Câu Hỏi Môn Quản Trị Học - Tài Liệu Text - 123doc

Tải bản đầy đủ (.doc) (42 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Kinh Doanh - Tiếp Thị
>>
3. Quản trị kinh doanh

câu hỏi môn quản trị học

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (462.44 KB, 42 trang )

CÂU HỎI ÔN TẬP1. Khái niệm quản trị ?Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QTHãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh đạo5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp dưới7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn để minh họa.9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soátCác DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).Nêu vd thực tiển để minh họa11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của công ty quy mô rất lớnLãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?11. Khái niệm quản trị ?Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?Khái niệm Quản Trị:Quản trị là q trình làm việc với và làm việc thơng qua người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện mơi trường thay đổi.Muốn làm việc với và làm việc thơng qua người khác, nhà quản trị phải hiểu con người, phải hiểu rõ nhân viên, am hiểu tâm lý con người để chọn cách sai khiến và quản lý cho thích hợp. Ngồi ra, nhà quản trị phải biết:- Sử dụng hiệu quả nguồn lực: Nguồn lực chính là đội ngũ nhân viên, là vốn, là máy móc thiết bị.Để Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhân viên, nhà quản trị phải:+ Tìm hiểu năng lực, sở trường của nhân viên+ Đào tạo, bồi bổ, bồi dưỡng để nâng cao năng lực+ Bố trí, sử dụng để phát huy năng lực, sở trường+ Động viên, khuyến khích nhân viênNhà quản trị phải biết ai giỏi lĩnh vực nào, phân bố cơng việc cho họ, th chun gia, th tư vấn để có thể sử dụng chất xám từ người nào.- Ứng phó với mơi trường kinh doanh :Nhà quản trị phải biết dự báo những rủi ro để có những biện pháp phòng chống.DÙNG CÁI NÀY!!!!!!!Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó nghiên cứu, phân tích về cơng việc quản trị trong các tổ chức, tổng qt hố các kinh nghiệm tốt thành ngun tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự. Nó cũng giải thích các hiện tượng quảntrị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúpnhà quản trị hồn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức thực hiện tốt mục tiêu.Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động quản trị có ý nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các mơn học về quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước…Quản trị là một mơn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích, và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên ngành, vì nó sử dụng tri thức của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, tốn học, thống kê…Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật. Nhà quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.Trong thực tiễn cơng tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến :+ Qui mơ của tổ chức.+ Đặc điểm ngành nghề.+ Đặc điểm con người.+ Đặc điểm mơi trường.3- Quản trò vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật cao.Bởi quản trò không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn thành chúng với hiệu quả cao nhất có thể được. a-Tính khoa học của Quản trò thể hiện:2- Thứ nhất, quản trò phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã hội. Điều đó đòi hỏi việc quản trò phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan chung và riêng của tự nhiên và xã hội. - Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trò.- Thứ ba, quản trò phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghóa, người Quản trò vừa phải kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật Quản trò phù hợp trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất đònh. b-Tính nghệ thuật của quản trò thể hiện: Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trò. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong từng lónh vực, trong từng tình huống. Ví dụ:- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lónh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất; có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập thể.- Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng và hành động. - Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất cao. Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại.- Nghệ thuật ra quyết đònh quản trò. Quyết đònh quản trò là một thông điệp biểu hiện ý chí của nhà quản trò buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung của quyết đònh quản trò mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết đònh lại có những đặc điểm riêng, chẳng hạn như quyết đònh bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết đònh bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn.-Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc. Nhưng trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì sao như vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vó đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn sâu vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994)- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin chắc rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994). Nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập khẩu” từ người khác. Nó đòi hỏi ở người quản trò (mà trước hết là người lãnh đạo) không những biết vận dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể của mình mà còn tích lũy vốn kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật – tức biến nó thành cái riêng của mình.3THAM KHẢO THÊM BÀI CỦA BẠN TRANG:Quản trị mang tính Khoa học:- QT là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng lúc với con người, nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa người với người, ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động. Đó là yêu cầu tất yếu khách quan. QT học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, QT học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị : QT học dựa trên cơ sở lý luận của Triết học, Kinh Tế học để phát triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế; QT học cũng sử dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ thuật; QT học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết quả nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý học,…- QT là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý bằng các phương pháp khoa học:+ Muốn quản lý được đối tượng cần quản lý thì chủ thể quản lý không những phải biết mà phải hiểu rõ về đối tượng quản lý: đặc điểm, đặc trưng, nhược điểm, ưu điểm, sự tác động qua lại, ảnh hưởng qua lại cảu đối tượng quản lý tới môi trường sống, môi trường công tác, làm việc. Thậm chí còn phải dự báo khuynh hướng phát triển, khuynh hướng ảnh hưởng lẫn nhau của đối tượng quản lý và môi trường quản lý. Việc nghiên cứu, xem xét, đánh giá và dự báo về đối tượng quản lý là bằng các phương pháp khoa học, bằng các tri thức đựợc đúc kết lại do nhiều những nghiên cứu khoa học đem lại. + Quản lý là tác động tới đối tưọng quản lý bằng các phương pháp quản lý có tính chất khoa họcCác phương pháp tác động này là rất đa dạng và phụ thuộc vào đặc điểm của đối tượng quản lý và mục tiêu của quản lý.Nó có thể là các phương pháp sau:++Quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí đánh giá để ra nhiệm vụ mới hoặc điều chỉnh nhiệm vụ tuỳ thuộc khả năng đối tượng quản lý. Đây là hình thức phổ biến trong kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt với các doanh nghiệp làm ra sản phẩm.++ Quản lý bằng ngôn ngữ, văn bản, các điều luật, nội quy…Đây là phương pháp quản lý thiên về hành chính mà thước đo đánh giá không phải kết quả sản phẩm đặt lên hàng đầu dựa vào các yếu tố khoa học tâm lý và sự hiểu biết về đối tượng quản lý.Quản trị mang tính Nghệ Thuật:Đối tượng quản lý và môi trường quản lý là luôn biến đổi không theo quy luật. Chính vì vậy, nhà quản lý cho dù có trong tay rất nhiều phương thức quản lý khoa học lợi hại cũng không bao giờ áp dụng một cách cứng nhắc và áp đặt các phương thức đó lên đối tượng quản lý hay thậm chí lên mọi đối tượng quản lý nếu như đó là một nhà quản lý thực thụ.Để thành công trong quản lý, nhà quản lý không chỉ biết cách áp dụng các phương pháp quản lý khoa học mà việc áp dụng các phương pháp quản lý này còn đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Nghệ thuật quản lý là việc thực hành quản lý trên cơ sở vận dụng các yếu tố khoa học quản lý và các yếu tố khác ( năng khiếu, kinh nghiệm, trực giác…) vào giải quyết các nhiệm vụ nhằm đặt mục tiêu đặt ra cho toàn hệ thống hay tổ chức và có hiệu quả nhất. Nghệ thuật quản lý đòi hỏi cao khi nói đến việc quản lý con người. Ai cũng biết rằng con người là một tiểu chủ thể của xã hội, nơi tập hợp các yếu tố khoa học, tôn giáo, tín ngưỡng, tâm lý và một yếu tố siêu vật thể nữa đó là yếu tố ”nhân cách học”. Một nhà quản lý tài ba không chỉ biết sử dụng đúng lúc, đúng chỗ sở trường, tay nghề của nhân viên mà cần phải cực kỳ khôn khéo và lanh lẹ phản ứng, đưa ra xử trí kịp thời với các yêu tố “nhân cách học” của nhân viên trước sự thay đổi của môi trường làm việc. Đó chính là tính nghệ thuật trong quản lý.Ví dụ VỀ TÍNH NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC NÈ:* QT mang tính nghệ thuật: Microsoft luôn muốn làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái, và sung sướng nhất có thể trong công việc. Để như vậy, họ cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay 4cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình. Với cách quản lý như vậy, nhân viên sẽ phát huy hết hiệu suất làm việc. Không phải công ty nào cũng có thể thực hiện cách quản lý thành công như vậy. Đây chính là nghệ thuật quản lý của Microsoft.* QT mang tính khoa học: Microsoft quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí hướng đến mục tiêu cuối cùng, theo quy tắc sau đây:• Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp lý cho việc theo đuổi làm tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng như là một tấm gương cho người khác nếu bạn cũng muốn những người khác làm như vậy.• Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ đang làm nhằm tăng thị phần của sản phẩm lên.• Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên đó. Việc giáng cấp đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất cả các nhân viên và con đường an toàn không còn được chấp nhận tại công ty nữa.2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QTMôi trường kinh doanh là các định chế hay lực lượng bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động về quản trị của một tổ chức. Có 3 cấp độ:1. Môi trường bên ngòai (MT vĩ mô): bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa-xã hội, dân số, chính trị-luật pháp, môi trường quốc tế, công nghệ. Ptích MT bên ngòai để xđ cơ hội và nguy cơ. VD Sự kiệm VN gia nhập WTO Ahưởng đến MT kdoanh, ngân hàng bị AH?Về VH-Xh: Trước đây người VN ko có vay tiền mua ô tô, xây nhà, đi du học. Như bây giờ người ta có xu thê như vậy.Cơ họi: phtriển các sp ở các Lĩnh vực đóVậy nhà qtrị ra qđịnh kdoanh fải biết nhận dạng những cơ hội này.+ về yếu tô ktế: Vd sự suy thóai ktế2. Môi trường ngành (MT vi mô) : bao gồm các yếu tố như đối thủ tiềm năng, khách hang, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp. PHẦN PHÂN TÍCH xem tập trang 163. PTích Môi trường bên trong: Xem nhân viên mình thiếu cái gì? Cần bồi dưỡng đtạo hay ko? Ý thức ntn? Nghĩa là xác định đc điểm mạnh điểm yếu của nhân viên,…Kết luận của phần này nằm ở cuối trang 16(Nhà QT phải biết dự báo và phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho việc ra quyết định. Trong đó, phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và rủi ro ; phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh yếu của nhân viên. KLUẬN CỦA BẠN TRANG LÀM, TKHẢO)Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). 5Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh Ví dụ về 1 thành công trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT:6Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng Toys "R" US đã rất thành công khi tấn công thị trường này. Toys "R" US đã phá vỡ kỷ lục doanh số bán hàng trước đó của mình kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên tại Hàn Quốc vào tháng 12 năm ngoái.Toy "R" US dựa nhiều vào chuyên môn, sự am tường thị trường nội địa của các đối tác phía Hàn Quốc để xây dựng chiến lược kinh doanh của họ. Địa phương hóa là cách tiếp cận Hàn Quốc của Toy "R" US. Để tận dụng sự am hiểu địa phương, Toy "R" US đã ký một hợp đồng nhượng quyền thương mại với Lotte Shopping, công ty con của Tập đoàn Lotte chuyên về bán lẻ và kinh doanh khách sạn, và để cho công ty này độc lập điều hành chuỗi cửa hàng của mình.Lotte muốn một thiết kế hoàn toàn mới đối với các cửa hàng đồ chơi nhằm tạo ra không khí của "công viên giải trí" và cho trẻ em chơi thử đồ chơi ngay tại chỗ. Tránh xa khái niệm nhà kho, Lotte trang trí năm khu riêng biệt trong cửa hàng với các bối cảnh khác nhau như những vì sao, mặt trăng, mặt trời, nữ thần Rạng Đông, dải Ngân hà và khu vực đăng ký được thiết kế như những đoàn tàu.Ngoài ra sách và các sản phẩm giáo dục của Toy "R" US cũng được mở rộng: Chiến lược căn bản là thu hút những bậc cha mẹ Hàn Quốc đặc biệt coi trọng việc giáo dục cho trẻ nhỏ. Điều này rất quan trọng ở một đất nước dành 7,5% GDP cho giáo dục, hơn bất cứ quốc gia công nghiệp hóa nào và đó là còn chưa kể đến gần 40 triệu USD các bậc cha mẹ Hàn Quốc bỏ ra hàng năm cho việc học thêm của con em mình. Cũng trong ngành giáo dục, chiếm một phần tư doanh số bán hàng của Hàn Quốc, là những sách dạy nói tiếng Anh đi cùng với những hướng dẫn minh họa dành cho trẻ em từ 1 đến 2 tuổi và những bảng điện tử nhỏ nhằm mục đích giúp trẻ em ở lứa tuổi mầm non làm quen với các con số.Những phản ứng tích cực như vậy đang thúc đẩy Lotte đẩy nhanh tiến độ mở rộng hoạt động. Mặc dù kế hoạch của Lotte là điều hành 3 cửa hàng Toy "R" US trong năm nay nhưng Lotte đang xem xét việc mở thêm 2 cửa hàng nữa. Hiện tại, Lotte, tự tin rằng 3 cửa hàng của họ sẽ vượt mục tiêu doanh số 30 triệu USD trong năm 2008, nhằm mục đích chiếm khoảng 17% thị trường đồ chơi, sách, các sản phẩm giáo dục và thể thao dành cho trẻ em trị giá 2,7 tỷ USD của Hàn Quốc vào năm 2012. Khi đó, công ty này hy vọng có 20 cửa hàng Toy "R" US và 100 gian hàng Toy "R" US trong các cửa hàng giảm giá thuộc chuỗi Lotte Mart.Ví dụ về 1 thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT:Sau tám năm hoạt động ở Hàn Quốc, tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart đã tuyên bố rút lui khỏi thị trường này bằng cách bán hết các cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinsegae với giá gần 900 triệu đôla Mỹ.Trước đó khoảng một tháng, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới là Carrefour của Pháp cũng gây nên một cơn “địa chấn” tương tự khi bán lại hệ thống cửa hàng ở Hàn Quốc với giá gần 2 tỷ USD.Giải thích cho quyết định rút lui khỏi thị trường Hàn Quốc, cả Carrefour và Wal-Mart đều nói rằng đó là do chiến lược tập trung cho thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, theo giới phân tích, lý do chính là cả hai gã khổng lồ này đã thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ nội địa vốn có khả năng xoay trở nhanh và hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng của người dân Hàn Quốc.Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour vì tò mò muốn thử mua sắm theo phong cách phương Tây với những núi hàng ngồn ngộn. Tuy nhiên, hàng hóa ở hai chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không.Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến.7Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Carrefour và Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng.Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đoàn nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng “xí phần” những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt động.Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae.Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa đa dạng và giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt. Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia như Wal-Mart là thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa.Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa và dịch vụ của mình.Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh:- Ko có cái nhìn toàn diện- Không có khả năng thích nghi với sự thay đổi của thị trường- Địa điểm kinh doanh không đúng chỗ- Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế- Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đóTóm tắt về Microsoft:Microsoft là một tập đoàn Công nghệ máy tính đa quốc gia tầm cỡ thế giới của Mỹ do Bill Gates làm chủ tịch, với số nhân viên là 79.000 người tại 102 quốc gia và tổng doanh thu năm 2007 đạt 51,12 tỷ USD. Tập đoàn này phát triển, gia công, và cấp bản quyền cho các phần mềm phục vụ trong máy tính. Trụ sở chính của Microsoft đặt tại Redmond, Washington, Mỹ.Các sản phẩm bán chạy nhất của Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc họ Microsoft Windows và bộ phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đó là những sản phẩm rất nổi tiếng trong thị trường phần mềm cho máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên đến 90%.Được thành lập để phát triển phần mềm trình dịch BASIC interpreters cho máy Altair 8800 , Microsoft vươn lên thống trị thị trường hệ điều hành cho máy tính gia đình với MS-DOS giữa những năm 1980. Microsoft cũng có một chỗ đứng trong các thị trường khác bên cạnh thị trường hệ điều hành và phần mềm văn phòng, như mạng truyền hình cáp MSNBC, cổng Internet MSN, và bộ từ điển bách khoa đa phương tiện Microsoft Encarta. Công ty cũng kinh doanh hai dòng sản phẩm phần cứng máy tính là Microsoft mouse và sản phẩm giải trí gia đình như Xbox, Xbox 360, Zune và MSN TV.8Phân tích để làm rõ cơng tác quản lý lãnh đạo của BillGates:1.Lãnh đạo và mục tiêu:- Bill Gates có tầm nhìn chiến lược sâu rộng:  Gates đã bỏ không theo học tiếp năm thứ 3 trường đại học Harvard để toàn tâm toàn ý cùng Paul Allen bắt tay xây dựng công ty Microsoft. Mở mặt trận “mạng hoá toàn cầu giúp cho việc liên kết con người và công việc ở bất cứ đâu, bất cứ lúc nào, và bằng bất cứ thiết bò liên lạc nào. Đổi mới tư duy kinh doanh: - Khả năng phân tích vấn đề:Gates rất giỏi trong việc phát hiện ra những công trình của người khác và biến đổi nó để thành của mình và đó không phải chỉ là công việc cải sửa công nghệ, mặc dù Gates nói rằng Microsoft đã nắm lấy những ý tưởng đó và mở rộng ra và đó chính là những ý tưởng mới.- Bao quát mọi cơ sở: Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết đònh mang tính chiến lược và vấn đề quản lý chủ yếu ở Microsoft cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển công nghệ, sản phẩm mới. Hàng tháng, lãnh đạo của các nhóm dự án và lãnh đạo riêng của từng dự án trao đổi e-mail để báo cáo về hiện trạng của từng dự án và những vấn đề nổi lên của nó.- Chiếm lónh thò trường là mục tiêu tối hậu: Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lónh toàn bộ 100% thò phần sản phẩm mà nó đang bước vào. Tuy nhiên, đó phải là thò phần của số đông người dùng.2.Tổ chức đội ngũ: - Con người là nhân tố quyết địnhCơng ty Microsoft cố gắng th được những người thơng minh. Để làm việc được ở Microsoft bạn phải là một người thơng minh, ln biết cống hiến hết sức lực và tài năng của mình cho cơng việc của hãng, và bù vào đó bạn cũng được đền đáp một cách xứng đáng.- Đồn kết là sức mạnhĐể gắn kết mọi người với cơng ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân viên đều sở hữu một phần dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải làm việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở hữu riêng một phần kết quả cơng việc của mình.Cơng ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải trí. Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng nên tinh thần nhóm.- Sự liên kết của các nhóm nhỏ năng độngMicrosoft được tổ chức như là tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Cơng ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời gian và nguồn lực, phương tiện cho các nhóm. Cơng ty lớn nhưng hoạt động vẫn linh hoạt như một cơng ty nhỏ, đấy chính là một bí quyết của sự tăng trưởng nhanh chóng của Microsoft.- Vào cuộc phải hết mìnhHọ thường xun cải tiến hồn thiện những sản phẩm của mình dù nó đang chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường, hoặc thay thế hồn tồn một sản phẩm nào bằng một sản phẩm khác hẳn, tức là chủ động "giết" các sản phẩm đó một khi họ thấy là cần thiết.- Việc hơm nay mới là quan trọngMicrosoft ln hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sơi động và biến chuyển khó lường hết của thị trường và ln trơng chờ những kết quả mới ở phía trước chứ khơng nhìn vào những đã làm. - Thất bại là mẹ thành cơngỞ Microsoft người ta khơng sợ thất bại và sai lầm. Nếu người ta khơng bao giờ thất bại thì người ta khơng thể cố gắng vươn lên cho nên những nhân viên của Microsoft sẽ cố gắng hết sức từ thành cơng này đến thành cơng kia mà khơng phải q lo lắng về những nỗ lực đó có thể khơng dẫn tới thành cơng3.Thực thi công việc:9- Tiết kiệm là nguyên tắcMicrosoft và Bill Gates vẫn luôn coi việc tiết kiệm là một vấn đề có tính nguyên tắc. Tiết kiệm là sự giảm bớt tối đa mọi chí phí không cần thiết, không đem lại hiệu quả thiết thực. Chi tiêu chỉ dành cho công việc chủ chốt. - Chấm dứt chủ nghĩa hình thứcCác cuộc họp được tổ chức đều có trọng tâm, tập trung vào những vấn đề chủ chốt và không xa lầy vào những chi tiết không quan trọng hoặc đi lang thang khắp mọi vấn đề không mấy liên quan. Hiếm khi người ta phải dự một cuộc họp tại Microsoft mà lại cảm thấy phí thời gian. Cả việc tiếp xúc với khác hàng cũng vậy, e-mail và các trang Web là những phương tiện tin cậy, hiệu quả và mau chóng nhất.- Nơi làm việc là nhà của bạnMicrosoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh đạoCTCP Bông Bạch Tuyết ra đời từ năm 1960, tiền thân là Nhà máy Cobovina Bạch Tuyết. Năm 1997, chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết với vốn điều lệ ban đầu là 11,4 tỷ đồng, sau đó tăng lên 64,8 tỷ đồng vào tháng 3/2003.Hoạt động kinh doanh chính là sản xuất băng vệ sinh, bông y tế và các sản phẩm từ bông. BBT là một trong những cổ phiếu lên sàn từ khá sớm (3/2004). Tuy nhiên, do hoạt động kinh doanh không có gì nổi bật nên cổ phiếu này ít nhận được sự quan tâm. Trước kia, BBT là một trong những thương hiệu mạnh của ngành y tế Việt Nam, là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bông y tế (60% thị phần) và băng vệ sinh phụ nữ. Tuy nhiên, cùng với quá trình hội nhập, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ và quyết liệt cũng như thiếu những bước đi đột phá, BBT đã dần làm mất đi hình ảnh cũng như giá trị thương hiệu của mình. Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của Cty luôn gặp nhiều khó khăn, xuất phát từ những nguyên nhân bên trong cũng như bên ngoài. Sau đây là những sai lầm trong quản lý lãnh đạo của BBT:- Nội bộ công ty không ổn định, hay xảy ra mâu thuẫn giữa những người đại diện vốn tại doanh nghiệp : Công ty Dêt may Gia định đưa ra nhiều lý do để khẳng định BBT có những lỗi không chấp nhận được, không thể tin tưởng khi phát hành tăng vốn sẽ hiệu quả. Còn BBT cũng có văn bản đáp trả, cho rằng DMGĐ đã không những không hiểu vấn đề, lại còn không thấy rõ trách nhiệm của mình trong quá trình tham gia vào HĐQT, điều hành công ty trong thời gian qua.- Tác phong của ban lãnh đạo ko chuyên nghiệp: với cả một ban bệ lãnh đạo gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát rồi đến Tổng giám đốc và kế toán trưởng nhưng tại sao lại để tình trạng lãi giả, lỗ thật xảy ra? Có hay không việc một số người có trách nhiệm trong nội bộ Công ty CP Bông Bạch Tuyết cố tình câu kết để báo cáo gian dối nhằm che đậy hoạt động sản xuất kinh doanh đang trên đà tuột dốc của doanh nghiệp. Tổng Giám đốc BBT Tạ Xuân Thọ trước lúc biểu quyết tuyên bố nếu Dệt may Gia định không biểu quyết, ông sẽ rời bỏ đại hội. Và quả đúng như vậy, ông đã dùng đùng xách cặp bỏ về- Ko tìm kiếm khách hàng mới, mà chỉ tận dụng quan hệ sẵn có : chỉ tận dụng quan hệ có từ trước để bán sản phẩm bông y tế, ko nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác- Báo cáo tài chính thiếu minh bạch : chưa phản ánh chính xác các nghiệp vụ phát sinh trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, Sự thiếu minh bạch của BCTC dẫn đến phản ánh không trung thực tình hình tài chính, tạo nên hiện tượng “lời giả, lỗ thật”10- Tổ chức Đại hội cổ đông bất thường : Ông Tạ Xuân Thọ, nguyên tổng giám đốc của BBT tố Dệt may Gia Định tổ chức đại hội sai luật. Theo quy định của Ban tổ chức, đại hội lần 3 nếu cổ đông không có thư mời bản chính hoặc giấy ủy quyền bản chính sẽ không được tham dự. Chính vì vậy, nhiều cổ đông đã không thể bước vào phòng họp và nhiều ý kiến cho rằng, quy định trên không đúng luật, không minh bạch, áp đặt, thiếu dân chủ. Cổ đông phản đối HĐQT không trung thực trong cung cấp thông tin.5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)Quản lý1. Làm đúng2. Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành chính3. Kế hoạch, ngân sách4. Tổ chức thực hiện5. Kiểm tra giám sát6. Đầu hàng hoàn cảnh7. Trông nom8. Là bản copy9. Là người duy trì10. Tập trung vào hệ thống, cấu trúc11. Kiểm tra giám sát và giải quyết vấn đề12. Tầm nhìn ngắn hạn13. Hỏi như thế nào và khi nào14. Nhìn đến dòng cuối cùngLãnh đạo:1. Làm những cái đúng2. Đạt mục tiêu thông qua định hướng, động viên khuyến khích3. Phương hướng, viễn cảnh4. Tập hợp mọi người5. Động viên khuyến khích6. Chế ngự hoàn cảnh7. Đổi mới8. Là bản gốc9. Là người phát triển10. Tập trung vào con người11. Động viên khuyến khích, truyền niềm tin12. Tầm nhìn dài hạn13. Hỏi cái gì và như thế nào14. Nhìn đến tận chân trời11DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: (Trung soạn ) Cho rằng mọi người phải phụng sự mìnhCó thể, sai lầm tai hại nhất của lãnh đạo đó là cho rằng vị trí cao cấp đem lại cho họ một thân thế cao hơn mọi người trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến các quyết định cảm tính, sự phòng thủ và cả xung đột nội bộ.Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh rất nhiều trách nhiệm kèm theo, nhưng nó không phải là đòn bẩy để họ ngồi "cao hơn" so các thành viên khác trong tập thể. Thậm chí, cấp trên có vị trí hoàn toàn bình đẳng với nhân viên. Chỉ đơn giản là nghĩa vụ của họ khác biệt hơn so với nhân viên. Cô lập bản thân với cả nhómTrong một số tổ chức, có được một chức danh cao sẽ đem lại cho người đó quyền cho phép ai được và không được tham gia vào việc gì. Đôi khi, tước vị này còn cho phép họ biến văn phòng thành của riêng mình.Chấp nhận "bổng lộc" này là một sai lầm, vì nó sẽ khiến lãnh đạo bị cô lập (cả về mặt tự nhiên và tổ chức) với mọi người mà họ làm việc gần gũi nhất. Để thật sự hiểu được các vấn đề của mọi người trong nhóm và được coi như là "một thành viên", lãnh đạo cần phải ở trong cùng hoàn cảnh với mọi người. Sử dụng các "kỹ thuật" tạo động lực không phù hợpMỗi kiểu người lại được tạo động lực theo những cách khác nhau. Rất nhiều lãnh đạo mắc sai lầm khi đưa ra các phần thưởng cho thành viên y hệt như cho bản thân mình.Tuy nhiên, mỗi nhân viên lại có một sở thích, nhu cầu riêng của mình nên phần thưởng phù hợp sẽ có tác dụng khuyến khích tốt. Không cung cấp chỉ dẫnMột lỗi thường gặp nhất mà các lãnh đạo hay mắc phải đó là quá yêu phần "chuyên môn" mà quên đi nhiệm vụ "chỉ đạo". Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ mọi việc từ trước, và có thể đưa ra các quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi biến nó thành rào cản cho công việc của cả nhóm. Sự thiếu tự tin của lãnh đạo có thể khiến cho cả nhóm bị bối rối. Các thành viên sẽ trông chờ vào quyết định của lãnh đạo sao cho hiệu quả nhất với công việc, nhưng rõ ràng là lúc này, lãnh đạo lại có một sự "không sẵn sàng" để đưa ra một quyết định chính xác.  Thiếu hoạch định nhân sự Các nhà lãnh đạo thường thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt được vai trò giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) và không tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp.  Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việcTrong một số môi trường, bộc lộ các cảm xúc một cách trực diện lại là điều cấm kỵ. Tuy nhiên, điều này không dễ thực hiện, vì con người là một thực thể "chính luận" và trải nghiệm từ cuộc sống của chúng ta không chia đều thành các ngăn.Tương tự vậy, có các giới hạn thực tế và xã hội dựa trên cách hành xử tại nơi làm việc. Và đôi khi, nó rất dễ biến thành khoe khoang, bực dọc, lo âu về các đồng nghiệp. Sức ảnh hưởng của một vị lãnh đạo, cơ hội lớn hơn cho các hoạt động nên được tập trung vào công việc. 1Những sai lầm trong quản lý và lãnh đạo của các Doanh Nghiệp Việt Nam: (Văn soạn)- Quản lý theo phong cách truyền thống ( gia đình)- Năng lực quản trò yếu kém- Phân công lao động chưa rõ rang.- Quản lý lãnh đạo theo phong cách đầu tàu- Chưa khách quan trong tuyển dụng nhân lực- Cho rằng mọi người phải phụng sự cho mình- Cô lập bản thân đối với nhómDN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp:(Trang soạn)- Khơng học từ chính những sai lầm của mình- Phủ nhận các sai lầm là thất bại tệ hại nhất cho những ai muốn trở thành lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo tơn giáo có thể tun bố họ khơng bao giờ sai lầm, nhưng họ khơng phải lúc nào cũng đúng. Những nhà độc tài có thể thổi phồng sự hồn hảo của mình, nhưng điều đó chỉ khiến họ bị lật đổ nhanh hơn. Một vấn đề khác xảy ra với các lãnh đạo mới là họ thường nghĩ rằng họ chỉ có một cơ hội duy nhất và khơng được phép có sai sót để khơng phụ lòng những người đã tin tưởng đặt họ vào vị trí lãnh đạo. Hội chứng tơi - khơng - thể - làm thất vọng - những người - tin tưởng - tơi này đặt một sức ép rất nặng nề lên các nhà lãnh đạo và khiến họ khơng thể chấp nhận được sai lầm. Điều đó khiến họ tự thu mình lại khi có sai sót, xa lánh mọi người.- Khơng linh hoạtMột nhà lãnh đạo giỏi cần phải linh hoạt. Tình huống thay đổi, thành viên trong nhóm của bạn thay đổi, mơi trường bên ngồi thay đổi, mọi thứ đều thay đổi. Nếu bạn khơng thể chấp nhận sự thay đổi và khả năng lãnh đạo của bạn khơng được dùng để giúp đỡ nhân viên của bạn thích ứng với sự thay đổi, bạn sẽ khơng bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.Thay đổi là bình thường. Nếu bạn khơng linh hoạt, bạn sẽ bị bỏ lại phía sau. Và đó là lúc bạn mắc sai lầm.- Khơng nhận biết q khứKhi các nhà lãnh đạo khơng biết tơn trọng q khứ và khơng có một q khứ thích hợp với vị trí hiện tại của họ, thất bại có thể đến với họ bất kỳ lúc nào.Các nhà lãnh đạo vĩ đại ln tìm về gốc rễ của họ thường xun để bổ sung thêm cho họ những gì còn thiếu. Họ gặp lại những người thầy cũ, và họ học thêm nhiều điều mới. Họ biết rằng họ khơng thể biết hết mọi chuyện, và họ tìm đến sự giúp đỡ của những người đã giúp họ trước đây. Những nhà lãnh đạo tồi là những người nghĩ rằng dựa vào người khác là dấu hiệu của sự yếu đuối, vì thế họ qn đi q khứ và thậm chí còn phủ nhận q khứ của mình.- Ra lệnh thay vì lãnh đạoThay vì nói chuyện với giọng ra lệnh, hãy sử dụng các kỹ năng hợp tác của bạn.- Khơng lắng nghe2Nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe tiếng nói của nhân viên, của những lãnh đạo ở cấp cao hơn, và của chính mình.- Nghĩ về nhu cầu bản thân đầu tiênNhiều lãnh đạo nghĩ về vị trí của họ như là một đặc quyền - một danh hiệu chứng tỏ họ là người số một. Điều đầu tiên mà một nhà lãnh đạo mới nên học là sự khiêm tốn. Nếu bạn được cung cấp một văn phòng rộng lớn, hãy chuyển nó thành khu vực lễ tân và chuyển đến chỗ nhỏ hơn.Khơng may là các nhà lãnh đạo thường khơng làm như vậy và rơi vào các bẫy dành cho chính họ. Cái bẫy phục vụ cho nhu cầu của bản thân họ. Một nhà lãnh đạo giỏi ln đặt nhu cầu của người khác lên trước nhu cầu của bản thân.- Nghĩ rằng lãnh đạo là điều vĩnh viễnNhững lãnh đạo giỏi biết rằng thời đại và hồn cảnh có thể thay đổi và họ có rất ít cơ hội để lãnh đạo hiệu quả. Khi cơ hội mở ra, họ làm tất cả mọi điều trong khả năng quyền lực của mình để đạt được tầm nhìn. Nhưng khi cơ hội đã đóng dần lại, họ cũng biết cách lên kế hoạch cho một sự rút lui trọn vẹn.- Khơng biết đào tạoMột nhà lãnh đạo khơng phải chỉ biết làm giàu vốn kiến thức cho bản thân mà còn phải biết trở thành một người thầy tốt. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhận thức rằng khoảng cách giữa họ và những người đi theo là q lớn, vì thế họ đã khơng chú trọng đến việc đào tạo những thế hệ kế cận những gì mà họ đã từng học được.- Khơng có óc hài hướcCựu Tổng thống Mỹ Kennedy có thể là một ví dụ tuyệt vời cho thế hệ lãnh đạo mới, người biết lãnh đạo bằng ví dụ hơn là bằng mệnh lệnh. Cho dù ơng có phạm sai lầm gì với tư cách là một người bình thường hay là một nhà lãnh đạo, thì khơng ai có thể phủ nhận tầm ảnh hưởng thơng qua óc hài hước của ơng. Những buổi họp báo tại Nhà Trắng của Kennedy cho đến giờ vẫn là hình mẫu, tiêu chuẩn cho các thế hệ lãnh đạo hiện nay.Hiện nay có q nhiều nhà lãnh đạo tỏ ra nghiêm khắc hơn mức thường lệ vì họ nghĩ đó là một phần của lãnh đạo. Khơng phải vậy, lãnh đạo là biết nhận trách nhiệm chứ khơng phải trở thành một tảng đá. Nếu bạn khơng biết cách cười vào tình huống thì bạn sẽ thất bại.- Nhìn sự việc chỉ với hai màu trắng hoặc đenThế giới tồn tại với vơ vàn màu sắc và nhà lãnh đạo nào học được cách nhìn thế giới theo những màu sắc tuyệt vời nhất của nó, biết cách giải quyết vấn đề mà khơng gây ra đối đầu hay hiềm khích, mới là người cuối cùng chiến thắng trong những tình huống khó khăn.* Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả.Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:3 Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thò việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ cao nhất. Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết đònh, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện. Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết đònh, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong công việc. Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc Làm gương trong mọi sự thay đổi Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết đònh và giải quyết vấn đề cho nhân viên, trên các nội dung sau:- Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đưa ra mục tiêu đó. - Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.- Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự nhất quán và kiên đònh.- Sự bình dò: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.- Bình tónh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như "Chúng ta có thể giải quyết việc này".- Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp.- Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn" mình để trở thành những người không phải là họ.Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo. Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản lý. Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con người, giữa con người và tài chính. Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo.Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng có liên quan mật thiết với nhau. Lãnh đạo và quản lý thuộc hai tầng hoạt động khác nhau song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rời. Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác đònh mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vò tiến lên phía trước… Còn quản lý tập trung giữ vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác đònh.46. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp dưới- Công nhận thành tích : Đưa ra hình thức nhân viên của tháng, nhân viên nào làm việc tốt nhất và được bình chọn nhiều nhất. Khi họ là nhân viên của tháng, tức là họ hầu như là người ưu tú nhất của tổ chức, và nên tổ chức cuộc họp cuối tháng để nêu gương họ, ca ngợi họ để làm gương mẫu mực cho các nhân viên khác, khích lệ tinh thần thi đua làm tốt của họ. Phần thưởng cũng phải được cân nhắc sao cho xứng đáng- Thể hiện sự quan tâm tới gia đình nhân viên như lúc sinh em bé, lập gia đình; Tặng q nhỏ hợp sở thích cho mỗi nhân viên khi có dịp đi cơng tác- Động viên bằng cách trò chuyện với nhân viên, Chia sẻ những câu chuyện có giá trị để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục. Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được cơng nhận trước các đồng nghiệp của mình và việc cơng nhận họ trước tập thể là một trong những cơng cụ động viên có hiệu quả nhất.- Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên- Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả đúng lúc. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư- Tạo nên những đội nhóm làm việc , những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong cơng việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tơn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.- Để nhân viên tham gia vào q trình ra quyết định, để cho họ có vao trò ngày càng nhiều trong quá trình đó, thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm việc. luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ ; luôn chú ý đào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình. Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, mơi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.**** Những nhà quản lý thành công luôn biết cách khuyến khích nhân viên của mình. Mặc dù mỗi người đều có những động cơ riêng thúc đẩy họ nhưng phần lớn đều cho rằng hai thứ quan trọng nhất mà họ tìm kiếm chính là sự tôn trọng lẫn nhau và được hoà nhập với mọi người. Khi các nhân viên cảm thấy hài lòng về bản thân, về công việc và về công ty họ sẽ tỏ ra rất hợp tác. Dưới đây liệt kê những cách tốt nhất mà người quản lý có thể làm để thúc đẩy sự hợp tác của nhân viên. Nó sẽ không chỉ hữu ích với bạn mà còn với cả những người làm việc cho bạn nữa. Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết đònh: Cho nhân viên của bạn được tham gia quá trình ra quyết đònh. Nếu không phải là quyết đònh làm gì thì cũng là quyết đònh làm như thế nào, làm ra sao, hay ai sẽ làm. Hãy để cho họ có vao trò ngày càng nhiều trong quá trình đó. Luôn thông tin cho nhân viên của mình: Hãy thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm việc.Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên: Hãy nhậy cảm với sự thay đổi của nhân viên để biết được nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó.5Duy trì mối liên hệ với nhân viên: Hãy luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên: Người quản lý tốt sẽ luôn chú ý đào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình. Sẵn sàng lắng nghe: Luôn lắng nghe nhân viên của bạn và để ý đến những gì nhân viên bàn luận với nhau. Tôn trọng nhân viên: Hãy luôn tôn trọng nhân viên của mình cũng như với bất cứ ai bạn làm việc cùng.Tiếp nhận những đề suất: Hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiến đóng góp của nhân viên. Sẵn sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếu những đề suất đó có giá trò. Góp ý có tính chất xây dựng: Một nhà quản lý hiệu quả luôn biết cách góp ý trên tinh thần xây dựng chứ không phải dồn nhân viên vào ngõ cụt.Công nhận nhân viên: Hãy đưa ra những lời ngợi khen nếu họ xứng đáng hoặc hoàn thành tốt công việc.Nêu lên trách nhiệm với công việc: Cho nhân viên biết bạn mong đợi gì ở họ và bạn sẽ đánh giá công việc của họ như thế nào.Duy trì những tiêu chuẩn trong nhân viên: Nếu bạn cho nhân viên thấy họ đang tạo ra những tiêu chuẩn cao như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể hiện bản thân ở mức đó.7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)Ra quyết định là đưa ra các giải pháp và chọn ra một giải pháp để giải quyết vấn đềRa quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thơng tin về hiện tượng của hệ thống đóNhững sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định:- Ra quyết định vội vàng : Mỗi ngày lại có thêm người muốn thành lập cơng ty cho riêng mình bởi họ muốn trở thành ơng chủ và nắm quyền kiểm sốt mọi hoạt động trong cơng ty. Nhưng cơng việc kinh doanh này khơng phải lúc nào cũng là một sự lựa chọn đúng đắn. Tốt nhất họ nên giành thời gian mời luật sư tư vấn xin cấp giấy phép đăng ký kinh doanh và bảo vệ quyền lợi cho bạn thay vì tốn thời gian để tự bắt đầu với cơng việc kinh doanh. Đối với cơng ty nhà nước là vừa thấy khó khăn là đã khơng chấp nhận làm nữa.VD: Việc EVN từ chối các dự án là khơng hợp lý lắm và hơi vội vàng. Về ngun tắc EVN là đơn vị mạnh nhất về lĩnh vực này. Đáng ra với khó khăn như vậy, thì EVN phải “mách” cho nhà nước cách xử lý tình hình này như thế nào: tăng giá điện, huy động nguồn vốn từ các nơi khác, chứ khơng phải cách là thấy khó là nhả ra. EVN đã khó thì phải thấy rằng các tổng cơng ty khác còn khó hơn- Ném lao phải theo lao: Đây là sai lầm to lớn của nhà QT. Dù biết quyết định của mình khơng đúng, họ vẫn theo nó để hành động, cốt yếu để chứng tỏ quyền lực của mình.6VD: Rõ ràng công ty bông Bạch tuyết đã thấy những quyết định sai lầm. Những người lãnh đạo đã đưa Bông Bạch Tuyết đi xuống trong thời gian qua nhưng vẫn đang cố níu giữ bộ máy điều hành cho dù đã thấy rõ là công ty hoạt động không hiệu quả. - Ra quyết định dựa vào kinh nghiệm cũ hay cảm tínhChúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống mà chúng ta đã trải qua để đánh giá một tình huống cụ thể. Cách thức đó khiến con người luôn ở trong thế bị động khi đối phó với những mối nguy mà chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã hội hiện đại Mọi quyết định đưa ra đều phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng. Có lẽ đây là một cái yếu của người Việt, đa phần chúng ta đều đưa ra các quyết định dựa trên cảm tính của mình. Muốn có những quyết định hiệu quả nhà QT cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn, tiêu chí càng rõ rang bao nhiêu nhà QT càng có cơ hội ra quyết định chuẩn xác bây nhiêu. Các tiêu chí lựa chọn nhà QT đưa ra phải căn cứ vào mục đích vấn đề và kết quả mà nhà QT muốn hướng tới. Trong các tiêu chí đưa ra nhà QT cũng cần phải chọn 1 tiêu chí mang tính chất cốt lõi khi đưa ra quyết định.VD: Không tổ chức đấu thầu, Sở GTCC lại quyết định chỉ định thầu việc sửa chữa công trình Cầu Văn Thánh 2 . Việc chỉ định này dựa trên một quan điểm rất cảm tính: Đơn vị được chỉ định là một Công ty xây dựng lớn, có xe máy đầy đủ! Đây quả là một quyết định rất "liều" của Sở GTCC khiến cho nhiều người cảm thấy khó hiểu. Trên thực tế, việc chọn đơn vị nào phải trải qua sự so sánh rất nhiều tiêu chí chứ không thể chỉ dựa vào hai tiêu chí là doanh nghiệp lớn và có xe máy sẵn được. Điều quan trọng nhất là đơn vị nhận thầu có sẵn sàng và quyết tâm thực hiện tới cùng công trình đó, bất chấp mọi trở ngại (kể cả khách quan) hay không?- Nắm thông tin sai lệch hoặc thiếu thông tin khi ra quyết định Chúng ta thường hành động và bị sự chi phối của những hiện tượng bề nổi mà quên đi cái gốc mà chúng ta cần giải quyết là gì để rồi đầu tư các nguồn lực vào những điểm không cần thiết. Thu thập thông tin, phân tích thông tin và xác định vấn đề thành công là bạn đã thắng lợi 50% của quá trình ra quyết địnhVD: Dự án Khu liên hợp gang thép và cảng với tổng vốn đầu tư 7,9 tỉ đô la Mỹ của Tập đoàn Formosa ( Đài Loan) mới đây đã được Ban quản lý khu kinh tế Vũng Áng ( Hà Tĩnh) trao giấy chứng nhận đầu tư và đã khởi công xây dựng. Formosa là Tập đoàn công nghiệp nặng của Đài Loan chuyên về lĩnh vực hoá dầu và chất dẻo, chưa làm thép bao giờ, còn với Công ty Maju stabil Sdn. Bhd thành viên của Tập đoàn Lion Diversiffied Holding Behard - tập đoàn kinh doanh đa ngành, không thuộc hàng ngũ các công ty sản xuất thép lớn. Cả 2 tập đoàn trên đều không thuộc hàng ngũ 20 tập đoàn luyện kim hàng đầu trên thế giới, nhưng lại đầu tư 2 liên hợp thép lớn nhất Việt Nam tính đến thời điểm hiện nay. Vậy việc đồng ý cho 2 tập đoàn này đầu tư vào ngành công nghiệp thép tại VN có đúng hay ko?- Đánh giá và tổng kết kế hoạch:Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều người lại không nhận thức đúng hoặc làm nó một cách qua loa. Sau mỗi lần ra quyết định, nhà QT cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả mà nhà QT mong muốn để đánh giá kết quả mà nhà QT đã đạt được. Hãy thẳng thắn rút ra những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện tốt hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu quả nhà QT cần ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và cái gì cần tốt hơn?8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn để minh họa.7- Không xác đònh được những gì công ty sẽ không làm: Do bò ảnh hưởng bởi ý kiến của những nhân viên điều hành của bạn và kể cả ý kiến khách hàng khi họ kêu gọi bạn bắt chước một kinh nghiệm thành công của ai đó. Cần phải nhớ rằng, một số kinh nghiệm thành công đó lại có thể phá hỏng chiến lược của doanh nghiệp bạn.- Trong hoạch định, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh do mình hoạch định và có khuynh hướng tìm những người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này. Khơng mấy doanh nhân thích duy trì những người đưa ra ý kiến phản đối ý tưởng của mình. - Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp : Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành cơng nhiệm vụ chiến lược của mình. - Phân bổ nguồn lực bất hợp lý : Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. Quá nhiều người tham gia xây dựng chiến lược chưa hẵn đã tốt. Và khi chiến lược đã được tuyên bố, không ai có quyền bàn ra tán vào về việc nó đúng hay sai. Nếu ai đó không đồng ý với chiến lược này, đơn giản là hãy đi tìm một công ty khác thích hợp hơn- Duy trì các biện pháp kém hiệu lực : Ngồi những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các cơng ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành cơng chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.- Dự báo q lạc quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián đoạn các hoạt động hiện tại khi tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai khơng nhất qn với q khứ, thời gian dự báo q ngắn (dưới 3 – 5 năm), dự báo khơng đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài hạn. Khi đó công ty sẽ mất đi bản sắc riêng của mình và cùng với nó là khả năng đem lại lợi nhuận. “Trở thành một công ty ty lớn và thua lỗ để làm gì? Công ty tăng trưởng là rất tốt, song sự tăng trưởng chỉ tốt khi nó đi cùng với khả năng sinh lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong lónh vực»,- Giữ kín thông tin về chiến lược : Để chiến lược hiệu quả, không bao giờ nên giữ nó trong bí mật. Người lãnh đạo phải thường xuyên nhắc đến chiến lược của công ty trong những câu chuyện với các nhân viên của mình, với các nhà cung ứng và cả các khách hàng.Ví dụ:Bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo và một phong cách kinh doanh đối chứng sáng tạo, Trung Nguyên đã chinh phục thò trường Việt Nam và thế giới. Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung Nguyên, khách hàng đã dành cho thương hiệu này một sự tự hào.Thành công vang dội của Trung Nguyên đã được cộng đồng xã hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng của các cơ quan, cộng đồng doanh nghiệp và khách hàng. Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến hình thức này lên một bước mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác. Bảng hiệu Trung Nguyên được gắn vào khắp nơi, “thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng mất dần và biến mất trong những đại 8lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để chính những đại lý của mình cạnh tranh lẫn nhau. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng lúng túng và kết quả là trên thò trường tồn tại nhiều hình thức nhận diện khác nhau làm cho khách hàng không thế nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là giả.Bên cạnh đó, sự thành công của Trung Nguyên còn được kể tới bởi một đội ngũ nhân sự trẻ và tâm huyết thì điều này đã không còn đúng khi Trung Nguyên đã ở đỉnh cao của sự thành công. Sự thay đổi nhân sự liên tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi tính ổn đònh và niềm tin của chính những người đang làm việc trong công ty. Trung Nguyên đã đánh mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình thành công, Trung Nguyên đã không biết lắng nghe khách hàng phản ứng gì về mình. Trung Nguyên ngày nay vẫn chiếm một thò phần rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người tiêu dùng có còn là niềm tự hào hay chỉ là một nhà sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết bao công ty sản xuất cà phê khác tại Việt Nam? Làm thế nào để hoạch định chiến lược thành cơngHầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành cơng khi biến những chiến lược này thành kết quả hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều cơng ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều vào việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt.Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp. Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành cơng nhiệm vụ chiến lược của mình. Phân bổ nguồn lực bất hợp lý. Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. Duy trì các biện pháp kém hiệu lực. Ngồi những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các cơng ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành cơng chiến lược đã đề ra. 9Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.Để tránh khỏi những sai lầm trên, lãnh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xây dựng và thông báo về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động thực hiện công việc. Nói cách khác, họ cần xác định rõ các quá trình chính trong việc tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trình góp phần đáng kể vào việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện những thay đổi và cải tiến các quá trình. Có thể nói, hoạch định chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính đó là quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm.Khi xây dựng chiến lược tài chính, các doanh nghiệp thường mắc các lỗi sau: dự báo quá lạc quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián đoạn các hoạt động hiện tại khi tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai không nhất quán với quá khứ, thời gian dự báo quá ngắn (dưới 3 – 5 năm), dự báo không đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài hạn. Để chuẩn bị huy động vốn, doanh nghiệp cần xác định rõ vốn cần huy động cho đơn vị/bộ phận nào và mục đích sử dụng là cho vốn lưu động hay đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Việc tiếp cận các nguồn vốn cần được bắt đầu ít nhất 6 - 9 tháng trước thời điểm doanh nghiệp cần vốn. Doanh nghiệp cần đảm bảo huy động một lượng vốn đủ để thực hiện kế hoạch mở rộng và dự phòng cho sự chậm trễ hay các vấn đề phát sinh khác trên thực tế. Khi tiếp nhận một đề nghị đầu tư, các nhà đầu tư nước ngoài thường coi trọng những yếu tố sau: bản kế hoạch kinh doanh được hoạch định kỹ lưỡng và viết cẩn thận bằng tiếng Anh, bản dự thảo tài chính chi tiết và đáng tin cậy, kế hoạch tài chính và mục đích sử dụng vốn rõ ràng, đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, mô hình kinh doanh đã được chứng minh Ngoài ra, đối với vốn vay, nhà đầu tư còn đòi hỏi doanh nghiệp phải chứng minh hết khả năng trả vốn gốc lẫn lãi. Còn đối với vốn cổ phần, nhà đầu tư sẽ quan tâm đến các cơ hội tăng trưởng mạnh, nguồn lực cần thiết để tạo ra sự tăng trưởng, chiến lược cho nhà đầu tư rút vốn, khung thời gian và giá trị doanh nghiệp dự kiến. . Để giúp bạn phác thảo một bản kế hoạch xác đáng, dưới đây là danh sách những lỗi thường gặp khi lập kế hoạch kinh doanh mà bạn nên tránh:1. Đừng trì hoãn việc viết Kế hoạch Kinh doanh. Đừng chờ đến khi bạn có đủ thời gian, đợi đến khi bạn tìm được đúng người và đừng đợi đến lúc phải có một nguyên nhân cấp thiết để viết kế hoạch.Hãy viết ngay từ bây giờ. Nên biết rằng bạn cần một kế hoạch kinh doanh và bước đầu tiên là viết kế hoạch ban đầu. Viết một bản thảo và làm thử, sau đó tiếp tục cập nhật cho phù hợp với tình hình kinh doanh của bạn. Đương nhiên, bạn sẽ sớm nhận ra rằng kế hoạch của bạn có thể không bao giờ thực hiện được, nhưng điều quan trọng là bạn đang có kế hoạch. Bạn phải thường xuyên lên kế hoạch kinh doanh của mình.102. Không được nhầm lẫn tiền mặt với lợi nhuận. Có một sự khác biệt lớn giữa chúng. Đợi khách hàng trả tiền có thể làm lụn bại tình trạng tài chính của bạn mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận. Bán hàng tồn kho có thể thu về rất nhiều tiền mà không làm thay đổi lợi nhuận. Sử dụng phần lớn tiền để mua hàng cũng không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận, tuy nhiên dòng tiền quan trọng hơn lợi nhuận rất nhiều bởi vì lợi nhuận là một khái niệm kế toán còn tiền mặt chỉ là tiền trong ngân hàng - bạn không thể thanh toán hoá đơn bằng lợi nhuận.3. Đừng làm mờ nhạt các ưu tiên. Một kế hoạch nêu bật được 3 hoặc 4 ưu tiên là một kế hoạch kinh doanh có sự tập trung và sức mạnh. Người ta chỉ có thể hiểu được 3 hoặc 4 điểm chính. Một kế hoạch mà liệt kê khoảng 20 ưu tiên, thực ra sẽ chẳng có ưu tiên nào.4. Đừng đánh giá quá cao ý tưởng kinh doanh. Điều khiến cho một ý tưởng kinh doanh trở nên có giá trị không phải là bản thân nó mà là một doanh nghiệp được dựng nên dựa trên ý tưởng đó. Mỗi sáng nhân viên đều có mặt, trả lời điện thoại, sản xuất ra sản phẩm, có đơn đặt hàng và chuyển hàng, cung cấp các dịch vụ, khách hàng thanh toán tiền hàng, đó là điều khiến một ý tưởng trở thành hiện thực. Dù là viết kế hoạch kinh doanh cho thấy rằng bạn đang gây dựng doanh nghiệp dựa trên ý tưởng lớn hay là bỏ qua ý tưởng đó, thì chỉ ý tưởng thôi không thể tạo nên một doanh nghiệp vĩ đại.5. Không được nhầm lẫn giữa một kế hoạch với việc lên kế hoạch. Để thành công bạn cần cả hai. Quá trình hoạch định không kết thúc khi bản kế hoạch được thực hiện. Giá trị của một bản kế hoạch là phần thực hiện kế hoạch và kế hoạch được thực hiện khi bạn đạt được những mục tiêu chính trong kế hoạch. Bạn cần phải hiểu rằng kế hoạch kinh doanh của bạn dường như không bao giờ kết thúc, bạn sẽ, và nên, luôn chỉnh sửa bản kế hoạch, bởi vì thực tế luôn đẩy chúng ta về phía trước. Nếu không có một kế hoạch tạo ra những dấu ấn, bạn sẽ không bao giờ phân biệt được giữa kế hoạch và thực tiễn. Hãy thực hiện kế hoạch, đừng chỉ nên viết nó.6. Đừng bỏ qua những kế hoạch chi tiết trong 12 tháng đầu tiên. Chi tiết ở đây có nghĩa là tình hình tài chính, những sự kiện quan trọng, ngày tháng, trách nhiệm và những thời hạn. Báo cáo dòng tiền là quan trọng nhất, tuy vậy bạn cũng cần nhiều kế hoạch chi tiết khác khi giao nhiệm vụ cho mọi người, bố trí thời gian hoạt động, xác định điều gì sẽ xảy ra và ai sẽ phải thực hiện điều đó. Những kế hoạch chi tiết này thực sự có ý nghĩa. Một kế hoạch kinh doanh sẽ trở nên vô nghĩa khi thiếu chúng.7. Đừng phí công lập kế hoạch chi tiết cho những năm sau. Đây chỉ là việc lên kế hoạch, chứ không phải công việc kế toán, bạn chỉ đang dự đoán về tương lai trong một hệ thống đầy những điều bất ổn. Trước hết việc lập thông tin chi tiết hàng tháng là quan trọng, tuy nhiên sẽ thật uổng công khi làm điều này. Làm sao bạn có thể dự báo dòng tiền lưu chuyển hàng cho 3 năm tới khi mà doanh thu dự báo có thể thay đổi? Chắc chắn là, bạn có thể lập kế hoạch 5 năm, 10 năm, thậm chí 20 năm trên văn bản giấy tờ, tuy nhiên bạn không thể lập kế hoạch chi tiết hàng tháng cho các năm sau năm đầu tiên. Không ai cần tới nó và cũng không ai tin vào nó.8. Không được hô hào lạc quan ngớ ngẩn kiểu “dự án gậy chơi khúc quân cầu” về sự tăng trưởng doanh thu trong tương lai gần. Đúng là điều này có thể xảy ra một lần với một thế hệ, nhưng không ai tin nó trong một kế hoạch kinh doanh chỉ vì tất cả mọi người đều nói thế. Không một nhà đầu tư nào sẽ nói với bạn là người ta tin rằng mặc dù doanh thu của doanh nghiệp bạn có thể tụt giảm xuống mức hiện tại nhưng với tiền đầu tư của họ doanh thu sẽ tăng vọt. Nếu bạn thực sự đã lập kế hoạch kinh doanh một lần trong một thế hệ mà doanh thu tăng vọt thì bạn nên lập nhiều kế hoạch chi tiết từ dưới lên cho bản kế hoạch đó dự báo rằng ngay cả những nhà đầu tư mệt mỏi nhất cũng sẽ tin vào nó.9. Đừng viết quá nhiều. Hãy viết bản kế hoạch kinh doanh ngắn gọn và tập trung vào những ưu tiên chính. Đây là một kế hoạch kinh doanh chứ không phải một luận văn tiến sĩ. Tập trung vào những điểm chính, hãy sử dụng những gạch đầu dòng để làm cho những điểm chính được nêu bật và dễ hiểu.1110. Đừng tốn công định dạng các chi tiết. Không một kế hoạch kinh doanh nào lại thất bại chỉ vì đầu mục trang không được mã hoá màu. Không nên tô vẽ bản kế hoạch bằng quá nhiều phông chữ, màu sắc hay kiểu trình bày phức tạp. Không được làm ẩn những thông tin quan trọng. Hãy để nó thật đơn giản và đừng phí công vào những việc nhỏ.Tim Berry là Cố vấn về “Kế hoạch Kinh doanh” của trang web Entrepreneur.com và là Chủ tịch của tập đoàn Palo Alto Software Inc., sản xuất các phần mềm kế hoạch kinh doanh hàng đầu như Business Plan Pro, và các ứng dụng lập kế hoạch phổ biến khác trong kinh doanh.Khó khăn của công tác lập kế hoạch thường nảy sinh trong các điều kiện:o Khi độ phức tạp của vấn đề cần quyết định vượt quá khả năng bao quát của người ra quyết định;o Khi nguồn lực cần thiết vượt quá khả năng đáp ứng của doanh nghiệp;o Khi doanh nghiệp phải đối mặt với quá nhiều sự bất ổn; và,o Khi các động thái của đối thủ cạnh tranh làm vô hiệu các chiến lược.Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là: niềm tin vào quan hệ nhân-quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: quyết định dựa trên tính toán, quyết định dựa trên phán đoán, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực. TTO - Các nhà máy sản xuất đường rầm rộ thu mua mía non tại một số tỉnh đồng bằng sông Cửu Long là do thực trạng nguồn cung không đủ cầu. Nhu cầu của các nhà máy ngày càng lớn và nguồn cung cấp nguyên liệu không đủ nên xảy ra việc các nhà máy tranh nhau thu mua mía non là một hệ quả tất yếu. Các nhà máy mọc lên quá nhiều trong khi đó vùng nguyên liệu ngày càng thu hẹp và chúng ta thiếu chiến lược hoạch định vùng nguyên liệu cho một tương lai lâu dài. Sự lúng túng của các cấp bộ ngành để "nước đến chân rồi mới nhảy" đã không giải quyết được vấn đề bức xúc hiện nay. Các cấp bộ, ngành đã không giải quyết vấn đề này chủ động và rốt ráo. Những giải pháp được đặt ra cũng chỉ là những giải pháp tình thế. Thiếu một chiến lược, một tư duy nhạy bén với những biến chuyển của thị trường thì không bao giờ làm tốt được. Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường là lỗi của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn chứ không phải ai khác. Do thiếu quy hoạch nên vùng nguyên liệu mía không được bảo đảm. Hơn nữa Bộ cũng không khuyến cáo là nhiều nhà máy đường mọc lên trên một vùng nguyên liệu nhỏ bé sẽ phải đối mặt với khó khăn nào. Thực tế Bộ đã không tính kỹ và khi xảy ra tình trạng cung cầu có vấn đề thì Bộ lại phản ứng một cách yếu ớt. Vì thế mà có chuyện Bộ quy định nhà máy đường không được thu mua mía dưới 8 chữ đường nhưng quy định này không được các nhà máy tuân thủ. Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường vẫn còn là vấn đề nóng bỏng khi nào mà Bộ vẫn chưa giải quyết được khúc mắc tình trạng bất cân bằng cung-cầu. 9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soátCác DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nàoHoạch định là thiết lập các mục đích và mục tiêu, tiên liệu những việc sẽ xảy ra và lập kế hoạch hành động để đạt được điều bạn mong đợi.12Kiểm sốt là so sánh kết quả cơng việc thực tế với kế hoạch, tiến hành các điều chỉnh nhằm đạt kế hoạch đã đề ra.Hoạch định và kiểm sốt là hai chức năng chủ yếu của cơng tác quản lý. Chúng ta phải quyết định xem mình muốn cái gì, phải lập kế hoạch như thế nào để đạt được điều mình muốn, và kế đó là phải giám sát cơng việc để kế hoạch được thực hiện như mong đợi.Nhà quản lý hầu như phải lập các kế hoạch mỗi ngày, phải chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm sốt các hoạt động của nhóm mình. Như định nghĩa vừa nêu trên, kiểm sốt là kiểm tra kết quả cơng việc và đưa ra các hành động khắc phục phù hợp. Có nhiều phương pháp để đạt được cùng một mục tiêu cuối cùng. Phương pháp phù hợp với nhóm này sẽ có thể khơng phù hợp với nhóm khác; tuy thế, các ngun tắc cơ bản của hoạch định và kiểm sốt được áp dụng rộng rãi cho mọi trường hợp.Nếu hoạch định và kiểm sốt tốt thì doanh nghiệp có thể được hưởng lợi như sau:- Phối hợp hoạt động và đề cao tinh thần làm việc nhóm trong doanh nghiệp- Trao đổi thơng tin tốt hơn trong doanh nghiệp- Thống nhất mục tiêu và cùng nhau phấn đấu- Kiểm sốt thực hiện kế hoạch hiệu quả hơn- Động viên mọi nguồn lực trong doanh nghiệpHoạch đònh là căn cứ quan trọng để thực hiện kiểm soát. Kiểm soát giúp chúng ta điều chỉnh hoạch đònh: Nếu hoạch định nhưng khơng thực hiện kiểm sốt thì q trình hoạt động có thể bị chệch hướng, khơng đúng thời hạn và dẫn tới khơng đạt được mục tiêu ban đầu.Nếu chỉ kiểm sốt mà ko hoạch định cụ thể thì q trình hoạt động sẽ nhập nhằng vì mục tiêu ko rõ ràng, thiếu mục tiêu hoặc mục tiêu mơ hồ và kết cuộc là doanh nghiệp cũng ko đạt được mục tiêu mong muốn. Hoạch định và kiểm sốt phải đi liền nhau. Một kế hoạch được chuẩn bị kĩ lưỡng và được kiểm sốt để cập nhật, chỉnh sửa thường xun sẽ giúp doanh nghiệp có những bước đi cụ thể và đánh giá được chất lượng của các cơng việc mình làm trên đường thực hiện dự án của mình. Doanh nghiệp VN thường nhấn mạnh vào cơng tác kiểm sốt hơn là hoạch định:Thơng thường trong giai đoạn đầu khi qui mơ hoạt động còn nhỏ khơng nhiều các doanh nghiệp Việt nam ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mơ nhỏ mọi hoạt động dường như đều nằm trong sự kiểm sốt của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Họ duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Theo thời gian tình hình dần thay đổi thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi một cách nhanh chóng. Qui mơ hoạt động sản xuất kinh doanh “phình” ra nhanh chóng cùng sự phát triển “nóng” của xã hội Việt Nam. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hố dịch vụ … cũng như ngay trong thị trường về nguồn nhân lực. Phát triển là tín hiệu tốt với doanh nghiệp song cũng đẩy họ vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản lý mất dần sự kiểm sốt với tình hình. Nỗ lực cá nhân khơng đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực cơng việc. Giải quyết các sự kiện khơng có khả năng gắn kết tổng thể theo định hướng xun suốt tồn cơng ty… Thực tế này đẩy nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, những người cho việc lập kế hoạch chỉ là cơng việc mang nặng lý thuyết - đến với thực tế buộc họ phải biết dừng lại để hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khơn ngoan hơn.Ngược lại, các DNVN lại chú ý tới việc kiểm sốt nhiều hơn. Một phần vì ko tin tưởng nhân viên dưới quyền, phần vì sợ cơng việc sẽ ko được hồn thành đúng thời hạn. Ngồi ra, DNVN chú trọng tới các báo cáo, thống kê, 13văn bản, để nộp cho cấp trên nên thường tăng cường kiểm soát. DNVN vẫn còn coi trọng việc kiểm soát thông qua các thủ tục hành chính khi làm việc như phê duyệt, kiểm tra đối chiếu, kiểm tra định kỳ.10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).Nêu vd thực tiển để minh họa- Công tác phân quyền ít xảy ra đối với doanh nghiệp nhỏ: Hệ thống điều hành hầu như chỉ nằm trong tay một người. Mọi việc lớn nhỏ đều phải báo cáo và do người này quyết định khiến họ luôn bị công việc thường nhật đeo bám và không còn thời gian cho những việc dài hơi khác. - Công tác phân quyền không rõ ràng : hệ thống quyền lực đôi khi lại rơi vào vài người mà ranh giới không rõ ràng khiến nhân viên vô cùng bối rối, không biết phải nghe lệnh ai. - Vừa trao quyền lại không trao. Có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn. Phân quyền nhưng có trường hợp lãnh đạo can thiệp vào công việc của cấp dưới mặc dù đã giao việc ấy cho họ; không tin tưởng nhau mặc dù đã phân quyền- Phân quyền không đúng người , không đúng việc. Thường phân quyền theo cảm tính hoặc tình cảm- Trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu được đạo lý “lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi người cứ việc ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhưng sau khi trao quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm.Ví dụ: Ở công ty TMA solutions, một trong những công ty gia công phần mềm lớn nhất Việt nam với gần khoảng 800 nhân viên, vẫn có công tác phân quyền nhưng rất cồng kềnh và không hiệu quả. Công tác phân quyền được dựa theo dự án. Các dự án độc lập nhau, và mỗi dự án do một nhóm người thực hiện. Mỗi dự án thường kéo dài khoảng 1 năm và mỗi người quản lý thường đảm nhận 1 tới 3 dự án tùy quy mô dự án. Tuy nhiên, cứ vài ba tháng thì người quản lý lại thay đổi dự án, làm cho nhân viên dưới quyền ko biết báo cáo cho ai. Một số người quản lý được giao một số dự án lớn nhưng ko quản lý tốt, vì cấp trên là sếp cũ của họ nên kéo lính theo để tạo bè phái. Đặc biệt trong công việc, sau khi người quản lý giao việc cho nhân viên thì ko hề kiểm tra xem họ làm có hiệu quả hay chưa, họ chỉ quan tâm đến báo cáo mà nhân viên gửi để rồi tổng hợp và gửi lên cho cấp trên. Cũng có trường hợp xảy ra vấn đề đều liên quan tới nhiều dự án, nhưng người quản lý dự án thường đùn đẩy cho nhau và ko ai đứng ra giải quyết vấn đề.11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của công ty quy mô rất lớnLãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏThông minh: có thể vận dụng những kiến thức, kinh nghiệm để quản lý và trình bày các quyết định rõ ràng.14

Trích đoạn

• Phẩm chất của một người lãnh đạo, quản trị
• Nhóm 3: Vai trò quyết định, bao gồm các vai trò nhà doanh nghiệp; vai trò người giải quyết xung đột; vai trò người phân phối tài nguyên trong tổ chức.
• Quản trị viên cấp thấp: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, nhưng kỹ năng nhận thức lại ít so với quản trị viên các cấp khác Bỡi vì, họ là những người trực tiếp thi hành các nghiệp vụ chuyên môn
• Sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, ngày nay đã làm cho nhiều doanh nghiệp các nước nghèo và đang phát triển tụt hậu hàng trăm năm so các nước phát triển, làm cho chi phí do hao mòn vô hình tăng

Tài liệu liên quan

• Những câu hỏi khi quản trị rủi ro
  • 8
  • 500
  • 1
• Bộ câu hỏi ôn tập môn quản trị học
  • 30
  • 5
  • 54
• Đề cương ngân hàng câu hỏi môn quản trị chiến lược
  • 35
  • 4
  • 42
• Đề cương ngân hàng câu hỏi môn quản trị tài chính
  • 22
  • 3
  • 42
• tài liệu học tập môn quản trị học
  • 85
  • 606
  • 0
• đề thi trắc nghiệm môn quản trị học - đề số 1
  • 5
  • 1
  • 2
• đề thi môn quản trị học - đề 15
  • 2
  • 955
  • 5
• câu hỏi môn quản trị nguồn nhân lực
  • 11
  • 1
  • 1
• câu hỏi môn quản trị học
  • 42
  • 6
  • 13
• 246 câu hỏi môn quản trị doanh nghiệp
  • 31
  • 717
  • 1

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(370 KB - 42 trang) - câu hỏi môn quản trị học Tải bản đầy đủ ngay ×