Chương 4: Tuyển Dụng Nhân Lực - 123doc

Chương 4: Tuyển dụng nhân lực

CHƯƠNG 4:

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC4.1TUYỂN MỘ

4.1.1 KHÁI NIỆM : Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những

người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

4.1.2 NGUỒN TUYỂN MỘ

4.1.2.1 Nguồn nội bộ

Thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty

Ưu điểm : Nhân viên thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến nên gắn bó

và làm việc tích cực hơn, đánh giá khả năng chính xác, dễ hội nhập môi trường làm việc mới, iít tốn kém hơn

4.1.2.2 Nguồn bên ngoài

 Bạn bè của nhân viên : họ giới thiệu người có khả năng và có chất lượngBất lợi : Khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công nhân khi bạn họ không được chấp nhận vào làm việc Cần giải thích trách nhiệm của người giới thiệu và tất cả các đơn sẽ được cứu xét khách quan

 Nhân viên cũ : họ rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng Người trở về làm việc lại là những công nhân làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn, có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ làm việc tại đây.Gây cho công nhân khác ý tưởng : rời bỏ công ty bất cứ khi nào họ muốn và khi trở lại không bị mất mát gì

 Ứng viên tự nộp đơn xin việc : Những người tự đến văn phòng công ty

để nộp đơn xin việc (ứng viên tự nguyện) Công ty thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên để khi cần công ty có thể mời

 Nhân viên của các hãng khác : Không phải chi phí nghiệp vụ đào tạoKhông qua thời kỳ tập sự

 Các trường Đại học và Cao đẳng : Là nguồn nhân lực quan trọng SV có thói quen học tập, tâm hồn trong trắng dễ đào tạo, có sức bật vươn lên, có nhiều sáng kiến

 Người thất nghiệp : Cũng là nguồn tuyển mộ có giá trị Biết khai thác có thể tuyển mộ người giỏi Thất nghiệp do công ty bị phá sản, bị cạnh tranh, bị hãng khác sát nhập Do cá tính xung khắc với cấp trên Chán phong cách quản trị, chính sách của công ty Chán việc làm cũ

 Người làm nghề tự do : Là nguồn tuyển mộ tiềm năng

Sẽ là những ứng viên những công việc đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao

4.1.3 PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ

4.1.3.1 Quảng cáo

Hầu hết quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các ứng viên trẻ, ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty (áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn)

Phản ứng của công nhân khi biết công ty đang rất cần người, nhất là ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao  NSLĐ giảm Cần tạo dư luận trước khi quảng cáo.4.1.3.2 Phương tiện mới : mạng Internet

4.1.3.3 Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường

Lý do dùng PP này : Các trường có các Trung tâm hay bộ phận sắp xếp sinh hoạt học tập cho SV rất quy mô Các Trung tâm này còn giúp SV kiếm việc làm tạm thời (bán thời gian) hoặc sau khi ra trường Được tiếp xúc với các ứng viên

có khả năng do trường lọc lựa, và lịch tiếp xúc được thu xếp khoa học

Tại các nước phát triển, mỗi trường ĐHCĐ đều có Trung tâm Giới thiệu việc làm Các công ty trên thế giới thích đến các ĐH tuyển NV vì họ được đào tạo vững kiến thức, vững kỹ năng HC-VP

Các trường tạo điều kiện để tiếp xúc phỏng vấn, phân loại SV theo khả năng, sở thích, thành tích học tập… dễ chọn lọc ứng viên theo nhu cầu

Thông tin công ty thường tìm hiểu :

4.1.3.4 Các cơ quan tuyển dụng : Thường giỏi tuyển nhân viên văn phòng hơn Khá tốn kém (ở VN rẻ so với các nước phát triển) Công ty đỡ tốn thời gian phỏng vấn trắc nghiệm cả trăm người để chỉ lấy vài người

4.1.3.5 Thuê chuyên gia tuyển mộ : ký hợp đồng từng vụ việc

4.1.3.5 SV thực tập : Qua làm việc ở công ty và mối quan hệ tiếp xúc SV xác định có nên xin làm việc tại đây không, ngược lại công ty thấy SV có khả năng

và tư cách làm việc tại công ty không

4.1.3.6 Nhờ nhân viên giới thiệu : PP khá hữu hiệu

4.1.3.7 Ứng viên tự nộp đơn

4.1.3.8 Hãng săn tìm cấp quản trị (hãng săn đầu người - headhunters)

4.1.3.9 Dịch vụ dữ kiện lý lịch : Cung cấp lý lịch các ứng viên đang cần việc làm Báo NLĐ dành 1 trang tìm việc làm để ứng viên tự giới thiệu về mình.

4.2 Tuyển chọn nhân viên

4.2.1 Khái niệm

Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị Một công ty dù

có một khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí vào nhưng công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn công ty ấy sẽ thất bại Muốn cho yếu tố “nhân”

ở đây được “hòa” thì ta cần phải biết “thuật chọn người” và “thuật dùng người” Khái niệm : Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty

4.2.2 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên

Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây:

 Khả năng nhân cách

 Khả năng chuyên môn

 Khả năng giao tế

 Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)

Công ty tuyển ứng viên vào chức vụ càng cao càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ

năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu

4.2.3 Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, các công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc như đã trình bày trong chương 2

Trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty phải làm bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu công ty chưa có bảng này, hoặc rà xét lại bảng này xem có đáp ứng với tình hình mới không

4.2.3.1 XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì

mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lựa ứng viên Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào là có trình độ thực sự Về nội dung của đơn xin tuyển dụng , ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển Đó là các tiêu chuẩn trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệp nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, tình trạng nghĩa vụ quân sự và hạnh kiểm (đương

sự đính kèm các giấy khen, bằng khen ) Đương sự phải đính kèm các giấy tờ liên hệ đến chi tiết trên đây

4.2.3.2 TRẮC NGHIỆM

 Phương pháp trắc nghiệm đem lại cho công ty nhiều lợi điểm như sau:

• Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm tới mức độ nào

• Khám phá được những khả năng hay tài năng đặt biệt của ứng viên, mà đôi lúc ứng viên cũng không hề hay biết

• Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào, thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn Giúp cho công ty hay bất

cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên

• Giúp tìm ra những ứng viên có những đặc điểm giống nhau ,hoặc ít ra không dị biệt quá để xếp họ làm việc chung cùng một lãnh vực Và chính việc sắp xếp này, các nhân viên có dịp phát triển nhanh mối quan hệ Nguyên tắc làm việc thành nhóm - gọi là nhóm năng động - càng ngày càng được các nhà quản trị lưu tâm và phát triển Trong quân đội ,người ta dùng phương pháp này

để sắp xếp ngành chuyên môn cho các sĩ quan và nhiều vấn đề liên hệ đến nghiệp vụ quản trị nhân viên như: tuyển chọn, thăng chức, thuyên chuyển, huấn luyện, hướng dẫn

• Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất lao động cao

 Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ

Ngày nay người ta đã tận dụng tất cả mọi phương tiện tân tiến nhất vừa được phát minh thuộc lãnh vực khoa học ứng dụng trong những năm vừa qua cho công trình nghiên cứu để trắc nghiệm tâm lý của con người

Phân loại trắc nghiệm :

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát

- Trắc nghiệm tâm lý

- Trắc nghiệm về mức độ thông minh

- Trắc nghiệm về cá tính

- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu

- Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp

- Trắc nghiệm khả năng nhận thức

- Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp

- Trắc nghiệm sử dụng thuốc

- Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể

4.2.3.3 PHỎNG VẤN SƠ BỘ : Lần đầu ứng viên tiếp xúc công ty : cần tế nhị,

tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty Giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu Thực hiện tốt giai đoạn này xây dựng thiện ý cho công ty, tối đa hóa hiệu quả của việc tuyển

mộ và tuyển chọn

4.2.3.4 PHỎNG VẤN SÂU : PP thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn,

sử dụng để chọn lựa một ứng viên thích hợp đảm nhiệm một chức vụ, một công việc từ cấp thấp nhất đến cấp chỉ huy

4.2.3.5 SƯU TRA LÝ LỊCH

Kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không.Cần tìm hiểu về ứng viên qua người thứ ba (công ty cũ, thầy giáo của ứng viên…)

4.2.3.6 KHÁM SỨC KHỎE VÀ QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG

Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ, kinh nghiệm, tiêu chuẩn nhưng không đủ sức khỏe hoặc sức khỏe không phù hợp thì tiến trình tuyển dụng trở thành công dã tràng

Có công ty tính điểm theo số học

Tùy theo thói quen và trường phái các công ty tự thiết kế hệ thống cho điểm

Ở VN thích hợp nhất là theo kiểu số học từ 1 đến 5

CHƯƠNG 5:

ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN TÀI NGUYÊN NHÂN LỰC5.1 KHÁI NIỆM

5.1.1 Quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng

mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai Phát triển nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức , doanh nghiệp

Khi một người thăng tiến lên chức vụ mới họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

5.1.2 Tầm quan trọng công tác đào tạo & phát triển :

 Ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp

 Yếu tố cơ bản đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức

 Ở VN nơi trình độ văn hóa, giáo dục chung của người lao động còn rất thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho NLĐ càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn nữa Đối với công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất

 Đối với một công ty lâu đời : khi tuyển nhân viên mới dựa vào bảng mô tả công việc , họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào Dù lâu hay mau những người mới được tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo

 Thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin cần trang bị kiến thức, kỹ năng mới Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

Các chương trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai

5.2 TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa, phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình

Các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, bất

cứ chương trình đào tạo & phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.

BÀI TẬP XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN KỸ THUẬT

Trong đó :

Kti : nhu cầu CNKT thuộc nghề i

Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết trong tương lai

Qi : Quỹ thời gian lao động của 1 CNKT thuộc nghề i

Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của 1 CNKT thuộc nghề i

Trong đó :

K : nhu cầu CNKT

SM : Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình SX ở kỳ KH

N : Số lượng máy móc, thiết bị do 1 CNKT phụ trách

Hca : Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

BÀI TẬP XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN SINH ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN

KỸ THUẬT

Trong đó :

NCBS : nhu cầu tăng bổ sung

NCCAN : Nhu cầu cần có

CO : Số hiện có

NCTHAY : Nhu cầu thay thế (nghỉ hưu, nghỉ việc, chuyển công tác…)

Trong đó :

NCTS : nhu cầu Tuyển sinh đào tạo

NCDT : Nhu cầu đào tạo

%ROT : % rơi rớt trong đào tạo

Bài tập 1

Hãy xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo CNKT biết rằng :

Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết trong tương lai là 61.600 giờ/năm

Quỹ thời gian lao động của 1 CNKT là 280 ngày/năm Số CNKT hiện có 12, số

sẽ nghỉ hưu là 2

Khả năng hoàn thành vượt mức công việc triển vọng của 1 CNKT là 110%

Tỷ lệ % rơi rớt trong đào tạo là 20%

GIẢI BÀI TẬP

Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết (theo ngày/năm)

61.600 : 8 = 7700 ngày/năm

Nhu cầu CNKT : 7700 : (280*110%) = 25 CNKT

Nhu cầu cần bổ sung : 25 – 12 + 2 =15 CNKT

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật :

15 : (1-20%) = 18,75 ≈ 19 học viên

Bài tập 2 : Hãy xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo CNKT biết rằng :

Số lượng máy móc cần thiết trong quá trình SX kỳ KH là 20 máy Hệ số ca làm

NC = NC − CO NC +

1 %

DT TS

NC NC

ROT

=

−

việc của máy móc là 3 Số lượng máy móc do 1 CNKT phụ trách là 2 máy Số CNKT hiện có 19, số sẽ nghỉ hưu-chuyển công tác là 4 Tỷ lệ % rơi rớt trong đào tạo là 20%

GIẢI BÀI TẬP

Nhu cầu CNKT : 20*3/2 = 30 CNKT

Nhu cầu cần bổ sung : 30 – 19 + 4 = 15 CNKT

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật :

15 : (1-20%) = 18,75 ≈ 19 học viên

BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ KHÓA ĐÀO TẠO BẢNG ĐÁNH GIÁ KHÓA ĐÀO TẠO

Điểm đánh giá : 5 điểm là cao nhất, 1 điểm là thấp nhất (kém)

Mục tiêu và nội dung Cho điểm (khoanh tròn vào điểm thích hợp)

3 Tài liệu giảng dạy có đủ và tốt hay không ? 1 2 3 4 5

4 Nội dung đào tạo có tính thực tiễn như thế nào ? 1 2 3 4 5

…

Phần góp ý

II Phương pháp giảng dạy Cho điểm

1 Giảng viên đã sử dụng các phương pháp dạy như thế nào? 1 2 3 4 5

2 Giảng viên có quan tâm đến người học không ? 1 2 3 4 5

3 Kiến thức của giảng viên về chủ đề đào tạo ? 1 2 3 4 5

4 Kinh nghiệm của giảng viên về chủ đề đào tạo ? 1 2 3 4 5

III Đánh giá chung Cho điểm

3 Địa điểm, phòng học, dịch vụ khác như thế nào ? 1 2 3 4 5

BÀI TẬP ĐÁNH GIÁ ĐỊNH LƯỢNG HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO

Hãy đánh giá định lượng hiệu quả của chương trình đào tạo phát triển nguồn

NL của 1 DN trong 5 năm theo số liệu sau :

Thời gian đào tạo : 2 năm Chi phí đào tạo : 5 triệu/1CN/1 năm

Giá trị sản lượng 1 năm DN đạt : 10 tỷ

Số CN : 50 người

Năng suất lao động của CN sau khi đào tạo là 220 triệu/CN/ năm.

Tỷ suất huy động vốn : 15% năm

HƯỚNG DẪN GIẢI BÀI TẬP

Trong đó :

NPV : Tổng giá trị hiện thời

Bt : Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm thứ t

Ct : Chi phí gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm thứ t

5.3CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

5.3.1 Phương pháp dạy kèm (Coaching)

Đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị (một kèm một) VD : phụ tá, trợ lý trở thành người học và theo sát cấp trên của mình, được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng làm quyết định

5.3.2 Các trò chơi kinh doanh (Business Games) : còn gọi là các trò chơi

quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành Người tham dự thủ vai TGĐ, Kiểm toán viên, PTGĐ Marketing của hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm

5.3.3 Điển cứu quản trị (Case Study) Hay nghiên cứu trường hợp điển hình

hoặc điển quản trị học PP đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết Cá nhân nghiên cứu các thông tin cho sẵn và đưa ra các quyết định

5.3.4 Phương pháp hội nghị (PP thảo luận) là một PP huấn luyện được sử dụng

rộng rãi, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Ưu điểm : các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họPP mô hình ứng xử sử dụng các băng Video được soạn thảo đặc biệt để minh họa xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp

5.3.5 Kỹ thuật nghe nhìn : tốn kém hơn các bài giảng chính quy nhưng có

nhiều ưu điểm hơn hẳn : có hình ảnh minh họa, chiếu đi chiếu lại, tạm ngưng để giải thích thêm…

5.3.6 Sinh viên thực tập : phương tiện tốt để quan sát một nhân viên có tiềm

năng trong lúc làm việc (nhiều thông tin hơn phỏng vấn tuyển dụng)  nhà quản trị có quyết định tuyển lựa

5.3.7 PP Đào tạo tại bàn giấy (In-basket Training) Đào tạo xử lý công văn giấy

tờ Các giấy tờ điển hình không được sắp thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp

B C NPV

xếp phân loại từ khẩn cấp tới bình thường Học viên được yêu cầu xem thông tin và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên PP hữu hiệu giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời biết làm việc một cách khoa học.

5.3.8 PP đóng kịch : kỹ thuật đưa ra vấn đề nan giải (có thật hoặc tưởng

tượng) Các thành viên đóng vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định và sau đó nhập đúng vai trò đó Các vai được đổi lại nhằm cung cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề Nó giúp phát triển

sự thấu cảm, cảm thông một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có

5.3.9 PP Luân phiên công tác (Job Rotation) Chuyển CNV hoặc cấp quản trị từ

công tác này sang công tác khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, kiến thức cần thiết để sau này đảm nhận những công việc cao hơn

PP này tạo hứng thú cho CBCNV thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời Giúp CBCNV thành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này

5.3.10 Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình còn gọi là học theo từng chương trình Công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa hoặc là một loại máy móc nào đó Học viên đọc một đoạn sách, xem hay nghe một đoạn trong máy, trả lời ngay câu hỏi  nhận thông tin phản hồi từ sách hoặc máy Nếu đúng học tiếp chương trình Nếu sai tiếp tục làm lại

5.3.11 Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ : Rất thịnh hành tại các nước phát triển

Học viên học ngay trên máy tính và được giải đáp ngay trên máy tính PP này quá tốn kém.Nhưng nếu có nhiều học viên, nhiều khóa học thì có thể hữu dụng

5.3.12 Bài thuyết trình trong lớp : Trang bị nhiều kiến thức cho cấp quản trị Hiệu quả khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, lớp ít người, mọi người đều được thảo luận, hỗ trợ bằng các phương tiện nghe nhìn Vai trò của giảng viên rất quan trọng

5.3.13 Đào tạo tại chỗ : VN gọi là “kèm cặp” CN làm chung thợ có kinh nghiệm hơn PP đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới Cấp trên tạo bầu không khí tin tưởng Cấp trên phải biết lắng nghe

5.3.14 Đào tạo học nghề : PP phối hợp giữa học lý thuyết với PP đào tạo tại chỗ PP chủ yếu áp dụng với nghề thủ công hoặc nghề khéo tay chân : thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện… Thời gian từ 1  6 năm Ở các nước tiên tiến, học viên nhận nửa tiền lương công nhân chính thức sau nâng lên 95% lúc gần kết thúc thời gian học nghề HLV là CN có tay nghề cao, đặc biệt là CN giỏi đã về hưu

5.3.15 PP sử dụng dụng cụ mô phỏng : Mô phỏng giống hệt như thực tế Đơn

giản là mô hình giấy cho tới dụng cụ được computer hóa Không ưu điểm hơn đào tạo tại chỗ nhưng một số trường hợp bớt tốn kém, bớt nguy hiểm hơn

5.3.16 Đào tạo xa nơi làm việc : PP giống PP sử dụng dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất Thường đặt tại hành lang hoặc phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc Ưu điểm so PP đào tạo tại chỗ : không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất, tránh nguy hiểm tính mạng hoặc phá hủy cơ sở vật chất HLV là CN dày dạn kinh nghiệm, tay nghề cao.

5.3.17 Các PP khác

Ngoài các PP trên, công ty có thể khuyến khích học các chương trình hàm thụ, các khóa đặc biệt mở tại các trường Đại học dưới nhiều hình thức : học tại chức, học ngoài giờ, học hàm thụ …

Công ty chịu chi phí cho việc học thêm này Khắt khe hơn chỉ chịu một nửa hoặc toàn bộ nếu CNV đạt kết quả học tập tốt

5.4 PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

5.4.1 Trách nhiệm phát triển nhân sự : Từng nhân viên chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người của chính mình Sau đó thuộc về cấp trên trực tiếp (vai trò HLV), tiếp theo là cấp trên gián tiếp (vai trò cố vấn) và của người trách nhiệm cao nhất (vai trò người ủng hộ)

5.4.2 Đối tượng : theo quan điểm tổng thể bao gồm tất cả nhân viên ở tất cả các cấp Các giai đoạn của chu kỳ ảnh hưởng đến nghề nghiệp Mỗi cá nhân đều trải qua các giai đoạn sau :

 Giai đoạn tăng trưởng

Từ lúc sinh đến 14 tuổi : cá nhân tự phát triển tư duy bằng cách nhận dạng và tiếp xúc với người khác Các cuộc tiếp xúc này đóng góp vào việc phát triển nhân cách Cuối giai đoạn này, thiếu niên bắt đầu nghĩ một cách thực tế về các loại nghề nghiệp và tạo cho mình một bản sắc riêng

 Giai đoạn khám phá

Bắt đầu từ 15 đến 25 tuổi : cuối giai đoạn này, cá nhân nỗ lực khám phá các

ngành nghề khác nhau, nỗ lực tìm kiếm xem ngành nghề nào phù hợp với sở thích và khả năng của mình (qua giáo dục, vui chơi giải trí và làm việc) Gần cuối giai đoạn này, lựa chọn nghề phù hợp và cố gắng tìm được việc làm đầu tiên và khởi sự bước vào thế giới của người lớn – người trưởng thành

 Giai đoạn tạo dựng / lập thân

Kéo dài từ 25 đến 44 tuổi Đây là giai đoạn quan trọng của cuộc đời làm việc Người may mắn tìm được công việc phù hợp và tạo dựng công việc lâu dài Chia ra 3 giai đoạn nhỏ :

Giai đoạn thử nghiệm : từ 25 đến 30 tuổi

Giai đoạn ổn định : từ 30 đến 40 tuổi

Giai đoạn khủng hoảng giữa chừng bắt đầu vào lứa tuổi 40 (bắt đầu đánh giá lại mọi vấn đề liên quan đến nghề nghiệp đối chiếu với tham vọng và mục tiêu của họ)

 Giai đoạn Duy trì / lạc nghiệp

Kéo dài từ 45 đến 65 tuổi : di chuyển từ giai đoạn ổn định nghề nghiệp sang giai đoạn duy trì hưởng thụ nghề nghiệp của mình

 Giai đoạn suy thoái : Đây là giai đoạn về hưu, giai đoạn điều chỉnh, giảm

quyền lực và trách nhiệm

5.4.3 Các biện pháp phát triển nhân sự

Kế hoạch phát triển nhân sự : Không nhất thiết hứng thú khi được đề bạt lên chức vụ cao hơn hoặc được thuyên chuyển qua khu vực địa dư khác Việc đề bạt, cất nhắc trong tương lai sẽ chỉ là một trong những hướng phát triển nhân

viên và doanh nghiệp.

PP phát triển nhân sự :

• Phong phú hóa và đa dạng hóa công việc

• Thuyên chuyển công việc ra ngoài và dự phòng thuyên chuyển nhân viên ra ngoài

• Tiếp nhận nhân viên cũ theo nguyện vọng của họ

• Hình thành nhóm dự án đa chức năng hoặc đa quốc gia

Kế hoạch nhân sự kế thừa : Hàng năm, trưởng bộ phận đánh giá năng suất,

tiềm năng và khả năng kế thừa cho nhân viên

Lãnh đạo cấp trên đánh giá các trưởng bộ phận Tương tự lên các cấp ở trên.Người phụ trách nhân sự điều phối các cuộc họp này và cuối cùng trình cho người lãnh đạo chương trình nhân sự tổng thể để lãnh đạo thông qua

Xác định hướng phát triển của từng nhân viên từng bước hoạch định  thực hiện các biện pháp khai thác và kích thích

CHƯƠNG 6: KHÍCH LỆ VÀ DUY TRÌ NHÂN LỰC

6.1 Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị TNNS Ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định Cơ sở đề hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển TNNS, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan NS

Quản trị TNNS thành công hay không phần lớn do biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên

6.1.1 Định nghĩa : Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh

giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Đánh giá TTCT có hiệu quả là hết sức khó khăn, là khó khăn nhất trong tiến trình QTTNNS Vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoại trừ hoàn thành công việc một cách rất thành công Ít ai muốn tự đánh giá mình Khó khăn nhất là làm cách nào đánh giá một cách khách quan, đúng mức

Đánh giá TTCT là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc ký luật, cũng như giúp nhà quản trị trả lương công bằng Hời hợt, sơ sài chủ quan sẽ dẫn tới những tệ hại nhất trong quản trị TNNS

7 Quan hệ nhân sự nội bộ

8 Đánh giá tiềm năng của nhân viên

6.1.3 Tiến trình đánh giá TTCT

Bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên – nghĩa là phải phân tích công việc hay duyệt xét lại bản phân tich công việc Sau đó cấp quản trị xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua đối chiếu so sánh giữa công việc đã được thực hiện

với bản phân tích công việc Bước sau cùng khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên Đây là việc quan trọng nhất trong tiến trình này.

6.1.4 Phỏng vấn đánh giá

Nó giúp cấp trên và cấp dưới hiểu nhau và thỏa thuận với nhau về hoàn thành công việc.Do đó cấp quản trị nhất là cấp quản đốc, trưởng phòng cần phải chuẩn bị kỹ cũng như tiến hành một cách thận trọng Nếu không tiến trình ĐGTTCT sẽ thất bại

A Chuẩn bị cuộc phỏng vấn : ấn định lịch phỏng vấn và thu thập thông tin

1 Ấn định lịch trình phỏng vấn và thông báo cho nhân viên mình biết trước để kịp chuẩn bị Lên lich ngay sau khi kết thúc giai đoạn Đánh giá TTCT Nhà quản trị thường thích phỏng vấn nhân viên hoàn thành tốt công tác

và miễn cưỡng khi đối diện với những người làm việc kém Do đó, có khuynh hướng trì hoãn phỏng vấn những người làm việc kém này Đây là điều không nên

Thời gian PV tùy chính sách của từng công ty và tùy theo vị trí của người được phỏng vấn

2 Thu thập thông tin

Trước khi phỏng vấn, nhà quản trị cần phải thu thập đày đủ thông tin về

sự hoàn thành công tác của cấp dưới

• PV nói và thuyết phục : còn gọi PV hướng dẫn Cấp quản trị cho cấp dưới biết họ hoàn thành công việc tôt – xấu thế nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu cải tiến công tác nếu cần Loại PV này có hiệu quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt đối với những nhân viên ý thức, có ước vọng hội nhập

• PV nói và nghe : PV không theo công thức cứng ngắc, nhưng đòi hỏi người PV có kỹ năng đặt câu hỏi và biết lắng nghe cũng như đòi hỏi cấp quản trị phải chuẩn bị các câu hỏi kỹ PV tạo cơ hội cho cấp dưới có cơ hội đối thoại với cấp trên Mục đích : truyền đạt các nhận xét của cấp trên về các điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới và để cho họ trả lời Cấp trên tóm tắt và lập lại một số ý kiến của cấp dưới nhưng lại không để ra các mục tiêu cải tiến hoàn thành công tác Kết quả là cấp dưới có thể cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn thành công tác của họ có thể sẽ không thay đổi gì

• PV giải quyết vấn đề : một số công ty coi PV đánh giá

thoại tích cực, cởi mở Các giải pháp cũng như các dị biệt đều được đưa lên bàn mổ xẻ và thảo luận Các mục tiêu cải tiến công việc đều được hai bên thảo luận Loại PV này tương đối khó điều khiển, và vì thế cần phải đào tạo cho cấp dưới biết cách giải quyết vấn đề.

pháp phỏng vấn nói và thuyết phục và phỏng vấn giải quyết vấn đề Cấp dưới lắng nghe lời nhận xét đánh giá của cấp trên, sau đó cả hai bên thảo luận về việc cần phải cải tiến cái gì và làm cách nào cải tiến hoàn thành công việc (giải quyết vấn đề) và sau cùng hai bên thỏa thuận về các mục tiêu cải tiến

Muốn hiệu quả cần phải có thông tin phản hồi có hiệu quả Các đặc tính của thông tin phản hồi có hiệu quả bao gồm :

TTPH/HQ cần phải cụ thể hơn là tổng quát

 Tập trung vào hành vi hơn là con người Nói với nhân viên cái họ làm hơn là nói với họ nên trở thành người nào

 Tập trung vào các nhu cầu của người nhận thông tin

 Nhắm vào hành vi mà người nhận thông tin có thể thay đổi

 Thuyết phục hơn là áp đặt

 Chia sẻ thông tin hơn là khuyên bảo

 Xây dựng hướng vào hành vi hiện thời

 Chỉ đề cập các thông tin cần thiết chứ không phải thông tin nào cũng nêu ra

 Chỉ đề cập đến những điều cấp dưới nói, những việc cấp dưới làm và cách thực hiện công việc chứ không đề cập đến lý do tại sao

 Cần được rà soát lại để bảo đảm rằng việc thông đạt được rõ ràng

 Đòi hỏi cấp quản trị phải tế nhị và kiên nhẫn Tế nhị sao cho lời phê bình chỉ trích không kéo dài liên tục Tránh dẫn đến tình trạng bất mãn và có ảnh hưởng tai hại đến tiến trình phát triển nhân viên

TRÁCH NHIỆM

1 Cấp trên trực tiếp

Là phương thức phổ biến (ở Mỹ 96% công ty tiến hành)

Vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới Vì cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Vì đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và là nhiệm vụ của mọi cấp quản

trị do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.

Nhược điểm : cấp trên trực tiếp có thể nhấn mạnh một vài khía cạnh mà

bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra, các nhà quản trị thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương và thăng thưởng Khi đánh giá thiếu khách quan việc tăng lương thăng thưởng sẽ thiếu khách quan

Một số công ty để cho cấp dưới đánh giá cấp trên vì cho rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi nhìn thấy rõ khả năng quản trị có hiệu quả của cấp trên

và tin rằng cấp trên sẽ ý thức đến nhu cấu của cấp dưới, sẽ quản trị tốt hơn

Nhược điểm : cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới

Có nơi để đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau họ tin rằng việc này không dẫn đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại giữa các nhân viên Tuy nhiên phương thức này ít được chấp nhận rộng rãi

4 Đánh giá nhóm

Một nhóm hai hay ba cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên cùng đánh giá người đó

Ưu điểm : loại bỏ chủ quan

Nhược điểm : làm giảm vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp Ngoài ra, rất khó triệu tập một nhóm quản trị được vì họ có lịch trình phân bố thời gian khác nhau

Tại VN đã từng áp dụng phê bình và tự phê bình nhưng thường nhân viên chỉ nói mặt tốt của mình và chỉ qua loa sơ sài về khuyết điểm

Một số công ty áp dụng phương thức tổng hợp đối với việc đánh giá cấp quản trị Để giảm chủ quan, một cấp quản trị có thể được đánh giá bởi nhiều

nhóm khác nhau, gồm có một quản đốc trực tiếp dưới quyền, hai hay ba cấp quản trị cao hơn, hai hay ba đồng nghiệp và nhiều công nhân ở cấp bậc thấp.

ĐỊNH KỲ ĐÁNH GIÁ

Tổ chức chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết Định kỳ thường tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty Đối với nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự Việc đánh giá nhân viên mới thường tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên

• Phương pháp mức thang điểm : căn cứ yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với

NV về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi… thang XS, Khá, TB, yếu, kém

• Phương pháp xếp hạng

 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Sắp xếp từ NV yếu nhất đến giỏi nhất

 Phương pháp so sánh cặp

Từng nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính

Người tốt hơn hẳn điểm 4, yếu hơn hẳn điểm 0

Người tốt hơn điểm 3, yếu hơn điểm 1

Ngang nhau đều điểm 2

Khi tổng hợp chọn người có điểm từ cao đến thấp

• Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật : người đánh giá viết bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới (thiếu khách quan và thiếu chính xác)

• Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc đối chiếu tiêu chuẩn đã đề ra

• Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi : số lần quan sát, tần số lặp lại của hành vi

• Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật

• Phương pháp phân tích định lượng

GTB : Điểm tổng hợp đánh giá năng lực NV

n : số lượng các yêu cầu

Ki : điểm chỉ số tầm quan trọng

Gi : điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của NV

Kết quả cuối cùng theo nguyên tắc :

* Nếu bị kém ở bất kỳ yêu cầu nào, NV bị đánh giá chung là kém có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

* Nếu không bị điểm kém : GTB ≥ 8,5 XS, 7 ≤ GTB < 8,5 là Khá,

TB

i

K G G

K

=

×

=∑

• Ngoài ra còn các Phương pháp khác

6.2 Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị

6.2.1 KHÁI NIỆM :

 Tiền lương là gì?

Lương là thù lao của việc lao động Đó là số tiền mà tổ chức, doanh nghiệp (người sử dụng lao động) trả cho người lao động theo hệ số lương do nhà nước qui định và hiệu quả công việc do họ đóng góp.

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về một loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được

để đổi lấy sức lao động của mình

Chúng ta thường đơn giản cho rằng muốn thúc đẩy sản xuất, muốn động viên nhân viên, muốn đãi ngộ nhân viên, cấp quản trị phải kích thích bằng vật chất và tinh thần Vật chất bao gồm lương bổng và tiền thưởng Tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí Quan niệm trên đúng nhưng chưa đủ Trong hoàn cảnh của Việt Nam từ thập niên 1990 đến thập niên 2000, quan niệm trên tạm đứng vững bởi vì đất nước ta còn nghèo và lạc hậu , còn nhiều người thất

nghiệp Do đó, việc kích thích bằng lương bổng và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản nhất và quan trọng nhất Nhưng vào thập niên 2000, đất nước Việt Nam sẽ phát triển , lúc bấy giờ các vấn đề nổi cộm bắt đầu xuất hiện , và chúng

ta sẽ trở tay không kịp.Các nhà quản trị Việt Nam cần nắm vững các yếu tố của chương trình Lương Bổng và Đãi Ngộ

Tài chánh trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng , tiền hoa hồng, và tiền thưởng Tài chánh gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bao hiểm nhân thọ , y

tế , giải phẫu , răng, tai nạn, ; các loại trợ cấp xã hội ; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại , làm việc thay ca , làm việc ngoài giờ , làm việc vào ngày nghỉ lễ ; các trợ cấp về giáo dục , trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè ,nghỉ lễ, ốm đau thai sản

Nhưng lương bổng và đãi ngộ không phải chỉ đơn thuần chỉ có mặt tài chánh ,mà còn những mặt khác phi tài chánh Sau gần một thế kỷ ,các lý thuyết gia về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp , vật chất như lương bổng va tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề Tại nhiều nơi , đãi ngộ phi tài chánh càng ngày càng quan trọng hơn Đó là chính bản thân công việc,

và môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu không , nhân viên có được giao trách nhiệm không , công nhân

có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không , khi làm việc

họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không , và họ có cơ hội thăng tiến không

Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay trên thế giới Đó là các chính sách hợp lý ,việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính , các biểu tượng địa vị phù hợp , các điều kiện làm việc thoải mái ,giờ làm việc uyển chuyển , tuần lễ làm việc dồn lại , chia sẻ công việc , lựa chọn loại phúc lợi , làm việc ở nhà truyền qua mạng lưới computer đến cơ quan