Chiến Lược đa Quốc Gia (transnational Strategy) - Tài Liệu Text - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.pdf) (30 trang)

Trang chủ

Luận Văn - Báo Cáo

Kinh tế - Quản lý

chiến lược đa quốc gia (transnational strategy)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.29 MB, 30 trang )

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNGTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH----------µ----------TIỂU LUẬNĐỀ TÀI:“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ: CHIẾN LƯỢC ĐAQUỐC GIA (TRANSNATIONAL STRATEGY)”Họ và tên: Phạm Thị Trà MyLớp: QTR.K37GV: Nguyễn Thị Như LiêmĐÀ NẴNG, 10/2018MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................................ 21. Khái quát về kinh doanh quốc tế ................................................................................. 21.1 Khái niệm ................................................................................................................. 21.2 Phạm vi, đặc điểm của hoạt động kinh doanh quốc tế ................................................ 21.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế:................................................................ 31.4 Các loại chiến lược kinh doanh quốc tế ..................................................................... 42. Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy): ...................................................... 42.1 Khái niệm: ................................................................................................................ 42.2 Đặc trưng .................................................................................................................. 52.3 Điều kiện áp dụng ..................................................................................................... 52.4 Cách thức thực hiện .................................................................................................. 72.5 Ưu điểm và nhược điểm ............................................................................................ 8CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA CỦA TOYOTA ..................... 91.Tổng quan về công ty Toyota Motor ........................................................................ 91.1 Lịch sử hình thành: ................................................................................................... 91.2 Triết lý của công ty Toyota ..................................................................................... 111.3 Một số sản phẩm chính của Toyota: ........................................................................ 112. Nguyên nhân áp dụng chiến lược đa quốc gia: .......................................................... 122.1 Do sức ép giảm chi phí cao (chiến lược giá rẻ): ....................................................... 122.1.1 Số lượng công ty trong ngành: ............................................................................. 122.1.2 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế: ................................................................... 122.2 Do sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương cao (chiến lược sản phẩm khác biệt): ......... 132.2.1 Sự phù hợp với đặc điểm của từng địa phương: .................................................... 132.2.2 Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích khách hàng:................................................... 142.2.3 Sự khác biệt về nhu cầu của chính phủ sở tại:....................................................... 142.2.4 Sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng: .......................................................................... 143. Thực hiện chiến lược đa quốc gia của Toyota: .......................................................... 143.1 Khai thác kinh tế địa phương. ................................................................................. 143.2 Biến đổi các sản phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu địa phương. ..................................... 175. Bài học thành công: .................................................................................................... 206. Bài học về thất bại: ..................................................................................................... 22CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT ............................................................................ 251. Đánh giá chiến lược đa quốc gia của Toyota: ............................................................ 252. Gỉải pháp và đề xuất:.................................................................................................. 25DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................... 26Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNLỜI MỞ ĐẦUHội nhập kinh tế toàn cầu là một xu thế tất yếu mà bất kỳ một quốc gia nào muốn tồn tạivà phát triển đều phải chấp nhận và thực hiện. Khi các chính phủ bắt đầu mở cửa hội nhập nềnkinh tế là cơ hội của các công ty tập đoàn lớn, các công ty không chỉ giới hạn việc sản xuấtkinh doanh của mình ở chính quốc mà họ còn bắt đầu mở rộng thị trường ra các nước khác đểtìm kiếm cơ hội và gia tăng lợi nhuận. Mở rộng thị trường ra các nước khác mang nhiều lợi íchto lớn cho công ty, giúp công ty khai thác và phát triển nhiều lợi thế cạnh tranh của mình. Nhữnglợi ích đó tập trung vào các vấn đề cơ bản như: Thu khoảng lợi lớn hon từ sự khác biết về kỹnăng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt, nhận ra kinh tế vùng bằng sự phântán tạo ra giá trị cho những địa phương mà công ty có thể thực hiện hiệu quả nhất, thu nhậpđược những kinh nghiệm để giảm chi phí của việc tạo giá trị.Tuy nhiên việc mở rộng quy mô ra thị trường thế giới không phải là một công việc dễdàng và thực tế đã chứng minh rằng không phải tất cả các doanh nghiệp mở rộng hoạt động sảnxuất kinh doanh ra nước ngoài đề có thế thành công. Để trở thành công ty đa quốc gia thànhcông cần phải có những chiến lược đổi mới tích cực, trong đó chiến lược kinh doanh phù hợp,đúng đắn với những nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng trên toàn cầu cũng như sựthay đổi liên tục về phong cách sống, thị hiếu của họ,… Chiến lược quyết định tương lai củadoanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.Các chiến lược kinh doanh quốc của các công ty đa quốc gia bao gồm: Chiến lược quốctế (International Strategy); Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy); Chiến lược toàncầu (Global Strategy); Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy). Chiến lược đa quốcgia (Transnational Strategy) là một trong những chiến lược mà nhiều công ty áp dụng khi mởrộng thị trường ra các nước khác.Trang 1Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNCHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN1. Khái quát về kinh doanh quốc tế1.1 Khái niệmKinh doanh (business) theo cách hiểu thông thường là việc thực hiện các hoạt động sảnxuất, mua bán, trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi. Theo Luật doanh nghiệpViệt Nam số 60/2005/QH11, kinh doanh được định nghĩa là “việc thực hiện liên tục một, mộtsố hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cungứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Qua định nghĩa trên, ta có thể thấy kinhdoanh cơ bản là hoạt động đầu tư nhằm thu được lợi nhuận từ hoạt động đầu tư đó. Hoạt độngkinh doanh cũng có thể là những hoạt động kinh doanh đơn giản, nhỏ lẻ như một quán nước,một quán phở bên đường và cũng có thể là những hoạt động kinh doanh quy mô lớn như mộtnhà máy sản xuất thép cán, một nhà máy lọc dầu hay một hệ thống siêu thị...Kinh doanh quốc tế (international business), hiểu đơn giản, là việc thực hiện hoạt độngđầu tư vào sản xuất, mua bán, trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi có liênquan tới hai hay nhiều nước và khu vực khác nhau. Dựa vào định nghĩa của kinh doanh, ta cóthể định nghĩa Kinh doanh quốc tế là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các côngđoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến thương mại hàng hóa và dịch vụ trên các thị trườngvượt qua biên giới của hai hay nhiều quốc gia vì mục đích sinh lợi. Kinh doanh quốc tế cũngcó thể những hoạt động đơn thuần liên quan tới việc xuất khẩu hay nhập khẩu hàng hóa và dịchvụ của một công ty. Nhưng cũng có thể kinh doanh quốc tế là những mạng lưới kinh doanh đaquốc gia, hoặc xuyên quốc gia hoặc trên phạm vi toàn cầu. Những mạng lưới này có hệ thốngquản trị và kiểm soát rất phức tạp mà hoạt động đầu tư vào sản xuất được quyết định ở một nơi,hệ thống phân phối và tiêu dùng lại được phát triển ở một khu vực khác trên thế giới.1.2 Phạm vi, đặc điểm của hoạt động kinh doanh quốc tếKinh doanh quốc tế liên quan tới hoạt động kinh doanh trên phạm vi quốc tế, có thể là từhai nước trở lên có thể liên quan tới một số hay nhiều nước trên phạm vi toàn cầu. Kinh doanhquốc tế bị tác động và ảnh hưởng lớn bởi các tiêu chí và các biến số có tính môi trường quốctế, chẳng hạn như hệ thống luật pháp của các nước, thị trường hối đoái, sự khác biệt trong vănhóa hay các mức lạm phát khác nhau giữa các nước. Đôi khi những tiêu chí hay biến số này gầnnhư không ảnh hưởng hay có tác động nhiều đến hoạt động kinh doanh nội địa của một doanhnghiệp. Chúng ta cũng có thể nói rằng kinh doanh nội địa là một trường hợp đặc biệt hạn chếcủa kinh doanh quốc tếTrang 2Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNMột đặc điểm nổi bật khác của kinh doanh quốc tế đó là các hãng quốc tế hoạt động trongmột môi trường có nhiều biến động và luật chơi đôi khi có thể rất khó hiểu, có thể đối lập vớinhau khi so sánh với kinh doanh nội địa. Trên thực tế, việc thực hiện các hoạt động kinh doanhquốc tế thực sự không giống như chơi một trò bóng mới mà giống như chơi nhiều trò bóng khácnhau mà trong đó nhà quản trị quốc tế phải học được các yếu tố đặc thù trên sân chơi. Các nhàquản trị rất nhanh nhạy trong việc tìm ra những hình thức kinh doanh mới đáp ứng được sự thayđổi của chính phủ nước ngoài về các lĩnh vực ưu tiên, và từ đó tạo lập được các lợi thế cạnhtranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh kém nhanh nhạy hơn.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế:Trước hết, kinh doanh quốc tế giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế thỏa mãnnhu cầu và lợi ích của họ về trao đổi sản phẩm, về vốn đầu tư, về công nghệ tiên tiến.Kinh doanh quốc tế giúp cho các quốc gia tham gia sâu rộng vào quá trình liên kết kinhtế, phân công lao động xã hội, hội nhập vào thị trường toàn cầu. Thị trường thế giới có vai tròngày càng quan trọng đối với sự phát triển các quốc gia. Hoạt động kinh doanh quốc tế tạo điềukiện cho các doanh nghiệp tham gia chủ động và tích cực vào sự phân công lao động quốc tếvà sự trao đổi mậu dịch quốc tế làm cho nền kinh tế quốc gia trở thành một hệ thống mở, tạocầu nối giữa nền kinh tế trong nước với nền kinh tế thế giới, biến nền kinh tế thế giới thành nơicung cấp các yếu tố đầu vào và tiêu thụ các yếu tố đầu ra cho nền kinh tế quốc gia trong hệthống kinh tế quốc tế.Đồng thời, tham gia vào thị trường thế giới còn giúp cho các doanh nghiệp khai thác triệtđể các lợi thế so sánh của mỗi quốc gia, đạt quy mô tối ưu cho mỗi ngành sản xuất, tạo điềukiện xây dựng các ngành kinh tế mũi nhọn, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩmvà hạ giá thành, thúc đẩy việc khai thác các nhân tố tăng trưởng theo chiều sâu, trao đổi và ứngdụng nhanh chóng các công nghệ mới, thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài, nâng cao tốc độ tăngtrưởng và hiệu quả của nền kinh tế quốc dân.Hoạt động kinh doanh quốc tế được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau như thôngqua các lĩnh vực xuất khẩu hàng hoá, các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh quốc tế tăng thungoại tệ để tăng nguồn vốn dự trữ, đẩy mạnh việc thu hút đầu tư trong nước; bằng hình thứchợp tác đầu tư, thu hút vốn đầu tư nước ngoài để đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật chonền kinh tế; thông qua các hoạt động dịch vụ thu ngoại tệ như du lịch, kiều hối để tăng thêmnguồn thu bằng ngoại tệ thông qua lượng khách du lịch vào thăm quan; thông qua các nguồnvốn vay từ các nước, các tổ chức tín dụng, ngân hàng trên thế giới để bổ sung nguồn vốn đầuTrang 3Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNtư trong nước trong khi nguồn vốn tích lũy từ nội bộ của chúng ta còn thấp; tăng thêm nguồnvốn bằng ngoại tệ bằng cách xuất khẩu lao động và chuyên gia cho các nước thiếu lao động, sửdụng hợp lý các nguồn tài nguyên, tạo thêm việc làm, tăng thêm nguồn thu ngoại tệ cho nềnkinh tế.Mở rộng các hoạt động kinh doanh quốc tế, tăng cường hợp tác kinh tế, khoa học vàchuyển giao công nghệ, giúp cho các nước có nền kinh tế kém phát triển có cơ hội cải tiến lạicơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tạo cơ hội cho việc phânphối các nguồn lực trong nước và thu hút các nguồn lực bên ngoài vào việc phát triển các lĩnhvực, các ngành của nền kinh tế quốc dân một cách có hiệu quả, khắc phục tình trạng thiếu cácnguồn lực cho sự phát triển đất nước như vốn, nhân lực có trình độ cao, công nghệ hiện đại,đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước vươn ra thị trường thế giới. Thôngqua hoạt động kinh doanh quốc tế, phân công lao động quốc tế giữa các doanh nghiệp trongnước và nước ngoài được đẩy mạnh, đảm bảo đầu vào đầu ra cho các doanh nghiệp trong nướcmột cách ổn định và phù hợp với tốc độ phát triển kinh tế đất nước, tạo điều kiện cho việc hìnhthành những tập đoàn kinh tế mạnh, đủ sức cạnh tranh và hội nhập kinh tế thế giới và khu vực.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh quốc tếChiến lược kinh doanh quốc tế: có 4 chiến lược kinh doangh quốc tế cơ bản để thâmnhập và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Mỗi chiến lược cóthuận lợi và bất lợi. Sự thích hợpcủa mỗi chiến lược khác nhau với sự mở rộng áp lực giảm phí và yêu cầu của địa phương.- Chiến lược quốc tế (International Strategy)- Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy)- Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)- Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy)2. Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy):2.1 Khái niệm:Chiến lược đa quốc gia được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp quá trình toàn cầu hóakinh doanh ngày càng sâu sắc trên thế giới. Theo quan điểm thực hiện chiến lược đa quốc gia,môi trường ngày nay là môi trường của thế hệ người tiêu dùng, các ngành công nghiệp và thịtrường có mối liên hệ chặt chẽ và tương tác qua lại. Môi trường này đòi hỏi các doanh nghiệpkinh doanh quốc tế phải phát triển các phương thức cho phép xác định chuỗi giá trị của doanhnghiệp vừa khai thác được cả lợi ích về địa điểm và sự khác biệt giữa các quốc gia, vừa khaiTrang 4Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNthác được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, lại vừa đảm bảo được tính thích nghi và nội địahóa các sản phẩm theo yêu cầu của từng thị trường.Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược đa quốc gia tại mỗi các nước khác nhau phải pháttriển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi và nhận thức mộtcách có hệ thống về các môi trường khác nhau, sau đó liên kết và chia sẻ những tri thức có đượcnày trên toàn bộ hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, khái niệm đa quốc gia củachiến lược này tạo ra một khuôn khổ công nghệ, nguồn lực tài chính, các ý tưởng sáng tạo vàcon người có mối liên kết chặt chẽ cho phép doanh nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên trên cácý tưởng của chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa và chiến lược toàn cầu.Chiến lược đa quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua cắtgiảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích ứng sản phẩm vớitừng thị trường. Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong thực hiện các hoạt động kinhdoanh cơ bản như sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ vớinhau (để giảm chi phí).2.2 Đặc trưng- Lợi thế cạnh tranh có thể phát triển ở bất kì đơn vị hoạt động nào của MNC- Cố gắng đạt chi phí thấp dựa trên kinh tế vùng ,tính kinh tế của quy mô, học tập hiệuquả cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hang ở những khu vực khác nhau, khuyếnkhích mở cửa ở những nơi phát triển kĩ năng hoạt động trong hoạt động toàn cầu- Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC, tập trungthúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quy trình.2.3 Điều kiện áp dụng- Chiến lược đa quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao vàđáp ứng yêu cầu địa phương.2.3.1 Áp lực giảm chi phíCác doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phải đối mặt với áp lực giảm chi phí đốivới nhiều mặt hàng và ở nhiều nơi trên thế giới. Điều này buộc các doanh nghiệp phải giảm bớtchi phí của các hoạt động tạo giá trị thông qua việc tập trung sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩnhoá ở một số ít địa điểm tốt nhất trên thế giới nhằm khai thác tính kinh tế địa điểm và hiệu ứngđường kinh nghiệm.Trang 5Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNÁp lực giảm chi phí có thể rất lớn trong những ngành có giá cả là vũ khí cạnh tranhchính. Đó thường là các ngành cung cấp các sản phẩm có nhu cầu phổ biến, chẳng hạn nhưđường ăn, xăng dầu, sắt thép, máy tính cá nhân, màn hình tinh thể lỏng, lốp xe ô tô… Ngoài ra,đó là các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đã thiết lập hoạt động ở những địa điểm có chiphí thấp, hoặc những ngành có công suất dư thừa, hoặc những ngành mà người tiêu dùng có vịthế mặc cả cao. Quá trình tự do hóa thương mại và đầu tư trong những thập kỷ gần đây đã vàđang thúc đẩy cạnh tranh quốc tế và làm gia tăng áp lực giảm chi phí đối với các doanh nghiệp.Khi đối mặt với áp lực giảm chi phí cao, các doanh nghiệp thường di chuyển sản xuất đến nơicó chi phí thấp, tung ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá toàn cầu để khai thác hiệu ứng đườngkinh nghiệm.2.3.2 Áp lực thích ứng với địa phươngÁp lực thích ứng với địa phương bắt nguồn từ sự khác biệt giữa các thị trường về các khíacạnh cơ bản sau đây:- Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng: Áp lực thích ứng cao đối với địa phươngxuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng có sự khác nhau đáng kể giữa các quốc gia – có thểdo các yếu tố lịch sử hoặc văn hoá. Trong trường hợp như vậy, doanh nghiệp cần thích ứng cácsản phẩm và thông điệp quảng cáo để tạo sự lôi cuốn đối với sở thích và thị hiếu của người tiêudùng địa phương. Để làm điều đó, các chi nhánh ở nước ngoài thường được trao quyền thựchiện các chức năng sản xuất và marketing. Ví dụ, người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn vềloại xe bán tải, được các hộ gia đình sử dụng rộng rãi. Trong khi đó ở châu Âu, xe bán tải đượcsử dụng đơn thuần như một loại xe chở hàng, và chủ yếu được các doanh nghiệp sử dụng. Dođó, việc cung cấp sản phẩm và chuyển tải các thông điệp marketing cần phù hợp với sự khácbiệt về nhu cầu ở Bắc Mỹ và châu Âu.- Sự khác biệt hoá về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng: Áp lực thích ứng với địa phươngcòn xuất phát từ những sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng giữa các quốc gia.Trong trường hợp này, việc thích nghi sản phẩm đối với những tập quán và cơ sở hạ tầng củacác quốc gia khác nhau có thể đòi hỏi phải giao các chức năng sản xuất cho các chi nhánh ởnước ngoài. Ví dụ, Bắc Mỹ dùng điện 110 vôn, trong khi ở một số nước châu Âu, điện thế tiêuchuẩn là 240 vôn. Ở một số quốc gia như Anh, Thái Lan… các phương tiện giao thông chạylàn đường bên trái nên tay lái ô tô được đặt bên phải buồng lái.- Sự khác biệt về kênh phân phối: Chiến lược marketing của một doanh nghiệp phải phùhợp với những khác biệt trong kênh phân phối ở các quốc gia. Điều này có thể đòi hỏi phải traoTrang 6Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNchức năng marketing cho các chi nhánh hoạt động ở các quốc gia khác nhau. Ví dụ ở Brazil cácsiêu thị chiếm tới 36% lượng thực phẩm bán lẻ, trong khi ở Ba Lan con số này là 18%, và ởNga chỉ là 2%. Ở Đức có năm tổ hợp bán lẻ kiểm soát 65% thị trường sản phẩm bột giặt, nhưngở nước láng giềng ở Italia không một tổ hợp nào kiểm soát quá 2% thị trường. Trong ngànhdược phẩm, hệ thống phân phối của Anh và Nhật Bản khác hoàn toàn với hệ thống phân phốiMỹ. Vì thế, khi hoạt động ở các thị trường này, các công ty dược phẩm phải lựa chọn các biệnpháp marketing khác với khi kinh doanh ở Mỹ.- Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại: Các yêu cầu về kinh tế và chính trị do chínhphủ nước sở tại đặt ra có thể buộc các doanh nghiệp phải thích ứng với điều kiện địa phương.Chẳng hạn, các công ty dược phẩm thường là đối tượng của các quy định về thuốc chữa bệnh,thủ tục đăng ký, định giá sản phẩm. Do chính phủ và các cơ quan chính phủ kiểm soát phần lớnngân sách chăm sóc y tế ở hầu hết các quốc gia nên họ có quyền lực lớn trong việc đặt ra yêucầu đối với các công ty dược phẩm.2.4 Cách thức thực hiệnChiến lược đa quốc gia có đặc điểm đặc thù và giúp phân biệt với các chiến lược kinhdoanh quốc tế khác. Đó là khi thực hiện chiến lược đa quốc gia, các doanh nghiệp đi vào bảnchất của quá trình toàn cầu hóa để liên tục học hỏi, phát triển và tiến hóa. Các doanh nghiệpphát triển các kỹ năng mới, sáng tạo và hiệu quả từ bất kỳ một nơi vận hành nào trong hệ thốngtoàn cầu của mình, sau đó khai thác sử dụng những kỹ năng mới này làm phát triển thêm nănglực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi chia sẻ, truyền bá những đổi mới đó trên khắp hệ thống toàncầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quy trình quản lý, vận hành và hoạt động, thực hiện các ýtưởng chiến lược không dừng lại là top-down, từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống các công tycon; hay là bottom-up, từ dưới lên, từ các công ty con lên trụ sở chinh mà được kết hợp nhuầnnhuyễn cả hai cách. Chính vì vậy, chiến lược đa quốc gia siêu việt hơn trong cách sáng tạo racác ý tưởng đổi mới, tới ứng dụng các ý tưởng đó nhanh chóng vào hệ thống mà không quantrọng ý tưởng đó được sáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi là “học hỏitoàn cầu – global learning„.Năng lực học hỏi toàn cầu này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Ví dụ, doanhnghiệp có thể phát triển được các năng lực nội bộ cho phép thực hiện các cách khác nhau đadiện hơn khi môi trường thay đối, cân đối được giữa nguồn nội lực và mạng lưới bên ngoài củacác công ty khác, và liên kết chặt chẽ các công ty con của hệ thống mà không áp đặt một cáchquan liêu và thiếu cân nhắc. Sau đó, chính những năng lực này cho phép doanh nghiệp tiêuchuẩn hóa một số liên kết trong chuỗi giá trị của hệ thống để tối đa hóa tính hiệu quả cũng nhưTrang 7Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNxây dựng các liên kết để đáp ứng nhu cầu nội địa theo cách không cần phải hy sinh lợi ích củanhau.Thông thường chiến lược đa quốc gia sẽ phù hợp với các doanh nghiệp mà sức ép về việcnội địa hóa và sức ép cạnh tranh, phải hiệu quả về chi phí đều ở mức độ cao và doanh nghiệpcó cơ hội xây dựng và khai thác được năng lực cốt lõi của mình trên phạm vi toàn hệ thống củadoanh nghiệp. Trong thập kỷ 1990 của thế kỷ XX, điều kiện này đã trở thành điều kiện pháttriển đối với một số doanh nghiệp. Và môi trường và điều kiện cạnh tranh ngày càng cao vàkhắc nghiệt trên thị trường toàn cầu sẽ càng khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp điềuchỉnh chuỗi giá trị của mình để áp dụng chiến lược này.2.5 Ưu điểm và nhược điểmƯu điểm nổi bật của chiến lược đa quốc gia là nó giúp doanh nghiệp khai thác được kinhtế địa điểm, kinh tế quy mô và hiệu ứng đường kinh nghiệm, học hỏi trên toàn cầu, thực hiệnsự hợp tác chiến lược toàn cầu, chia sẻ, chuyển giao qua lại kỹ năng cốt lõi, kiến thức, kinhnghiệm và các nguồn lực hữu hình giữa công ty mẹ, các đơn vị kinh doanh, các chi nhánh hoạtđộng ở các nước khác nhau trên thế giới.Mặc dù chiến lược đa quốc gia mang lại nhiều lợi ích và ưu thế cho doanh nghiệp nhưngkhi thực hiện chiến lược này phải cố gắng khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích củađường cong kinh nghiệp, công ty phải phân tán các hoạt động tạo gía trị trên phạm vi toàn cầunên vấn đề về cơ cấu tổ chức rất khó khăn. Các công ty như GE, Mashushita, Acers đều gặpphải những thách thức tương tự khi áp dụng chiến lược đa quốc gia.Trang 8Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNCHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA CỦA TOYOTA1. Tổng quan về công ty Toyota Motor1.1 Lịch sử hình thành:Công ty Toyota Motor được thành lập vào tháng 9 năm 1933, dưới hình thức là một bộphận của Toyoda Automatic Loom, chuyên sản xuất ô tô, dưới sự điều hành của con traiKiichiro, người sáng lập Toyoda. Không lâu sau đó, vào năm 1934, bộ phận này đã sản xuất rađộng cơ loại A đầu tiên, động cơ này sau đó được sử dụng để sản xuất mẫu xe hơi A1 vào tháng5/1935 và mẫu xe tải G11 vào tháng 8/1935. Mẫu xe hơi AA được bắt đầu sản xuất vào năm1936. Những dòng xe đầu tiên này có đặc tính nổi bật với dòng Dodge Power Wagon vàChevrolet, với những bộ phận được thay đổi so với phiên bản Mỹ của chúng.Công ty Toyota Motor trở thành một công ty độc lập vào năm 1937. Công ty đã đổi tênToyoda thành Toyota để mang đến cho công ty một khởi đầu tốt đẹp và tách biệt cuộc sốngcông việc ra khỏi cuộc sống gia đình Toyoda. Cái tên Toyota đễ phát âm hơn và trong tiếngNhật, Toyota tượng trưng cho số 8, con số may mắn.Trong suốt cuộc chiến tranh Thái Bình Dương, công ty được lựa chọn là nhà sản xuất xetải cho quân đội hoàng gia. Sau chiến tranh, Toyota bắt đầu sản xuất những dòng xe hơi thươngmại.Vào năm 1947 với mẫu SA. Chất lượng và tiêu chuẩn sản xuất của Toyota dựa trên mộtchương trình đào tạo của quân đội Mỹ sau chiến tranh. Năm 1950 công ty chuyên bán hàng củaToyota Motor được thành lập (công ty này tồn tại cho đến tháng 7/1982). Tháng 4/1956, kênhbán hàng Toyopet đi vào hoạt động. Sau đó một năm, Toyota Crown trở thành dòng xe hơi đầutiên của Nhật xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Toyota bắt đầu mở rộng thị trường với những trungtâm nghiên cứu và phát triển, văn phòng đại diện công ty được thành lập ở Thái Lan, Toyotasản xuất chiếc xe thứ 10 triệu, đồng thời liên kết với Hino Motors và Daihatsu. Vào cuối thậpniên 60, Toyota thành lập những văn phòng đại diện trên khắp thế giới và xuất khẩu 1 triệuchiếc xe.Công ty đoạt giải thưởng quản lý chất lượng của Nhật Bản vào đầu những năm 70 và bắtđầu tham gia vào thị trường xe thể thao. Cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973 làm cho thịtrường Mỹ chuyển sang loại xe nhỏ hơn và tiết kiệm nhiên liệu. Những nhà sản xuất xe hơi Mỹxem dòng xe hơi nhỏ như một sản phẩm để thâm nhập thị trường và những loại xe nhỏ nàyđược sản xuất với chất lượng không cao để giảm giá thành xe ở mức thấp. Tuy nhiên ngườitiêu dùng Nhật, với truyền thống lâu dài của họ, có nhu cầu sử dụng loại xe nhỏ tiết kiệm nhiênTrang 9Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNliệu được sản xuất với chất lượng cao. Chính vì điều đó, những công ty như Toyota, Honda vàNissan đã thành lập và phát triển mạnh mẽ thương hiệu của mình ở Bắc Mỹ vào những năm 70.Năm 1982, Toyota Motor và công ty chuyên bán hàng của Toyota sáp nhập thành tổngcông ty Toyota Motor. Hai năm sau đó, Toyota liên kết với Nummi- một nhà sản xuất ô tô mới.Cuối nhjng năm 80, Toyota cho ra đời những dòng xe mới, tiêu biểu là dòng xe hạng sangLexus vào năm 1989.Những năm 90, Toyota bắt đầu theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế mới, đó là chiếnlược đa quốc gia, bắt đầu bằng việc đa dạng những dòng xe của mình với những loại xe lớn vàxe hạng sang, bao gồm: dòng T100 (sau này được biết đến với tên Toyota Tundra), những dòngkhác của SUVs, phiên bản thể thao của Camry, với tên gọi Camry Solara, và dòng Scion, dòngxe thuận tiên, mang tính thể thao, hướng tới những người trẻ. Toyota cũng đã trở thành nhà sảnxuất loại xe sử dụng hai loại nhiên liệu (hybrid) hàng đầu thế giới vào năm 1997. Sự thành côngcủa đội ngũ làm việc ở châu Âu đã giúp Toyota phát triển rộng rãi ở châu lục này, TMME(Toyota Motor Europe Marketing & Engineering) được thành lập phát triển hơn nữa ở thịtrường châu Âu. Hai năm sau đó, Toyota thành lập TMUK ở Anh, thương hiệu Toyota trở nênnổi tiếng. Năm 1999, Toyota quyết định niêm yết trên thị trường chứng khoán ở New York vàLondon.Vào năm 2001, quỹ ủy thác Tokyo và ngân hàng của Toyota sáp nhập thành UFJ(United Financials of Japan), sau đó đã bị buộc phải phá sản do khoản nợ xấu cho nhóm tộiphạmYakuza. UFJ trở thành doanh nghiệp có tổn thất cho vay lớn nhất thế giới. Vào thời điểmđó, UFJ là cổ đông lớn nhất của Toyota. Sau cuộc khủng hoàng tài chính ở Nhật, UFJ được sápnhập một lần nữa và trở thành tập đoàn tài chính Mitsubishi UFJ.Năm 2002, Toyota liên kết với Citroen and Peugeot, một công ty sản xuất ô tô của Pháp,năm sau đó, Toyota bắt đầu sản xuất xe hơi ở Pháp. Năm 2007, Toyota cho ra đời dòng xe tảilớn, Toyota Tundra, được sản xuất ở hai nhà máy ở Mỹ, một ở Texas và một ở Indiana. MotorTrend đã bình chọn Toyota Camry là : “Dòng xe của năm 2007”. Trong năm này, Toyota cũngbắt đầu xây dựng nhà máy ở Misissippi.Và hiện nay Toyota là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới về doanh thu cũng như thị phần.Trang 10Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNNguồn: Trung tâm dữ liệu ô tô toàn cầu (GAD)1.2 Triết lý của công ty ToyotaCông ty Toyota toàn tâm toàn ý để cung cấp xe ôtô cho khách hàng. Việc bán xe chỉ cóthể được coi là hoàn tất khi khách hàng đã sử dụng xe và hoàn toàn hài lòng về nó. Triết lý củaToyota đặt ra những thứ tự ưu tiên như sau:(1) Khách hàng(2) Đại lý/Nhà phân phối(3) Nhà sản xuất1.3 Một số sản phẩm chính của Toyota:- Toyota Venza: xuất hiện đầu năm 2009 với giá trên 60.000 USD. Venza có kích thướcrộng rãi nhưng lại không quá cồng kềnh phù hợp cho mục đích sử dụng cá nhân hay gia đình.Xe sử dụng hệ thống 4 bánh toàn thời gian AWD, điều hoà tự động 2 vùng, sưởi hàng ghế trước,khởi động không dùng chìa. Khoảng sáng gầm của Venza cao hơn Camry 66mm đủ để kháchhàng yên tâm trước những con đường ngập nước trong mùa mưa.- Toyota Camry: mang đến hình thức mới với lưới tản nhiệt, cản sốc trước thay đổi, đènpha lớn với kiểu dáng mới. Trong cabin Camry tuỳ chọn hệ thống âm thanh tích hợp cổng USB,công nghệ Bluetooth, radio vệ tinh, đầu đọc CD và MP3. Hơn thế nữa phiên bản Camry Hybridcó mức tiêu thụ nhiên liệu trung bình ấn tượng 6,92L/100km- Toyota Fortuner: được xem là đối thủ trực tiếp của Ford Everest và Chevrolet Captivavà là sản phẩm khu vực hoá của Toyota. Xe có mức giá phù hợp với người có thu nhập trungbình ở các nước Đông Nam Á ( 38.300 USD). Khoản sáng của gầm xe cao hơn Innova 29mmTrang 11Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN- yếu tố lấy điểm trong mắt người tiêu dùng của Fortuner. Hơn nữa để đáp ứng nhu cầu đa dạngcủa khách xe còn được đa dạng tới 4 phiên bản động cơ.- Toyota Vios trang bị động cơ 1.5 với 16 van DOHC và công nghệ VVT-i nên động cơxe luôn được vận hành và tăng tốc ở chế độ ổn định, đốt cháy triệt để và tiết kiệm nhiên liệu,giúp giảm thiểu ô nhiễm môi trường. Được đánh giá là hình ảnh của sự trẻ trung và năng động,Vios mới 2010 có các màu xanh (8S9), đỏ (3PO) dành cho Vios 1.5G và Vios 1.5E, đen (209)dành cho Vios 1.5C- Toyota Innova là sản phẩm của dòng xe đa dụng hiện đại mang tính toàn cầu (IMV).Ngay từ tên gọi, Innova đã thể hiện sự đổi mới, tân tiến. Với động cơ thế hệ mới 2.0 lít cótrang bị van điều tiết thông minh nên hoạt động của Innova mạnh mẽ hơn, tiết kiệm hơn vàthân thiện với môi trường.2. Nguyên nhân áp dụng chiến lược đa quốc gia:2.1 Do sức ép giảm chi phí cao (chiến lược giá rẻ):2.1.1 Số lượng công ty trong ngành:Thị trường ôtô đang tồn tại rất nhiều các nhà sản xuất có danh tiếng cùng với những dòngxe chất lượng cao. Mặc dù các công ty đều bị ảnh hưởng không nhỏ bởi sự ảnh hưởng của cuộckhủng hoảng kinh tế toàn cầu tuy nhiên nhờ các gói kích cầu của Chính phủ các nước cùngchính sách " đổi ôtô cũ lấy ôtô mới" của các nhà sản xuất làm cho thị trường ôtô vấn khôngkém phần sôi động và hấp dẫn.Dự kiến trong năm 2010 triển vọng dường như không sáng sủa bằng năm 2009 do dấuhiệu phục hồi nền kinh tế toàn cầu còn khá mong manh, điều này sẽ làm cho thị trường ôtô trởnên cạnh tranh khắc nghiệt hơn. Tại thị trường Mỹ nơi đã từng mang lại thành công cho Toyota- doanh thu của /Toyota đã giảm 25% do sự cố kĩ thuật trong khi đó hãng Volkswagen của Đứclại vẫn trụ vững trong khủng hoảng nhờ hướng tới các thị trường mới nổi.Như vậy, dù là một thương hiệu mới hay một tập đoàn đa quốc gia lâu đời hùng mạnh thìđều có thể làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp.Nếu doanh nghiệp không hoạt động cải tiến liên tục chất lượng cũng như mẫu mã và quan trọngnhất là không có sự cải tiến để giảm giá thành nhưng không làm ảnh hưởng đến chất lượng củasản phẩm nhằm cạnh tranh với các đối thủ thì có thể dễ dàng bị loại khỏi cuộc chơi.2.1.2 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế:Có thể thấy, các sản phẩm xe ôtô chính của Toyota là xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên dụng.Trên thực tế, không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa nghiêm trọng củaTrang 12Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNô tô bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện có một số sản phẩm thay thế cơ bản cho phương tiệngiao thông này như: xe máy, xe đạp, tàu điện ngầm, tàu hỏa, máy bay... Mối đe dọa của các sảnphẩm thay thế này có thể phụ thuộc vào vị trí địa lý của người tiêu dùng. Ví dụ: ở một số thànhphố như New York hoặc Chicago, tàu điện ngầm lại là phương tiện giao thông thuận tiện hơncả. Còn ở những vùng, cơ sở hạ tầng chưa phát triển, đường còn hẹp và khó đi, chưa có khuvực đậu xe an toàn thì sản phẩm thay thế tốt nhất của ô tô có thể là xe đạp hoặc xe máy. Nhằmmở rộng thị trường, Toyota đã cho ra đời một loạt các dòng xe với nhiều tính năng khác nhau,đáp ứng được phần lớn nhu cầu khách hàng (về giá cả cũng như các loại xe thích hợp với từngkiểu địa hình).Một mối đe dọa lớn có thể kể đến cho các dòng ô tô hiện nay, cụ thể là các dòng ô tô củaToyota, đó là ô tô cũ đã qua sử dụng. Với mức giá thấp hơn giá xe ô tô mới rất nhiều, (giá xeToyota mới nằm trong khoảng từ 15,000 – 66,000 USD) ô tô cũ đã qua sử dụng có thể trở thànhlựa chọn của nhiều khách hàng có thu nhập thấp và trung bình. Một khi mà tính năng của dòngô tô cũ đã qua sử dụng không có điểm gì khác biệt quá lớn với dòng ô tô mới, thì đây có thểđược coi là một sản phẩm thay thế tiềm năng, một mối đe dọa lớn đối với ngành sản xuất ô tônói chung và đối với công ty Toyota nói riêng. Bởi sự sẵn sàng chuyển đổi của khách hàng sangsử dụng dòng ô tô cũ đã qua sử dụng sẽ tạo nên sức ép giảm giá cho các hãng sản xuất ô tô vàđiều này sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và doanh thu của các hãng này.Mặt khác, sau sự suy thoái kinh tế khiến cho sức mua của thị trường đã giảm, hầu hết cáccông ty đều phải cắt giảm chi phí để có thể thúc đẩy sự gia tăng tiêu dùng của khách hàng.2.2 Do sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương cao (chiến lược sản phẩm khác biệt):Mỗi khu vực, mỗi quốc gia đều có chính sách kinh tế, chính trị, bản sắc, văn hoá, phongcách sống đặc trung… khác nhau do đó nhu cầu của họ cũng sẽ khác nhau. Đặc biệt đối với thịtrường ô tô nhu cầu của khách hàng lại càng đa dạng. Nó được quyết định bởi nhiều yếu tố như:sở thích, cá tính, thói quen,… Dẫn đến Toyota phải đối mặt với sức ép đáp ứng nhu cầu địaphương rất cao.2.2.1 Sự phù hợp với đặc điểm của từng địa phương:Mỗi quốc gia hay mỗi khu vực thì thị hiếu tiêu dùng xe đều khác nhau, do đó Toyota luôncó những dòng sản phẩm phù hợp với sở thích cũng như yêu cầu kĩ thuật ở từng thị trường tiêuthụ của mình. Ví dụ: Khi nhắc đến xe Nhật Bản là người ta nghĩ đến hình ảnh những chiếc xenhỏ, giá rẻ, ít tốn nhiên liệu; Châu Âu thì hình ảnh là những chiếc xe đắt đỏ, tốn kém nhưngTrang 13Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN“đáng đồng tiền bát gạo”; Tại Mỹ đặc trưng là những chiếc SUV hoặc bán tải có kích thướclớn, những phong cách cơ bắp và đồ sộ.2.2.2 Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích khách hàng:- Với người Mỹ, xu hướng tiêu dùng của họ về xe ô tô là những dòng xe có dung tích xilanh lớn với kiểu dáng hầm hố và cá tính. Những dòng xe có mức tiêu thụ nhiên liệu lớn.- Người Châu Âu thích những dòng xe gia đình nhỏ nhắn tiết kiệm nhiên liệu với dungtích xi lanh không quá lớn vì Châu Âu là khu vực có những quy định khắt khe nhất với các tiêuchuẩn về độ an toàn, tiết kiệm nhiên liệu và khí thải môi trường.- Người Châu Á yêu thích sự nhỏ nhắn với giá cả tương đối, đặc biệt các ưu tiên về tiếtkiê kiệm nhiên liệu.2.2.3 Sự khác biệt về nhu cầu của chính phủ sở tại:- Tại Châu Âu, Autralia-những nước phát triển, đưa ra tiêu chuẩn về bảo vệ môi trườngnhư các tiêu chuẩn Euro…Chính phủ Đức, Italia, Anh, Tây Ban Nha,…đưa ra kế hoạch hỗ trợngười tiêu dùng “đổi xe cũ-mua xe mới”.- Thị trường Châu Phi với đặc điểm là đa phần là các quốc gia kém phát triển, các quốcgia ở đây không có những quy dịnh về môi trường và độ an toàn ngặt nghèo như ở Châu Âuhay các quốc gia khác.- Tại các nước Trung Đông: do thu nhập cao từ dầu mỏ, chính phủ hỗ trợ giá nhiên liệunên khác với Mỹ và Châu Âu, thị trường này lại ưu chuộng các loại xe thể thao, sang trọng, tốnnhiên liệu.2.2.4 Sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng:- Tại Châu Âu: Chính sách thông thoáng của Chính phủ và hệ thống giao thông thôngsuốt, hiện đại.- Tại Châu Á: Như Việt Nam, với cơ sở hạ tầng còn yếu kém, nạn kẹt xe trở thành vấn đềvới chính phủ do đó chính phủ Việt Nam đã quy định về xe rất chặt chẽ, dùng các loại thuế vớimục đích hạn chế lượng xe cộ, tiếng ồn và ô nhiễm môi trường ở quốc gia này.3. Thực hiện chiến lược đa quốc gia của Toyota:3.1 Khai thác kinh tế địa phương.Đứng trước các áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các mẫu xe hơi dầndần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã bắt đầu thiết kế lại sản phẩm của họ, họ sử dụngnhiềuTrang 14Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNbộ phận và đầu tư vào các nhà máy sản xuất các linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địađiểm thích hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu toàn cầu khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô. Sau đâulà bảng tóm tắt các cơ sở sản xuất linh kiện của Toyota trên toàn thế giới :RegioncountryCompany nameStartof Main producsoperationsNouth AmericaCanadaCanadianautopart Feb. 1985Toyota inc. (CAPTIN)Aluminum wheelsTABC, Inc.Nov 1971Catalytic converters,columns, stamped partsToyota motormanufacturingKentucky, Inc.(TMMK)May 1988EnginesU.S.ACatalytic component Apr. 1991products, Inc. (CCP)Catalytic convertersBodine Alnuminum, Jan. 1993IncAluminum castingsToyota motormanufacturing, WestVirginia, Inc.(TMMWV)Nov. 1998Engines, transmissionsToyota motormanufacturing,Alabama, Inc.Apr. 2003Enginesstering( TMMAL)Toyota motorNov. 2006manufacturing, Texas,Inc. ( TMMTX)TundraSubaru of Indiana Apr. 2007Automovie, Inc.Camry( SIA)EuropeFranceToyota motormanufacturing FranceS.A.SJuan. 2001EnginesTrang 15Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN( TMMF)PolandU.KToyotamotor Apr. 2002manufacturing PolandSP.zo.o. (TMMP)Engines , transmissionsToyotamotor Mar. 2005IndustriesPolandSP.zo.o. (TMIP)EnginesToyotamotor Sept. 1992manufacturing (UK)Ltd. (TMUK)EnginesAfricaSouth Africa Toyota south Africa June. 1962motor (pty) Ltd.(TSAM)Closed coupled converter, exhaustmanifoldAsiaChinaTianjin jinfeng Auto Oct. 1997parts Co, Ltd. (TJAC)SteeringshaftsTianjin fengjin auto May 1998parts Co. Ltd. (TFAP)Constant velocity joints, axles,differentialsTianjin FAW Toyota July.1998EngineCo,Ltd.(TFTE)EnginesTianjinForging(TTFC)Fofged partsCo,Toyota Jan. 1999Ltd.assembly,propellerFAWToyota Dec. 2004(changchung) engineCo, Ltd. (FTCE)EnginesToyotaFAW Dec. 2004(Tianjin) Dies Co,Ltd. ( TFTD)Stamping dies for vehiclesGac Toyota Engine Jan. 2005Co, Ltd. (GTE)Engines, engine partsTaiwanKuozui Motor, Ltd.Jan. 1986Engines, stamped partsIndiaTokyokirloskar Dec. 1999Motor Private Ltd.(TKM)Corolla, Inova, FortuneTrang 16Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNIndonesiaMalaysiaToyotaKirloskar July. 2002Auto parts privateLtd.( TKAP)Axles,propellertransmissionsPT. Toyota Motor May 1970manufacturingIndonesia (TMMIN)EnginesPT. Astra Daihatsu 2004motor(ADM)AvanzaAssemblyServices Feb. 1968Sdn. Bhd. (ASSB)EnginesPeroduamanufacturingBhd. (PMSB)Avanza2005shafts,Sdn.PakistanIndus motor company Mar. 1993ltd.(IMC)Corolla, HiluxPhilippinesToyotamotor Feb. 1989Philippines corp.Innova, vios( TMP)ThailandToyotaauoparts Sept. 1992Philippines Inc. (TAP)Transmissions, constant veloccityjointsToyota auto body May. 1979Thailand Co, Ltd.(TABT)Stamped partsSiamToyota July 1989manufacturingCo,Ltd. (STM)Engines, engine parts3.2 Biến đổi các sản phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu địa phương.Trong ngành công nghiệp ôtô nhu cầu của các cá nhân chưa hội tụ hoàn toàn khi mà cósự khác biệt giữa các vùng khác nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô. Nhằm mục tiêu khai thác sựkhác biệt để đáp ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộngtoàn cầu, Toyota cũng tập trung phát triển nhiều dòng xe đáp ứng tối đa nhu cầu của một số khuvực với khẩu hiệu “Global Best, Local best”. Để làm được điều này, Toyota phải tuân thủ cácquy tắc, bộ phân cơ bản (hệ thống kaibetsu or kaizen), thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh của họ,cùng lúc này sử dụng các nhà thiết kế sản xuất địa phương, của từng vùng để đáp ứng tốt hơnnữacác nhu cầu của từng vùng.Trang 17Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN3.2.1 Thị trường Châu Âu:Nửa cuối thập niên 80 và thập niên 90 là giai đoạn đánh dấu sự phát triển và mở rộngmạnh mẽ ra thế giới của Toyota tại Châu Âu, Toyota công bố các kế hoạch xây dựng cơ sở mớitại Anh vào năm 1989 và bắt đầu sản xuất từ năm 1992, sản lượng hàng năm của Toyota ở nướcngoài đạt con số 1 triệu xe. Năm 1994, mẫu xe thể thao việt dã cỡ nhỏ RAV4 ra mắt tại NhậtBản và Châu Âu. Cơ sở này được mở rộng một nhà máy sản xuất động cơ và một nhà máy sảnxuất ô tô thứ hai. Cũng năm 1992 Toyota bắt đầu các nhà máy sản xuất xe ô tô tại Pháp và sảnxuất các mẫu xe nhỏ Yaris vào năm 2001. Thị trường Châu Âu là thị trường mục tiêu củaToyota, là thị trường ổn định nhưng lại rất khó tính với những tiêu chuẩn ngặt nghèo về khíthải, an toàn, CO2 reduction , đồng thời cùng với đó là các chính sách về bảo vệ môi trườngđược đề cao, vì thế các dòng xe của Toyota ở thị trường này là RAV4, L600s, iQ với hàm lượngkhí thải CO2 chỉ đạt 99g/km.Việc mở rộng thị trường tiếp tục lan rộng khi bức tường Berlin sụp đổ mở đường cho nênkinh tế thị trường phát triển tại các nước cộng sản trước đây, bắt đầu tại Trung Quốc và cácnươc Đông Âu. Toyota đã thành lập một linh doanh với PSA Peuguot Citron và bắt đầu sảnxuất các mẫu xe cỡ nhỏ đưa ra thị trường Châu Âu vào năm 2005, dưới tên 3 thương hiệuPeugeot, Citronen và Toyota.3.2.2 Thị trường Bắc Mỹ:Sau cuộc khủng hoảng tài chính hồi đầu thập niên, Toyota đã xuất lo xe Crown đầu tiênsang My năm 1957 và thành lập công ty Toyota Motor Sales tại Mỹ. Năm 1965, Toyota đã mởrộng sản xuất sang vùng lân cận như Brazil. Ngoài ra, Toyota thiết lập quan hệ hợp tác với HinoMotors năm 1966, với Daihatsu năm 1967. Năm 1966 đúng thời kỳ xã hội hoá xe hơi tại NhậtBản, Corolla được giới thiệu trên thị trường và được đánh giá là một bước nhảy dài đối với việcsản xuất và phục vụ nhu cầu gia tăng về các mẫu xe đua thể thao hiệu suất, Toyota đã hợp tácvới Yamaha để phát triển mẫu xe 200GT và đưa ra thị trường năm 1967. Với tầm nhìn xa,Toyota thành lập trung tâm Nghiên cứu Thiết kế Catly tại Mỹ vào năm 1973. Năm 1984, thiếtlập liên doanh với General Motors tại Mỹ hợp tác sản xuất các mẫu xe nhỏ tại nhà máy củaGeneral Motors tại Fremont, California. Việc sản xuất được tiến hàng từ tháng 12 cùng nămđó. Thương hiệu xe sang của Toyota, Lexus được thâm nhập vào thị trường Mỹ vào năm 1989.Đồng thời, mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng pick-up truck rất được ưa chuộng ở NorthAmerica hay như dòng Scion xD đáp ứng nhu cầu khác biệt của các thanh niên ở Mỹ. Thôngqua nghiên cứu thị trường và lập các cơ sở R&D khác nhau ở mỗi khu vực nhằm giữ vững thếTrang 18Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNmạnh về nghiên cứu và thiết kế, mặc dù vẫn giữ nguyên các giá trị cốt lõi đã tạo nên một Toyotathành công nhưng về mặt thiết thế thì lại được địa phương hóa nhằm thu hút khách hàng.Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc.Establishment: 1977Locations: Ann Arbor,Michigan, U.S.A.Torrace,California, U.S.A.Wittman,Arizona, U.S.A.Washington, D.C., U.S.A.Activities: Vehicle development & evaluation, certification, collection of technicalinformationCalty Design Research, Inc.Establishment: 1973Location: Newport Beach, California, U.S.A.Activities: Exterior / interior / color design3.2.3 Các thị trường khác:Thị trường Châu Á, Châu Phi và Mỹ Latinh chủ yếu là thị trường của các nước đangphát triển, hướng tới các loại xe đa dụng giá rẻ nên Toyota đã khởi động dự án sản xuất các loạixe đa dụng quốc tế vào mùa hè năm 2004 tại Thái Lan, tiếp đó hãng sản xuất hãng IMV tạiIndonexia trong tháng 9/2004, ở Nam Phi và Achentina vào năm 2005.Đặc biệt với nhu cầu, thị hiếu của thị trường Việt Nam với nền kinh tế còn đang phát triểnthì các loại xe chất lượng, bền và tiết kiệm nhiên liệu như Vios, Corolla, Camry, Innova là phùhợp với nhu cầu nơi đây.Hiện nay, Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu cuả từng đất nước và khu vực.Theo đó, chiến dịch sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xecho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009, Toyota đã hình thành nên mộtmạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bảnvà nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền.Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày nay, viêc ̣ mở rộngtheo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mìnhnhư một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tươnglai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnhtranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận. Hiện nay, Toyota tiếp tục theo đuổi chiếnTrang 19Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNlược đa quốc gia bằng cách xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trênthế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá,thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướngtự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch. Chiến lược khuvực hóa một lần nữa lại được tái khẳng định là chiến lược tiên phong trong phá t triển củaToyota.5. Bài học thành công:Toyota là một hiện tượng và là biểu tượng cho sự thành công của các công ty Nhật. Bắtđầu xâm nhập thị trường Mỹ vào khoảng năm 1956, Toyota bằng những chiến lược đúngđắn ,chất lượng cao và cải tiến liên tục đã dần chinh phục được thị trường Mỹ . Hiện nay Toyota đãthắng thế trước những nhà sản xuất xe hơi lớn của Mỹ như General Motors,Ford,… ngay tại thịtrường Mỹ. Những thành công của Toyota cho ta những bài học quýgiá, thành công đó bắtnguồn từ :5.1. Sử dụng ưu thế hoạt động như là một vũ khí chiến lược:Toyota lần đầu tiên nhận được sự chú ý của thế giới vào những năm 1980, khi rõràng đểnhận ra xe hơi của Nhật hoạt động được lâu hơn so với xe của Mỹ, và tốn ít tiền sửa chữa hơn.Đến những năm 1990, mọi người nhận ra rằng, sản phẩm của Toyota thậmchí còn đăc biệt hơnkhi so sánh với các nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản. Đó là cách thứcmà Toyota thiết kế vàsản xuất ô tô, đạt đến sự nhất quán khó tin trong quá trình và sản phẩm.Toyota thiết kế ôtô nhanh hơn, đáng tin cậy hơn, và giá cả cạnh tranh hơn, Toyota trảmứclương tương đối cao cho công nhân Nhật Bản. Mọi người ấn tượng trước việc mỗi khiToyotabộc lộ những yếu điểm thì Toyota đều giải quyết được vấn đề và trở lại mạnh mẽhơn so với cácđối thủ.5.2. Danh tiếng về chất lượngPhần lớn thành công của Toyota đến từ danh tiếng về chất lượng đáng kinh ngạc. Vàonăm 2003, Toyota thu hồi ít hơn 79% so với Ford và 92% ít hơn so với Chrysler. Theo nghiêncứu vào năm 2003, “Consumer Reports”, 15 trong 38 những mẫu xe đáng tin cậy nhất trongsuốt 7 năm qua được làm bởi Toyota Lexus. Hệ thống sản xuất Toyota là cách thức sản xuấtđộc đáo của Toyota. Đó là nền tảng cho tiến trình sản xuất tinh gọn đã thống trị xu thế sản xuấttừ 10 năm qua. Sản xuất tinh gọn là quá trình có 5 phần bao gồm xác định giá trị khách hàng,xác định dòng chảy giá trị, làm lưu thông luồng giá trị, “kéo” khách hàng, phấn đấu đạt đến sựhoàn thiện. Sản xuất tinh gọn đòi hỏi phương thức suy nghĩ tập trung vào việc làm cho sảnTrang 20Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNphẩm trải qua quá trình gia tăng giá trị mà không bị gián đoạn, một hệ thống “kéo” từ sức cầucủa khách hàng và được đáp ứng trong khoảng thời gian ngắn, một môi trường mà mọi ngườiphấn đầu không ngừng.5.3 Cách thức Toyota trở thành nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giớiSản phẩm rõ ràng nhất cho việc mưu cầu sự hoàn thiện của Toyota đó là triết lý sảnxuấtcủa mình, được gọi là hệ thống sản xuất Toyota (TPS). TPS là cuộc cách mạng lớn trongquátrình kinh doanh hiệu quả, tiếp nối hệ thống sản xuất khối lượng lớn được sáng tạo bởiHenryFord.Sakichi Toyota là một nhà đầu tư, lớn lên vào đầu thế kỉ 19, đã sáng tạo nênmột khungdệt tự động phức tạp. Năm 1929, Sakichi đã gửi con trai của ông, Kiichiro,đến nước Anh đểbán bằng sáng chế đối với khung dệt. Với số tiền kiếm được (100.000bảng Anh), ông xây dựngToyota Motor Corp, và giao nhiệm vụ Kiichiro kinh doanh xe.Sau khi nghiên cứu cơ khí vàcông nghệ động cơ tại đại học Hoàng gia Tokyo, ông xâydựng công ty theo cách tiếp cận quảnlý của cha mình, nhưng thêm vào các sáng kiến riêngcủa mình. Như cha của ông đã đạt đượcthành công với jidoka - tự động hóa với nguồnlực con người, hoặc “chống sai lầm” - Kiichirogóp thêm cột trụ thứ hai cho TPS: Justin-Time, một hệ thống dựa trên nghiên cứu hệ thống siêuthị ở Mỹ thay thế sản phẩm đúng lúcthời gian khách hàng mua chúng.TPS đã phát triển để đáp ứng những thách thức đặc biệtToyota phải đối mặt khi phát triển.Taiichi Ohno, giám đốc nhà máy của Toyota nhữngngười đã được giao nhiệm vụ cải thiện quátrình sản xuất của Toyota vào năm 1950,và những đồng nghiệp đã đưa những nguyên tắc đólàm việc trong cửa hàng thông quanhiều năm áp dụng phương pháp “thử và sai”. Thoát khỏiđống đổ nát của Thế chiến II,họ chấp nhận thách thức trong việc kết hợp phương pháp sản xuấtcủa Ford với một tinhthần sáng tạo và lòng can đảm, giải quyết lần lượt vấn đề này đến vấn đềkhác, và pháttriển hệ thống sản xuất mới. được truyền cảm hứng bởi những bài giảng chấtlượngbởi M. Edwards Deming, TPS trở thành một triết lý mạnh mẽ và theo đó tất cả các loạihìnhkinh doanh và các quá trình có thể áp dụng.5.4 Giảm thiểu lãng phí.Phương pháp Toyota bao gồm các nguyên tắc nền tảng của văn hóa Toyota,cho phép TPShoạt động hiệu quả. Mặc dù chúng khác nhau, sự phát triển của TPS và thành công của nó đượckết nối mật thiết với sự tiến hóa và phát triển của Toyota nay.Toyota đã xác định bảy loại lãng phí chính trong kinh doanh hoặc quy trình sản xuất,vàđiều thứ tám đã được bổ sung. Đó là:Trang 21Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐNi. Sản xuất thừa: Sản xuất mà không có đơn đặt hàng làm dư thừa nhân lực,lưu trữ và chiphí vận chuyển hàng tồn kho dư thừa. Ohno coi đây là lãng phí cơ bản bởi vìnó gây ra hầu hếtcác lãng phí khác.ii. Chờ đợi (thời gian chết). Công nhân chỉ đơn thuần đứng để trông một máy vậnhành tựđộng hoặc phải đứng chờ đợi công cụ, nguyên liệu, bộ phận, vv, cho quá trình sảnxuất tiếp theohoặc chẳng làm gì vì thiếu hàng, có rất nhiều sự chậm trễ trong quá trình,thời gian dừng thiếtbị, và năng lực sản xuất giới hạn.iii. Vận chuyển hoặc chuyển nhượng không cần thiết. Thực hiện công việc trongquá trình(WIP) có khoảng cách dài, tạo nên việc vận chuyển hay di dời thiết bị, vật liệu,thành phẩmkhông hiệu quảiv. Quá trình không hợp lý. Thực hiện các bước không cần thiết để xử lý các bộphận.Quá trình sản xuất không hiệu quả vì thiết kế sản phẩm tồi, gây ra khuyết tật sảnxuất và nhữnghoạt động không cần thiết. Lãng phí được tạo ra khi cung cấp sản phẩm chấtlượng cao hơn mứccần thiết.v. Dự trù quá mức. Dư thừa nguyên liệu, WIP, hoặc thành phẩm gây nên sự lỗithời, hưhỏng , chi phí vận chuyển và lưu trữ, và chậm trễ. Ngoài ra, hàng tồn kho các vấnđề như sự mấtcân bàng sản xuất, giao hàng trễ từ nhà cung cấp, khuyết tật, thiết bị khôngđược sử dụng , vàthời gian tái thiết lâu dài.vi. Chuyển động không cần thiết. Bất kè chuyển động lãng phí trong quá trình làmviệccủa nhân viên, chẳng hạn như nhìn ngó, tìm kiếm, sắp xếp, vv. Ngoài ra, đi bộ cũng làlãng phí.vii. Khuyết tật. sản xuất các bộ phận hư hỏng hay sửa chữa, phế liệu, thay thế sảnxuất vàkiểm tra xe lỗi có nghĩa là lãng phí, thời gian và công sức.viii. Chưa tận dụng sự sáng tạo của nhân viên. Mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, cảitiến,và cơ hội học tập bởi việc không tham gia hoặc lắng nghe nhân viên của bạn.6. Bài học về thất bại:Thông thường khi nó về Toyota, người ta thường bị che lấp bởi ánh hào quang từ nhữngthành công vang dội mà dễ lờ đi những thất bại trong quá khứ. Trong quá trình phát triển củamình, Toyota cũng không ít lần thất bại trong việc xâm nhập thị trường, và mở rộng ra toàncầu. Tuy chưa phải là những thất bại lớn nhưng nó cũng để lại những bài học kinh nghiệm quantrọng. Các ví dụ như sau:Trang 22

Tài liệu liên quan

Phân tích chiến lược tăng trưởng tại công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam.doc
- 31
- 1
- 19
Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
- 40
- 6
- 69
Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam Slide
- 27
- 2
- 23
Phân tích chiến lược tăng trưởng tại công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
- 30
- 656
- 4
Các công ty đa quốc gia và chiến lược phát triển hiện nay
- 92
- 727
- 0
liên minh chiến lược của 3 công ty đa quốc gia apple-microsoft-motorola
- 11
- 3
- 9
Tài liệu Thuyết trình nhóm "Chiến lược sản xuất của công ty đa quốc gia" docx
- 23
- 885
- 3
chiến lược đầu tư trực tiếp ra nước ngoài của các công ty xuyên quốc gia trung quốc và bài học linh nghiệm dành cho việt nam
- 96
- 494
- 0
TÀI CHÍNH CÔNG TY ĐA QUỐC GIA - Chủ đề 2.3-CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG pptx
- 4
- 798
- 10
CHIẾN lược MARKETING của CÔNG TY đa QUốC GIA
- 6
- 1
- 6