đề Cương Quản Trị Chiến Lược - Tài Liệu Text - 123doc

Tải bản đầy đủ (.docx) (25 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Thể loại khác
>>
3. Tài liệu khác

đề cương quản trị chiến lược

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (147.66 KB, 25 trang )

Câu 1: Trình bày quy trình quản trị chiến lược.Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiện tại vàtương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết địnhnhằm đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.Quy trình quản trị chiến lược.XÁC ĐỊNH SỨ MẠNGPHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNGĐÁNH GIÁ NỘI BỘXÁC ĐỊNH MỤC TIÊUCHỌN LOẠI CHIẾN LƯỢCTRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢCKIỂM TRA CHIẾN LƯỢC-----Xác định sứ mạng, tầm nhìn: Là phần quan trọng nhất trong toàn bộ quytrình, bởi nó trả lời câu hỏi “doanh nghiệp tồn tại để làm gì”, mục đích ra đờicủa doanh nghiệp, vì lợi nhuận hay vì mục tiêu xã hội, nếu xác định sai sứmạng ban đầu tức là doanh nghiệp đã thất bại từ bước đầu tiên.Đánh giá nội bộ: Mục đích của quá trình này là đánh giá các nguồn lực củadoanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu để thông qua đạt được mục tiêu đề ra, làtrả lời câu hỏi “chúng ta là ai”, “chúng ta có cái gì”.Phân tích môi trường: Phân tích, đánh giá các cơ hội, thách thức từ phía môitrường, tự nhận ra vị trí của mình là ở đâu trên đoạn thị trường. Mục đíchcủa phần này là trả lời câu hỏi “chúng ra đang đứng ở đâu”.Xác định mục tiêu: Để đạt được sứ mạng đề ra, doanh nghiệp phạt đạt đượcnhững mục tiêu nhỏ hơn, từ nhưng mục tiêu nhỏ đó mà doanh nghiệp đạtđược múc đích của mình. Doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi “chúng ta muốngì”, “chúng ta sẽ đi đâu”.Chọn loại chiến lược: Xác định xem để đạt được mục tiêu, doanh nghiệp phảicó chiến lược gì để có thể tận dụng nguồn lực nội bộ, tận dung cơ hội đểđương đầu với thách thức. Doanh nghiệp sẽ trả lời câu hỏi “chúng ta phảilàm gì”.1--Triển khai chiến lược: Sau khi chọn cho mình một chiến lược phù hợp, doanhnghiệp sẽ phải triển khai nó, công việc này chính là đưa chiến lược từ trêngiấy thành hiện thực, câu hỏi đặt ra lúc này là “chúng ta làm như thế nào”.Kiểm tra chiến lược: Tuy chiến lược đã được triển khai, doanh nghiệp vẫnphải luôn luôn thực hiện công tác kiểm tra để không có gì sai sót trong quátrình thực hiện, quá trình này doanh nghiệp luôn đặt câu hỏi “kết quả rasao”.Câu 2: Khái niệm chiến lược kinh doanh, phân biệt chiến lược kinh doanhvà chính sách kinh doanh.Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý các nguồn lựctrong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thếcạnh tránh nhằm mục tiêu phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh.Chiến lược kinh bao gồm các yếu tố:- Nguồn lực: Chính là các khả năng, tài sản mà doanh nghiệp đang nắm giữ, cóthể là hữu hình(nhà xưởng, thiết bị, nhân lực,...) nhưng cũng có thể là vôhình (chuyên môn, danh tiếng...)- Thị trường: Chiến lược kinh doanh mỗi thị trường khác nhau lại khác nhau,không thể sử dụng chung một loại chiến lực cho tất cả thị trường, mỗi loạithị trường lại có một loại chiến lược phù hợp, cụ thể.- Cơ hội: Cơ hội không phải đến với doanh nghiệp mọi lúc, mà đó là yếu tốkhách quan, bất ngờ. Một chiến lược kinh doanh có thể kéo dài nhiều năm,nhưng việc nắm bắt thời có, cơ hội luôn là một yếu tố quan trọng dẫn tớithành công.- Lợi thế cạnh tranh: Là yếu tố mà doanh nghiệp hơn hẳn đối thủ, là sức mạnhvượt trội lâu dài so với đối thủ cạnh tranh.- Thắng lợi cuối cùng chính là sự phát triển của doanh nghiệp, sự phát triểnnày phải ổn định và vững chắc thì thắng lợi mới mang ý nghĩa thực sự.Chính sách kinh doanh.Chính sách kinh doanh là những hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lậpnhằm đảm bảo cho việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Chính sách kinh doanhcòn là những khuôn khổ, điều khoản, quy định chung hằm tạo ra cơ sở thống nhấtkhi đưa ra quyết định quản trị.Chính sách được thể hiện thông quá các hoạt động chức năng như:- Chính sách tiếp thị: Marketing mix.- Chính sách nhân sự: Lương bổng, phúc lợi...- Chính sách sản xuất: Quy tắc, quy trình...Và hoàng loạt những chính sách khác tùy vào mỗi doanh nghiệp.2--So sánh.Thông qua nhũng khái niệm trên ta có thể thấy.Chính sách kinh doanh dùng để đối nội, còn chiến lược kinh doanh dùng đểđối ngoại.Chính sách kinh doanh dùng nhưng quy tắc, thủ tục... để có thể tối đa hóađược các giá trị nguồn lực của doanh nghiệp, các nguồn lực được sử dungmột cách bài bản và hợp lý để phát huy tối đa khả năng của mình, còn chiếnlược kinh doanh lại sử dụng các nguồn lực đó để tạo ra lợi thế cạnh tranhcho mình trên thị trường.Chính sách kinh doanh mang tầm vi mô, còn chiến lược kinh doanh mangtầm vĩ mô đối với doanh nghiệp.Các chính sách phục vụ cho mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.Câu 3: Phân tích các nguyên lý chiến lược: Nguyên lý tam giá phát triển,nguyên lý thị trường ngách, nguyên lý 3R.Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiện tại vàtương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết địnhnhằm đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.Có 3 trong số những chiến lược kinh doanh là.Nguyên lý 3R.3R là viết tắt của 3 chữ cái tiếng anh bao gồm Rippeness, Reality, Resources,lần lượt có nghĩa là cơ hội, thực tế và nguồn lực. Nói tóm lại, nguyên lý 3R là sửdụng các nguồn lực một cách đứng đắn, thực tế để có thể nắm bắt cơ hội chín muồiđến với doanh nghiệp.Rippeness(cơ hội): Trong quá trình kinh doanh, cơ hội luôn đến với doanhnghiệp, chỉ khác ở chỗ là chúng ta có nắm bắt được nó hay không. Để nắm bắt đượcđúng cơ hội và kịp thời, doanh nghiệp phải xác định đúng thời điểm của mình, lúccần thì phải ra tay ngay, chưa đến lúc thì phải biết nhẫn nhịn chờ đợi. Nếu xác địnhsai cơ hoặc không tận dụng được cơ hội đều dẫn đến thất bại.Reality(thực tế): Mọi giải pháp mà doanh nghiệp đưa ra để xây dựng chiếnlược kinh doanh phải dựa trên thực tế. Các kế hoạch, mục tiêu, giải pháp mà doanhnghiệp đưa ra phải trong khả năng thực hiện được, một chiến lược được đưa ra màvượt quá khả năng của doanh nghiệp thì chẳng có tác dụng gì.Rescoures(nguồn lực): Các giải pháp, chiến lược doanh nghiệp đưa ra phảidựa trên nguồn lực thực tế của doanh nghiệp, các nguồn lực đó phải được đánh giámột cách chính xác, nếu doanh nghiệp đánh giá quá cao nguồn lực của mình thì sẽdẫn đến việc đưa ra một chiến lược thiếu sót, điều này chỉ gây khó khăn cho quátrình thực hiện chiến lược.3Nguyên lý tam giác phát triển.Tam giác phát triển là nguyên lý tác động của 3 yếu tố chính đối với doanhnghiệp: Thương hiệu tác động giá cả(chi phí), chi phí lại tác động đến dịch vụ, vàngược lại, dịch vụ lại làm lên thương hiệu.Thương hiệuGiá cả (chi phí)Dịch vu3 yếu tố thương hiệu(chất lượng), giá cả(chi phí), dịch vụ(thời gian đáp ứng)chính là các yếu tố làm lên thành công trong các chiến lược cạnh tranh hiện đại.Yếu tố thương hiệu trở lên quan trọng bởi khách hàng chuyển từ cảm nhậntrực giác chất lượng sang cảm nhận thương hiệu. Do trình độ sản xuất hiện đại,khách hàng khó có thể phân biệt được sự hơn kém rõ ràng từng sản phẩm, do đócảm nhận về thương hiệu đã trở thành yếu tố quyết định cho việc mua sắm, thươnghiệu nào được người dùng tin tưởng và lựa chọn, thì trong tâm trí của họ luôn quảquyết rằng sản phẩm của thương hiệu đó luôn tốt hơn so với sản phẩm cùng loại.Tính chất phát triển của tam giác phát triển ở chỗ: Khi đã có thương hiệu thìdoanh nghiệp có quyền đặt ra mức giá cạnh tranh dựa trên chiến lược củamình(không nhất thiết mọi giá cả cạnh tranh đều là mức giá cao hơn), từ đó cóđiều kiện thuận lợi để cung ứng dịch vụ tốt hơn, và đến lượt dịch vụ hoàn hảo sẽgiúp cho giá trị thương hiệu được nâng cao.Nguyên lý thị trường ngách.Thị trường ngách là nhưng phân khúc thị trường có nhu cầu dặc biệt, hoặcquá nhỏ lẻ mà các đối thủ lớn không muốn tham gia, các doanh nghiệp lớn khôngmuốn làm không phải vì họ không dám, mà do việc tham gia thị trường ngách quánhỏ lẻ sẽ làm họ vướng mắc về chi phí cơ hội và khả năng phản ứng do phải kinhdoanh trên nhiều loại thị trường khác nhau.4Thị trường ngách chỉ là một khái niệm mang tính tương đối về quy mô lầnthời gian. Có một số thị trường ngách còn có quy mô to hơn cả nhưng thị trườngchính trong một số ngành khác, bởi vì các thị trường ngách đó quay quanh thịtrường chính nên mới bị gọi là ngách để so sanh với thị trường chính, không phải vìnó nhỏ đến một mức nào đó thì gọi là thị trường ngách.Thị trương ngách hiện tại có thể là nhỏ, nhưng theo đà phát triển về quy môvà thời gian, tuy là ngách nhưng không có nghĩa là quy mô về thị trường nó có thểthua kém nhưng loại thị trường khác, thậm chí còn tiếp cận cả mức quy mô thịtrường chính.Câu 4: Phân tích mô hình lựa chọn lĩnh vực kinh doanh của Abell.Cái gì cần đápứngAi là người cầnthỏa mãnXác địnhngànhkinhdoanhĐáp ứng bằngcách nào-Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell là mô hình tam giác gồm 3cạnh, đại diện cho 3 yếu tố để xác định ngành kinh doanh hiệu quả.Ai cần được thỏa mãn: Tất nhiên người cần doanh nghiệp thỏa mãn chính là kháchhàng, nhưng khách hàng cũng có nhiều loại, khách hàng là tổ chức, khách hàng cánhân, khác hàng tiêu dùng cuối cùng hay là khách hàng trung gian, với mỗi loạikhách hàng sẽ có một loại chiến lược và đặc điểm kinh doanh riêng, các đặc điểmkinh doanh đó có thể phù hợp với nguồn lực không, có nằm trong khả năng kinhdoanh của công ty hay không. Trước khi xác định ngành kinh doanh cho mình,doanh nghiệp phải biết được khách hàng của mình là ai, để từ đó mới biết mình cókhả năng kinh doanh hay không.5--Cái gì cần đáp ứng: Sau khi đã xác định được khách hàng của mình, những ngườicó nhu cầu, doanh nghiệp phải biết được nhu cầu của họ là gì, doanh nghiệp sẽ phảiđáp ứng cho họ cái gì để có thể thỏa mãn nhu cầu của họ. Ban đầu doanh nghiệp sẽdễ dàng nhận ra là khách hàng có nhu cầu, nhưng cái chính là phải đáp ứng nhucầu của họ như thế nào. Không phải cứ có nhu cầu là cần đáp ứng một sản phẩm,dịch vụ một cách tương đối, mà khách hàng cần một sản phẩm hoàn toàn có thểthỏa mãn cái cảm giác thiếu thốn của họ.Đáp ứng bằng cách nào: Đây là điều cuối cùng cần xác định, điều cuối cùng nàychính là việc xác định xem nguồn lực của doanh nghiệp có khả năng triển khai đápứng nhu cầu của khách hàng hay không. Các nguồn tài nguyên nhân lực, vật lực, tàilực, thông tin, các mối quan hệ.... nói chung là tất cả nhưng gì nằm trong khả nănghuy động của doanh nghiệp. Nếu nguồn lực của doanh nghiệp mạnh mẽ thì ngaylập tức có thể xác định cho mình một ngành kinh doanh hợp lý, nếu không có nguồnlực thi doanh nghiệp phải biết vay mượn, tận dụng được nguồn lực của tổ chứckhác.Câu 5: Anh/chị hãy hiểu thế nào là môi trường kinh doanh của doanhnghiệp, phân tích nội dung các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của doanhnghiệp, nêu phương pháp nghiên cứu môi trường kin kinh doanh củadoanh nghiêp.Môi trường kinh doanh là toàn bộ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, tácđộng, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.Môi trường kinh doanh là nơi mà doanh nghiệp tham gia hoạt động sảnxuất, kinh doanh, nơi mà các tác động từ thị trường, các đối thủ hay các chính sách,chính trị đều gây ra ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và mục tiêu của doanhnghiệp.Môi trường kinh doanh bao gồm 2 yếu tố chính.- Môi trường vĩ mô: Là môi trường tổng quát, môi trường chung.- Môi trường vi mô: Là môi trường cạnh tranh, môi trường đặc thù.Môi trường vĩ mô.Là môi trường bao gồm các yếu tố tổng quát có tác động đến quá trình hoạtđộng sản xuất kinh doanh, bao gồm kinh tế, chính trị, tự nhiên, xã hội, công nghệ.6Kinh tếChính trịXã hộiMôi trường kỉnh tế.Môi trường kinhTựtế lànơi diễn ra các ảnh hưởngtrực tiếp tới các chính sáchnhiênCông nghệvà chiến lược của doanh nghiệp, môi trường kinh tế có thể chứa đựng những cơ hộivà đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau. Có rấtnhiều các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnhhưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.Tốc độ phát triển kinh tế, GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển.Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân.Lãi suất và chính sách tài chính, hệ thống thuế và mức thuế.- Lạm phát hay giảm giá.Môi trường chính trị - pháp luật là mức độ an toàn trong các hoạt động tạicác quốc gia, khu vực mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư.Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tínhiệu giúp nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các quyết định đầutư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường. Môi trường chính trị có ảnhhưởng mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh nói chung và cá biệt còn ảnh hưởngtrực tiếp đến một doanh nghiệp. Yếu tố chính trị bao gồm.Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại.Chính phủ, hiệu năng hành chính công, thủ tục hành chính.Hệ thống luật pháp, chấp hành pháp luật.Môi trường pháp lý trong kinh doanh.- Môi trường văn hóa xã hội.Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị nàyđược chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thayđổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài củacác yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.Một số những đặc điểm cần chú ý là sự tác động có tính dài hạn và tinh tế hơn,thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động thường rấtrộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sảnphẩm và dịch vụ".Dân cư, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, giới tính, tuổi thọ, thu nhập, nghệ nghiệp, họcvấn...Văn hóa, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống.Tôn giáo, giai cấp.-7Truyền thống, phong tục, tập quán.Môi trường công nghệ kỹ thuật.Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đedoạ đối với các doanh nghiệp. Các đe dọa này có thể là do áp lực của việc ra đờicông nghệ mới và đổi mới công nghệ sản xuất, sự bùng nổ của công nghệ mới làmcho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phảiđổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Các sản phẩm thay thế vàcác sản phẩm mới cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải chạy đua thay đổi công nghệ.Ngoài ra sự tác động công nghệ và nhập công nghệ mới trong ngành sản xuất, sựtiếp nhận, khả năng vận hành cũng là những yếu tố thuộc môi trường công nghệ kỹthuật, và nó ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, buộcdoanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý để thay đổi công nghệ phù hợp.- Môi trường tự nhiên.Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên;đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyênrừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,... Có thể nói các điềukiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của conngười(đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là mộtyếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, côngnghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điềukiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranhcủa các sản phẩm và dịch vụ.Các phương pháp nghiên cứu môi trường kinh doanh.- Nghiên cứu thông qua xác định yếu tố tác động, xác định số lượng và các yếutố tác động.- Nghiên cứu mức độ tác động: Mạnh yếu, nhanh chậm.- Nghiên cứu xu hướng tác động: Trong tương lại yếu tố này ảnh hưởng thếnào.- Đánh giá các ảnh hưởng: Tích cực hay tiêu cực.- Nghiên cứu lượng giá các yếu tố: Đo lường, đánh giá thông qua một thangđiểm nhất định để tìm ra cơ hội và nguy cơ.-Câu 6: Anh chị hiểu thế nào là sản phẩm thay thế, cho ví dụ. Phân tích nhữngáp lực của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp. Để hạn chế những áplực này, doanh nghiệp phải ứng phó như thế nào.Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầucủa người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bịthay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ví dụ: Các hãng sản xuất đồ công nghệ như điệnthoại là các hãng phải chịu áp lực thay thế lớn nhất, công nghệ phát triển từngngày khiến họ phải bắt kịp tôc độ thay đổi đó, có khi sản phẩm mới vừa ra mắt8chưa lâu nhưng đã có các sản phẩm khác tốt hơn, khiến họ phải tăng cao chi phísản phẩm để có thể liên tục thay đổi công nghệ, bắt kịp thị trường. Ví dụ khác: dầugội.Các nguy cơ thay thế thể hiện ở- Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.Áp lực từ sản phẩm thay thế.Các sản phẩm thay thế buộc doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ liên tục,nếu giữ công nghệ cũ, sản phẩm sản xuất ra sẽ không đáp ứng được nhu cầu thịtrường, khi đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ bị đào thải. Lúc này doanh nghiệp có 2lựa chọn, thay đổi công nghệ, hoặc là hạ giá bán sản phẩm, nhưng đối với một sốhàng hóa, việc hạ giá bán nhằm vớt vát cũng không được thành công bởi đặc điểmcủa thị trường.Việc thay đổi công nghệ sẽ làm tăng chi phí sản xuất do khấu hao dây chuyềncông nghệ cao. Việc này làm tăng giá thành và giá bán của sản phẩm, khiến cho việccạnh tranh trên thị trường càng khó khăn hơn, bởi một sản phẩm có giá quá caotrong khi lợi ích của nó mang lại chỉ bằng các sản phẩm thay thế khác. Nếu khôngmuốn tăng giá bán sản phẩm, doanh nghiệp buộc phải giảm chất lượng để có thểgiảm giá thành, đảm bảo được lợi nhuận, nhưng tương quan giữa giá cả và chấtlượng không hợp lý cũng làm ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh của doanhnghiệp.Các sản phẩm thay thế cũng tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải hạ giá bán, gíabán hạ đồng nghĩa với việc lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng, nhưng nếu không hạ thìkhông tồn tại được trên thị trường. Điều này bắt buộc doanh nghiệp phải có chiếnlược kinh doanh khác, tạo thương hiệu để người tiêu dùng tin tưởng vào thươnghiệu mà chấp nhận mua một sản phẩm có giá thành cao, tuy nhiên việc tạo thươnghiệu cũng tốn kém mà mất thời gian, chiến lược này cũng không hợp lý trong một sốngành có khả năng thay thế cao.Ứng phó với sản phẩm thay thế.Đối với một số ngành phải thay đổi công nghệ liên tục, doanh nghiệp hay toànthị trường đều phải chấp nhận khấu hao chi phí sản phẩm cao, điều này làm tăng giábán nhưng đồng thời cũng giúp doanh nghiệp nhanh chóng thu hồi vốn để tái đầu tưdây chuyền sản xuất mới.Ngoài ra doanh nghiệp có thể hạ giá sản phẩm, khuyến mãi, và hàng loạt hìnhthức khác, ví dụ như trong cuộc cạnh tranh của OMO và TIDE, khi cả hai bên đã hạgiá bán hết mức, OMO đã chơi chiến thuật giảm khối lượng bột giặt xuống nhưngkhông thay đổi bao bì, chỉ một thay đổi nhỏ này đã giúp đánh bại hãng bột giặt TIDEtrong công cuộc cạnh tranh, sau này TIDE đã phải lựa chọn lại thị trường cho mình.9Tạo ra các hàng rào thương mại, thương hiệu để gây khó khăn với các sảnphẩm thay thế cũng là một cách hay, giống như HENIKEN đã tạo ra một rào cản đốivới bia LASER, khi hãng bia LASER lựa chọn thị trường cao cấp cho mình là các nhàhàng, khách sạn, quan bar... HENIKEN đã tung ra hàng loạt khuyến mại đối với cácnhà phân phối của mình, đồng thời rầm rộ quảng cáo, tác động đến nhận thức ngườidùng, sau thời gian đó, hãng bia LASER đã phải nhận thất bại và rút lui ra thị trườngkhác.Rút lui, đây là biên pháp cuối cùng để đối phó với các sản phẩm thay thế, khimà doanh nghiệp dùng mọi biện pháp, cách thức nhưng các nguồn lực và chiến lượccủa đối thủ vẫn gây khó khăn cho doanh nghiệp, lúc này doanh nghiệp phải đánh giálại. Tiếp tục chiến đấu chỉ gây thêm tổn thất, hay rút lui tìm cho mình một thị trườngkhác, một thị trường ngách hay thị trường có quy mô nhỏ hơn như hãng bột giặtTIDE đã xác định lại thị trường của mình tại cái vùng nông thôn, đó là lý do tại saomua bột giặt TIDE ở các vùng nông thôn thì dễ mà ở thành phố lại thường thấy và sửdung bột giặt OMO.Câu 7: Phân tích những áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đối thủcạnh tranh hiện tại đối với doanh nghiệp. Để hạn chế những áp lực nàydoanh nghiệp cần phải ứng phó như thế nào.Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.Đối thủ tiềm ẩn là những đối doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập thịtrường. Các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh. Đốithủ tiềm ẩn tạo nên áp lực gia nhập.Các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường sẽ cản trở hoặc hạn chếđối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bằng cách dựng lên hàng rào gia nhập. Như vậy, nguycơ xâm nhập cao hay thấp phụ thuộc vào rào cản mạnh hay yếu. Rào cản có thể tạora bằng nhiều cách.- Khác biệt hóa sản phẩm: Tiêu chí này cành trở lên quan trọng hơn. Khác biệthóa vừa là biện pháp đối phó với các đối thủ khác, vừa giúp khách hàng gắnbó với doanh nghiệp.- Tận dụng lợi thế về quy mô: Quy mô sản xuất của các doanh nghiệp trongngành càng lớn thì chí phí càng giảm, giá các sản phẩm cúng giảm theo quymô.- Tăng chi phí chuyển đổi: Sử dụng chiến thuật về sản phẩm, tăng chi phíchuyển đổi của khách hàng khi chuyển sang sử dụng loại sản phẩm khác,điều nàu giúp cho khách hàng cân nhắc kỹ hơn trước khi sử dụng loại sảnphẩm khác.10Ngăn chặn khả năng tiếp cận kênh phân phối: Ký độc quyền cung cấp thờigian dài, làm cho các kênh phân phối không thể phân phối cách sản phẩmcủa đối thủ.- Tạo áp lực vè vống: Các doanh nghiệp có thể liên kết với nhau thành mộthiệp hội, tạo ra rào cản về pháp lý với các đối thủ tiềm ẩn.- Chính sách của chính phủ: Vận động hành lang tạo ra rào càn, không cho đốithủ tiếp cận thị trường thông qua các quyết định của chính phủ.- Tận dụng các vấn đề về cung ứng hoặc quyền sở hữu: Là những kỹ thuật, bíquyết, công nghệ không được phân phối rộng rãi.Áp lực từ đối thủ cạnh trạnh hiện tại.Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranhvới nhau, và tạo ra áp lực cạnh tranh trên thị trường. Nghiên cứu đối thủ cạnhtranh trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác định cường độ và xu thế cạnhtranh.Các đối thủ cạnh tranh được chia làm 2 loại: Cạnh tranh trực tiếp và cạnhtrnah gián tiếp.Cạnh tranh trực tiếp là cạnh tranh trên cùng một loại sản phẩm, thị trường,chiến thuật và phương thức.Cạnh tranh gián tiếp là cạnh tranh trên cùng một thị trường nhưng khácloại sản phẩm.Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố.- Quy mô và số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành.- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Ngành càng phát triển nhanh càng hấp dẫnvà thu hút đầu tư, cả bên trong mở rộng và bên ngoài nhảy vào.- Chi phí cố định cao: Chi phí cố định càng cao thì các doanh nghiệp càng cạnhtranh khốc liệt để thu hồi vốn.- Sản phẩm không có tính khác biệt và chi phí chuyển đổi thấp: Sản phẩmkhông có khác biệt sẽ làm khách hàng lượng lự khi chọn lựa một sản phẩmkhác để thay thế, và chi phí chuyển đổi thấp càng khó giữ chân khách hànghơn, tạo cơ hội cho các đối thủ khác.- Năng lực sản xuất dư thừa: Sản xuất dư thừa dẫn đến lượng cung lớn hơncầu, điều này gia tăng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.- Mức độ quan trọng của thị trường: Đối với đoạn thị truòng có mức độ quantrọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, các doanh nghiệp sẽdùng hết nguồn lực, các điểm manh để quyết đấu với nhau nhằm chiếm đoạnthị trường đó.Nếu doanh nghiệp gặp phải áp lực cạnh tranh mà không tránh được sẽ mấthết khách hàng của mình. Muốn chống lại áp lực đó, doanh nghiệp phải.- Tăng lợi ích của khách hàng: Từ sản phẩm, dịch vụ, đội ngũ bán hàng, nhânsự và thương hiệu của doanh nghiệp.- Giảm chi phí thông qua việc giảm giá, thời gian, sức lực, tinh thần cho kháchhàng khi sử dụng sản phẩm.-11Câu 8: Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối vớidoanh nghiệp. Để hạn chế những áp lực này, doanh nghiệp cần có nhữngứng phó như thế nào.Áp lực của khách hàng – áp lực mặc cả.Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Họ tạora áp lực mặc cả, theo 2 hướng là áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng dịchvụ.Áp lực mặc cả gia tăng khi.- Số lượng khách hàng mua ít, doanh nghiệp càng cần khách hàng hơn, vì vậykhác hàng sẽ mặc cả để đạt được giá trị lợi ích lơn nhất.- Khác hàng mua với số lượng lớn, hoặc nhiều khách hàng mua số lượng nhỏnhưng liên kết thành một tập thể, tạo áp lực mặc cả.- Các sản phẩm không có tính khác biệt cao, dễ dàng tìm thấy các sản phẩmthay thế khác, khách hàng sẽ quyết định mặc cả để nhận được nhiều giá trịlợi ích hơn, nếu không chấp nhận mặc cả khách hàng sẽ chuyển qua sử dụngsản phẩm thay thế.- Cung cấp thông tin cho khách hàng, các công ty lớn thường tăng cường tưvấn, cung cấp thông tin nhằm chiếm cảm tình của khác hàng để tạo ra sứccạnh tranh với các đối thủ nhỏ hơn.- Sản phẩm không mang tính thiết yếu, khách hàng không nhất thiết phải muangay, họ có thể đợi đến một lúc nào đó phù hợp hơn, vì vậy nếu họ muốnmua, họ phải được mặc cả.- Khách hàng có khả năng hội nhập về phía sau, là khách hàng có khả năng tựcung cấp, tìm kiếm nguồn hàng khác cho mình, nếu họ không được mặc cả,họ sẽ không thiết tha với việc mua hàng.Phương pháp ứng phó.Để hạn chế áp lực mặc cả, cần phải thực hiện các chương trình về chấtlượng, giá, xúc tiến...Khi gặp áp lực mặc cả, doanh nghiệp nên phân loại khách hàng thành 3 loạisau.- Khách hàng loại A: Chiếm 20% số lượng khách hàng, chiếm 80% doanh thu.- Khách hàng loại B: Chiếm 30% số lượng khách hàng, chiếm 15% doanh thu.- Khách hàng loại C: Chiếm 50% số lượng khách hàng, chiếm 50% doanh thu.Phương án 1: Liệu rau gắp mắm.Nếu là khác hàng loại A: Chấp nhận mặc cả.Nếu là khác hàng loại B: Không chấp nhận mặc cả.Nếu là khác hàng loại C: Cản trở việc mua hàng của khách hàng đó.Phương án 2: Tịnh tiến khách hàng12Sau khi phân loại được khách hàng, tịnh tiến họ thành loại khách hàng có lợihơn, như khác loại C tịnh tiến thành B, loại B tịnh tiến thành A bằng các cách thuyếtphục mua hàng, giảm giá khi mua nhiều, tặng kèm sản phẩm, ký kết hợp đồng muabán lâu dài.Áp lực từ nhà cung cấp – áp lực cung cấp.Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất(nguyên vật liệu, tài chính, nhân lực...). Họ tạo ra áp lực cung cấp, chất lượng hayphương thức thanh toán.Áp lực của nhà cung cấp tăng lên khi.- Số lượng các nhà cung cấp ít, nếu doanh nghiệp không lựa chọn được nhàcnug cấp khác, buộc phải nhận đầu rào từ họ, họ có quyền đặt ra các áp lựccho doanh nghiệp, vì vậy không nên phụ thuộc vào một nhà cung cấp.- Doanh nghiệp sản xuất không có nguyên liệu thay thế, hoặc nguyên liệumang tính đặc thù cao.- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao, doanh nghiệp muốn chuyển đổi nhàcung cấp khác sẽ mất thêm chi phí, nếu việc chuyển đổi chỉ trong thời gianngắn thì lợi không bằng mất.- Khối lượng cung ứng nhỏ, lúc này doanh nghiệp không đóng góp được nhiềudoanh thu cho nhà cung cấp, vì vậy họ có thể ép doanh nghiệp chịu thêm chiphí.- Nhà cung ứng hội nhập về phía trước, nếu doanh nghiệp không phải nằmtrong số ít những khách hàng của nhà cung ứng, họ sẽ thay thế cung ứngdoanh nghiệp bằng doanh nghiệp khác.- Khi nguồn cung ứng chiếm vai trò quan trọng trong sản xuất của doanhnghiệp, không thể ngừng việc cung cấp để gây áp lực hay tìm kiếm nhà cungứng khác.Để chống lại các áp lực cung cấp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm thêm nhiềunhà cung ứng, đa dạng hóa nguồn cung ứng, đa dạng hóa sản phẩm, nguyên vậtliêu thay thế giống như ngành sản xuất nhiệt điện thay thế than bằng bã mía.Câu 9: Trình bày khái niệm chuỗi giá trị. Xây dựng mô hình chuỗi giá trị vànội dung phân tích nội bộ doanh nghiệp theo phương pháp phân tích chuỗigiá trị của Micheal Potter.Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của doanhnghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mỗi quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trịđó tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp.Cơ sơ hạ tầngQuản trị nguồn nhân lựcQuản trị công nghệ kỹ thuậtKiểm soát chi tiêuĐầuvàoSảnxuấtĐầuraMarket13DV hậumãiLợinhuânNội dung:Hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc san xuấtkinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, chúng ảnh hưởng trực tiếp đếnkết quả và hoạt động của doanh nghiệp.- Đầu vào: Cung ứng nguyên vật liệu, thiết kế, kiểm tra, kiểm soát chất lượngđầu vào....- Sản xuất: Triển khai sản xuất, tiêu chuẩn quản lý chất lượng, bảo trì...- Đầu ra: Kho bãi, bảo quản, vận chuyển, xử lý đơn hàng..Các hoạt động đầu ra này có thuật ngữ logistics(hậu cần), các doanh nghiệplớn có thể không trực tiếp thực hiện các hoạt động này mà giao cho các côngty về logistics.- Marketing: Bán hàng, truyền thông, tiếp thị.... đây là hoạt động quan trọng,nếu thực hiện kém thì 3 hoạt động trên cũng kém theo.- Dịch vụ hậu mãi: Bảo hàng, đổi trả, tư vấn.... đây cũng là hoạt động quantrọng mà nhiều doanh nghiệp không chú trọng đến, hậu mãi cũng là mộttrong 3 yếu tố của tam giác phát triển.Hoạt động hỗ trợ: Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm vàmang tính nội bộ của doanh nghiệp.- Cơ sở hạ tầng: Trang thiết bị nhà xưởng, hoạt động phụ trợ, công cụ, dungcụ, sửa chữa.- Quản trị nhân lực: Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, sử dụng và các biện phápnhằm động viên tinh thần làm việc.- Công nghệ – kỹ thuật: Đổi mới và đầu tư công nghệ – kỹ thuật, lắp đặt, khaithác và sử dụng thiết bị mới, cạnh tranh công nghệ....- Kiểm soát chi tiêu: Lên kế hoạch chi tiêu, mua sắm công nghệ, thiết bị... nếuchi tiêu quá mức sẽ làm ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.Phương pháp phân tích chuỗi giá trị.STT Yếu tốMức quanMức độ tácHướng tácGiá trịtrọng vớiđộng tớiđộngngànhdoanh nghiệp123456 = ± 3*41NguồnRất quanCao = 3Tích cực + = 3 * 4 lấylựctrọng = 3Trung bình =2 Tiêu cực dấu của 5Thấp = 12 Khả năng Trung bình =214sử dụngThấp = 1nguồnlựcBước 2: Liệt kê các yếu tố nộ bộ lên trục tọa độ.Vùng quan trọng mang dấu (-) phụ thuộc vào nỗi sợ hãi của chủ doanhnghiệp.Vùng quan trọng mang dấu (+) phụ thuộc vào lòng tham của chủ doanhnghiệp.Vùng có giá trị nhỏ (-1,-2,+1+2,...) gọi là vùng không quan trọngBước 3: Lập bảng điểm mạnh, điểm yếu.Xắp xếp các thứ tự và các yếu tố quan trọng từ cao xuống thấp, lấy giá trịtuyệt đối.Bước 4: Xác định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.STTYếu tốTrọng sốKhả năng phảnGiá trịứng123451Khả năng cạnh tranh từMức độ quanRất tốt 4, tốt 3,5= 4*3quan trọng đến khôngtrọng của các yếu trung bình 2, thấpquan trọngtố1TổngTổng 3Tổng 5Từ bảng trên ta kết luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo trụcsau.Chuỗi giá trị1Kém2TB 3Cao4Câu 10: Nêu phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược theo Ma trânPotter.Ma trận Potter là mô hình ma trận do Micheal Potter xây dựng, dựa vào lợithế cạnh tranh và mục tiêu cạnh tranh, tức là chi phí và thị trường để xác định cáctrường hợp cạnh tranh. Công dụng của nó là xác định được tư duy chiến lược vàcạnh tranh.Lợi thế cạnh tranh(chi phí)Cao(chi phí thấp)cao)Mục tiêuRộngDẫn đầu về hạ giá15Thấp(chi phíChuyên biệt hóacạnh tranTrọng tâm hóa – Hướng vào khách hàng– Hướng vào sản phẩmHẹpDẫn đầu về hạ giá.Là chiến lược được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng, gồm 4 đặcđiểm.Dùng giá làm yếu tố cạnh tranh chính: Doanh nghiệp giảm chi phí đến mứcthấp nhất để giảm giá thành, giá bán, tạo lợi thế cạnh tranh, điều này đượcáp dụng cho các thị trường đặc thù có giá cao.- Giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh: Giá thấp nhưng vẫn giữ được vị thếthương hiệu, không phải giá nào cũng bán.- Giá có xu hướng giảm theo quy mô của thị trường: Tuy nhiên không thể giảmmột cách đều đặn, điều này làm cho khách hàng có xu hướng chờ giảm giá,như vậy sẽ làm hỏng chiến lược kéo.- Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố để hỗ trợ giá, không phải yếu tốđể cạn tranh: Công nghệ được coi là thứ yếu và doanh nghiệp có thị trườnglớn, công nghệ sản xuất hỗ trợ cho quy mô để giảm chi phí.Chiến lược khác biệt hóa.Chiến lược khác biệt hóa là tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa và được kháchhàng chấp nhận. Khác với dẫn đầu về giá, chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ nhưlà lợi thế cạnh tranh.Sản phẩm, dịch vụ được chuyên biệt hóa phải có ấn tượng rõ ràng và giữvững lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳngcấp của mình.Chiến lược trọng tâm hóa.Trọng tâm hóa là lựa chọn thị trường, hoặc sản phẩm hẹp và hướng trọngtâm hoạt động vào đoạn thị trường đó, trong tâm được đi theo 2 hướng khác nhau.- Trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng: Sản phẩm được đưa ra thị trườngphải theo nhu cầu của khách hàng, phù hợp với đặc điểm về thị trường màdoanh nghiệp lựa chọn. Sản phẩm có thể khác biệt để phục vụ khách hàngtrong đoạn thị trường đó, hoặc trọng tâm vào việc giảm chi phí sản phẩm đểcó lợi thế cạnh tranh về giá.- Trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm: Tập trung vào việc phát triển sảnphẩm và giữ vững giá trị thương hiệu để cho khách hàng nhìn vào thươnghiệu như một tượng đài. Sản phẩm mang tính khác biệt, nổi trội để phục vụcho những người đặc biệt, sản phẩm trở thành chuẩn mực cho khách hàngsử dụng. Khi đã đi theo hướng này, doanh nghiệp không được nhượng quyềnthương hiệu vì làm vậy sẽ làm giảm sút giá trị và dẳng cấp. Doanh nghiệpphải chấp nhận thị trường theo kiểu hiếm và quý.-16Khi lựa chọn chiến lược trọng tâm hóa, doanh nghiệp phải biết tận dụng thịtrường ngách hoặc biết hướng tới phân khúc khách hàng đặc thù cao cấp, nếu matrận SWOT là kịch bản về chiến lược thì ma trận Potter là tư tưởng cho chiến lượcđó.Câu 11: Thiết lâp và trình bày mô hình ma trân GE của Mc.Kensey trong thựcthi chiến lược kinh doanh.Ma trận này do ciing ty tư vấn Mc.Kensey xây dựng và đã ứng dụng thànhcông cho hãng General Electric, gọi tắt là G.E.Ma trận này dựa trên 2 yếu tố: Vị thế cạnh tranh và độ hấp dẫn của thịtrường. Mỗi yếu tố được chia làm 3 mức độ là thấp, trung bình, cao. Và do đó có tấtcả 9 ô. Thang điểm dùng cho ma trận này có giá trị từ 1-5.Công dụng: Xác định các loại chiến lược cho các chiến lược SBU và cho toànbộ doanh nghiệp trong cạnh tranh.Ma trận Mc.Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric. Matrận này được hình thành bởi 2 trục tọa độ biểu thị sức hấp dẫn của thị trường vàkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Sức hấp dẫn của thị trường phản ánh qua quy mô thị trường, tộc độ tăngtrưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, yêu cầu về vốn, lợi thế sảnxuất....Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh qua thị phần tương đối, sựcạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, sự am hiểu về khách hàng, công nghệ, địabàn....Ma trận chia làm 9 ô, mỗi ô phản ánh một vị thế của doanh nghiệp ứng vớithực trạng môi trường kinh doanh. Chẳng hạn tại ô A doanh nghiệp có vị thế cạnhtranh mạnh, môi trường kinh có nhiều cơ hội cho phép doanh nghiệp tiếp tục đầutư thu lợi nhuận. Tuy nhiên, tùy vào từng doanh nghiệp lại có hướng đi khác nhau.Nếu doanh nghiệp muốn duy trị thế mạnh chất lượng sản phẩm thì nên chọn chiếnlược tăng trưởng nội bộ. Muốn củng cố vị thế của mình về cung cấp vật tư và phânphối sản phẩm thì thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc hội nhập theo chiềudọc. Trên ma trận còn vẽ các hình tròn tượng trưng cho các hoạt động chiến lượctrong các lĩnh vực hoặc sản phẩm. Diện tích của mỗi hình trong nói nên mức độđóng góp của hoạt động trong tổng doanh thu hoặc lợi nhuận. Trong các hình trònlại chia ra các phần khác nhau phản ánh thị phần của doanh nghiệp trong ngành.Lưới chiến lược kinh doanhMạnhKhả năng cạnh tranhBình thường17YếuSứcCaoAhấpdẫncủaVùng thànhcôngVùng nghi vấnVùng thất bạiVùng có thể chấpnhậnBìnhthịGtrườngThấCEDThườngBHFIVùng có lãipCác chiến lược được lựa chọn từ ma trân Mc.KenseySứcCaoHấpDẫnTrungCủaBìnhThịTrường ThấpKhả năng cạnh tranhMạnhTrung bìnhABĐầu tư để tăngChọn lọc đầu tư đểtrưởngtăng trưởngYếuCBảo vệ hoặc tậptrung lại. Đầu tưcó chọn lọcEFỔn định sản xuất,Mở rộng có chọnmở rộng có chọn lọc lọc hoặc loại bỏDDuy trì lợi thếGThu hoạch hạnchếHThu hoạch hoànthiệnIGiảm đầu tư đểgiảm thiểu thualỗ hoặc giải thểƯu điểm của mô hình này là cho phép nhìn nhận các hoạt động của doanhnghiệp trong một chỉnh thể. Mặt khác thước đo trên hai trục tọa độ chi tiết hơn matrận BCG nên chúng ta có thể có cái nhin cụ thể và đầy đủ hơn về thực tế.Nhược điểm của mô hình này là chưa xem xét vị thế của doanh nghiệp gắnvới từng giai đoạn phát triển.Câu 12: Phân tích nội dung xây dựng chiến lược theo ma trân BCG.Ma trận BCG là ma trận do công ty tư vấn Boston Consulting Group xâydựng. Nó dự trên tiền đề: Doanh số thể hiện sức mạnh cạnh tranh, ta phải chấpnhận giả thiết này thì ma trận mới có ý nghĩa.18Ma trận BCG dựa trên 2 yếu tố: Thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng.Mỗi yếu tố được chia thành cao và thấp.Thị phần ở đây là thị phần tuyệt đối, còn thị phần tương đối là doanh số củadoanh nghiệp so với đối thủ chính.Tốc độ tăng trưởng được tính bằng phần gia tăng doanh số so với nămtrước.Công dụng của ma trận BCG là để tái cấu trúc thị trường, ngành hàng vàđiều chỉnh danh mục vốn đầu tư. Điều này cũng có nghĩa không thể dùng ma trậntrong trường hợp doanh nghiệp mới chuẩn bị tham gia thị trường.Thị phần tương đối của doanh nghiệpCao1ThấpCaoNgôi saoDấu hỏiTốcĐộPhátTriển10%Bò tiềnCon chóThấpDấu hỏi.Dấu hỏi có nghĩa là doanh nghiệp mới gia nhập(thị phần tương đối thấp hơnđối thủ chính) nhưng có triển vọng tốt(tốc độ phát triển trên 10%).Do đó doanh nghiệp phải thực hiện các biện pháp sau.- Cần đầu tư để tìm kiếm sự phát triển(đầu tư có chọn lọc).- Chấp nhận rủi ro trong đầu tư.- Lựa chọn khách hàng, thị trường, quy mô, sản phẩm... một cách cẩn thận.- Nghĩ tới triển vọng trước, tạm thời chưa nghĩ tới lợi nhuận.Ngôi sao.Ngôi sao có nghĩa là thị trường đã phát triển, doanh nghiệp đã thành côngtrong cạnh tranh(tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cao).Trong giai đoạn này, tuy mức độ cạnh tranh cao nhưng tỷ suất lợi nhuận vẫncao. Doanh nghiệp phải.- Tiếp tục cạnh tranh, củng cố giữ vững vị trí.- Tiếp tục tấn công đối thủ, không dừng lại ở việc khai thác.Bò – tiền.Bò – tiền có nghĩa là cạnh tranh đã ngã ngũ, thị trường đã phân chia ổnđịnh, số lượng các đối thủ cạnh tranh ít và đã chiếm lĩnh thị phần của mình. Do đó,mặc dù thị phần tương đối của doanh nghiệp cao nhưng tốc độ phát triển đã chậm.Thị trường đã có dấu hiệu bão hòa.Trong giai đoạn này, doanh nghiệp phải hạn chế đầu tư, tăng cường khaithác thị trường để thu hồi vốn.Con chó.19Đây là giai đoạn thị trường bắt đầu suy thoái, trên thị trường đã xuất hiệnsản phẩm thay thế, doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp giảm nhanh chóng.Trong giai đoạn này, doanh nghiệp phải tìm cách giảm hoạt động, rút vốn vàchuyển đổi sang ngành mơi hoặc thị trường mới.Trong thực tế có 3 hướng nhảy vào con chó.- Đầu tư sai: Từ “dấu hỏi” nhảy thẳng vào “con chó”.- Cạnh tranh không thành công: Từ “ngôi sao” nhảy vào “con chó”.- Phát triển tự nhiên: Từ “bò – tiền” nhảy vào “con chó”.Ta nhận thấy thực chất của ma trận BCG là mô phỏng vòng đời sản phẩm.Sản lươngDoanh sốNgôiBò - tiềnsaoCon chóDấuhỏitRa đời Phát triển Bão hòaSuy thoáiLợi nhuậnÁp dụng thực tế: Vẽ các điểm A,B,C.... lên ma trận BCG. Các điểm này có thểbiểu diễn thị phần tại mỗi tỉnh thành hoặc biểu diễn thị phần mỗi chủng loại sảnphẩm. Tù đó, ta có thể biết được sản phẩm đang ở trong giai đoạn nào để vạch rahướng áp dụng cụ thể, đặc biệt tránh nhảy vào vùng “con chó”.Câu 13: Phân tích các loại chiến lược phát triển tâp trung, phân tích các điềukiện lựa chọn và vân dụng các loại hình chiến lược phát triển tâp trung củacông ty.Chiến lược phát triển tập trung còn gọi là chiến lược phát triển nhanh, trongđó doanh nghiệp chỉ cần tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sảnphẩm nhất định, thậm chí là một sản phẩm duy nhất nhằm tạo ra tốc độ phát triểnnhanh.Khi mới tham gia vào thị trường, bao giờ chi phí của doanh nghiệp cũng caodo phải phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường, đầu tư dây chuyền công nghệ...sau một thời gian tích lũy, kinh nghiệm nhận được sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếtkiệm được chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.Chiến lược phát triển tập trung theo hướng xâm nhập thị trường.Là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô, thị phần ởnhững thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại.20Do phát triển ngay trên thị trường hiện tại, nên doanh nghiệp không cần đầutư mới, tiết kiệm chi phí.- Tận dụng được những ưu thế thị trường sẵn có mà doanh nghiệp gây dựngnên.- Sử dụng tối đa những công cụ marketing, marketing mix mà doanh nghiệp đãáp dụng trước đó.Các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển tập trung theo hướng xâm nhậpthị trường.- Thị trường sản phẩm chưa bão hòa, vẫn còn mức tăng trưởng cho doanhnghiệp đầu tư.- Nhu cầu gia tăng đột biến, mức tăng trưởng tăng một cách đột biến, doanhnghiệp tiếp tục đầu tư để thu lợi nhuận.- Biến cố thị trường xảy ra, nếu doanh nghiệp vượt qua được biến cố thì thịphần mà các đối thủ cạnh tranh phải bỏ lại sẽ rơi vào tay doanh nghiệp, đâyvừa là cơ hội vừa là thách thức đối với doanh nghiệp.- Doanh nghiệp có kinh nghiệm thị trường và có đội ngu tiếp thị giỏi giúp chokhả năng cạnh tranh tăng cao, dễ chiếm được miếng bánh thị phần từ tay cácđối thủ.- Doanh nghiệp có lợi thế do quy mô, chi phí giảm, mức độ bao phủ thị trườngcao, khả năng cạnh tranh tốt giúp doanh nghiệp đứng vững ở thị trường hiệntại.Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển thị trường.Là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị trườngmới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của mình. Xét về mặt tương đối, sản phẩmở thị trường cũ được mang qua thị trường mới cũng được xem là sản phẩm mới.Quy mô thị trường của doanh nghiệp tăng, đồng nghĩa với khả năng quản lýcũng phải tăng, điều này là cần thiết vì trong thực tế một số doanh nghiệp thànhcông ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại ở thị trường mới do không quản lýđược.Các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển tập trung theo hướng pháttriển thị trường.- Những thị trường mới là những thị trường chưa có dấu hiệu bão hòa, áp lựccạnh tranh không cao. Thị trường chưa bao hòa, doanh nghiệp đầu tư vàođây thì sẽ theo đà phát tăng trưởng mà thu hồi vốn, kiếm lợi nhuận. Áp lựccạnh tranh không cao thì rào cản gia nhập càn ít.- Doanh nghiệp có kinh nghiệm phát triển thị trường, như vậy thì có thể tránhđược những chi phí không cần thiết, khả năng cạnh tranh tại thị trường mớicũng cao hơn, đảm bảo thành công tại thị trường mới.- Hệ thống phân phối chính là đầu ra sản phẩm của doanh nghiệp, nếu hệthống phân phối mới không đủ tin cậy, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn vềphân phối khi đưa sản phẩm mới ra thị trường. Chi phí cho hệ thống phẩn-21phối cũng phải thấp, nhu vậy thì doanh nghiệp mới tăng khả năng cạnhtranh của mình ở thị trường mới.- Khi thị trường chính bị cạnh tranh gay gắt, trong khi đó thị trường mới lại dễthở hơn, việc cứ đối đầu cạnh tranh ở thị trường cũ sẽ làm tốn kém chodoanh nghiệp, ra đi tìm kiếm thị trường mới cũng là một giải pháp tốt.- Khi doanh nghiệp chưa khai thác hết công suất thiết kế, dù sản phẩm chỉ ởmức hòa vốn hoặc lợi nhuận thấp thì doanh nghiệp vẫn tiếp tục, bởi nó cungcấp nguồn tài chính đều đặn, và khi tăng sản lượng thì chi phí sẽ giảm đi.Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển sản phẩm.Là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách cải tiến sản phẩm hoặc đưa ranhững sản phẩm mới cho thị trường hiện tại của mình. Chiến lược này đòi hỏi chiphí nghiên cứu, đầu tư cao.Khi sản phẩm cũ đang ở giai đoạn phát triển thì sản phẩm mới phải đượcnghiên cứu và phát triển. Điều này giúp cho việc đưa sản phẩm ra thị trường đượcđúng lúc, có nguồn tài chính đều đặn, tận dụng được những thành công ở sản phẩmcũ.Khi xuất hiện sản phẩm thay thế trên thị trường, doanh nghiệp phải có phảnứng giảm giá ngay, hoặc tung ra sản phẩm mới. Đây là dạng thị trường phát triểndạng vỏ sò, sản phẩm cũ chưa kịp lac hậu thì sản phẩm mới đã xuất hiện.Khi doanh nghiệp đang ở trong dạng thị trường này cần có những sản phẩmhỗ trợ trong dãy sản phẩm để đảm bảo sản phẩm mới đưa ra để đảm bảo khách hànghoàn toài hài long với sản phẩm mới này.Khi hoạt động trong đoạn thị trường vỏ sò mà sản phẩm mới thay đổi liên tụcnày doanh nghiệp phải có khả năng nghiên cứu và phát triển tốt, doanh nghiệp phảihướng tới đối tượng khách hàng mạo hiểm và một phần đối tượng khách hàng tiênphongSản phẩm mới mà doanh nghiệp đưa ra phải có tính năng tuyệt hảo, đảmbảo hài lòng khách hàng sẵn sàng trả giá cao để ở hữu sản phẩm, giá bán cao hoặcrất cao để tăng giá trị thương hiệu, tiếp thị tập trung tại một nhóm khách hàng cógiá trị, sản lượng sản xuất ít để gây hiệu ứng khan hiếm.Câu 14: Phân tích các loại chiến lược phát triển hội nhâp.Chiến lược hội nhập là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm các đầu tư vàocác giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soátđối thủ, thị trường.Chiến lược hội nhập dọc.Là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạtđộng phía đầu ra của mình nhằm đảm bảo ổn định cho hoạt động đầu ra. Chiếnlược này có thể gặp khó khăn nếu doanh nghiệp không nhạy bén với nhu cầu thịtrường và tính chuyên nghiệp cao.22Chiến lược này sử dụng trong các trường hợp.- Chi phí cho hệ thống phân phối và tiêu thụ quá cao, thúc đẩy doanh nghiệpphải tự tạo cho mình một hệ thống phân phối, tiêu thụ riêng không phụ thuộcvới chi phí rẻ hơn, giảm giá thành và nâng cao sức cạnh tranh.- Chất lượng của nhà phân phối kém, không theo kịp đà cạnh tranh của thịtrường, lúc này nhà phân phối không còn đáp ứng được yêu cầu của doanhnghiệp, doanh nghiệp phải tự thân vận động để đảm bảo sức cạnh tranh.- Ngành kinh doanh có tốc độ phát triển cao, trong tương lai tiếp tục du trì tốcđộ này, nếu hoàn toàn phụ thuộc vào nhà phân phối, doanh nghiệp phải thụđộng trong quá trình cạnh tranh, bỏ đi một khoản lợi nhuận nhuận lớn.- Nếu lợi nhuận của hệ thống tiêu thụ cao, doanh nghiệp sẽ xem xét xem minhcó nên đảm nhiềm nốt quá trình phân phối hay không, thu được tối đa lợinhuận.Chiến lược hội nhập về phía sau.Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát những hoạt độngđầu vào của mình như nguyên vật liêu, các sản phẩm đã được gia công... Chiến lượcnày đòi hỏi chi phí đầu tư cao và dễ gặp nguy hiểm khi công nghệ hoặc thị trườngthay đổi nhanh, bởi doanh nghiệp sẽ không kịp thu hồi vốn đã đầu tư để chủ độngnguồn đầu vào.Chiến lược này sử dụng khi.- Chi phí cung ứng đầu vòa cho doanh nghiệp quá cao, giá thành sản phẩm bịđẩy lên, thôi thúc doanh nghiệp tìm cách để tự chủ nguồn đầu vào, giảm chiphí, nâng cao khả năng cạnh tranh.- Hệ thống cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp kém, không đảm bảo tính liêntục hoặc chất lượng đầu vào, doanh nghiệp phải tự đầu tư hội nhập để có thểquản lý và tự chủ được nguồn đầu vào, đảm bảo chất lượng sản phẩm.- Số lượng các nhà cung ứng ít, không đảm bảo nhu cầu của doanh nghiệp,doanh nghiệp lại không được lựa chọn nhà cung ứng có lợi nhất, lúc nàydonah nghiệp phải hội nhập về phái sau để tự chủ nguồn đầu vào.- Đối với một số nguyên vật liệu đặc thù, nhu cầu trên thị trường quá ít, sẽkhông thể tìm được nhà cung ứng, hoặc nhà cung ứng không đảm bảo tiêuchuẩn, doanh nghiệp sẽ phải tự hội nhập để cung ứng cho mình, đảm bảo quátrình sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn.- Tốc độ phát triển của doanh nghiệp cao, và tốc độ phát triển của ngành cungcao, nguồn lực dồi dào, tương lai doanh nghiệp muốn nắm toàn bộ các khâucung ứng để tối đa hóa lợi nhuận và sức cạnh tranh.- Doanh nghiệp muốn hội nhập về phía trước phải hoàn toàn có khả năng cungứng và mang lại sự ổn định trong sản xuất.Hội nhâp ngang.Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnhtranh, hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị trường. Hội nhập ngang có thể là hội23nhập về công nghệ hoặc hội nhập về thị trường, hội nhập công nghệ là hội nhậpnhững doanh nghiệp có liên quan tới nhau về công nghệ, còn hội nhập về thị trườnglà hội nhập các doanh nghiêp trên cùng một thị trường. Theo cách này, hai doanhnghiệp có cùng vị thế trên thị trường sẽ dễ phối hợp hoạt động với nhau hơn.Chiến lược này sử dụng trong các trường hợp.- Doanh nghiệp muôn giảm mức độ cạnh trnah trên thị trường, phối hợp vớinhau để phát triển, giảm những chi phí dùng để cạnh tranh.- Trong những ngành bị luật lệ ràng buộc, mức độ cạnh tranh sẽ cao, doanhnghiệp phải hội nhập với các doanh nghiệp khác để giảm mức độ cạnh tranhxuống, đảm bảo lợi ích kinh doanh các bên.- Liên kết, thâu tóm các doanh nghiệp có ưu thế về công nghệ giúp doanhnghiệp tận dung tối đa hiệu quả về kỹ thuật công nghệ, tận dung ưu thế vềthương hiệu.- Việc liên kết, thâu tóm, sát nhập tạm rào cản về công nghệ đối với các đối thủtiềm ẩn khác, hoặc đối thủ không thể hội nhập, giành ưu thế độc quyền vềcung cấp sản phẩm, dịch vụ.Câu 15: Phân tích các loại chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp.Chiến lược đa dạng hóa là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộngsản phẩm, thị trường hay đầu tư phát triển những ngành hàng mới.Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm hay dãysản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ, thị trường, hay nói khác đilà từ sản phẩm ban đầu, doanh nghiệp phát triển những sản phẩm xoáy xungquanh.Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sử dụng trong các trường hợp.- Tốc độ phát triển của ngành đang có dấu hiệu suy giảm, cấp thiết phải cónhững sản phẩm khác xoay quanh sản phẩm chính để đảm bảo nguồn tàichính của doanh nghiệp được kiên tục.- Nhưng sản phẩm mới được tạo ra phải có tác dụng thúc đẩy sản phẩm chínhphát triển hoặc tạo tính cộng hưởng cho khách hàng, VD như game mobile- Sản phẩm bôổ xung chi mang tính thời vụ, không thể phát triển lâu dài,doanh nghiệp liên tục phải đưa ra các sản phẩm khác.Đa dạng hóa hàng ngang.Là chiến lược đầu tư vào các lĩnh vực mới, thậm chí lĩnh vực mới có thể xa lạvới các ngành truyền thông của doanh nghiệp.Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp.- Khi doanh nghiệp muốn sử dụng hết các nguồn lực dư thừa, doanh nghiệp sẽtận dụng để đầu tư sang ngành hàng mới hơn đê tìm kiếm cơ hội.- Khi ngành hàng truyền thông không còn đủ quy mô cho doanh nghiệp khaithác, doanh nghiệp sẽ đầu tư sang ngành mới để mở rộng thị trường, tạo bànđạp cho tương lai.24Doanh nghiệp muốn tăng tốc độ phát triển và quy mô của mình, lúc đó sẽphải đầu tư ra bên ngoài để da dạng hóa ngành nghề.Câu 1: Trình bày quy trình quản trị chiến lược.-Câu 2: Khái niệm chiến lược kinh doanh, phân biệt chiến lược kinhdoanh và chính sách kinh doanh.Câu 3: Phân tích các nguyên lý chiến lược: Nguyên lý tam giá phát triển,nguyên lý thị trường ngách, nguyên lý 3R.Câu 4: Phân tích mô hình lựa chọn lĩnh vực kinh doanh của Abell.Câu 5: Anh/chị hãy hiểu thế nào là môi trường kinh doanh của doanhnghiệp, phân tích nội dung các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của doanhnghiệp, nêu phương pháp nghiên cứu môi trường kin kinh doanh củadoanh nghiêp.Câu 6: Anh chị hiểu thế nào là sản phẩm thay thế, cho ví dụ. Phân tíchnhững áp lực của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp. Để hạn chếnhững áp lực này, doanh nghiệp phải ứng phó như thế nào.Câu 7: Phân tích những áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đối thủcạnh tranh hiện tại đối với doanh nghiệp. Để hạn chế những áp lực nàydoanh nghiệp cần phải ứng phó như thế nào.Câu 8: Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối vớidoanh nghiệp. Để hạn chế những áp lực này, doanh nghiệp cần có nhữngứng phó như thế nào.Câu 9: Trình bày khái niệm chuỗi giá trị. Xây dựng mô hình chuỗi giá trịvà nội dung phân tích nội bộ doanh nghiệp theo phương pháp phân tíchchuỗi giá trị của Micheal Potter.Câu 10: Nêu phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược theo Ma trânPotter.Câu 11: Thiết lâp và trình bày mô hình ma trân GE của Mc.Kensey trongthực thi chiến lược kinh doanh.Câu 12: Phân tích nội dung xây dựng chiến lược theo ma trân BCG.Câu 13: Phân tích các loại chiến lược phát triển tâp trung, phân tích cácđiều kiện lựa chọn và vân dụng các loại hình chiến lược phát triển tâptrung của công ty.Câu 14: Phân tích các loại chiến lược phát triển hội nhâp.Câu 15: Phân tích các loại chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp...........25

Tài liệu liên quan

• quản trị chiến lược ngân hàng - phương thức quản trị điều hành ngân hàng thương mại việt nam
  • 164
  • 418
  • 1
• CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU - MÔN QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU
  • 37
  • 766
  • 1
• Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 - 2020
  • 26
  • 689
  • 2
• Bài tập nhỏ quản trị chiến lược ppt
  • 6
  • 692
  • 2
• Đề cương Quản Lý Nhà Nước về Nông Nghiệp Nông Thôn
  • 14
  • 3
  • 42
• Đề cương quản lý và phát triển tổ chức hành chính nhà nước
  • 31
  • 431
  • 0
• Giới thiệu về quản trị chiến lược
  • 143
  • 580
  • 0
• quản trị chiến lược công ty sữa vinamilk
  • 26
  • 450
  • 0
• quá trình hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược cho một tổ chức
  • 51
  • 415
  • 1
• Bài tập quản trị kinh doanh quốc tế chiến lược toàn cầu
  • 21
  • 1
  • 2

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(64.7 KB - 25 trang) - đề cương quản trị chiến lược Tải bản đầy đủ ngay ×