Hoạch định Chiến Lược Công Ty Vinamilk đến Năm 2020 - Tài Liệu Text

Tải bản đầy đủ (.pdf) (59 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Luận Văn - Báo Cáo
>>
3. Kinh tế - Thương mại

hoạch định chiến lược công ty vinamilk đến năm 2020

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.28 MB, 59 trang )

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH  Đề tài tiểu luận: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VINAMILK ĐẾN NĂM 2020 GVHD : TS. TRẦN ĐĂNG KHOA Lớp : Ngày 10 Nhóm : 8 Thành viên trong nhóm: 1. Lê Ngọc Thi 2. Trần Hoàng Thi 3. Nguyễn Hữu Thuận 4. Lê Thị Lệ Thủy 5. Nguyễn Minh Tiến TP.HCM 09 / 2014 2 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 7 1. Lý do chọn đề tài 7 2. Mục tiêu 8 3. Đối tượng và phạm vi đề tài 8 4. Phương pháp thực hiện 8 5. Kết cấu đề tài 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 8 1.1 Khái niệm 8 1.2 Phân loại chiến lược 9 1.2.1 Theo cấp độ quản lý chiến lược 9 1.2.2 Theo hướng tiếp cận thị trường 10 1.3 Vai trò 11 1.4 Quy trình hoạch đinh chiến lược 11 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VINAMILK 13 2.1 Giới thiệu công ty 13 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 14 2.2.1 Phân tích môi trường tổng quát 14 2.2.1.1 Kinh tế 14 2.2.1.2 Chính trị, pháp luật 16 2.2.1.3 Văn hóa, xã hội 17 2.2.1.4 Dân số 17 2.2.1.5 Điều kiện tự nhiên 18 2.2.1.6 Khoa học công nghệ 18 2.2.2 Phân tích môi trường đặc thù 19 2.2.2.1 Khách hàng 19 2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 19 2.2.2.3 Nhà cung cấp 21 2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 21 3 2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 22 2.3 Phân tích môi trường bên trong 23 2.3.1 Nguồn nhân lực 23 2.3.1.1 Tổng số nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực tại Vinamilk 23 2.3.1.2 Công tác tuyển dụng 24 2.3.1.3 Huấn luyện, đào tạo 25 2.3.1.4 Hệ thống khen thưởng, động viên 25 2.3.1.5 Môi trường làm việc 25 2.3.2 Tài chính 26 2.3.2.1 Chỉ số thanh toán 26 2.3.2.2 Chỉ số đòn bẩy 27 2.3.2.3 Chỉ số hoạt động 28 2.3.2.4 Chỉ số lợi nhuận 30 2.3.2.5 Chỉ số tăng trưởng 30 2.3.3 Sản xuất 32 2.3.3.1 Các hoạt động đầu vào 32 2.3.3.2 Vận hành 33 2.3.4 Nghiên cứu và phát triển 34 2.3.4.2 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 34 2.3.4.3 Nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất 34 2.3.5. Marketing 35 2.3.5.1 Chính sách giá 35 2.3.5.2 Các loại sản phẩm, dịch vụ 36 2.3.5.3 Hệ thống phân phối 37 2.3.5.4 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi 38 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VINAMILK ĐẾN NĂM 2020 40 3.1 Dự báo về môi trường kinh doanh 40 3.2 Sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn Vinamilk 40 3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Vinamilk 41 4 3.3.1 Ma trận SWOT 43 3.3.1.1 Phương án các chiến lược SO 44 3.3.1.2 Phương án các chiến lược ST 48 3.3.1.3 Phương án các chiến lược WO 49 3.3.1.4 Phối hợp các chiến lược WT 50 3.3.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận định lượng QSPM 51 3.4 Các biện pháp hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường của Vinamilk đến năm 2020 55 3.4.1 Biện pháp phát triển nguồn lực 55 3.4.2 Biện pháp phát triển công nghệ 55 3.4.3 Nâng cao hiệu quả công tác tài chính 56 3.4.4 Công tác tiếp thị 57 KẾT LUẬN 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO 59 5 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1. Tốc độ tăng trưởng GDP 2009 – 2013 Hình 2.2. Thu nhập bình quân đầu người 2005-2013 Hình 2.3. Lãi suất huy động trung bình 2008-2013 Hình 2.4. Thị phần của Vinamilk năm 2013 Hình 2.5. Thị phần sữa nước 2013 Hình 2.6. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ Hình 2.7. Sơ đồ tổ chức của Vinamilk Hình 2.8. Tỷ lệ đòn bẩy Hình 2.9. Doanh thu thuần 2009 – 2013 Hình 2.10. Lợi nhuận sau thuế 2009 – 2013 Hình 2.11. Mô hình phân phối của Vinamilk Hình 3.1. Ma trận BCG ba sản phẩm cà phê hòa tan, bia, và trà xanh của Vinamilk DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Ma trận EFE của Vinamilk Bảng 2.2. Tỷ số thanh toán 2009 – 2013 Bảng 2.3. Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay Bảng 2.4. Tỷ số vòng quay hàng tồn kho và vòng quay vốn Bảng 2.5. Tỷ số vòng quay khoản phải thu, kỳ thu tiền bình quân Bảng 2.6. Tỷ số lợi nhuận ROA, ROE Bảng 2.7. Tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận Bảng 2.8 . Bảng tham khảo giá một số dòng sản phẩm của Vinamilk Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của Vinamilk Bảng 3.1. Vị trí trưng bày sản phẩm sữa Bảng 3.2. Hệ thống máy bán sữa với các sản phẩm chính Bảng 3.3. Thực phẩm chức năng Sữa bò non Vinamilk 6 Bảng 3.4 Mô hình đánh giá QSPM VIẾT TẮT ĐHD: số điểm hấp dẫn TSĐ: Tổng số điểm hấp dẫn 7 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty và doanh nghiệp nhỏ và vừa họ thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh hằng ngày. Hầu hết các công việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định hay đưa ra một chiến lược một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách có khoa học. Các cấp quản lý họ bị các công việc “dẫn dắt đến mức lạc đường” lúc nào cũng không biết, không định hướng rõ ràng mà chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, mà càng đi lại càng lạc đường. Đó là cái mà các công ty và doanh nghiệp Việt Nam cần phải thay đổi trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay. Bởi hiện nay, chúng ta đang ngày càng phải cạnh tranh với các công ty, doanh nghiệp hùng mạnh trên thế giới và việc các công ty, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra một con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép và quản trị chiến lược cho phép chúng ta hoàn thiện quá trình đó. Quản trị chiến lược là xương sống của mọi sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Vì vậy mà nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một nhà quản trị nào phải hiểu rõ và nhận thức đúng đắn về công việc này để không mắc những sai lầm mà đôi khi chúng ta phải trả bằng cả sự sống còn của doanh nghiệp. Để chuẩn bị cho hành trang đó, chúng tôi đã quyết định lựa chọn tìm hiểu đối tượng là công ty Vinamik để hoàn thành bài tiểu luận “Hoạch định chiến lược công ty Vinamilk đến năm 2020” 8 2. Mục tiêu Đề tài nghiên cứu của tiểu luận này nhằm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến hoạt động xây dựng và lựa chọn chiến lược cấp công ty của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm sữa cho một công ty cụ thể là công ty sữa Vinamilk đến năm 2020 3. Đối tượng và phạm vi đề tài Đối tượng tìm hiểu đề tài là chiến lược cấp công ty của Vinamilk. Phạm vi thực hiện trên cơ sở nghiên cứu những dữ liệu, thông tin môi trường bên trong và bên ngoài liên quan đến Vinamilk từ năm 2008 đến nay để hoạch định chiến lược tương lai cho công ty đến năm 2020. 4. Phương pháp thực hiện Sử dụng phương pháp thu thập, thống kê, tổng hợp và phân tích dữ liệu. Kèm theo đó là phương pháp phân tích chuyên gia. 5. Kết cấu đề tài Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần sữa Vinamilk Chương 3: Hoạch định chiến lược Vinamilk đến năm 2020 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm Cho đến ngày nay, có nhiều khái niệm về chiến lược, tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà các tác giả: Theo Robert Allio “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh”. Trong khái niệm này việc triển khai các nguồn lực nhằm chiếm lấy các cơ hội thị trường là điều hấp dẫn. 9 Hoặc theo Micheal Porter “Chiến lược là tạo khác biệt, chiến lược nằm tạo một thị trường duy nhất. Nói cách khác, chiến lược là tìm ra thị trường ngách hoặc thị trường để khống chế”. Theo Fred David : “ Chiến lược là khoa học và nghệ thuật: soạn thảo, thực hiện và đánh giá các quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra.” Tuy mỗi tác giả có một các tiếp cận khác nhau, nhưng dù ở cách tiếp cận nào bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo ra con đường đi tới tương lai của doanh nghiệp. Joel Ross và Michael Kami cho rằng “Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay mòng mòng tại chỗ”. Trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, xây dựng chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết, bởi có chiến lược rõ ràng thì tổ chức có thể chủ động định hình trước cách thức điều hành công việc kinh doanh, gắn kết các hành động và quyết định độc lập, riêng rẽ của các nhà quản lý và nhân viên vào trong một khuôn khổ, kế hoạc tác chiến cố kết thống nhất chặt chẽ toàn công ty 1.2 Phân loại chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau: 1.2.1 Theo cấp độ quản lý chiến lược Trong kinh doanh căn cứ vào cấp độ quản lý chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:  Chiến lược công ty giúp xác định ngành nghề đeo đuổi và quy mô hoạt động của các ngành nghề doanh nghiệp  Chiến lược SBU giúp doanh nghiệp phát huy năng lực cốt lõi, phát triển lợi thế cạnh tranh và xác định hướng cạnh tranh cho từng ngành nghề. 10  Chiến lược bộ phận là chiến lược sản xuất, tài chính, thu mua, nghiên cứu phát triển, nhân sự nhằm hỗ trợ cho chiến lược SBU và chiến lược công ty. 1.2.2 Theo hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:  Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm  Chiến lược phát triển hội nhập gồm có - Hội nhập dọc ngược chiều - Hội nhập dọc thuận chiều - Hội nhập ngang  Chiến lược phát triển đa dạng hóa gồm có - Đa dạng hóa đồng tâm - Đa dạng hóa ngang - Đa dạng hóa hỗn hợp  Chiến lược hướng ngoại gồm có - Liên doanh - Thuê ngoài - Mua lại - Sát nhập - Nhượng quyền  Chiến lược suy giảm gồm có - Cắt giảm - Loại bỏ 11 - Thu hoạch - Thanh lý 1.3 Vai trò Xem xét nhiều khía cạnh, ta thấy rằng xây dựng chiến lược là cần thiết cho các hoạt động và sự phát triển của một tổ chức doanh nghiệp. Vai trò thiết yếu của chiến lược có thể đề cập đến như:  Chiến lược giúp xác định mục đích và hướng đi cho doanh nghiệp ở tương lai  Chiến lược đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh  Chiến lược giúp duy trì và tăng vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường  Chiến lược đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, tăng doanh thu và lợi nhuận 1.4 Quy trình hoạch đinh chiến lược Trong “Khái luận về quản trị chiến lược” Fred R.David đưa ra 3 bước xây dựng và lựa chọn chiến lược như sau: Bước 1: Giai đoạn nhập vào Ở giai đoạn nhập vào, ta sẽ phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để xây dựng ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM cho doanh nghiệp. Trong đó:  Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm nhóm các yếu tố môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô) và các yếu tố môi trường ngành (môi trường vi mô) nhằm liệt kê những cơ hội và thách thức bên ngoài để xây dựng ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM  Ma trận EFE tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.  Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành, qua đó nhà quản trị công ty 12 nhìn nhận được những điểm mạnh điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và điểm yếu cần khắc phục  Phân tích môi trường nội bộ của công ty thông qua hoạt động các chức năng hay phân tích theo dây chuyền chuỗi giá trị. Phân tích này nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp, đồng thời xác định lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp và xây dựng ma trận IFE  Ma trận IFE tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp, xác định những năng lực cốt lõi để phát triển lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bước 2: Giai đoạn kết hợp Ta sẽ kết hợp các dữ liệu từ phân tích EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) từ giai đoạn nhập vào và sử dụng các công cụ phân tích ma trận SWOT, BCG, SPACE, GE, IE… để kết hợp dữ liệu, đưa ra những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.  Phân tích mô hình SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ  Phân tích ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược doanh nghiệp. Ngoài ra, ta có thể kết hợp và sử dụng thêm phân tích ma trận BCG, GE, IE và ma trận chiến lược chính. Bước 3: Giai đoạn quyết định Một khi doanh nghiệp đã hiểu được những cơ hội và nguy cơ bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ, doanh nghiệp sẽ đưa ra các phương án chiến lược. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ phải chọn lựa ra chiến lược tối ưu nhất để thực hiện. Thông thường giai đoạn này được thực hiện bằng: phương pháp chuyên gia và sử 13 dụng công cụ Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (hay còn gọi là ma trận QSPM).  Phương pháp chuyên gia là nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các quản trị và các chuyên viên, đại diện các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lý mà doanh nghiệp có hoạt động liên quan đến chiến lược được hoạt định. Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VINAMILK 2.1 Giới thiệu công ty Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường. Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007. Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng trưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ năm 1997 đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại 9 nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn 14 trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng. Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ. 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 2.2.1 Phân tích môi trường tổng quát 2.2.1.1 Kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong 5 năm vừa qua, từ 2009-2013 được thể hiện trong bảng sau: Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP 2009 – 2013 Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ trên ta có thể thấy, tốc độ tăng trưởng kinh tế đã chậm lại từ năm 2012 với mức tăng 5.25% so với năm 2011, tốc độ tăng trưởng GDP năm 2013 xuống còn 5.4% so với năm 2012. Theo đó, tổng mức hàng hóa dịch vụ bán lẽ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2013 tăng trưởng chỉ 12%, thấp nhất trong 4 năm qua. Đặc trưng của ngành sữa là phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Nếu nền kinh tế tăng trưởng cao, thu nhập người dân tăng cao, tạo điều kiện để tiêu thụ các sản phẩm sữa và ngược lại. Như vậy, với mức tăng trưởng khá khiêm tốn trong những năm gần đây và sự sụt giảm trong doanh thu tiêu dùng năm 2013 là một thách thức khá lớn đối với ngành sữa Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng GDP (%)2009201020112012201315 Chính sách thuế Việt Nam gia nhập WTO từ năm 2007 với cam kết về ưu đãi thuế quan. Chính điều này tạo sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng đối với ngành sữa Việt Nam. Đây là một thách thức đối với Vinamilk khi nhiều tập đoàn trên thế giới có cơ hội gia nhập vào ngành sữa. Mức độ tác động trung bình. Thu nhập bình quân đầu người Hình 2.2: Thu nhập bình quân đầu người 2005-2013 (Nguồn Tổng cục thống kê) Với số liệu thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam từ 2005- 2013 cho thấy, thu nhập bình quân tăng từ 700 USD/ người/ năm vào năm 2005 lên gấp 2.7 lần là 1899 USD/ người/ năm vào năm 2013. Người dân có mức thu nhập càng cao, tạo điều kiện để tiêu thụ các sản phẩm, hàng hóa dịch vụ trong đó có mặt hàng sữa. Như vậy, mức tăng thu nhập của người dân là cơ hội để các công ty sữa phát triển. Mức độ tác động của yếu tố này là trung bình. Lãi suất Mức lãi suất huy động trung bình của các ngân hàng thương mại Việt Nam từ năm 2008 đến tháng 8- 2013 được thống kê ở bảng sau. 16 Hình 2.3: Lãi suất huy động trung bình 2008-2013 Nhìn vào sơ đồ ta thấy, các năm gần đây lãi suất đã giảm đáng kể, từ 14% năm 2011 xuống chỉ còn 7% năm 2013. Giảm lãi suất tạo điều kiện để các doanh nghiệp phát triển sản xuất nếu như có thể tiếp cận được với nguồn vốn vay này. Tuy nhiên, như đã đề cập ở phần chuỗi giá trị của Vinamilk, hiện tại tỷ lệ nợ trung bình của công ty là khoảng 22 %. Công ty thường sử dụng nguồi tài trợ bên trong cho việc kinh doanh của mình. Vì vậy yếu tố lãi suất không ảnh hưởng nhiều đến Vinamilk. Tỷ giá hối đoái Tỷ giá hối đoái đã tăng mạnh từ mức 16,500 VNĐ/ USD năm 2008 lên 21,100 VNĐ/ USD năm 2013. Ngành sữa với đặc điểm phụ thuộc vào 70 % nguồn nguyên liệu đầu vào từ nhập khẩu, thì việc biến động tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng đáng kể đến chi phí giá vốn hàng bán của các công ty trong ngành. Tỷ giá hối đoái tăng đồng nghĩa với việc giá hàng nhập khẩu sẽ đắt hơn, như vậy chi phí đầu vào của ngành sữa sẽ tăng. Đây là một thách thức lớn của Vinamilk. 2.2.1.2 Chính trị, pháp luật Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định trong khu vực, cũng như so với các quốc gia trên thế giới. Điều này tạo điều kiện cho thị trường sữa phát triển trong trạng thái ổn định với các tài sản cố định sẽ không bị mất mát, hư hại do chiến tranh, khủng bố, báo động. Ngoài ra, việc sản xuất trong môi trường ổn định cũng tốt hơn, tạo điều kiện để tăng năng suất và phát triển sản phẩm. Sự tác động của điều kiện này đối với các ngành gần như là không khác biệt, vì vậy, nhóm đánh giá mức độ tác động của yếu tố này thấp. Ngoài ra, hiện tại Việt Nam đang lãi suất huy động tb20082009201020112012201317 có rất nhiều chính sách hỗ trợ cho việc chăn nuôi bò sữa, tạo nguồn cũng nguyên liệu đầu vào cho ngành sữa. Hơn thế nữa, các chương trình chăm lo sức khỏe cho người dân, chống suy dinh dưỡng, các chương trình từ thiện phát sữa cho người già và trẻ nhỏ cũng góp phần tạo nên thị trường tiềm năng cho ngành sữa. Đây là cơ hội cho Vinamilk, mức độ tác động trung bình. 2.2.1.3 Văn hóa, xã hội Tốc độ tăng dân số của Việt Nam là 0.97%/ năm, trong đó tỷ lệ tăng dân số của thành thị cao hơn nông thôn nên ý thức bảo vệ sức khỏe ngày càng được chú trọng. Vấn đề dinh dưỡng không chi đáng quan tâm ở giai đoạn trẻ nhỏ mà ở tất cả các lứa tuổi. Theo thống kê của Viện dinh dưỡng quốc gia, hiện mức tiêu thụ sữa của người Việt Nam đã tăng lên đáng kể (29.9g/ ngày). Như vậy, tiềm năng để phát triển ngành sữa ở Việt Nam là rất lớn. Đây chính là cơ hội để Vinamilk tiếp tục tăng trưởng trong tương lai. Mức độ tác động của yếu tố này là khá lớn Ngoài ra, hiện nay người tiêu dùng Việt Nam ngày càng quan tâm đến vấn đề trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng tích cực tham gia các hoạt động xã hội, hướng tới cộng đồng, bảo vệ môi trường thì càng lấy được niềm tin của người tiêu dùng và tạo cơ sở để sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp đó nhiều hơn. Đây cũng là một cơ hội đối với Vinamilk khi mà công ty đang thực hiện rất tốt trách nhiệm với xã hội. Mức độ tác động của yếu tố này là trung bình 2.2.1.4 Dân số Có thể thấy, dân số Việt Nam tăng đều trong 5 năm vừa qua từ 85.7 triệu người lên mức 90 triệu người, với tốc độ tăng trưởng 0.97%/năm. Do đó, thị trường tiêu thụ sữa là khá lớn, đây là cơ hội để công ty mở rộng quy mô đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Theo cơ cấu độ tuổi thì nhóm tuổi từ 0-14 chiếm 24% dân số, từ 16-64 chiếm 70% dân số, trên 64 là 6 % dân số. Với cơ cấu như vậy thì Việt Nam nằm trong các nước có cơ cấu dân số trẻ. Tuy nhiên, dân số Việt Nam lại đang có xu hướng già đi với dự báo đến 18 năm 2020, độ tuối trên 64 là 8% và tăng lên 23 % vào năm 2050. Như vậy, công ty cần phải quan tâm đến việc phát triển các sản phẩm dinh dưỡng phù hợp cho độ tuổi này. Với những phân tích trên thì mức độ ảnh hưởng của yếu tố dân số đến công ty là trung bình; 2.2.1.5 Điều kiện tự nhiên Việt Nam với khí hậu gió mùa, nóng ẩm. Tuy nhiên tại các tỉnh như Sa Pa, Lào Cai, Lâm Đồng, Lai Châu, Sơn La… lại có khí hậu ôn đới thuận lợi để phát triển các đồng cỏ, phục vụ cho việc chăn nuôi bò sữa. Đây là cơ hội để Vinamilk phát triển nguồn cung cấp nguyên liệu trong nước, giảm sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bên ngoài. Mức độ tác động yếu. 2.2.1.6 Khoa học công nghệ Hiện tại, có rất nhiều công nghệ tiến tiến hỗ trợ cho việc nuôi đàn bò sữa cho ra sản lượng chất lượng cao như mạng Ethernet, công nghệ kết nối không dây Bluetooth, kỹ thuật nhận dạng song vô tuyến từ xa với các thẻ RFID gắn chíp nhận dạng từ động, camera quan sát từ xa giúp theo dõi đãn gia súc trong chuồng, hệ thống cảm ứng nhiệt độ giúp xác định các chu kỳ sinh sản của bò cũng như dò tìm các dấu hiệu bệnh, … Ngoài ra, hiện nay có nhiều dây chuyền sản xuất sữa hiện đại có công suất lớn như hệ thống máy rót UHT đóng gọi tự động cho các loại hộp giấy chuyên dụng, dây chuyền sản xuất sữa chua ăn khép kín với công nghệ lên men tiên tiến, dây chuyền sản xuất và đóng gói sữa tươi thanh trùng… Những phát triển của khoa học công nghệ như trên là cơ hội để phát triển việc sản xuất sữa cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm sữa. Đây là cơ hội chung của các công ty trong ngành, đặc biệt Vinamilk đã biến những cơ hội này thành thế mạnh của mình khi luôn là doanh nghiệp đi đầu trong việc áp dụng các công nghệ tiên tiến vào quá trình sản xuất. Vì vậy nhóm sẽ đề cập công nghệ này là điểm mạnh của công ty trong phần sau. 19 2.2.2 Phân tích môi trường đặc thù Phân tích môi trường đặc qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh: Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm năng, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe dọa của sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. 2.2.2.1 Khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Khách hàng của Vinamilk bao gồm: các khách hàng cá nhân, các nhà phân phối như siêu thị, đại lý. Sữa là một sản phẩm không khác biệt vì vậy khách hàng của dễ dàng có được sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau. Điều này đẩy các công ty trong ngành sữa vào tình thế cạnh tranh để giành khách hàng, thị trường. Đây là một thách thức khá lớn đối với Vinamilk. Với thu nhập ngày càng cao cùng với nhận thực về càng cao về chất lượng sản phẩm, khách hàng luôn có xu hướng lựa chọn các sản phẩm chất lượng, có uy tín và có nhu cầu đa dạng hơn, từ các sản phẩm chăm sóc sức khỏe đến làm đẹp. Vì vậy, các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này cần phải chú ý nghiên cứu và phát triển các sản phẩm chất lượng, phong phú để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, hiện nay với việc thông tin lan truyền nhanh gây áp lực cho các công ty phải giảm thiểu các khiếu nại của khách hàng để không làm ảnh hưởng đến thương hiệu của công ty. Vinamilk với đội ngũ chăm sóc khách hàng hoạt động mạnh đã thực hiện rất tốt việc phục vụ khách hàng, nâng uy tín của thương hiệu và tạo niềm tin cho khách hàng vào sản phẩm. 2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh Thị phần của Vinamilk đối với các dòng sản phẩm năm 2013 thể hiện trong bảng sau: 20 Hình 2.4: Thị phần của Vinamilk năm 2013 Có thể thấy, Vinamilk đang dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam trong các dòng sản phẩm: sữa đặc có đường, sữa nước, sữa bột và sữa chua. Trong đó, trên thị trường sữa bột chủ yếu do các hãng nước ngoài như Abbot, Mead Johnson, Nesle, FrieslandCampina nắm thị phần thì thị trường sữa nước có thể coi là phân khúc tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nội, trong đó phải kể đến Vinamilk, TH True Milk. Theo đánh giá của Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam, tính đến tháng 7/2013, thị phần sữa nước hiện nay chủ yếu nằm trong tay các doanh nghiệp sữa nội, trong đó, Vinamilk chiếm 48.7% thị phần, kế đến là FrieslandCampina với 25.7% thị phần và TH True Milk là 7.7% thị phần. Vinamilk hiện có 5 thương hiệu sữa nước. FrieslandCampina Việt Nam hiện có 4 dòng sản phẩm sữa nước trong đó Dutch Lady chiếm vị trị chủ lực. Thị trường sữa nước có giá trị khoảng 1 tỷ USD và hiện nay có hàng chục thương hiệu như Vinamilk, Dutch Lady, TH True Milk, Mộc Châu, Ba Vì, Dalatmilk, Lothamilk, Vixumilk, Nutifood, Hanoi milk gia nhập với mức giá chênh lệch không nhiều. Có thể nói cạnh tranh ở phân khúc thị trường này rất khốc liệt. Hình 2.5: Thị phần sữa nước 2013 Thị phần của VinamilkSữa đặc có đườngSữa nướcSữa bộtSữa chua Thị phần sữa nướcVinamilkFrieslandCampinaTH True MilkKhác21 Sữa chua vốn là sản phẩm gần như độc quyền của Vinamilk, hiện nay cũng có rất nhiều sản phẩm các đối thủ khác như sữa chua Ba Vì, sữa chua TH True Milk. Sữa đặc Vinamilk chiếm 75% và Dutch Lady (FrieslandCampina Việt Nam) chiếm 25 %. Như vậy có thể nói hiện nay hai đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Vinamilk là Dutch Lady và TH true milk. 2.2.2.3 Nhà cung cấp Hai nguồn nguyên liệu mà Vinamilk sử dụng chủ yếu là sữa bột nhập khẩu và sữa tươi thu mua trong nước.  Sữa bột nhập khẩu từ các nước Châu Âu, New ZeaLand, Mỹ, Australia chiếm tỷ lệ 70% nguồn nguyên liệu đầu vào. Việc phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu đã khiến công ty không thể chủ động trong nguồn nguyên liệu và bị chi phối bởi sự thay đổi của tỷ giá hối đoại.  Với 30% nguồn nguyên liệu đầu vào còn lại, Vinamilk lấy từ các trang tại sữa của công ty và từ các hộ dân. Hiện tại, Vinamilk đang cố gắng nâng dần sử dụng nguyên liệu nội địa từ 30% hiện nay lên 40%, vì vậy công ty đã đầu tư vào hệ thống phát triển nguồn nguyên liệu theo tiêu chuẩn quốc tế từ khâu trồng cỏ, xây dựng chuồng trại, chế biến thức ăn cho bò đến quản lý thú y, môi trường xung quanh. Như vậy, nguồn nguyên liệu đầu vào là sữa bột từ nhà cung cấp nước ngoài, đây là yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, việc rất ít nhà cung cấp có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn của Vinamilk thì áp lực từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp là rất lớn. 2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ngành sữa là một ngành tăng trưởng tốt với mức độ tăng trưởng doanh thu trung bình ngành là 15%, do đó có rất nhiều doanh nghiệp trong nước, liên doanh, nước ngoài mong muốn gia nhập. Tuy nhiên có rất nhiều rào cản ngăn cản sự xâm nhập này, đó là:  Lợi thế kinh tế theo quy mô: Doanh nghiệp với quy mô lớn có thể thu thêm được nhiều lợi nhuận tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do sản xuất hàng loạt với khối 22 lượng lớn. Thật vậy, Vinamilk công ty chiếm hơn 50% thị phần trong ngành sữa Việt Nam có lợi thế hơn rất nhiều so với các công ty nhỏ khác trong ngành, với chi phí cố định rất lớn vì vậy khi công ty sản xuất càng nhiều sản phẩm thì chi phí trung bình trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống, nhờ vậy công ty sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn.  Các đòi hỏi về vốn: công nghệ, chi phí nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới, máy móc thiết bị, chi phí xây dựng quan hệ nhà cung cấp và mạng lưới phân phối.  Sự trung thành của khách hàng: vì thuộc nhóm ngành thực phẩm nên người tiêu dùng thường có xu hướng sử dụng sản phẩm của các công ty nổi tiếng, có uy tín trên thị trường. Vì vậy, sự trung thành của khách hàng, xu hướng của người tiêu dùng cũng là một rào cản xâm nhập. Như vậy, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn của ngành sữa là rất thấp, và là một cơ hội cho ngành sữa. 2.2.2.5 Sản phẩm thay thế Trên thị trường hiện nay có rất nhiều sản phẩm cung cấp chất dinh dưỡng cho người tiêu dùng như: nước yến, phô mai, bột ngũ cốc,… tuy nhiên chưa có sản phẩm nào có thể thay thế cho dòng sản phẩm sữa bột, sữa nước, sữa chua,…Vì vậy, có thể nói mối đe dọa của sản phẩm thay thế đối với các công ty trong ngành và đối với Vinamilk là thấp. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, chúng ta sẽ xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE như sau: Bảng 2.1: Ma trận EFE của Vinamilk Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Hệ số phân loại Số điểm quan trọng Kinh tế vĩ mô năm 2013 cho thấy tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng chỉ tăng khoảng 12,6% so với 0.06 2 0.12 23 năm 2012 và là mức tăng thấp nhất trong bốn năm trở lại đây Tỷ giá hối đoái tăng 0.07 2 0.14 Chính sách hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động chăn nuôi bò sữa, các hoạt động chăm sóc sức khỏe, chống suy dinh dưỡng 0.1 3 0.3 Sữa thuộc nhóm hàng bình ổn giá của nhà nước 0.05 4 0.2 Người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến CSR 0.07 4 0.28 Tiềm năng thị trường sữa tại Việt Nam còn rất lớn 0.15 3 0.45 Thị trường sữa ngày càng cạnh tranh gay gắt 0.1 3 0.3 Rào cản gia nhập ngành lớn 0.1 4 0.4 Khó có sản phẩm thay thế cho mặt hàng sữa. 0.1 3 0.3 70% nguyên liệu là nhập khẩu 0.13 3 0.39 Sản phẩm sữa không khác biệt => Khách hàng có thể có được sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau 0.07 3 0.21 Tổng số điểm 1 34 3.09 2.3 Phân tích môi trường bên trong 2.3.1 Nguồn nhân lực 2.3.1.1 Tổng số nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực tại Vinamilk Cơ cấu nguồn nhân lựcĐại học và trên đại họcTrung cấpLao động có tay nghềLao động phổ thông24 Hình 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ Đến năm 2013, Vinamilk có 24 đơn vị trực thuộc với 6000 nhân viên. Cơ cấu nhân lực theo trình độ được thể hiện trong biểu đồ trên. Ta thấy, gần 40% là nhân lực có trình độ cao đại học và trên đại học, 47 % nguồn nhân lực có tay nghề. Với nguồn nhân lực hùng mạnh như vậy, đây là điểm mạnh của Vinamilk. Ngoài ra, độ ngũ quản lý giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực sữa đã đưa công ty trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hiện nay. Bộ máy tổ chức của Vinamilk được thể hiện một cách chuyên nghiệp và phân bổ phòng ban một cách khoa học và hợp lý, phân cấp cụ thể trách nhiệm của mỗi thành viên và phòng ban trong Công ty. Sơ đồ tổ chức giúp cho Công ty hoạt động một cách hiệu quả nhất, giúp các phòng ban phối hợp nhau chặt chẽ để cùng tạo nên một Vinamilk vững mạnh. Cơ cấu tổ chức của Vinamilk được thể hiện trong sơ đồ sau: Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức của Vinamilk Tuy nhiên, sự tăng trưởng của công ty trong những năm vừa qua tạo nên áp lực lên hệ thống quản lý và nhân sự. Công ty vẫn đang còn thiếu đội ngũ kế thừa có đầy đủ năng lực cần thiết. 2.3.1.2 Công tác tuyển dụng Hàng năm, Vinamilk đều tổ chức các chương trình tuyển dụng tại các trường Đại học lớn trên toàn quốc. Đây không chỉ là cơ hội để các bạn sinh viên tham gia ứng tuyển 25 mà còn là dịp để các bạn trao đổi, tìm hiểu về Vinamilk qua đó dần định hướng được con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các hoạt động tuyển dụng diễn ra ngay trong khuôn viên trường phần nào giúp các bạn sinh viên tự tin thể hiện hết khả năng trước nhà tuyển dụng. Ngoài ra, hàng năm Công ty tổ chức chương trình “Quản trị viên tập sự” với thời gian 18 tháng mang đến cho các ứng viên có cơ hội trở thành nhà lãnh đạo trong tương lai tại Vinamilk, cơ hội được tham gia các dự án trọng yếu mang tầm chiến lược tại Công ty. 2.3.1.3 Huấn luyện, đào tạo Nhân viên của Vinamilk thường xuyên được đào tạo nhằm hòan thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu và thách thức trong công việc. Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế Công ty tổ chức thường xuyên trong và ngoài nước. 2.3.1.4 Hệ thống khen thưởng, động viên Với quan niệm rằng con người là tài sản quý nhất của Vinamilk nên Công ty xem tiền lương cũng là tiền đầu tư hiệu quả nhất. Chính vì thế Vinamilk cam kết rằng nhân viên sẽ nhận được mức lương tương xứng với năng lực và cạnh tranh so với thị trường. Chương trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và mức thưởng hàng năm hấp dẫn thể hiện sự trân trọng của Công ty đối với thành công của bạn và phản ánh tính công bằng giữa các nhân viên. Ngoài ra, chương trình Bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ phương tiện đi lại cũng là một trong những phúc lợi nổi bật Vinamilk mang đến cho nhân viên của mình. 2.3.1.5 Môi trường làm việc Vinamilk cam kết tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng không kém phần thân thiện và cởi mở để mỗi cá nhân có thể tự do phát huy tính sáng tạo, giải phóng được tiềm năng của bản thân từ đó tạo ra sự khác biệt. Các hoạt động thể thao, văn nghệ, khiêu vũ và dã ngoại… được Công ty tổ chức thường xuyên giúp nhân viên có những khoảnh khắc vui vẻ và bổ ích; qua đó nhân viên cũng sẽ có cơ hội hiểu nhau hơn và phát huy được tinh thần làm việc nhóm hiệu quả hơn.

Trích đoạn

• Các hoạt động đầu vào
• Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi
• Dự báo về môi trường kinh doanh
• Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Vinamilk
• Các biện pháp hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường của Vinamilk đến năm

Tài liệu liên quan

• Hoạch định chiến lược kinh doanh eximbank đến năm 2010
  • 121
  • 501
  • 1
• 280 Hoạch định chiến lược phát triển MAERSK đến năm 2015
  • 84
  • 903
  • 7
• Hoạch định chiến lược công ty cổ phần đầu tư và phát triển an thái đắk lắk
  • 13
  • 453
  • 0
• Hoạch định chiến lược Công ty cổ phần viễn thông FPT (FPT Telecom) đến năm 2020
  • 38
  • 6
  • 89
• hoạch định chiến lược công ty vinamilk đến năm 2020
  • 59
  • 5
  • 44
• Hoạch định chiến lược công ty cổ phần thép Việt Trung
  • 26
  • 449
  • 0
• HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN DẦU KHÍ TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020.PDF
  • 110
  • 312
  • 1
• hoạch định chiến lược công ty tân hiệp phát
  • 15
  • 965
  • 0
• Tiểu luận hoạch định chiến lược công ty cổ phần dịch vụ thương mại và du lịch doanh sinh
  • 20
  • 428
  • 0
• TKMH chiến lược kinh doanh: phân tích các yếu tố và hoạch định chiến lược công ty xây dựng
  • 51
  • 408
  • 1

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(1.28 MB - 59 trang) - hoạch định chiến lược công ty vinamilk đến năm 2020 Tải bản đầy đủ ngay ×