Chiến Lược Phát Triển Công Ty Cổ Phần Du Lịch Và Dịch Vụ Hội An

Tải bản đầy đủ (.doc) (69 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Thạc sĩ - Cao học
>>
3. Kinh tế

Chiến lược phát triển công ty cổ phần du lịch và dịch vụ hội an

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (362.07 KB, 69 trang )

1MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tàiToàn nhân loại đã bước vào thế kỷ 21, thế kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đángkể trong môi trường kinh doanh toàn cầu như: Nhiều công nghệ mới liên tục ra đời,những quy định về quản lý chất lượng ngày càng chặt chẽ hơn, môi trường thiênnhiên có nhiều diễn biến bất thường khắp các châu lục,...Sự hoạt động của doanhnghiệp phải gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hoà nhập khu vực và quốc tếbằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộccạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ dội trong phạm vi quốc gia, quốc tế và toàncầu. Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác,đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế. Chính vìvậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâudàì đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đềuphải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sựmềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệptrước những diễn biến môi trường như hiện nay.Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ítquan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiếnlược. Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai tròcủa chiến lược. Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lượccho phép: 1) Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lựccho doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt mục tiêu mong muốn; 3)xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; 4) xâydựng tính vững chắc và hài hoà cho tổ chức. Trước những ý nghĩa thực tiễn đó củachiến lược, tôi thực hiện đề tài “Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần du lịch vàdịch vụ Hội An” với hi vọng góp phần vào việc vạch ra những hướng đi đúng, tạonên sự thành công của Công ty.2. Mục tiêu nghiên cứuMục tiêu chủ yếu của nghiên cứu này là:2(1) – Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụHội An trong những năm 2005 – 2010(2) – Phác thảo chiến lược cho Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội Antrong giai đoạn 2011 – 2020.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứuĐề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu các bước trong hoạch định chiến lược, trêncơ sở đó đưa ra một số giải pháp xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Du lịchvà Dịch vụ Hội An.Phạm vi nghiên cứu: Khoảng thời gian để phân tích, đánh giá chiến lược pháttriển của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An là từ năm 2005 – 2010. Thờigian để thực hiện các phương hướng và giải pháp chiến lược là giai đoạn 2011 – 2020.Đây là khoảng thời gian tương đối dài phù hợp với một giai đoạn chiến lược của Côngty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An.4. Phương pháp nghiên cứuPhương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phươngpháp thống kê mô tả và sử dụng các ma trận hoạch định chiến lược như : ma trận GE,ma trận SWOT.Để phục vụ cho phân tích, tôi đã tiến hành thu thập những thông tin từ nguồnlưu trữ của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An, trên trang Web của Công tyvà những bài báo, tạp chí viết về Công ty.5. Bố cục luận vănLuận văn được chia thành 3 chương chính:Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển Công tyChương 2: Tình hình thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịchvụ Hội An thời gian quaChương 3: Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội Angiai đoạn 2011 – 20203CHƯƠNG 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀCHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY1.1.Khái quát về chiến lược Công ty1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược Công ty1.1.1.1. Khái niệm chiến lượcTheo Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng vàphạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông quaviệc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứngnhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”(3, tr. 10) bỏ trong ngoặc vuông- Chiến lược với 5 chữ P Của Mintzberg khái quát các khía cạnh củaquản trị chiến lược như sau:+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhấtquán+ Mô thức (partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian+ Vị thế ( position) : Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó+ Quan niệm (perspective) : Cách thức để nhận thức sâu sắc về thếgiới+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ1.1.1.2. Chiến lược Công tyLà một kiểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định vàvạch rõ mục đích, các mục tiêu của Công ty, xác định các hành động mà côngty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị mộtnhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành vàthị trường sản phẩm. Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đólà, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạtđộng kinh doanh đó ra sao. Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay,4các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của họ như một tổ hợp các năng lựccốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách thứcquản trị chúng.1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược Công tyChiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trêntrung bình bằng việc sáng tạo ra giá trị. Suy cho cùng, giá trị của một chiếnlược cấp công ty được xác định bởi mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vịkinh doanh dưới sự quản lý của công ty so với việc chúng ở trong các hìnhthức sở hữu khác. Như vậy, Chiến lược Công ty hữu hiệu làm cho tổng thểcác đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó cóthể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng cạnh tranh chiếnlược của Công ty và đem lại cho Công ty khả năng thu được thu nhập trêntrung bình.1.2. Hoạch định chiến lược cấp Công ty1.2.1. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công tySứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh đểxây dựng chiến lược.- Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì- Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hi vọng đáp ứngtrong phạm vi trung và dài hạn, hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mụctiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu.1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoàiMục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sáchtóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thờilà những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thứccho doanh nghiệp mà có cần phải tránh.5Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô vàmôi trường vi mô (môi trường ngành).a. Môi trường vĩ môPhân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi:Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩmô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinhtế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tácđộng đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.* Môi trường tự nhiênCác yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên,nước... những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức chodoanh nghiệp.* Môi trường văn hoá xã hộiTất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn địnhnhững cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiếntriển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hộigồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghềnghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo...* Môi trường kinh tếCác yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì cácyếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biếtcác tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tếthường bao gồm:- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sảnphẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùngthường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa củamình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định6mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi củachiến lược.- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiềntrong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái cótác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuấttrên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớnđến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm chosự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên khônglường trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việchoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tếmang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng caosự cạnh tranh ở thị trường trong nước.* Môi trường chính trị - pháp luậtCác yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định làmột trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho mộtnhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệpkhác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trongnhững tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổivà thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổchức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nóảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanhnghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi7phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanhnghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốctế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp thamgia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnhhưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằngcách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụluật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô...* Môi trường công nghệTrình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ độngnâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác độnghầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm,sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năngcạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảmbảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trìnhđộ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹthuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chấtlượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay củavốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.b/ Phân tích môi trường tác nghiệpMôi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranhtrong một ngành kinh doanh, do đó, để xây dựng chiến lược kinh doanhthành công, doanh nghiệp cần phải phân tích các ảnh hưởng của nó. Côngviệc này được gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh.Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter được sử dụng để phân tíchcấu trúc ngành kinh doanh. Mô hình này được trình bày ở hình 1.1.8Hình 1.1: Mô hình năm tác lực của Michael E. PorterNguy cơ của các đốithủ cạnh tranh tiềmtàngNăng lực thươnglượng của nhà cung cấpSự ganh đua của cáccông ty hiện cóNăng lực thươnglượng của ngườimuaĐe doạ từ sản phẩmthay thế* Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàngCác đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện không ởtrong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngànhđó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mongmuốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt độngtìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanhcủa họ.Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngànhmuốn nhảy vào ngành:- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề vềquảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.* Các sản phẩm thay thếSản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đâylà áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thaythế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khácngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng.9Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức épcạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và dođó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm củamột doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giávà kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuấthiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.* Năng lực thương lượng của khách hàng.Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩygiá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làmcho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua cónhững yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuậnhơn.Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:- Khách hàng có tập trung hay không.- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.- Mức độ chung thủy của khách hàng.- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.- Chi phí chuyển đổi.- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.* Năng lực thương lượng của người cung cấpNhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ cóthể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượngsản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnhhưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợinhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổchức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao10động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhàcung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cungcấp.- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thếđược.- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp haykhông.- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sựtập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tìnhtrạng bất lợi.1.2.2.2. Phân tích bên tronga. Phân tích các nguồn lực và khả năng:* Các nguồn lực:Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồnlực vô hình- Nguồn lực hữu hình: có thể nhìn thấy và định lượng được, bao gồmcác nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ- Nguồn lực vô hình : bao gồm nhân sự, khả năng cải tiếng và danhtiếng. So với nguồn hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữuhiệu và nổi trội hơn. Bởi vì, các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy vàrất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thếnên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảngcủa các khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn hữu hình.* Khả năng tiềm tàngĐược xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hình và hữu hìnhlà bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh. Khả năng tìêm tàng11là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách cómục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Như là sự liên kếtchặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông quanhững tương tác giứa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các kỹ năng này tậptrung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra quyết định,quản trị các quá trình bên trong để đạt được mục tiêu của tổ chức.b. Đánh giá và xác định năng lực cốt lõi của Công ty:Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụngnhư nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty cótính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó.Để nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi công ty có thể sử dụng côngcụ bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững đó là : đáng giá,hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng khôngthoả mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là nănglực cốt lõi.1.2.3. Lựa chọn chiến lượcĐây là bước doanh nghiệp xác định ra các phương án chiến lược ứngvới các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ đã xác định của Công ty và xâydựng ma trận SWOT để nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sựphù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của Công ty với nhucầu của môi trường trong đó Công ty đang hoạt động, các hướng phát triểnchiến lược của Công ty:1.2.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung:Chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặcthị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.1.2.3.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp12đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với cácmục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lượcnày cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủhơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp, các loại chiến lược tăng trưởng hộinhập (liên kết):+Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: là chiến lược màdoanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quátrình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sảnphẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang• Chiến lược hợp nhất: Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằngcách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đíchcủa mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các tháchthức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanhtrong thời kì chiến lược.• Chiến lược thôn tính: Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính đượchình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranhcác doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dểphát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.• Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tếthị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bìnhđẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằmphân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,...+ Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá: là chiến lượcđầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thếcạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh13nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đadạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.1.2.4.3. Chiến lược đa dạng hoáĐa dạng hoá có thể tạo giá trị thông qua việc theo đuổi một chiến lượctái cấu trúc, chuyển giao năng lực và thực hiện tính kinh tế về phạm vi. Có haidạng đa dạng hoá: Đa dạng hoá liên quan và đa dạng hoá không liên quan.Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanhmới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tạibằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...Đa dạng hoá không liên quan : là tìm cách tăng trưởng bằng cáchhướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệkhông liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liênquan dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán cáccông ty sở hữu.1.2.4.4 Xây dựng các liên minh chiến lượcCác liên minh chiến lược có thể cho phép Công ty thu được nhiều lợiích hơn so với đa dạng hoá liên quan, nó không cần phải chịu cùng mức chiphí quản lý. Tuy nhiên khi tham gia vào một liên minh Công ty có thể phảichịu rủi ro để các bí quyết của mình rơi vào tay đối tác. Có thể cực tiểu hoárủi ro này nếu Công ty có được một cam kết tin cậy từ phía đối tác1.2.4.5. Đầu tư mới từ bên trongĐầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như là chiến lược thâmnhập khi Công ty sở hữu hàng loạt các năng lực đáng giá trong các lĩnh vựckinh doanh hiện có và có thể sử dụng để thúc đẩy hay kết hợp việc thâm nhậpvào lĩnh vực kinh doanh mới1.2.4.6. Mua lại14Mua lại là một chiến lược mà qua đó một Công ty mua việc kiểm soáthay 100 % lợi ích từ Công ty khác với ý định làm cho Công ty bị mua trởthành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinhdoanh của nó.1.2.4.7 Liên doanhLiên doanh có thể ưu tiên như một chiến lược thâm nhập khi rủi ro vàchi phí liên quan đến việc thiết lập một đơn vị kinh doanh mới lớn hơn khảnăng sẵn sàng chấp nhận của Công ty trong trường hợp Công ty sở hữu riêngvà Công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành công một đơn vị kinh doanhmới bởi gộp nhóm với các Công ty khác có kỹ nưng và tài sản thích hợp vớiviệc sở hữu nó1.2.4.8 Tái cấu trúc - cải tổTái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó Công ty thay đổi tập hợp cácđơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nóNhiều Công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm các hoạtđộng đã đa dạng hoá của nó bởi vì họ muốn tập trung hơn vào lĩnh vực kinhdoanh cốt lõi của nó. Và một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc làphát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tụcduy trì của Công ty.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược1.3.1. Công cụ phân tích danh mục vốn đầu tưCông cụ được sử dụng để phân tích danh mục đầu tư là Lưới chiếnlược kinh doanh General Electric. Phương pháp Mc Kinsey chia công tythành các SBU rồi đánh giá chúng theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành, vịthế cạnh tranh của SBU.Để xây dựng lưới chiến lược kinh doanh GE, ta trải qua 3 giai đoạn:Giai đoạn 1: Đánh giá các SBU căn cứ vào 2 tiêu chuẩn:15(1) Tính hấp dẫn của ngànhQuy trình đánh giá tính hấp dẫn của ngành bao gồm 4 bước:Bước 1: Định ra những yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành.Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố. Tổng trọng số bằng 1.00.Bước 3: Cho điểm để đánh giá tính hấp dẫn của ngành đối với từngyếu tố. Trong đó, 1 là mức thấp nhất và 5 là mức cao nhất.Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố. Giá trị nhỏnhất của mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3.(2) Vị thế cạnh tranh của SBUQuy trình đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU bao gồm 4 bước:Bước 1: Định ra những yếu tố để xác định vị thế cạnh tranh trong mỗingành.Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố. Tổng trọng số bằng 1.00.Bước 3: Cho điểm để đánh giá từng yếu tố. Trong đó, 1 là mức thấpnhất và 5 là mức cao nhất.Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố. Giá trị nhỏnhất của mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3.Giai đoạn 2: Phân loại các SBU.Giai đoạn 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU.Mô tả ma trận:Trục tung: thể hiện mức hấp dẫn của ngành.Trục hoành: vị thế cạnh tranh của SBU.Bảng 1.1. Ma trận GEVị thế cạnh tranhSự dẫnhấp củangànhCaoTrungMạnhĐầu tư để tăngTrung bìnhThấpĐầu tư để tăng Tăng trưởng hoặctrưởngtrưởngĐầu tư chọn lọc để Tăng trưởngrút luiThu hoạch16bìnhThấptăng trưởngTăng trưởng hoặchoặc rút luiThu hoạchLoại bỏrút luiTừ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Matrận GE bao gồm 3 khu vực chính•Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ônày có cơ hội phát triển, công ty nên tập chung nguồn lực vào các SBU này.•Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường tréo từ góc dưới bên trái lêngóc bên phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăngtrưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành•Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếuvề vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập chung chochiến lược thu hoạch và loại bỏ1.3.2. Công cụ hình thành các phương án và lựa chọn chiến lược1.3.2.1. Ma trận SWOTMa trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công tyvà ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài,từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của công ty với tình hình môitrường.Cách xây dựng: Theo Fred R. Dvid, để xây dựng ma trận SWOT, trải qua 8bước:Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S+O.Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+O.Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S+T.17Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W+T18Bảng 1.2. Ma trận SWOTMôi trườngCơ hội (O)Đe dọa (T)ngoại vi O1T1O2T2Yếu tốĐiểm mạnh(S)S1S+OS+TSử dụng điểm mạnh nào đểSử dụng điểm mạnh nào đểkhai thác các cơ hộitránh khỏi đe dọaĐiểm yếu(W)W+OW+TW1Cải thiện những điểm yếu nhờTối thiểu hóa điểm yếu nào đểW2khai thác các cơ hội nàotránh ảnh hưởng của đe dọaW31.3.2.2. Công cụ lựa chọn chiến lượcMa trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lượckhả thi, để từ đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất. Để pháttriển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểmmạnh/điểm yếu bên trong công ty.Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố bằng cách gán chomỗi yếu tố một trọng số từ 0,1 đến 1, trong đó 0,1 = không quan trọng và 1=rất quan trọng.Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xétthực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Ta chỉ sosánh những chiến lược cùng nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân từ1 đến 5, trong đó: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn và 5 = rất hấp dẫn. Nếunhân tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì19không chấm điểm.Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểmphân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểmcàng cao thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.1.4. Những đặc điểm của dịch vụ du lịch ảnh hưởng đến hoạch địnhchiến lượcDịch vụ du lịch có những đặc điểm như tính phi vật chất, tính trùngkhớp thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ du lịch, tính không chuyểnđổi quyền sở hữu dịch vụ, đặc tính của khách hàng khi tham gia tiêu dùng sảnphẩm du lịch, tính tổng hợp cao... Dưới đây, chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiếttừng đặc tính của dịch vụ du lịch: Tính trùng khớp thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ dulịch.Đây là một đặc điểm hết sức quan trọng thể hiện sự khác biệt giữa dịchvụ và hàng hóa. Đối với hàng hóa (vật chất) thông thường thì quá trình sảnxuất và tiêu dùng là tách rời nhau, không cùng trong một thời điểm. Người tacó thể sản xuất hàng hóa ở một nơi khác và ở một thời gian khác với nơi bánvà tiêu dùng.Còn đối với dịch vụ du lịch thì gần như thời gian sản xuất ra sản phẩmdu lịch trùng khớp với thời gian tiêu dùng sản phẩm. Bản thân sản phẩm dulịch cũng mang tính vô hình, phi vật chất nên không thể đem sản phẩm du lịchbán từ nơi này sang nơi khác như các hàng hoá vật chất thông thường màchúng ta vẫn luôn tiêu dùng hàng ngày. Do tính đồng thời, trùng khớp nhưtrên nên sản phẩm dịch vụ du lịch không thể lưu kho được. Dịch vụ được sảnxuất và tiêu dùng đồng thời nên cung - cầu cũng không thể tách rời nhau. Chonên việc tạo ra sự ăn khớp giữa cung và cầu trong du lịch là hết sức quantrọng.20 Tính phi vật chấtĐây là tính chất quan trọng nhất của sản xuất dịch vụ du lịch. Tính phivật chất đã làm cho du khách không thể nhìn thấy hay thử nghiệm sản phẩmtừ trước. Khách du lịch chỉ có thể được sử dụng sản phẩm dịch vụ du lịch khihọ chính thức bắt đầu mua sản phẩm và thông qua cảm nhận của họ, sảnphẩm du lịch phi vật chất đó là hoàn hảo, tốt hay không tết. Đánh giá qua cảmnhận của khách hoàn toàn do cảm nhận chủ quan hay khách quan của kháchdu lịch. Đó là đặc tính rất đặc biệt. Cho nên đối với du khách thì dịch vụ dulịch là trừu tượng khi mà họ chưa một lần tiêu dùng nó.Dịch vụ du lịch luôn được sử dụng song hành, đồng thời với những sảnphẩm vật chất, có thể nhìn thấy được nhưng dịch vụ mãi mãi tồn tại tính phivật chất của mình. Du khách thực sự rất khó đánh giá dịch vụ. Khách du lịch đồng hành cùng quá trình tạo ra dịch vụ.Mối quan hệ mật thiết giữa khách hàng và nhà sản xuất trong sự tácđộng qua lại này trong dịch vụ được khẳng định sự phụ thuộc vào mức độ làmnghề, khả năng cũng như ý nguyện của người tiêu dùng và người cung cấpdịch vụ. Ngoài những đặc tính kinh tế, vai trò phục vụ của con người (nhữngngười phục vụ trực tiếp cũng như gián tiếp trong du lịch) đóng một vai trò rấtquan trọng cho việc tạo nên ấn tượng tốt, xấu trong cảm giác, sự tin tưởng,tình thân thiện về cá nhân, mối liên kết và những mối quan hệ trong dịch vụđược coi trọng hơn như khi mua những hàng hoá tiêu dùng khác.Một khách du lịch có được một ấn tượng rất tốt đẹp về chuyến đi củahọ không có nghĩa là thứ tạo nên ấn tượng đó là vẻ đẹp thiên nhiên, sự sangtrọng của khách sạn, những món ăn ngon và những trò tiêu khiển, giải trí hấpdẫn, mà còn là sự hài lòng, sự thoả mãn sau một chuyến đi với những điềukiện dịch vụ tuyệt hảo, sự tận tình, chu đáo và thân thiện của những ngườiphục vụ trong suốt cuộc hành trình,...21Mức độ hài lòng của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự sẵn sàngcũng như khả năng của nhân viên làm dịch vụ, khả năng thực hiện được ýnguyện của khách hàng. Trong những trường hợp này thái độ và sự giao tiếpvới khách hàng còn quan trọng hơn cả các tiêu chí kỹ thuật, sản xuất và tiêudùng những loại dịch vụ này đòi hỏi phải tăng cường sự liên hệ của người sảnxuất với khách hàng. Trong thời gian cung cấp dịch vụ những chức năngtruyền thống đã gắn liền hai người bạn hàng (đối tác) với nhau trên thị trường.Người tiêu dùng đồng thời trở thành người đồng sáng tạo trong quá trình sảnxuất dịch vụ. Người tiêu dùng tham gia hoặc là về mặt thể chất, trí tuệ hay làvề mức độ tình cảm trong quá trình tạo ra dịch vụ, xác định thời gian cũngnhư các khả năng sản xuất. Tính không chuyển đổi quyền sở hữu dịch vụĐólà sự khác biệt rõ nét nhất với các hàng hoá vật chất thông thườngmà con người hàng ngày vẫn tiêu dùng, sử dụng. Với các mặt hàng được sảnxuất ra tại một thời điểm và sau đó được đem bán tới người tiêu dùng Ở mộtthời điểm khác thông qua các kênh phân phối sản phẩm, thì người tiêu dùngchỉ cần bỏ tiền ra mua hàng hoá đó là được quyền sở hữu sản phẩm.Nhưng đối với dịch vụ khi được thực hiện thì không có quyền sở hữunào được chuyển từ người bán sang người mua. Người mua chỉ là đang muaquyền đối với tiến trình dịch vụ. Tính không thể di chuyển của dịch vụ du lịchVì các cơ sở du lịch vừa là nơi sản xuất, vừa là nơi cung ứng dịch vụnên dịch vụ du lịch thuộc loại không di chuyển được, khách muốn tiêu dùngdịch vụ thì phải đến các cơ sở du lịch.Do đó để nâng cao chất lượng dịch vụ và đem lại hiệu quả kinh doanhkhi xây dựng các điểm du lịch cần lựa chọn địa điểm thoả mãn các điều kiệntự nhiên: địa hình, địa chất, thuỷ văn, khí tượng, tài nguyên, môi trường sinh22thái và điều kiện xã hội: dân số, dân sinh, phong tục tập quán, chính sách kinhtế, khả năng cung cấp lao động, cơ sở hạ tầng.Đặc điểm này của dịch vụ du lịch đòi hỏi các cơ sở (doanh nghiệp) dulịch tiến hành các hoạt động xúc tiến, quảng bá mạnh mẽ để kéo được dukhách đến với điểm du lịch. Tính thời vụ của dịch vụ du lịchDịch vụ có đặc trưng rất rõ nét ở tính thời vụ, ví dụ các khách sạn ở cáckhu nghỉ mát thường vắng khách vào mùa đông nhưng lại rất đông khách vàomùa hè, các nhà hàng trong khách sạn thường đông khách ăn vào trưa hoặcchiều tối, hoặc các khách sạn gần trung tâm thành phố thường đông khách vàongày nghỉ cuối tuần. Chính đặc tính cầu cao điểm của dịch vụ dẫn đến tìnhtrạng cung cầu dịch vụ dễ mất cân đối vừa gây lãng phí cơ sở vật chất lúc tráivụ và chất lượng dịch vụ có nguy cơ giảm sút khi gặp cầu cao điểm. Vì vậy,các đơn vị thường đưa ra các chương trình khuyến mại khách đi nghỉ trái vụkhi cầu giảm hoặc tổ chức quản lý tốt hàng chờ khi cầu cao điểm. Tính trọn gói của dịch vụ du lịchDịch vụ du lịch thường là dịch vụ trọn gói bao gồm các dịch vụ cơ bản,dịch vụ bổ sung, dịch vụ đặc trưng.Dịch vụ cơ bản là những dịch vụ chính mà nhà cung ứng du lịch cungcấp cho khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cơ bản, không thể thiếu được vớikhách hàng như dịch vụ vận chuyển, dịch vụ phòng, dịch vụ nhà hàng, bar....Dịch vụ bổ sung là những dịch vụ phụ cung cấp cho khách hàng nhằmthoả mãn các nhu cầu không bắt buộc như dịch vụ cơ bản nhưng phải có trongchuyến hành trình của du khách. Nhiều khi dịch vụ bổ sung lại có tính chấtquyết định cho sự lựa chọn của khách và có ảnh hưởng quan trọng đến sựthoả mãn toàn bộ của khách hàng đối với dịch vụ trọn gói của doanh nghiệp.Chẳng hạn, nếu khách sạn có số lượng dịch vụ bổ sung càng phong phú, chất23lượng của dịch vụ cao thì ngay cả khi giá cả không rẻ khách vẫn đến đông vàkhi đó khách sạn kinh doanh sẽ rất có hiệu quả vì hệ số sử dụng phòng cao,khách lưu trú dài ngày và tỷ lệ khách quay lại thường cao hơn so với loạikhách sạn có ít dịch vụ.Dịch vụ đặc trưng là những dịch vụ thoả mãn nhu cầu đặc trưng của dukhách như tham quan, tìm hiểu, vui chơi giải trí .v.v... Việc thoả mãn các nhucầu này cũng chính là nguyên nhân và là mục đích của chuyến du lịch. Tínhchất trọn gói của dịch vụ du lịch xuất phát từ nhu cầu đa dạng và tổng hợp củadu khách. Mặt khác nó cũng đòi hỏi tính chất đồng bộ của chất lượng dịch vụ.24CHƯƠNG 2 - TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦACÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ HỘI ANTHỜI GIAN QUA2.1. Khái quát về Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hội An2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty2.1.1.1. Quá trình hình thành- Công ty du lịch và dịch vụ Hội An chính thức đi vào hoạt động ngày15/8/1991, tiền thân là Công ty Ăn uống dịch vụ Hội An.- Năm 2000: Thành lập Công ty Du lịch – Dịch vụ Hội An- Năm 2006: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Du lịch – Dịch vụ HộiAn2.1.1.2 Quá trình phát triển- Khách sạn Hội An từ 8 phòng ban đầu lên 15 phòng, 26 phòng, rồi đến76 phòng vào năm 1994, 120 phòng năm 2000, 160 phòng năm 2003. Năm1999, Công ty đầu tư xây dựng khu du lịch biển Hội An, 80 phòng tại bãi biểnCửa Đại, đến nay quy mô đã được nâng lên 122 phòng.- Năm 2001, Công ty đưa vào hoạt động TT lữ hành nội địa và lữ hànhquốc tế.- Năm 2004 đưa vào khai thác các dịch vụ vui chơi giải trí trên biển, lặnbiển, tham quan Cù lao Chàm- Năm 2006 đầu tư Spa tại hai khách sạn- Năm 2008 cùng với việc nâng cấp toàn bộ Khu du lịch biển xây dựngmới 3 cụm biệt thự, Công ty đầu tư xây dựng Xí nghiệp giặt với công suất 40tấn/ngày.252.1.2. Cơ cấu tổ chức2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức Công tyHình 2.1: Sơ đồ tổ chức công tyHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊBAN ĐIỀU HÀNHCÔNG TYBỘ PHẬNNHÂNSỰBỘ PHẬNTÀICHÍNHBỘ PHẬNTHỊTRƯỜNGBỘ PHẬNCÔNGNGHỆTHÔNG TINHXÍ NGHIỆPGIẶT HỘI ANKHU DU LỊCHBIỂN HỘI ANKHÁCH SẠNHỘI ANBỘ PHẬNKẾHOẠCHĐẦU TƯTT LỮ HÀNHHỘI AN2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công tya. Chức năng- Phục vụ lưu trú cho khách du lịch với hệ thống khách sạn đầy đủ tiệnnghi, đáp ứng nhu cầu cần thiết cho khách trong quá trình khách lưu trú tạikhách sạn.- Tổ chức các dịch vụ hoàn chỉnh về tour, tuyến du lịch, hướng dẫn viêndu lịch, với phương châm lấy chất lượng sản phẩm du lịch và sự hài lòng củadu khách đặt lên hàng đầu.

Tài liệu liên quan

• Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác hướng dẫn tại công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Dầu Khí Hải Phòng.pdf
  • 62
  • 626
  • 1
• Nâng cao chất lượng chương trình du lịch dành cho khách Nội địa tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai chi nhánh Hà Nội
  • 88
  • 1
  • 2
• Nâng cao chất lượng chương trình du lịch dành cho khách Nội địa tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai chi nhánh Hà Nội
  • 89
  • 818
  • 2
• Nâng cao chất lượng chương trình du lịch dành cho khách Nội địa tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai chi nhánh Hà Nội
  • 89
  • 580
  • 0
• Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai - Chi nhánh Hà Nội
  • 89
  • 746
  • 1
• Nâng cao chất lượng chương trình du lịch dành cho khách Nội địa tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai chi nhánh Hà Nội
  • 89
  • 397
  • 0
• Chiến lược phát triển công ty cổ phần du lịch và dịch vụ hội an
  • 13
  • 649
  • 1
• Phát triển hoạt động kinh doanh du lịch tàu biển tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai
  • 136
  • 527
  • 1
• Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Vật liệu Xây dựng Fico đến năm 2016
  • 142
  • 350
  • 0
• Chính sách Maketing nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty Cổ phần du lịch và dịch vụ Hội An
  • 44
  • 374
  • 0

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(559 KB - 69 trang) - Chiến lược phát triển công ty cổ phần du lịch và dịch vụ hội an Tải bản đầy đủ ngay ×