CEO Prudential Việt Nam: 'Tôi Không Chọn Làm Một CEO Cô độc'

• Mới nhất
• Thời sự
• Góc nhìn
• Thế giới
• Video
• Podcasts
• Kinh doanh
• Bất động sản
• Khoa học
• Giải trí
• Thể thao
• Pháp luật
• Giáo dục
• Sức khỏe
• Đời sống
• Du lịch
• Số hóa
• Xe
• Ý kiến
• Tâm sự
• Tất cả

• Kinh doanh
• Doanh nghiệp
• Doanh nhân

• Trở lại Kinh doanh

CEO của Prudential Việt Nam, ông Phương Tiến Minh chọn sát cánh cùng đội ngũ và kiên trì đẩy nhanh sự dịch chuyển nhưng không thỏa hiệp với bán ẩu, bán sai.

Trở về Prudential Việt Nam giữa lúc thế giới và Việt Nam gặp khó khăn trước đại dịch, ông Phương Tiến Minh đối mặt hàng loạt thách thức. Khi bảo hiểm nhân thọ được xem là một trong những ngành sôi động nhất thời Covid-19, Prudential Việt Nam đứng trước áp lực càng phải hành động nhanh chóng.

Ông Phương Tiến Minh chia sẻ với VnExpress cách thức điều hành doanh nghiệp qua "cơn bão" và những dự định hậu Covid-19.

- Từ khi trở lại, điều ông nghĩ đầu tiên mỗi sáng là gì?

- Điều thường làm tôi mất ngủ mỗi đêm và nghĩ tới vào mỗi sáng là con người. 2020 là năm đặc biệt khó khăn với thế giới, riêng Việt Nam còn là cuộc chiến chống dịch Covid-19 và thiên tai liên tiếp ở miền Trung. Tôi quay về làm CEO của Prudential Việt Nam ("Prudential") đúng thời điểm đó.

Trong thời gian đại dịch diễn ra, mỗi sáng tôi đều tự hỏi, liệu mình có quên điều gì chưa làm cho những người quanh mình không và mình tiếp tục làm gì ngay hôm nay để nhân viên, đối tác, khách hàng được an toàn. Khi dịch vừa bùng phát lần hai ở Đà Nẵng, bên cạnh việc thực hiện đóng cửa văn phòng trước cả khi cơ quan chức năng yêu cầu, chúng tôi đã lập tức đưa ra những hướng dẫn cụ thể cùng với tăng cường truyền thông giúp nhân viên và khách hàng yên tâm rằng công ty luôn đồng hành cùng họ.

Chúng tôi cũng soạn thảo một bộ quy tắc ứng xử cụ thể về việc cần làm ngay, việc sau ba tháng và chiến lược dài hạn về cách thức làm việc trong khủng hoảng, đồng thời hướng dẫn xây dựng mô hình kinh doanh miễn dịch.

Bây giờ, khi Covid-19 đã tạm lắng xuống, tôi quan tâm làm sao giảm áp lực của họ khi phải thay đổi cách sống, cách làm việc, cũng như áp lực về sự đổi thay mà chính tôi đang tạo ra. Thời điểm này đòi hỏi một thương hiệu lâu đời phải chuyển đổi để thích ứng và tăng trưởng. Bối cảnh đó cũng tạo ra áp lực kinh khủng cho riêng tôi.

- Những áp lực đó đã thay đổi ông như thế nào?

- Tôi thay đổi khá nhiều, nhưng đó là cách thích nghi với hoàn cảnh mới. Quay về Prudential đúng thời điểm dịch chuyển, trong guồng vận hành của một bộ máy 1.500 nhân viên, lực lượng đại lý đến hơn 200.000 người, sẽ có những người theo kịp và những người bị lùi phía sau.

Với sức chuyển động của một hệ thống lớn như Prudential, tôi chọn cách đi chậm lại một chút, thậm chí xắn tay làm cùng đội ngũ nhiều hơn một chút, thay vì ép đội ngũ phải bước quá nhanh. Đơn cử như khi chuyển phương thức bán hàng từ trực tiếp qua online, nhiều bạn chưa biết cách sử dụng qua Zoom. Tôi đã làm cùng họ, tổ chức các lớp đào tạo trực tuyến cho hơn 1.000 tư vấn vấn viên, đứng lớp hướng dẫn từng chi tiết, cách tương tác, nói chuyện với khách hàng và cách lắng nghe tâm tư của họ.

Cái khó của người lãnh đạo trong thời điểm khó khăn là để nhân viên thấy rằng họ có một lãnh đạo sẵn sàng sát cánh bên mình, chứ không phải người chỉ quan tâm đến mục tiêu kinh doanh. Sự đồng hành là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong cách tiếp cận công việc của tôi và tôi đảm bảo không ai bị bỏ lại phía sau.

- Đối mặt với áp lực lớn như vậy, ông có cảm thấy mình cô độc trong vai trò CEO?

- Nhiều người vẫn nói làm lãnh đạo là cô đơn. Dù công việc của tôi phải tự ra quyết định, tự làm rất nhiều, tôi luôn tìm cách đẩy nhanh sự dịch chuyển và nỗ lực làm mới mô hình kinh doanh đã từng thành công 20 năm của Prudential. Nhưng, tôi sẽ không làm tất cả những việc đó một mình. Cô độc không phải là lựa chọn của tôi.

- Như vậy ông sẽ có ít thời gian cho bản thân hơn và làm gì để cân bằng lại áp lực công việc?

- Tôi chơi thể thao, kick-boxing. Tính đối kháng của môn này giúp mài giũa tinh thần chiến đấu, phản xạ và sự tập trung. Mồ hôi sẽ rút cạn năng lượng tiêu cực trong người, đồng thời tạo khoảng trống để bơm những luồng sinh khí mới vào.

Tôi cũng thích nghe nhạc. Có một ban nhạc gần mấy chục năm nay mà tôi vẫn thích là U2. Nhạc của U2 luôn tràn đầy năng lượng thôi thúc, khát khao cho cuộc sống và xã hội tốt đẹp hơn.

Điện ảnh và Quentin Tarantino cũng là đam mê của tôi. Đó là một đạo diễn kỳ lạ và sáng tạo ra những tác phẩm kỳ lạ. Tarantino luôn khắt khe với mỗi góc quay, tự viết lời thoại chặt chẽ đến từng câu chữ để khơi gợi tiềm thức người xem. Ông quan niệm không bao giờ được nghĩ khán giả kém hiểu biết hơn mình, vì chính ông cũng là khán giả.

Ở một góc độ nào đó, cách tiếp cận của tôi với nghề cũng tương tự. Tôi không coi bảo hiểm chỉ là món hàng để bán, mà là một sản phẩm được cân nhắc kỹ lưỡng, tạo ra dựa trên cam kết và kỳ vọng của người mua với tương lai.

Tôi không bao giờ tự cho rằng mình hiểu nhu cầu của khách hàng hơn khách hàng.

- Điều gì là khó khăn nhất với ông kể từ khi trở thành CEO Prudential Việt Nam?

- Khác với những người tiền nhiệm đến từ nước khác, tôi tiếp nhận lượng thông tin rất nhiều từ nhân viên và đối tác. Họ luôn có nhu cầu được lắng nghe và chia sẻ mà trước đây họ ngại vì rào cản ngôn ngữ. Trong máy của tôi còn hàng nghìn email và tin nhắn. Tôi đọc hết, nghe hết và không lấy làm phiền vì điều đó. Tôi giữ tất cả tin nhắn và email để nhắc nhở mình phải làm tốt hơn. Điều đó cũng áp lực lắm, nhưng đó là áp lực tích cực.

Nhiều người nghĩ làm CEO vất vả như vậy thì có yêu được công việc này không. Tôi lại nghĩ tình yêu cũng có năm bảy chặng, tình yêu của tôi với Prudential đang ở chặng khó khăn nhất. Tôi đang dành nhiều thời gian nhất có thể cho nó. Qua giai đoạn thử thách này thì tình yêu mới nhẹ nhàng, bền lâu.

- Ông làm thế nào để thay đổi tư duy của đội ngũ?

- Cách thay đổi tư duy đội ngũ nhanh nhất là sa thải và tìm người mới phù hợp với định hướng. Nhưng tôi không chọn con đường này. Tôi chú trọng đào tạo, huấn luyện và thuyết phục đội ngũ hiện tại chấp nhận thay đổi và dịch chuyển cùng tôi.

Sáu tháng vừa qua là cuộc chạy đua với thời gian, khi chúng tôi điều chỉnh lại mô hình kinh doanh và phương thức bán hàng của Prudential. Hiện nay, chúng tôi kết hợp giữa các phương thức online và trực tiếp để tiếp cận và giới thiệu giải pháp cho khách hàng, thay vì gần như hoàn toàn trực tiếp trước đây.

Chúng tôi biến Prudential thành một phim trường, sản xuất hàng loạt phim ngắn để đáp ứng hành vi mới của người tiêu dùng và hỗ trợ lực lượng bán hàng. Mỗi phim ngắn kể lại câu chuyện rất đời thường, gần gũi với khách hàng và từ đó hy vọng nó sẽ giúp người xem hiểu rõ về vai trò và giá trị của bảo hiểm nhân thọ.

- Trong quá trình dịch chuyển doanh nghiệp, có những giá trị nào mà ông sẽ không bao giờ thỏa hiệp?

- Tôi không thỏa hiệp với việc bán ẩu, bán sai, bán không đúng nhu cầu khách hàng. Dù sức ép tăng trưởng có cỡ nào, đạo đức kinh doanh là thứ không thể đánh đổi.

Một thương hiệu được định vị đẳng cấp bằng tất cả các chi tiết nhỏ nhất cấu thành nên nó. Do đó, tôi hoàn toàn không chấp nhận bất cứ một sự vô kỷ luật, xuề xòa hay cẩu thả nào trong công việc, nó làm giảm đi chuẩn mực của mình.

Khi công ty tổ chức họp mặt toàn thể nhân viên, tôi đã yêu cầu thay đổi nơi tổ chức từ trong phòng họp rập khuôn truyền thống ra nhà hát và rạp chiếu phim, duyệt danh sách bài hát cũng như ban nhạc trình diễn đến cách bố trí vị trí khách ngồi nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.

Tính kỷ luật của tôi đôi khi làm cho người ta sợ. Nhưng khi mọi bánh răng đều vận hành trơn tru, cỗ máy sẽ tự chạy. Đó là cách tôi tiếp cận và xử lý công việc.

- Nhìn rộng hơn trên thị trường, ông nhận định gì về bức tranh chung của ngành?

- Đại dịch khiến nhận thức về việc bảo vệ sức khỏe tăng lên. Đó là một cơ hội của ngành. Tuy nhiên, thị trường năm vừa qua khá ồn ào. Sự ồn ào bao hàm nhiều yếu tố, kể cả mô hình hoạt động lẫn chất lượng. Vô hình chung, nó khiến công chúng càng hiểu không đúng về giá trị của bảo hiểm nhân thọ.

Tôi muốn khẳng định rằng thị trường còn nhiều tiềm năng và mỗi công ty có một chiến lược riêng để tiếp cận khách hàng. Tôi mong tất cả các nhà bảo hiểm hợp tác bằng thiện chí, thống nhất để cùng tạo ra những thay đổi tích cực và đặt vấn đề tăng trưởng bền vững. Văn hóa của ngành cần sự chung tay của tất cả.

- Ông kỳ vọng hình ảnh Prudential trong tương lai thế nào?

- Tôi muốn trong tương lai, Prudential sẽ trở thành Google của ngành bảo hiểm.

Chắc bạn đã biết, từ "Google" bây giờ không chỉ đơn thuần là tên một doanh nghiệp mà đã trở thành một động từ, thay vì nói "tìm kiếm thông tin" người ta "google thông tin". Khát vọng của tôi là một ngày nào đó, thay vì hỏi mua sản phẩm bảo hiểm nhân thọ nào, người ta sẽ hỏi nhau "Bạn đã mua Prudential chưa?"

Giá trị của niềm tin và tình yêu đối với Prudential là những điều cốt lõi mà chúng tôi gìn giữ. Tuy nhiên, hình ảnh thương hiệu sẽ được trẻ hóa hơn nữa để gần gũi hơn với nhóm khách hàng trẻ.

- Còn điều gì ông mong muốn mà chưa làm được trong 6 tháng qua?

- Còn nhiều thứ tôi muốn thực hiện vì mới ở vị trí này được 6 tháng. Tôi mong muốn có một trường đại học chuyên dạy về bảo hiểm cũng như hỗ trợ các trường đại học tại Việt Nam đưa bảo hiểm vào chương trình đào tạo chuyên sâu. Quan trọng hơn, sau này khi nhìn lại, dự án về trường đại học không chỉ là "mong muốn chưa làm được" mà sẽ là "di sản để người kế cận tiếp tục và phát triển".

Khi đó, tôi thật sự không cô độc.

Nội dung: Minh Anh - Thiết kế: Thái Hưng

Trở lại Kinh doanhTrở lại Kinh doanh Copy link thành công Nội dung được tài trợ