Cách PNJ đối Mặt Với Khủng Hoảng Khi áp Dụng ERP 8,3 Triệu USD

“PNJ hiểu rằng con người là giá trị quý giá nhất của một tổ chức” – Báo cáo thường niên 2018 của PNJ ghi rõ. Công ty luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến. Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ vì “xài hệ thống quản trị mới khó quá”. “Chấp nhận. Nếu ai muốn xin nghỉ vì cho rằng xài hệ thống mới khó quá thì công ty cũng sẽ giải quyết cho nghỉ. Những người còn lại kiên định đi theo sự thay đổi này thì mới thắng được”, Chủ tịch HĐQT PNJ Cao Thị Ngọc Dung chia sẻ.

– Bối cảnh: “Thay đổi hay là chết” là cuốn sách rất tâm đắc của người sáng lập PNJ từ năm 1988 – bà Cao Thị Ngọc Dung. Bắt đầu triển khai tái cấu trúc từ năm 2013, năm 2019 PNJ tiếp tục triết lý “tái cấu trúc trên đỉnh”, đưa vào triển khai ERP 8,3 triệu USD – hệ thống quản trị được gắn liền với 3 tháng khủng hoảng của PNJ và tất thảy các công ty chứng khoán đều gọi là “sự cố ERP” sau này.

– Kết quả: Trong tháng 4, nhà máy chỉ hoạt động 50% công suất dẫn đến tình trạng thiếu hàng. Trong vòng 3 tháng, giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, số nhân sự xin nghỉ tăng đột biến. Bài toán đặt ra cho dàn lãnh đạo thời điểm ấy là “Liệu có quay trở lại cách thức vận hành trước kia”?

– Lựa chọn của PNJ: “Chấp nhận. Tôi nói với anh Thông đây là cuộc sàng lọc. Nếu ai muốn xin nghỉ vì cho rằng “xài hệ thống mới khó quá” thì công ty cũng sẽ giải quyết cho nghỉ. Những người còn lại kiên định đi theo sự thay đổi này thì mới thắng được” – bà Dung khẳng định.

Chuyển đổi luôn có một giai đoạn quá độ – giai đoạn mà người lãnh đạo phải lựa chọn hy sinh những thành quả hiện tại, quản lý hiện tại, thậm chí cả lãnh đạo hiện tại, để tiếp nhận những tư duy mới, và đó là giai đoạn mà Tổng Giám đốc VinTech City nhìn nhận là “tương đối đau thương nhưng vẫn phải làm”.

Sự cố ERP của PNJ

Xuất hiện tại một sự kiện năm 2019, trả lời câu hỏi về kinh nghiệm xử lý những “rủi ro” cũng như “đau thương” trong giai đoạn quá độ, Chủ tịch HĐQT CTCP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) Cao Thị Ngọc Dung đã thẳng thắn chia sẻ về “sự cố ERP” của doanh nghiệp hơn 6.000 nhân viên này.

Không có sự chuyển đổi nào là dễ dàng, nhất là với một doanh nghiệp lớn. Đó luôn là những giai đoạn khó khăn, thậm chí đau thương, thậm chí chấp nhận đi lùi.

PNJ đã gặp những câu chuyện rủi ro, phải lùi lại trong giai đoạn 2013 – 2014 khi tái cấu trúc. Năm 2019, PNJ tiếp tục triết lý “tái cấu trúc trên đỉnh”, đưa vào triển khai ERP (Enterprise Resource Planning), cụ thể là chương trình SAP – hệ thống quản trị được gắn liền với 3 tháng khủng hoảng của PNJ và tất thảy các công ty chứng khoán đều gọi là “sự cố ERP” sau này.

“Khi Deloitte tư vấn cho chúng tôi SAP – một hệ thống chuyển đổi lớn, dự án này có mức đầu tư chừng 8 triệu USD. Chúng tôi đưa vào thực thi. Chúng tôi chuẩn bị rất kỹ, đào tạo hết 6.000 người sử dụng, mà vẫn vướng mắc”, “nữ tướng” PNJ kể lại.

Chính thức triển khai SAP từ cuối tháng 3/2019. Tháng 4, nhà máy chỉ hoạt động được 50% công suất dẫn đến tình trạng thiếu hàng. Trong ba tháng 4, 5, 6, giá cổ phiếu PNJ nhiều ngày nằm dưới ngưỡng 75.000 đồng/cổ phiếu. Tính trong Quý 2/2019, doanh thu thuần của PNJ đạt gần 3.000 tỷ đồng, giảm 8% so với cùng kỳ năm trước.

Cũng trong quý này, doanh số bán sỉ của công ty giảm 23%.

“PNJ tự hào tỷ lệ nghỉ việc của chúng tôi có 2 – 3%/năm. Riêng trong 3 tháng vừa rồi, số lượng nhân viên xin nghỉ việc tăng đột biến, lý do là “xài hệ thống mới khó quá”, bà Dung kể lại.

Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ. Bài toán đặt ra cho dàn lãnh đạo thời điểm này là có quay trở lại cách thức vận hành trước kia hay không?

Chấp nhận cuộc sàng lọc. Những người còn lại kiên định đi theo sự thay đổi này thì mới thắng được!

“Chấp nhận. Tôi nói với anh Thông (ông Lê Trí Thông – Phó Chủ tịch HĐQT kiêm CEO PNJ – PV) “Đây là cuộc sàng lọc. Nếu ai muốn xin nghỉ vì cho rằng “xài hệ thống mới khó quá” thì công ty cũng sẽ giải quyết cho nghỉ. Những người còn lại kiên định đi theo sự thay đổi này thì mới thắng được””, bà Dung kiên quyết.

“Doanh số chúng tôi giảm trong các tháng 4 – 5, chúng tôi chấp nhận mất 100 tỷ đồng trong năm nay. Chẳng thà mất 100 tỷ để tiến thêm nhiều trăm tỷ trong năm tới. Tôi hiểu rất khó nhưng phải kiên định, và phải cho toàn bộ cán bộ nhân viên thấy rõ mục tiêu phía trước”.

Ghi nhận sau cuộc gặp gỡ nhà đầu tư diễn ra hôm 22/7, Chứng khoán Bản Việt (VCSC) dẫn lời ban lãnh đạo PNJ cho biết hoạt động công ty đang trên đà phục hồi hoàn toàn trong tháng 8/2019, sau sự cố bất ngờ vừa triển khai hệ thống ERP mới vào cuối tháng 3/2019.

“Các bạn bữa nay quen với hệ thống này rồi, họ thích lắm. Tất cả mọi thứ đều làm trên điện thoại. Bữa nay chưa trơn tru đâu, chúng tôi sẽ mất gần 1 năm nữa. SAP là hệ thống rất chuẩn. Chúng tôi từ một đơn vị sản xuất trang sức buôn bán thủ công, nay thêm một hệ thống công nghệ chính xác rất vất vả. Chúng tôi chấp nhận trong năm nay có khả năng không hoàn thành kế hoạch kinh doanh”.

“Chỉ tiêu công bố không hoàn thành, chúng tôi chấp nhận có thể không có tiền thưởng, nhưng phải đi tới. Bữa nay, khi các công ty đầu tư thấy đường đi của tôi, thấy sự kiên định của tôi, người ta tin vào tương lai”, bà Dung kể.

Giá cổ phiếu của PNJ cũng có dấu hiệu hồi phục từ nửa cuối tháng 7. Đóng cửa phiên giao dịch ngày 26/8, PNJ có giá 83.800 đồng/cổ phiếu.

Thay đổi hay là chết và triết lý “Tái cấu trúc khi lên đỉnh” của PNJ

Năm 2011, bà Dung đọc một cuốn sách rất tâm đắc – “Thay đổi hay là chết”, sau đó đưa cho các lãnh đạo công ty thảo luận. Đến năm 2012, PNJ thuê một công ty nước ngoài về thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp.

“Lúc đó, chúng tôi đang đứng trên đỉnh. PNJ luôn luôn tái cấu trúc trên đỉnh. Nhân viên chỉ thấy rằng “công ty đang tốt lại bắt mình tái cấu trúc, bắt mình thay đổi”. Lúc ấy, tôi phải làm cho đội ngũ lãnh đạo, bao gồm chính bản thân tôi và đội ngũ cao cấp nhất trong công ty hiểu được nếu anh không thay đổi, anh phải đứng ra ngoài cuộc chơi”, bà Dung kể.

“Muốn tái cấu trúc công ty đầu tiên phải tái cấu trúc mindset của người chủ. Anh phải tái cấu trúc chính mình trước đã rồi mới tái cấu trúc doanh nghiệp được”.

Năm 2013, PNJ triển khai tái cấu trúc. Đến 2015, nội bộ PNJ ai không thay đổi được mời “đứng qua một bên chơi”. Và PNJ đã có sự thay đổi ngoạn mục từ năm 2015, với tốc độ tăng trưởng mấy chục phần trăm. “Đến tôi cũng không ngờ đến mức lợi nhuận đó”, bà Dung nói.

Năm 2018, doanh thu thuần của PNJ đạt gần 14.700 tỷ đồng, bằng 190% so với doanh thu năm 2015; lợi nhuận sau thuế đạt gần 960 tỷ đồng, đạt 630% so với năm 2015.

“Đến năm 2018 vừa rồi, trước khi tiếp cận với các thuật ngữ về công nghiệp 4.0, digital, tôi nghĩ nếu PNJ không thay đổi PNJ cũng sẽ phải dừng cuộc chơi”.

Chiến lược này cũng là nền móng cho những tăng trưởng của PNJ trong thời gian gần đây. Lũy kế 06 tháng đầu năm 2021, PNJ đạt 11.637 tỷ đồng doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế đạt 736 tỷ đồng, lần lượt tăng 50,2% và 67,4% so với cùng kỳ. Như vậy, kết thúc 06 tháng đầu năm 2021, PNJ đã hoàn thành 59,9% kế hoạch lợi nhuận 2021.

“Đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi là ai? Anh Lê Trí Thông. Chúng tôi đưa về những người rất trẻ và tiếp tục nói câu chuyện giá trị cốt lõi của mình là gì? Tầm nhìn là gì? Mục tiêu là gì? Tôn chỉ mục đích là gì? PNJ có 6.000 người, hỏi về nền tảng văn hóa, các giá trị cốt lõi, các anh chị bước vào công ty hỏi một người công nhân người ta sẽ trả lời cho các anh chị biết”, bà Dung nói.

“Nữ tướng” của PNJ cũng bày tỏ sự lo lắng khi nhìn ra tình trạng nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện không bền vững.

“Rất rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không bền vững, vì chúng ta ngại ngùng chuyện tái cấu trúc. Nhiều người sợ rằng chuyển đổi sẽ mất đi cái bền vững, sẽ đột phá thế nào… Tư tưởng người sáng lập sẽ quyết định văn hoá và con đường phát triển của doanh nghiệp. Cho nên, đôi khi các nhà sáng lập, nhất là các doanh nghiệp tư nhân, chúng ta cứ tự hào “Tôi đẻ ra công ty này, tôi đã phát triển thế này, tôi lấy quyền làm cha…”

“Hiện nay có một sự mâu thuẫn giữa hai thế hệ, giữa các bố mẹ doanh nhân và con cái đi học nước ngoài về. Tôi rất lo đâu đó trong lòng cho nền kinh tế Việt Nam mình. Rất nhiều doanh nghiệp mà việc chuyển đổi, tái cấu trúc trong bình thường, chưa nói đến câu chuyện digital, là có vấn đề. Muốn tái cấu trúc công ty đầu tiên phải tái cấu trúc mindset (tư duy – PV) của người chủ. Anh phải tái cấu trúc chính mình trước đã rồi mới tái cấu trúc doanh nghiệp được. Nếu không thay đổi tư duy của mình, có mời 100 ông tư vấn giỏi vô cũng không làm được”, bà Dung nói.

Babuki sẵn lòng hỗ trợ, tư vấn anh/ chị về các thông tin thị trường hữu ích, đầu tư/ gọi vốn và giải pháp công nghệ. Anh/ chị có thể BẤM ĐỂ GỬI YÊU CẦU TỚI BABUKI. 

Nguồn: Bản tin PNJ