá nhắm vào việc đạt được mục tiêu lợi thế cạnhtranh trong phạm vi rộng thì toàn bộ chiến lược tậptrung lại xoay quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt, và từ đó mỗichính sách chức năng đều được xây dựng để nhắm đến mục tiêu ấy. Tiền đề cơ sởcủa chiến lược này là, với cách làm này, doanh nghiệp sẽ có khả năng phục vụ mụctiêu chiến lược của mình hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở mộtphạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc là doanh nghiệp đạt được sựkhác biệt hoá do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiệnđược việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai.Chiến lược tập trung có 2 loại: chiến lược tập trung vào chi phí tìm kiếm lợi thế về chiphí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắmđến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Trong phân khúc mục tiêu của doanh nghiệpphải có những người mua với nhu cầu đặc trưng hoặc quá trình sản xuất - phân phốiphải có sự khác biệt so với các phân khúc khác. Chiến lược tập trung vào chi phíkhai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệthóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúcxác định.v1.073Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh4.2.5.2. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược tập trungƯu điểm: Áp đặt mức giá cao hơn: doanh nghiệp chỉ tập trung vào thoả mãn một đoạn thịtrường, vì vậy mức độ thoả mãn của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ của doanhnghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp theo đuổi phạm vi rộnghơn. Vì vậy doanh nghiệp có thể định giá một mức giá cao hơn so với các hãng khác. Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng: khi đã tập trung vào một đoạnthị trường, doanh nghiệp có thể tập trung xây dựng được một vị thế, cũng như hệthống kênh phân phối của mình, giá, lượng vốn đầu tư. Đây là những rào cản đặt racho những đối thủ tiềm năng muốn giành giật thị trường. Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng: chiến lược tập trung luôn nhằm vàophục vụ tốt nhất 1 nhóm khách hàng, do đó luôn có lợi thế lớn khi tạo ra được sựtrung thành của nhóm khách hàng đó với các sản phẩm của mình trong phân đoạnthị trường đó. Phát triển các năng lực có thế mạnh: vì chỉ tập trung trong một thị phần giới hạn,cho nên các nguồn lực của công ty không bị phân bổ dàn trải, do vậy công ty có thểphát triển hiệu quả nhất các năng lực là thế mạnh của mình, như công nghệ, chi phí,hay sự khác biệt hoá. Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm: chiến lược tập trung cũng tạo ra được lợi thếtheo quy mô và kinh nghiệm trong đoạn thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.Rủi ro: Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng: nhữngkhác biệt về những sản phẩm hoặc dịch vụ ngườitiêu dùng mong ước giữa mục tiêu chiến lược và thịtrường sẽ thu hẹp dần về tổng thể. Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất: do chỉ tậptrung vào một đoạn thị trường cho nên toàn bộ quátrình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũngnhư doanh thu và lợi nhuận của công ty đều phụthuộc vào đoạn thị trường này. Vì vậy, khi mà sức mua của thị trường này giảm thìdoanh thu và lợi nhuận cũng sẽ giảm. Khi đó, doanh nghiệp sẽ phải một mặt kíchcầu, một mặt phải tìm cách xâm nhập vào một thị trường mới. Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên diện rộng: sự khác biệtvề phí tổn giữa các đối thủ phục vụ thị trường đại trà và doanh nghiệp tập trung vàomột nhóm người mua sẽ ngày càng lớn mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về mặtgiá cả do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp hoặc cân bằng lại sự dị biệt hoá có được dokiểu chiến lược tập trung. Cuối cùng, nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung khôngkhác biệt so với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiến lược này sẽ gặp nhiềurủi ro. Chẳng hạn, một công ty kinh doanh nước giải khát tập trung vào phân khúcnước cola, trong khi đó Coca-Cola và Pepsi có nhiều dòng sản phẩm khác nhaunhưng vẫn phục vụ tốt phân khúc nước cola và do đó vẫn giành được lợi thếcạnh tranh.v1.074Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhVí dụ: Canon thành lập năm 1935, đạt lợi nhuận ròng năm 2000 là 1,2 tỷ USDtrên doanh số 24 tỷ USD. Năm 2001, Canon là doanh nghiệp hàng đầu thế giới vềmáy chụp hình (40% thị phần thế giới về máy chụp hình chuyên nghiệp và 23%máy kỹ thuật số), hạng nhất thế giới về máy in laser và máy photocopy. Ngoài ra,Canon còn sản xuất cả máy fax, mực in và giấy in, ... Vị thế cạnh tranh mạnh củaCanon ở nhiều mặt hàng khác nhau đều được xây dựng trên cơ sở năng lực cốt lõivà tay nghề chuyên môn là lĩnh vực khoa học công nghệ quang học. Logitech,thành lập 1981, hiện là công ty số 1 thế giới về tất cả các loại chuột máy tính, bànphím, webcam (các thiết bị ngoại vi của máy tính).Trong kinh doanh có 2 luận điểm cơ bản:A: "Being the best to become the biggest" - "Hãy là người giỏi nhất để trở thànhngười lớn nhất"B: "You either be very big or very very niche" - "Hoặc anh là người khổng lồ hoặcanh chọn một ngách rất riêng".Trường hợp của Canon hay Sony chứng minh rõ quan điểm A hoàn toàn đúng.Ngược lại với quan điểm trước tiên phải là lớn nhất (the biggest) trong kinh doanh,thực tế cho thấy dù là "lớn nhất" mà không phải là người giỏi nhất (the best) thìcũng không thể đảm bảo sự thành công bền vững. Trường hợp của Logitech lạichứng minh cho sự sáng suốt trong việc thiết lập chiến lược cạnh tranh với quanđiểm B. Trong lúc có quá nhiều tập đoàn khổng lồ chăm chú vào hoạt động kinhdoanh máy tính thì Logitech lựa chọn và tập trung phát triển vào thị trường ngáchít người để ý.v1.075Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhTÓM LƯỢC CUỐI BÀIPhân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các hoạt động kinh doanhchiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp cụ thể của bộ 3 nhân tố thị trường/đốithủ cạnh tranh/công nghệ và tại đó cho phép huy động và phân bổ các nguồn lực một cách độclập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp. Xác lập các SBU là bước khởi đầutiên quyết trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh.Chiến lược kinh doanh hướng tới việc đạt được lợi thế cạnh tranh cho những SBU của doanh nghiệp.Các loại hình chiến lược cạnh tranh cho SBU bao gồm:Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách cung ứng chothị trường những sản phẩm/dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnhtranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và phát triểnđược thị phần lớn.Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: là chiến lược tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sảnphẩm hàng hóa/dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.Chiến lược tập trung: là chiến lược chỉ nhắm vào đoạn thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượttrội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cáchkhác, chiến lược tập trung chuyên tâm vào việc đáp ứng một hay một vài thị trường ngách, đặc biệtđược phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sảnphẩm đặc thù.v1.076Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhCÂU HỎI CUỐI BÀI1. Phân đoạn chiến lược là gì? Hãy nêu và phân tích mục đích của phân đoạn chiến lược và cáctiêu thức phân đoạn chiến lược chính?2. Chiến lược khác biệt hóa là gì? Hãy nêu và phân tích các đặc điểm của chiến lược khác biệthóa? Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế 1 doanh nghiệp triển khai chiến lược khác biệt hóa màanh (chị) biết?3. Chiến lược chi phí thấp là gì? Hãy nêu và phân tích các đặc điểm của chiến lược chi phíthấp? Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế 1 doanh nghiệp triển khai chiến lược chi phí thấp màanh (chị) biết?4. Chiến lược tập trung hóa là gì? Hãy nêu và phân tích các đặc điểm của chiến lược tập trunghóa? Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế 1 doanh nghiệp triển khai chiến lược tập trung hóa màanh (chị) biết?CÂU HỎI THƯỜNG GẶP1. Điểm khác biệt cơ bản giữa phân đoạn marketing và phân đoạn chiến lược là gì?2. Một doanh nghiệp có thể tạo ra nguồn của lợi thế cạnh tranh ở cả hai góc độ là chi phí thấpvà khác biệt hóa hay không?3. Chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa vào sự khác biệt hóa khác nhauở đặc điểm nào?4. Chiến lược chi phí thấp và chiến lược tập trung hóa vào sự chi phí thấp khác nhau ởđặc điểm nào?5. Có khi nào chiến lược cạnh tranh đồng thời là chiến lược cấp kinh doanh và là chiếnlược cấp doanh nghiệp không?v1.077Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanhBÀI TẬPXem xét thị trường toàn cầu trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng và sắp xếp tên các nhà hàngdưới đây tương ứng với các ô trong ma trận chiến lược cạnh tranh của M.Porter (hình 4.1).1. Mc Donalds' (Nhãn hiệu toàn cầu)2. Chick King (Chuyên gà rán, ít nổi tiếng hơn).3. KFC (Nhãn hiệu toàn cầu).4. Burger King (Nhãn hiệu toàn cầu).5. Woodies Restaurant Chichester, UK (nhà hàng nổi tiếng nhưng nhỏ).6. Denny's or Little Chef (chuỗi nhà hàng giống nhau, có đặc trưng riêng trên toàn nước Mỹ).7. MGM Hotel Restaurant, Las Vegas (nhãn hiệu nổi tiếng, khách sạn phục vụ ngôi sao).8. Subway (nhãn hiệu mở rộng của 1 loại bánh sandwich cao cấp).9. A deli in New York (nhà hàng nhỏ nhưng nổi tiếng ngon ở New York).10. Một quầy bán bánh mì kẹp thịt trên phố ở New York (rẻ nhưng chất lượng thấp)v1.078

Tài liệu liên quan

HÒA HỢP CẤU TRÚC VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH TẠI CÔNG TY SX – TM KIM SƠN (SON KIM MANUFACTURING & TRADING CORP).doc
- 15
- 625
- 5
Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010.docx
- 125
- 1
- 10
Chiến lược cấp kinh doanh
- 21
- 480
- 2
Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng Cty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010
- 96
- 722
- 0
Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
- 125
- 980
- 1
Chiến lược cấp kinh doanh
- 27
- 430
- 1
Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
- 124
- 692
- 1
Bai 4. Chien luoc chuc nang
- 15
- 479
- 1
Hòa hợp cơ cấu và kiểm soát chiến lược cấp kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển Sơn Kim
- 37
- 546
- 0
Phân tích chiến lược cấp kinh doanh của Kinh Đô
- 20
- 3
- 24