Chiến Lược – Wikipedia Tiếng Việt

Nhìn chung, có nhiều lý thuyết chỉ ra các bước xây dựng chiến lược với số lượng, mức độ chi tiết và phân định giữa các bước là khác nhau. Do vậy phần nêu ra dưới đây chỉ liệt kê những bước cơ bản.

• Ngày nay, một chiến lược hiếm khi được xây dựng chỉ bởi một nhà lãnh đạo tài giỏi, mà thường là kết quả làm việc của một tập thể ưu tú, sử dụng một lượng lớn nguồn lực thông tin, tài chính và thời gian. Do vậy, công việc xây dựng chiến lược được coi như một dự án, hay gọi là đề án xây dựng chiến lược. Đề án xây dựng chiến lược sẽ nêu rõ các nguồn lực nào cần sử dụng (ví dụ sử dụng các chuyên gia nào trong lĩnh vực nào, nhằm thu thập hay xử lý các thông tin gì), cũng như thời hạn của các bước. Lập đề án về việc xây dựng chiến lược được coi là Bước P của việc xây dựng chiến lược (Bước P là bước đầu tiên, trước Bước 1).
• Chiến lược liên quan đến dự đoán xu hướng thay đổi trong dài hạn. Việc thu thập thông tin, phân tích môi trường tổng thể và toàn diện ở hiện tại cũng như trong tương lai là cần thiết, được coi là Bước 1 của việc xây dựng chiến lược. Ở bước này, có thể cần thực hiện phân tích ở cả ba mức độ: môi trường toàn cục, môi trường khu vực, và nội bộ. Ở Bước 1, người lập chiến lược cũng phải đưa ra quyết định lựa chọn mô hình phân tích nào để áp dụng. Thông thường, không chỉ một mà sẽ là một số mô hình được sử dụng, nhằm có nhiều góc độ hiểu biết đối với hiện tại và tương lai.
• Xác định chính xác mục tiêu cần đạt có thể coi là Bước 2 của việc xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, mục tiêu được đề ra ban đầu chỉ mang tính chất sơ bộ, sau đó sẽ được làm rõ, phân tích xem xét lại ở các bước tiếp sau. Sau nhiều vòng lặp, một danh sách các mục tiêu mới được hoàn thiện và chính thức ghi vào văn bản chiến lược.
• Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu có thể coi là Bước 3 của việc xây dựng chiến lược. Bước này cần có sự sáng tạo của tập thể để đưa ra các giải pháp đạt tới mục tiêu. Các giải pháp có thể bao gồm giải pháp then chốt và giải pháp đột phá. Một nhóm tiên tiến sẽ áp dụng các quy trình sáng tạo chặt chẽ đã được xây dựng thành các lý thuyết để tìm kiếm các giải pháp thay vì "ngẫu hứng sáng tạo". Có thể một số chiến lược mẫu hoặc một số mô hình sẽ được đưa ra để áp dụng với sự điều chỉnh phù hợp.

Ở Bước 3, cần nhấn mạnh rằng cấu trúc hoạt động thường bị bỏ sót trong các chiến lược. Dường như vấn đề cấu trúc hoạt động thường nằm trong đầu các nhà lãnh đạo thay vì thể hiện trong các tài liệu chiến lược. Cũng có thể nguyên nhân là vì cấu trúc hoạt động, hay cụ thể hơn là cơ cấu tổ chức một phần được hình thành từ sự tương tác chính trị giữa các nhà lãnh đạo.

• Bước 4, hiện thực hóa Bước 3 bằng các chương trình chiến lược chi tiết và cụ thể hóa các giải pháp nêu ở Bước 3.