Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Quát Và Các Năng Lực Cạnh Tranh Cấu Thành

5. Kết cấu luận án

2.3.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các năng lực cạnh tranh cấu thành

chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1.1. Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp

CLCT chi phí thấp đề cập đến lợi thế cạnh tranh thông qua việc định giá thấp hơn một cách đáng kể so với đối thủ cạnh tranh khác (Porter, [129], 1996). Điều này đạt được bằng cách giảm chi phí phát sinh trong sản xuất và phân phối để giảm giá chung của sản phẩm. CLCT chi phí thấp tìm cách giảm thiểu chi phí và kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng của DN (El Kelety, [82], 2006). CLCT chi phí thấp đòi hỏi

mọi sự nỗ lực và tập trung vào việc cạnh tranh nhờ chi phí. Một DN áp dụng chiến lược CLCT chi phí thấp có lợi thế hơn so với đối thủ nhờ giá bán sản phẩm thấp hơn mà lợi nhuận vẫn được giữ nguyên, ngoài ra khi xảy ra chiến tranh về giá, DN theo đuổi chiến lược này sẽ giành được ưu thế cạnh tranh tốt hơn cũng như có quyền lực cao hơn so với nhà cung cấp và khách hàng. Tuy nhiên mục tiêu CLCT chi phí thấp khiến DN không tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm do vậy khó đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng.

Theo Baack và Boggs ([67], 2008), chi phí thấp chủ yếu được tạo ra không chỉ dựa vào hiệu quả mà là bắt nguồn từ nhiều năng lực cạnh tranh khách nhau của DN: tính kinh tế theo quy mô, nguyên vật liệu, năng suất lao động, marketing, nhân sự… Porter ([126], 1980, tr.139) đã đưa ra quan điểm “Chiến lược chi phí thấp là CLCT với các sản phẩm cùng tiêu chuẩn với giá thấp giúp DN đạt được hiệu quả tối ưu”. “Đây là một trong những phương thức hiệu quả giúp DN thành công trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua khả năng cắt giảm và kiểm soát chi phí sản xuất. Sử dụng công nghệ, tính kinh tế theo quy mô, đường cong kinh nghiệm và quy trình sản xuất phù hợp kết hợp với kiểm soát chi phí hành chính để đạt được lợi thế chi phí từ đó giúp DN đạt được hiệu quả kinh doanh cao” (Hansen và cộng sự, [92], 2015, tr.54). Một DN theo đuổi chi phí thấp đòi hỏi phải áp dụng các phương pháp phân bổ nguồn lực khác nhau để đạt được kết cấu chi phí thấp, tăng quy mô, cải tiến quy trình, đảm bảo chất lượng và tiêu chuẩn sản phẩm, kiểm soát chi phí gián tiếp (Banker và cộng sự, [68] 2014). Không giống như các DN triển khai CLCT khác biệt hóa đầu tư vào phát triển sản phẩm dịch vụ để lợi đạt được lợi thế cạnh tranh, các DN áp dụng CLCT chi phí thấp tập trung vào năng lực quản lý hiệu quả, giám sát quá trình chi tiêu, linh hoạt để tận dụng được lợi thế cạnh tranh thậm chí là chấp nhận hoạt động thuê ngoài để có được mức chi phí tối ưu, làm suy giảm sức cạnh tranh về giá của đối thủ cạnh tranh (Barney, [69], 1991).

Chiến lược này mang lại hiệu quả cho DN bằng cách phát triển năng lực sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hóa nhờ tính kinh tế theo quy mô và đường cong kinh nghiệm, vừa kết hợp với năng lực tham gia chuỗi cung cứng của ngành để thiết lập hoạt động sản xuất hiệu quả, phân phối cũng có thể giúp cho DN đạt được lợi thế về chi phí (Porter, [129], 1996). Một cách khác để giúp DN đạt được chi phí tối thiểu là thông qua năng lực chủ động và kiểm soát nguyên vật liệu (Flynn và cộng sự, [85], 1995), sản phẩm hoặc quá trình một cách có hệ thống, các năng lực được phối kết hợp đồng đều trong công tác dự báo nhu cầu, lên kế hoạch và quản lý kho hàng hiệu quả (Swink và Nair, [139], 2007). Huo và cộng sự ([96], 2014, tr.373) cũng nhấn mạnh “Hiệu quả CLCT chi phí thấp có thể đạt được thông qua hiện đại hóa, cơ giới hóa các máy móc thiết bị của DN, tính kinh tế nhờ quy mô và áp dụng đường cong kinh nghiệm”.

Mahdi và Geogre ([113], 2015, tr.175) cho rằng “Một DN theo đuổi CLCT chi phí thấp thường tạo ra các sản phẩm có mức chất lượng vừa phải với các tính năng tiêu chuẩn theo thứ tự ưu tiêu của nhu cầu khách hàng để đạt được lợi thế cạnh tranh và tối đa hóa thị phần. Loại hình chiến lược này có khả năng thu hút được một lượng lớn khách hàng tiêu dùng sản phẩm của DN”.

DN triển khai CLCT chi phí thấp thành công do có khả năng đạt được mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh một cách bền vững. Điều này có được là do các hoạt động giảm chi phí phát sinh trong sản xuất, phân phối để giảm giá sản phẩm. Ở những thị trường có sự kiểm soát giá cả, mục tiêu này vẫn có thể thực hiện thông qua tự động hóa, tính linh hoạt và cải thiện sản xuất từ đó loại bỏ chi phí thừa. Tuy nhiên, khi một DN định giá thấp mà không kiểm soát chi phí sẽ làm cho DN cạn kiệt về nguồn lựa và mất khả năng chi trả cũng như cạnh tranh trên thị trường (Woodruff, [151], 2007). Jiri và Petr ([99], 2013) cũng chỉ ra rằng, CLCT chi phí thấp sẽ mất dần hiệu quả nếu nguồn tài chính và khả năng tiếp cận các nguồn tài chính của DN bị suy giảm do không còn đủ sức đáp ứng nhu cầu về giá thấp đối với cả khách hàng hiện tại và khách hàng mới.

Nghiên cứu của Lester ([110], 2009) cũng nhấn mạnh điều làm nên thành công của các DN triển khai CLCT chi phí thấp là năng lực ổn định tài chính và tinh gọn cơ cấu tổ chức. Theo Baak và Bogg ([67], 2008) để chiến lược giảm chi phí thành công mà không làm thay đổi tích cực hoặc tiêu cực chất lượng sản phẩm, DN lựa chọn CLCT chi phí thấp cần thực hiện chính sách nguyên vật liệu tốt để giảm chi phí, hạn chế các thương hiệu cá nhân đề giảm chi phí quảng cáo đồng thời tập trung cho một thương hiệu lớn để tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô.

2.3.1.2. Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa

Khác biệt hóa là một trong những CLCT quan trọng của DN trong cạnh tranh (Allens và Helms, [132], 2006). Theo Day ([79], 1990) một DN triển khai CLCT khác biệt là DN tự phân biệt chính nó với các đối thủ cạnh tranh ở một giá trị nào đó cung cấp cho khách hàng. Dess và Davis ([80], 1984) cho rằng sự khác biệt là khi một DN cố gắng để làm cho sản phẩm/ dịch vụ hấp dẫn hơn đối với khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, do đó có khả năng áp đặt một mức giá cao hơn. Như vậy, sự khác biệt là có liên quan với việc tạo ra một sự độc đáo cho khách hàng. Porter ([128], 1985) chỉ ra rằng CLCT khác biệt hóa có thể được giải thích dựa trên sự khác biệt thông qua công nghệ, thương hiệu, phân phối, chất lượng hoặc đổi mới. CLCT khác biệt hóa liên quan đến việc phát triển những điểm mạnh mà có thể cung cấp cho một DN một lợi thế về sự khác biệt trên đối thủ cạnh tranh khác.

Sự khác biệt đã được áp dụng trong nhiều ngành công nghiệp và ngày càng có xu hướng tăng lên, đặc biệt trong các ngành công nghiệp mà chất lượng sản phẩm quyết

định nhiều đến sự thành công của DN. CLCT khác biệt hóa cũng được dựa trên việc thuyết phục khách hàng rằng một sản phẩm ưu việt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và đặt trọng tâm là việc tạo ra giá trị thông qua tính độc đáo, trái ngược với chi phí thấp. Các DN thực hiện CLCT khác biệt hóa như chất lượng sản phẩm và sự độc đáo thường đạt được tốc độ tăng trưởng cao nhất. Tuy nhiên tính hiệu quả của CLCT khác biệt hóa phụ thuộc vào khả năng của DN có thể cân bằng lợi ích sản phẩm và giá thành sản phẩm cho khách hàng liên quan đến năng lực marketing của DN.

Theo Mukkhamad và Akira ([118], 2011), CLCT khác biệt hóa là khi DN cố gắng làm cho các sản phẩm, dịch vụ của mình hấp dẫn khách hàng hơn nhưng mức giá cũng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này có thể được thực hiện thông qua phát triển một số năng lực cạnh tranh như: năng lực công nghệ, năng lực thương hiệu, định vị, năng lực thiết kế và năng lực đổi mới và luôn mang lại cho DN lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các DN áp dụng CLCT khác biệt hóa phải sở hữu được các sản phẩm sáng tạo và chất lượng cao bởi chỉ có sản phẩm sáng tạo mới có thể mở ra các cơ hội mới ở thị trường, đó là điều thiết yếu cho sự sống còn của DN (Porter, [128], 1985).

Một DN có thể phân biệt mình so với đối thủ nhờ sự sáng tạo, các chương trình xúc tiến hiệu quả và phát triển một thương hiệu mạnh (Li và Zhou, [111], 2010). Banker và cộng sự ([68], 2014) nhấn mạnh vai trò của thương hiệu trong việc phản ánh bản chất của CLCT, do đó các DN cần phải đầu tư phát triển thương hiệu để đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng, đồng thời cũng cần phải có sự hiểu biết về niềm tin, thái độ, hành vi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh để xây dựng thương hiệu uy tín, tạo ra lòng trung thành của khách hàng. Sáng tạo sản phẩm dịch vụ mới có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng giúp DN cải thiện được hiệu quả. Sản phẩm có thể mới về vị trí, không gian, thiết kế, tính năng, trưng bày chứ không chỉ đơn giản là mới về tính năng và công dụng do đó DN cần không ngừng phát triển sản phẩm mới để tạo ra sự khác biệt.

“CLCT khác biệt hóa thường đồng nghĩa với giá sản phẩm dịch vụ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh nhưng điều này hoàn toàn hợp lý bởi nó phù hợp với các tính năng độc đáo, hệ thống phân phối nhanh chóng, chất lượng dịch vụ và các giá trị gia tăng mang lại cho khách hàng” (Hilman, [95], 2009). Một số DN lựa chọn CLCT khác biệt hóa dựa trên tính linh hoạt của sản phẩm như: sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm có tính năng độc đáo, phân phối sản phẩm rộng rãi, đáp ứng thị trường nhanh chóng, giao hàng nhanh, dịch vụ hậu mãi hấp dẫn, giao hàng tin cậy cũng mang lại hiệu quả đáng kể cho các DN này.

Theo Porter ([125], 2008), các DN khác biệt hóa thường có các thế mạnh trong tiếp cận với công nghệ mới, hiện đại, nhân viên có tay nghề và sáng tạo, đội ngũ

bán hàng thông minh và giao tiếp tốt, uy tín của DN, chất lượng sản phẩm và sự đổi mới. Do đó muốn khác biệt, DN cần cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao với hệ thống dịch vụ bán hàng tốt nhất (Auzair, [66], 2011).

2.3.1.3. Chiến lược cạnh tranh tập trung

Theo Porter ([125], 2008), CLCT tập trung theo đuổi một phân đoạn thị trường cụ thể thông qua lợi thế chi phí thấp hay sự khác biệt chứ không tham gia vào toàn bộ thị trường. Nó liên quan đến việc phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu đó để mang lại lợi thế cạnh tranh cho DN. DN có thể chọn để tập trung vào một nhóm khách hàng đã chọn, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc dịch vụ (Darrow và cộng sự, [78], 2001). DN triển khai CLCT tập trung phát triển thị phần thông qua các hoạt động trong một thị trường ngách, thị trường kém hấp dẫn hoặc bị bỏ qua bởi đối thủ cạnh tranh lớn hơn.

Một CLCT tập trung thành công phụ thuộc vào một phân đoạn thị trường mà DN lựa chọn đủ lớn để có tiềm năng tăng trưởng tốt, nhưng không quan trọng đối với đối thủ cạnh tranh lớn. CLCT tập trung có hiệu quả nhất khi khách hàng có sở thích khác nhau và khi các đối thủ cạnh tranh không khai thác.

Những bất lợi của chiến lược này đặt ra khó khăn với DN khi đoạn thị trường mà DN chọn quá nhỏ để có thể khai thác. CLCT tập trung khác với các CLCT khác ở chỗ trong khi chiến lược khác biệt và chiến lược chi phí các có một thị trường rộng và sự tập trung nhu cầu lớn thì CLCT tập trung lại chỉ có khả năng tiếp cận với một nhóm khách hàng nhỏ và luôn đòi hỏi DN làm rõ chi phí thấp hay khác biệt hóa.

Cấu trúc chi phí khác nhau trong các phân đoạn thị trường khác nhau cho phép một DN sử dụng CLCT tập trung. Trong khi đó, phân đoạn thị trường khác nhau cũng có khác nhau về mong muốn và nhu cầu. Vì vậy, một DN có cơ hội bằng cách thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một phân đoạn thị trường cụ thể. Tập trung vào chi phí có thể khiến DN gặp khó khăn trong ngành kinh doanh nơi mà tính kinh tế nhờ quy mô đóng một vai trò quan trọng. Đó cũng là rủi ro chủ yếu bên cạnh hàng loạt các khó khăn mà DN phải đối mặt như thay đổi sở thích khách hàng và môi trường kinh doanh.

“CLCT tập trung thường phù hợp với nhu cầu xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN nhỏ trên một thị trường hoặc phân khúc thị trường nhất định. Các DN tạo ra một thị trường thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh lớn và cạnh tranh trên thị trường đó nhờ lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa” (Ndung’u, [119], 2012, tr.49). Kamau ([101], 2013) chỉ ra rằng các DN áp dụng CLCT tập trung hoàn toàn có thể xác định vị trí hẹp trong phạm vi cạnh tranh hẹp, từ đó không gây chú ý đối với các đối thủ lớn và tập trung vào những đối tượng khách hàng trong ngành đó mà chưa được phục vụ hoặc đáp ứng nhu cầu tốt. Điều này giúp cho DN phòng thủ và

tránh được cạnh tranh trực tiếp. Porter ([128], 2008) nhấn mạnh chiến lược theo đuổi các phân khúc thị trường cụ thể và chuyên môn hóa một phân đoạn nhất định có thể dẫn DN tới thành công. Lựa chọn một sản phẩm, một nhóm khách hàng hoặc tuyến phục vụ nơi dường như không hấp dẫn hoặc bị bỏ sót bởi các đối thủ cạnh tranh là sự lựa chọn an toàn cho DN.

Các thị trường khác nhau đòi hỏi cấu trúc chi phí khác nhau cũng như nhu cầu mang tính khác biệt, do đó DN triển khai CLCT tập trung cần phải lợi dụng sự khác biệt này để tạo ra các sản phẩm riêng biệt, đặc thù nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra các phân khúc thị trường ngách luôn đòi hỏi DN có khả năng đưa vào các sản phẩm tương ứng với mức chất lượng và giá thành khác nhau. Đây cũng là yếu tố làm nên đặc thù của các DN theo đuổi định hướng CLCT tập trung. Darrow và cộng sự ([78], 2001) lại nhấn mạnh các DN triển khai CLCT tập trung phát triển năng lực nghiên cứu thị trường một cách đại trà, từ đó đưa vào kinh doanh hàng loạt các sản phẩm khác nhau, tập trung vào năng lực đầu tư hoạt động xúc tiến các sản phẩm, dịch vụ đó trên một thị trường nhất định để có thể giữ lại các sản phẩm thành công. Saif ([133], 2015) cũng đồng quan điểm khi cho rằng các chương trình xúc tiến tập trung vào khách hàng có ảnh hưởng lớn đền hiệu quả CLCT tập trung của DN.