Chiến Lược Của Jeff Bezo Trong Việc Xây Dựng Thương Hiệu Amazon

Giá cả, sự lựa chọn và tính sẵn có là 3 nhu cầu bền vững và xuyên suốt của khách hàng. Jeff Bezos coi đó là “kiềng 3 chân” của mình. Đây cũng là chiến lược được ông theo đuổi từ những ngày đầu thành lập Amazon.

* Nội dung tham khảo cuốn sách: Phương thức Amazon- tác giả John Rossman, Vũ Khánh Thịnh dịch.

Chỉ trong 20 năm, từ một công ty bán sách trực tuyến, Amazon đã chiếm lĩnh thế giới mua sắm trực tuyến, góp phần thúc đẩy cuộc cách mạng về thiết bị đọc cá nhân và phá vỡ nhiều ngành công nghiệp, bao gồm bán lẻ, xuất bản, hậu cần, thiết bị, may mặc và điện toán đám mây. Một trong những điều khiến Amazon làm được điều kỳ diệu này là niềm tin của Jeff Bezos vào chiến lược của mình.

Năm 2004 trong lần thuyết trình trước một nhóm lãnh đạo tại Target, một doanh nghiệp bán lẻ lớn. Thông điệp của Jeff là: Ông không bao giờ nghĩ rằng sẽ có một ngày khách hàng lại muốn mua hàng với giá cao hơn, ít lựa chọn hơn và quá trình giao dịch phức tạp và khó khăn.

Giá cả, sự lựa chọn và tính sẵn có là 3 nhu cầu bền vững và xuyên suốt của khách hàng. Jeff Bezos coi đó là “kiềng 3 chân” của mình. Đây cũng là chiến lược được ông theo đuổi từ những ngày đầu thành lập Amazon.

Giá cả

Chiến lược giá thấp của Amazon được lên kế hoạch rất kỹ càng. Trong gần 2 thập kỷ, Jeff đã chứng minh được rằng ông sẵn sàng hài lòng với mức lợi nhuận thấp hơn trên một sản phẩm- thậm chí cả dây chuyền sản xuất các sản phẩm trong ngắn hạn để đảm bảo sự tăng trưởng trong dài hạn của công ty. Ám ảnh của Jeff về việc định giá sản phẩm là không giới hạn.

Đây là một ví dụ, Amazon hiểu rằng mục tiêu của họ là trở thành người đi đầu trong cuộc đua Giá rẻ mỗi ngày. Đề làm được điều đó, Amazon phải đảm bảo các mức giá của mình đưa ra khớp với những hình ảnh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh gồm Walmart, Best Buy và cả Target.

Từng có lãnh đạo tại Amazon cho rằng nếu một nhà bán lẻ có sản phẩm ở mức giá thấp nhất nhưng lại không có trong kho thì họ không nên đặt giá bán ở mức thấp đó, không nên hy sinh lợi nhuận vì thứ không đâu. Tuy nhiên Jeff lại cho rằng nếu khách hàng thấy giá sản phẩm cao hơn và mua ở một nơi khác thì giao dịch này sẽ để lại ấn tượng tiêu cực về Amazon. Jeff bác bỏ ý nghĩ đảm bảo lợi nhuận và nhấn mạnh rằng điều quan trọng nhất với công ty đó là việc khách hàng đang nghĩ gì.

Tất nhiên chiến lược cạnh tranh giá cả sẽ luôn bị cạnh tranh gay gắt. Áp lực đến từ những đối thủ ít tiềm năng như các cửa hàng bán lẻ truyền thống. Hay những nhà bán lẻ truyền thống khác như Best Buy từng đưa ra cam kết rẻ hơn mức giá của Amazon 6,5% vào năm 2013. Những nhà bán lẻ thực hiện được điều này bởi giá bất động sản giảm dần, chi phí thuế bán hàng tăng dần đã rút ngắn khoảng cách giữa trực tuyến và truyền thống. Cách mà Amazon làm để đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt này là một trong những câu hỏi lớn với tương lai của công ty.

Sự lựa chọn

Ngay từ đầu, mục tiêu của Jeff Bezos là biến Amazon trở thành nguồn cung cấp hầu như tất cả mọi hàng hóa mà khách hàng muốn mua, bắt đầu với một danh mục rất nhiều đầu sách và các sản phẩm truyền thống, sau đó mở rộng ra nhiều loại hàng hóa khác nhau.

Tất nhiên việc cố gắng trở thành “một cửa hàng có mọi thứ trên đời” (the everything store) không dễ dàng. Khi Jeff không thể tìm ra cách để mở rộng quy mô của Amazon một cách có tổ chức để có thể cung cấp nhiều loại hàng hóa khác nhau như ông hình dung, ý tưởng về thị trường của bên bán thứ 3 cũng được hình thành từ đó. Từ đây Amazon đã tìm ra được cách để bán được mọi thứ mà không phải duy trì lượng hàng tồn kho khổng lồ hay rủi ro đi kèm chúng.

Ngày nay, quy mô vận hành của Amazon gần như vô hạn, cung cấp cho khách hàng rất nhiều lựa chọn mà dường như không thể thực hiện được một vài năm trước đây. Bạn có thể tìm đủ thứ từ Uranium, một chú thỏ cho tới một tấm quảng cáo thịt bò muối. Thứ gì bạn có thể tưởng tượng ra thì có khả năng nó sẽ được bán trên Amazon.

Tính sẵn có

Mỗi khi Amazon nhận một đơn hàng, họ sẽ báo cho khách hàng thông tin về thời gian giao hàng bằng việc sử dụng thuật ngữ theo cách nói của Amazon, “Lời hứa” (Promise). Tại sao ngôn ngữ ở đây lại có tính chất trang trọng như vậy? Bởi Jeff hiểu rằng trong kinh doanh, hậu quả của việc không có hàng hay không thể nhanh chóng chuyển hàng đến cho khách hàng sẽ nghiêm trọng như thế nào. Khốn khổ thay cho những ai thất bại trong việc thực hiện bất kỳ yếu tốt nào trong “kiềng 3 chân” – bao gồm cả sự tiện lợi và đúng giờ.

Có một năm Amazon đặt hàng 4.000 chiếc iPod màu hồng từ Apple cho dịp lễ Giáng sinh. Vào trung tuần tháng 11, đại diện từ Apple đã liên hệ Amazon và nói rằng: “Có vấn đề phát sinh, chúng tôi không thể giao kịp hàng vào dịp Giáng sinh này. Nhân viên chúng tôi đang chuyển đổi công nghệ từ ổ đĩa cứng thành bộ nhớ trong đối với chiếc iPod, và họ không muốn sử dụng công nghệ cũ nữa. Ngay khi chúng tôi có mặt hàng mới, chúng tôi sẽ chuyển cho công ty các bạn 4.000 chiếc. Nhưng lô hàng này không thể được vận chuyển trong những ngày nghỉ lễ”.

Các nhà bán lẻ khác có lẽ đã chỉ đơn giản là xin lỗi khách hàng vì vận chuyển hàng chậm. Tuy nhiên điều này không dễ với Amazon. Chính vì vậy, các nhân viên và lãnh đạo Amazon đã đi ra ngoài và mua 4.000 chiếc iPod màu hồng tại các cửa hàng bán lẻ và chuyển toàn bộ đến văn phòng trên phố Union. Sau đó họ phân loại, đóng gói và chuyển chúng đến nhà kho để gửi cho khách hàng. Việc này làm hao hụt toàn bộ lợi nhuận của việc bán iPod nhưng lại giúp Amazon giữ được lời hứa với khách hàng.

“Tôi hy vọng các anh giữ liên lạc với Apple và cố gắng lấy lại số tiền của chúng ta đã mất từ những người đó”, Jeff Bezos hài lòng và tán dương quyết định của các lãnh đạo Amazon. Cuối cùng, Apple cũng miễn cưỡng chia sẻ chi phí với gã khổng lồ bán lẻ này.

* Nguồn: Trí thức trẻ

Minh Phương- ATP Software