Chủ Tịch Ngân Hàng đặc Biệt Nhất Việt Nam Và Hành Trình 10 Năm 'trở ...

Năm 2011, ACB là “tay chơi” năng động nhất trên thị trường liên ngân hàng và cũng là ngân hàng cổ phần quyền lực nhất tại Việt Nam, lợi nhuận lên tới gần 4.200 tỷ đồng (tương đương với một nhà băng thuộc ‘Big 4’ – BIDV). Năm ấy, nguồn lãi từ cho liên ngân hàng chiếm hơn 50% tổng doanh thu ACB.

Thế nhưng, cuối tháng 8/2012, khi khủng hoảng bầu Kiên xảy ra, nhà băng này từ vị trí số 1 về quyền lực trong số các nhà băng cổ phần lâm vào vị thế xấu nhất trong lịch sử. Và bước ngoặt này khiến ACB cũng như một người trước đó không ai nghĩ sẽ trở thành người dẫn dắt ACB sau này – thay đổi mãi mãi.

Thời điểm đó, ông Trần Hùng Huy là thành viên Hội đồng quản trị, Phó Tổng giám đốc ACB. Ông Huy ngồi vào "ghế nóng" đang bỏ trống vì "là sự lựa chọn an toàn nhất cho ngân hàng" như tiết lộ của ông Nguyễn Thanh Toại – nguyên Phó TGĐ ACB. Năm ấy, ông Huy 34 tuổi trở thành Chủ tịch HĐQT trẻ nhất trong lịch sử ngành ngân hàng Việt Nam.

Và ngay sau đó, chiến lược quan trọng được HĐQT đưa ra, giúp ACB vượt khủng hoảng là chia tách hoạt động theo 2 nhóm tập trung riêng biệt: Good bank và Legacy bank. "Good bank" phát triển hoạt động kinh doanh thông thường của ACB, còn "Legacy bank" tập trung xử lý nợ xấu cùng các vấn đề pháp lý, đặc biệt là liên quan đến vụ án.

Giai đoạn căng thẳng nhất của cuộc khủng hoảng này kéo dài khoảng 2 tháng. Đỉnh điểm, tổng huy động vốn của ACB giảm khoảng 30% do không còn huy động và cho vay vàng.

Trên thực tế, ngoài chiến lược đúng, thái độ của lãnh đạo ACB trước khủng hoảng là nhân tố quan trọng không kém giúp nhà băng này vượt bão. "Các anh trong hội đồng quản trị cũng như ban điều hành khi đó đều tập trung làm thế nào giúp ACB vượt qua khó khăn, họ không để những quan ngại pháp lý cá nhân làm phân tâm, mà tập trung cùng nhau giải quyết vấn đề chung của ACB trước. Họ coi đó như một sự cố của gia đình mình và cùng cố gắng giải quyết chứ không căn cứ vào chức danh nữa", một thành viên từng tham dự nhiều cuộc họp của ACB năm đó tiết lộ.

Ông Nguyễn Thanh Toại - "chiến binh" có mặt từ những ngày đầu thành lập nhà băng này tiết lộ, chiến lược "Good bank" và "Legacy bank" được tổ chức, vận hành tốt có sự hỗ trợ tư vấn của cổ đông nước ngoài với kinh nghiệm quốc tế trong thiết kế mô hình và giám sát trong khủng hoảng.

"Trong HĐQT, Huy là người hiểu được tâm ý cũng như tiếp nhận được đóng góp của họ mà không có rào cản về ngôn ngữ, đồng thời điều chỉnh được với mong muốn của cổ đông trong nước. Đây chính là nhân tố quan trọng cho việc vận hành ‘Legacy bank’ và ‘Good bank’ tại ACB", ông Nguyễn Thanh Toại kể lại.

Một nhân tố khác được một cựu lãnh đạo ACB khẳng định góp phần quan trọng đưa tới thành công của việc tái cấu trúc ACB: sự minh bạch. "ACB luôn là ngân hàng minh bạch về mọi chuyện. Chính sự minh bạch tạo ra lòng tin giữa những cổ đông, ban điều hành, nhân viên, khách hàng… và tất cả đã cùng nhau vượt qua giai đoạn khó khăn", cựu lãnh đạo này bình luận.

Sau 3 năm miệt mài tái cấu trúc, nhà băng này đánh dấu việc thoát khỏi khủng hoảng bằng sự kiện thay đổi bộ nhận diện thương hiệu năm 2015. Hình ảnh mới của ACB với thiết kế cũng như tông màu trẻ trung, hiện đại, biểu tượng cho một thế hệ lãnh đạo mới cũng như một kỷ nguyên mới sắp đến.

Dấu chấm trong logo của ACB được biểu trưng cho việc nhà băng tập trung cho nhân viên và khách hàng, nhưng cũng có thể mang những hàm ý về tính cách của thương hiệu này như "Nhạy bén - Smart", "Dễ tiếp cận- Approachable", " Truyền cảm hứng- Inspiring"

Trước sự cố, ACB đầy ắp các kế hoạch lớn như phát triển thành ngân hàng bán buôn, đưa công ty chứng khoán phát triển thành ngân hàng đầu tư, trở thành tập đoàn tài chính… Nhưng chiến lược của nhà băng này buộc phải thay đổi sau sự kiện tháng 8/2012.

"Chúng tôi quyết định không làm gì cũng quan trọng không kém việc sẽ làm gì, và cẩn trọng hơn", ông Trần Hùng Huy trả lời Trí thức trẻ. Đó cũng là lý do mà sau này ACB không chọn tài chính tiêu dùng cũng như một số mảng được coi là thời thượng khác và kiên trì định hướng riêng của mình.

Cựu lãnh đạo cấp cao của ACB từng chứng kiến nhiều quyết định quan trọng tại nhà băng này tiết lộ: "Trước đây, chiến lược của ACB là ‘dò đá qua sông’ và tìm được nhiều cơ hội kinh doanh đem đến lợi nhuận tốt, nhưng cũng gặp phải rủi ro đưa lại bài học lớn. Sau đó, ngân hàng lựa chọn chiến lược thận trọng hơn bởi chúng tôi muốn ACB sẽ tồn tại hàng trăm năm chứ không phải chỉ vài chục năm".

Không giống như thời hoàng kim trước đó với lợi nhuận toàn ngân hàng tới gần 50% đến từ thị trường liên ngân hàng và vàng, ACB chọn bán lẻ làm chiến lược mới. Đi cùng với đó, nhà băng này tập trung vào nâng cao hiệu quả của từng điểm giao dịch, chi nhánh, với các KPI được xác định theo từng năm và bắt đầu ngay từ năm 2012. Việc đưa 95% số điểm giao dịch (tổng số hơn 350) trong hệ thống kênh phân phối đạt chuẩn hiệu quả kinh doanh tốt là nhân tố quan trọng giúp ACB tăng trưởng tốt, lợi nhuận có bước nhảy vọt sau giai đoạn củng cố lại nền tảng.

Đi cùng với việc tập trung vào bán lẻ, chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm và tạo ra trải nghiệm khách hàng xuất sắc (thay cho khái niệm chất lượng dịch vụ tốt trước đó) cũng được đặt ra ngay sau đó. Với bán lẻ, nhà băng này hướng vào khách hàng cá nhân và nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) nhưng sản phẩm dịch vụ được thiết kế cho từng tập khách hàng đặc thù, tập trung vào chiều sâu, chứ không làm đại trà.

Ông Huy cho biết thêm: "Lấy khách hàng làm trung tâm ở ACB không chỉ thể hiện ở sản phẩm, dịch vụ họ sử dụng mà còn ở cả những quy trình mà khách hàng không thấy của nhóm vận hành bên trong ngân hàng. Chúng tôi làm điều này từ năm 2015".

Cũng chính nhờ điều này, các điểm giao dịch và quy trình vận hành của nhân viên ACB được thiết kế sao cho khách hàng có cảm giác dễ chịu từ khi vào cửa cho đến lúc bước ra ngoài. Nhưng quan trọng hơn, ngay cả khi điểm giao dịch đóng cửa, khách hàng vẫn có thể sử dụng dịch vụ mình cần (nạp, rút tiền mặt và thực hiện nhiều giao dịch khác) với cây ATM ở đó.

Đi cùng với việc thay đổi chiến lược, ông Huy cảm nhận rất sớm về sự thay đổi của hệ thống tài chính khi chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của fintech tại châu Á. Cuối năm 2014, ông Huy cho dịch và làm một bản in nội bộ cuốn sách "Bank 3.0" gửi ban điều hành ACB tham khảo để mọi người cùng ý thức về sự thay đổi của dịch vụ tài chính trong tương lai.

Những chuyến công tác của ban lãnh đạo ACB tới Trung Quốc và chứng kiến sự phát triển khó tin của Alipay, Wechat Pay càng củng cố quyết tâm phải có sự thay đổi lớn về công nghệ tại nhà băng này. Năm 2015, ACB thay đổi Core Banking và sau đó thành lập Innovation Lab – một bộ phận do ông Huy trực tiếp điều hành sau 2 năm tìm hiểu về mô hình này ở Singapore.

Chủ tịch ACB tiết lộ: "Innovation Lab có mục tiêu thúc đẩy người ACB cùng nhau suy nghĩ về tương lai, định hình lại các giá trị mang lại cho khách hàng, cũng như tìm hiểu thêm về những công ty phi tài chính đang làm gì tại Việt Nam và các nước trong khu vực".

Năm 2017, ACB ra đời app dành cho khách hàng cá nhân. Nhờ định hướng sớm về dịch vụ tài chính số cũng như tập trung cho trải nghiệm khách hàng, ACB hiện có tỷ lệ giao dịch online chiếm tới gần 90% - con số thể hiện mức độ chuyển dịch số tại đây. Để tạo thuận lợi cho việc phát triển được những dịch vụ, nền tảng mới, ông Trần Hùng Huy chủ trương "fail quick, fail cheap" và tạo ra văn hoá thử nghiệm "kiểu fintech" tại ACB.

Tại ACB, ông Huy cũng tách biệt việc định hướng chiến lược khỏi công tác điều hành. HĐQT không tham gia vào việc phê duyệt các khoản vay lớn như trước là một điểm khác biệt. "Ban điều hành có quyền tăng ga, còn HĐQT có quyền đạp thắng (phanh -PV), 2 nhiệm vụ được phân định rõ ràng", ông Huy nói.

Cuối năm 2018, 3 năm sau chặng phát triển thứ 2 kể từ cuộc khủng hoảng năm 2012, ACB đã "trở lại yên chiến mã" với lợi nhuận gần 6.400 tỷ đồng – gấp 2,4 lần năm 2017 và gấp khoảng 5 lần so với năm 2015. Đặc biệt, tỷ lệ nợ xấu của nhà băng này đã được giảm xuống mức 0,73% - thấp nhất toàn hệ thống.

Giữa tháng 11/2020, ACB và Sun Life công bố thỏa thuận hợp tác độc quyền phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Theo Sun Life Global, giá trị thương vụ lên đến 370 triệu USD - được xem là "deal" có giá trị lớn và thành công nhất từ trước đến nay trong mảng bancassurance tại Việt Nam.

Trước khi có thương vụ này 2 năm, ACB đứng thứ 5 trên thị trường trong mảng banca và từng bị coi là "bảo thủ và chậm chân" so với các nhà băng cổ phần khác. Tuy nhiên, ông Huy cho biết: "Đây là một ví dụ về việc chọn không làm những thứ chưa đúng thời cơ và nội lực của ACB. Khi tất cả các đối thủ cạnh tranh đều làm, nhưng nếu chưa đúng với năng lực và khẩu vị riêng của ACB thì chúng tôi sẽ vẫn kiên trì lựa chọn thời điểm và cách làm riêng của mình".

Khoảng hơn 6 tháng kể từ khi thực hiện hợp tác độc quyền với Sun Life, nhà băng này vọt lên vị trí số 2 trên thị trường banca. Với đối tác bảo hiểm, từ một thương hiệu nằm ngoài Top 10, sau hợp tác với ACB, Sun Life nhảy vào Top 5 tại Việt Nam.

Tuy nhiên, thành công phía sau thương vụ này của ACB mới là điều đáng nói. Thứ nhất, ACB có bước nhảy vọt trên bảng xếp hạng banca chỉ trong vài tháng thực hiện hợp đồng với Sun Life có vai trò rất lớn của chuyển đổi số, trải nghiệm khách và nhân sự - những nhân tố được nhà băng này đầu tư bền bỉ nhiều năm trước đó.

Nhờ có việc số hoá nhiều quy trình nội bộ, cũng như giảm tối đa việc khách hàng cần làm khi giao dịch với ngân hàng với tự động hoá, nhân viên ACB có thêm thời gian trong việc tư vấn dịch vụ. Một trong những điểm dễ thấy là nếu cần đến giao dịch trực tiếp, khách hàng sẽ không cần phải khai và ký một đống giấy tờ, form mẫu nữa… mà đơn giản đọc tên hoặc số CMTND là xong.

Thêm nữa, các trải nghiệm khách hàng mà ACB đem lại chính là nhân tố quan trọng giúp họ đặt thêm lòng tin vào dịch vụ bảo hiểm mà nhà băng này giới thiệu. Và đặc biệt, nhân sự được đào tạo tốt, với các kỹ năng hiện đại chính là yếu tố tạo nên lòng tin lớn của khách hàng.

Ông Trần Hùng Huy tiết lộ: "Nhờ quan hệ gần gũi, nhân viên ACB có thể trao đổi với khách hàng thoải mái về vấn đề tài chính và đó cũng là cơ hội để mô hình bán của chúng tôi về banca khác hẳn với ngân hàng khác, tạo nên hiệu quả khác biệt nhanh chóng".

Và một thành công khác của ACB chính là một trong những người có đóng góp lớn nhất cho deal banca lịch sử này – ông Từ Tiến Phát, Phó TGĐ. Ông Phát đi lên ở ACB từ một sinh viên thực tập, trải qua nhiều vị trí khác nhau và từng là giám đốc chi nhánh trẻ nhất tại nhà băng này. Ông Phát trở thành một ví dụ rõ ràng về nguồn nhân lực tự đào tạo là sức mạnh to lớn của ACB.

Không giống như những ngân hàng khác, ACB là nhà băng gần như không có "sóng" biến động nhân sự theo kiểu "đến một đội" hay "đi một đội", và đầu tư lớn cho việc đào tạo nội bộ, dù vẫn mở cửa chào đón những nhân tài từ bên ngoài. Tuy nhiên, nhóm lãnh đạo thuộc cấp cao nhất của nhà băng này hầu hết đều đi lên từ nội bộ. Đây cũng là bộ khung giúp ACB phục hồi ngoạn mục sau khủng hoảng lớn nhất lịch sử.

Thực tế, để đào tạo nhân tài nội bộ, nhà băng này phát triển hẳn một hệ sinh thái gồm nhiều chương trình như: The next banker, The next leader, OneTeam, Câu lạc bộ Leaders theo thành tựu… Theo đó, từ những bạn sinh viên năm cuối muốn tìm hiểu về ngành tài chính – ngân hàng, nhân viên mới, hay các nhân sự quản lý các cấp đều tìm thấy cơ hội thăng tiến tại đây.

Ông Trần Hùng Huy khẳng định: "Ở ACB, bạn hoàn toàn có cơ hội lên vị trí điều hành cao nhất - CEO như anh Đỗ Minh Toàn, hay anh Từ Tiến Phát nếu chứng minh được năng lực của mình qua quá trình phát triển. Đây cũng là lý do ACB thu hút được nhiều nhân sự trẻ, chất lượng cao trên thị trường".

Trong năm 2020, dù gặp nhiều khó khăn bởi dịch Covid-19, ACB cũng thu được những kết quả kinh doanh ấn tượng: đạt lợi nhuận kỷ lục gần 10.000 tỷ đồng, với tỷ lệ nợ xấu chỉ 0,6% - thấp nhất hệ thống ngân hàng.

Chưa hết, theo thống kê của chúng tôi, ACB còn là ngân hàng lớn duy nhất thuộc TOP 10 về quy mô, vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng cao toàn diện, đi kèm với hiệu quả thuộc TOP 2 về ROE (lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) với tỷ lệ 24%. Trong 6 tháng đầu năm 2021, ngoài việc lập kỷ lục mới về lợi nhuận với gần 6.400 tỷ đồng (tăng 68% so với cùng kỳ), nhà băng này còn trích lập dự phòng cho nợ xấu với tỷ lệ lên tới hơn 200%.

Gần 10 năm trước, khi trở thành Chủ tịch HĐQT ACB, ông Trần Hùng Huy hoàn toàn bất ngờ. Thời điểm đó, vị chủ tịch trẻ tuổi nhất lịch sử ngành ngân hàng Việt Nam đứng ra nhận trách nhiệm với "cả niềm tự hào xen lẫn lo lắng".

Ông Huy không thể quên những ngày làm việc tới 18-20 tiếng và ngủ luôn tại ngân hàng chỉ vài tiếng cùng với nhiều nhân viên ACB, rồi lại dậy sớm để xử lý "núi" công việc sau khủng hoảng năm 2012. "Lúc đó, tất cả mọi người, từ mình đến các bạn giám đốc, trưởng phòng… đều chủ động, phối hợp rất tốt với nhau. Lúc đó, không ai cảm thấy đơn độc mà chúng tôi cùng nhau vượt qua thời gian đó", ông Huy kể lại.

Chủ tịch HĐQT ACB cũng tiết lộ: "Khi đó mình mới nhận trách nhiệm, chưa có nhiều kinh nghiệm nên nhiều thứ cũng không hiểu. Nếu các anh chị trong ngân hàng mà không hỗ trợ và cùng nhau giải quyết thì mọi thứ không thể nào chạy được". Và cũng nhờ những ngày tháng nhiệt huyết sát cánh cùng đội ngũ ACB trong khó khăn, ông Huy nhanh chóng nhận được sự ủng hộ tại nhà băng này, đồng thời cũng học được nhiều kinh nghiệm không thể có ở điều kiện bình thường.

Trong ngành ngân hàng Việt Nam, ông Trần Hùng Huy là banker đầu tiên "nối nghiệp" cha mình làm chủ tịch HĐQT theo một cách… không thể định trước. Ông Nguyễn Thanh Toại, nguyên Phó TGĐ ACB – vị sếp đầu tiên của ông Trần Hùng Huy tại nhà băng này bình luận: "Như Huy, nhà Phật gọi là có duyên".

Cựu lãnh đạo ACB là bạn thâm niên của bố ông Huy tiết lộ: "Khi mới lập ngân hàng được 2 năm, ông Hùng cho Huy đi Mỹ học và có nói là sau này mong Huy về làm ở trường đại học chứ cũng không mong làm ngân hàng hay có nhiều tiền để làm gì. Ông Hùng cũng không định hướng hay ép Huy theo ngành ngân hàng. Nhưng rồi cái duyên vẫn đưa Huy học ngành tài chính và rồi trở về ACB". Chi tiết có thể giải thích dự kiến "mong Huy về làm ở trường đại học": cả ông Trần Mộng Hùng (bố ông Huy) và ông Nguyễn Thanh Toại đều là thầy giáo trước khi trở thành banker.

Về mặt cá nhân, ông Trần Hùng Huy cũng là một người đặc biệt. Học tập và làm việc nhiều năm ở nước ngoài (Mỹ, Anh), thậm chí còn bị đùa là "chưa nói sõi tiếng Việt", ông Huy vẫn có sự khiêm nhường, tình cảm và luôn kính trọng tiền bối của một người Á Đông. Đặc biệt, ngay cả khi đã trở thành Chủ tịch HĐQT ACB nhiều năm, với vị thế được khẳng định bởi năng lực cá nhân, ông Huy vẫn giữ những đức tính đó và không ngừng học hỏi. Trong lần trao đổi riêng với Trí thức trẻ về sự cố gần 10 năm trước, ông Huy nói về những thành viên cũ đã rời ACB với những từ ngữ tốt đẹp và trân trọng.

Khi được hỏi về việc có thể nhảy và hát rất "sung" trong lễ kỷ niệm 25 năm thành lập ACB, vị chủ tịch này tiết lộ, bởi "muốn dành một món quà bất ngờ cho các cô chú, anh chị sắp nghỉ hưu tại ACB có mặt hôm đó".

Rồi ông Huy cười rất tươi nói thêm: "Trước đó mình không biết nhảy, không biết hát, hoàn toàn không biết. Tới nỗi là đi tập, cô giáo dạy thanh nhạc còn bảo là không ngờ anh học piano 10 năm mà hát tệ như vậy, nhảy cũng thế. Nhưng mình vẫn muốn làm mà không sợ quê đối với nhân viên bởi không biết thì có thể học. Có thể bị quê nhưng phải vượt qua chính mình, và chẳng sao cả".

Trong chiến lược của ACB, tinh thần "học hỏi mà không sợ quê" của vị Chủ tịch HĐQT cũng thể hiện ở một góc rất thú vị. Trung tâm đào tạo của ngân hàng này nằm trên đường Mạc Đĩnh Chi (TPHCM) đã được đổi tên thành Learning Hub, với tiền sảnh được thiết kế giống một thư viện. Ông Huy giải thích: "Chúng tôi đổi Training Center thành Learning Hub bởi muốn nói rằng: ‘Chúng ta không dừng lại ở chuyện phải ‘dạy’ cho nhân viên điều gì, mà tập trung vào việc nên chủ động học cái gì để ACB phát triển bền vững’. Việc học hỏi, tìm tòi là ‘cùng nhau’ và là trách nhiệm của người ACB".

Ở Việt Nam, ông Huy là vị chủ tịch ngân hàng duy nhất dùng facebook công khai và luôn thể hiện là một "thanh niên gương mẫu" trên mạng xã hội, với mỗi post đều nhận được hàng nghìn like. Banker trẻ trung này thường đăng tải các thông điệp vui vẻ, tích cực cùng những chương trình có ý nghĩa mà bản thân ông Huy cũng như bạn bè và đồng nghiệp ở ACB thực hiện với cộng đồng. Vị "chủ tịch ngân hàng nghìn like" có thể coi như một đại diện của những ông chủ nhà băng thế hệ mới.

Năm 2012, vào thời điểm trở thành Chủ tịch HĐQT ACB, ông Huy tâm sự: "Mình chưa được chuẩn bị gì cả, phải học rất nhiều thứ". Sau gần 10 năm "ngồi yên chiến mã" (ông Huy tuổi Ngọ), vị chủ tịch này cho biết: "Trước mình cứ nghĩ là chưa được chuẩn bị nên làm Chủ tịch ACB khó quá, nhưng sau nhiều năm thì vẫn thấy vậy. Có lẽ mình sẽ không bao giờ chuẩn bị đủ và còn phải tiếp tục cố gắng học nhiều để làm tốt công việc này".

Bài : Tùng Lâm - Hoàng Ly Thiết kế: 7pm Theo Trí Thức TrẻNgày 13/10/2021

Kỳ tới: Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank - Chiến lược dùng banker kết hợp với băng vệ sinh và vàng trang sức

Xem thêm:

'Đông Âu Tứ hùng' trong giới ngân hàng: Doanh nhân Trịnh Văn Tuấn người tạo ra cuộc cách mạng về hiệu quả tại OCB

CEO Lưu Trung Thái giải mã hành trình ‘lột xác’ ngoạn mục của MB

Giải mã "thời hoàng kim" giữa dịch bệnh và điều tạo nên thay đổi của hệ thống ngân hàng sau 10 năm từ khủng hoảng bầu Kiên

Hoàng Ly - Tùng Lâm

Nhịp sống kinh tế

Theo Nhịp sống kinh tế Copy link Link bài gốc Lấy link!