HR KPI. Odredite KPI Za HR KPI Matricu Za HR Zaposlenike

Có thể bạn quan tâm

Visokokvalitetna HR analitika je okosnica analize situacije i donošenja odluka u oblasti upravljanja kadrovima.

Glavni zadaci koje HR analitika može riješiti:

Obezbedite stvarnu statistiku i HR analitiku za donošenje odluka. Analizirati i povećati efikasnost: kadrova, procesa, metoda i alata rada. Pronađite efikasne i isplative modele donošenja odluka. Organizovati efektivnu kontrolu osoblja Predvidjeti probleme u budućnosti Otkrijte skrivene obrasce.

Statistika stranih kompanija navodi da efekat uvođenja sistema evaluacije kadrovskih usluga pokriva troškove i troškove njegove implementacije. Proces procjene pomaže menadžerima da identifikuju i isprave slabosti u oblasti upravljanja kadrovima, kao i da usmjere aktivnosti HR službe na važna pitanja.

Glavne opcije za korištenje HR analitike u kompaniji:

1. Realni HR indikatori.

Od direktora se traži da se oslanjaju na brojke i da se redovno upoređuju sa konkurencijom. Bez HR metrike, gotovo je nemoguće dokazati menadžmentu da je taj i takav pokazatelj „normalan“ ili da je na kritičnom nivou. Formiranje adekvatnih očekivanja za menadžment od HR odjela.

2. Planiranje budžeta

HR metrika vam omogućava da smisleno razradite mnoga pitanja vezana za budžet: — dokazati svrsishodnost trošenja budžeta za ljudske resurse, potkrepljujući to pokazateljima učinka zaposlenih; — razvoj ciljnih vrijednosti za troškove osoblja, KPI i efikasnost osoblja; - analiza precijenjenih ili potcijenjenih vrijednosti nekih indikatora može biti polazna tačka za prilagođavanje budžeta.

3. Identifikacija problema

"Visoki" ili "niski" indikatori su signal za dalje detaljnije proučavanje. Porast troškova, smanjenje efikasnosti, višak osoblja ili zaostajanje u automatizaciji mogu biti važni signali.

4. Pronalaženje najboljih praksi i poboljšanje HR procesa.

HR analitika najbolje rješava problem identifikacije glavnih područja zaostataka. Upoređivanje HR performansi vaše kompanije sa tržištem može poslužiti kao polazna tačka za postavljanje ciljeva za cijelu vašu HR funkciju.

5. Razvoj KPI

Na osnovu hr-analitike razvijaju se KPI indikatori HR službe i opravdavaju se ciljne vrijednosti indikatora.

Gotovo sve HR funkcije se mogu mjeriti, u bilo kojem kontekstu. Ali mjerenje radi mjerenja nije od koristi za kompaniju. Dobijeni podaci moraju se analizirati i koristiti u izradi politike upravljanja kadrovima.

Šta tačno treba meriti zavisi od toga sa kojim ciljevima se kompanija suočava. Oni HR profesionalci koji tek implementiraju sistem evaluacije učinka mogu preporučujemo da počnete mjerenjem najrazumljivijih HR funkcija: analizirajte efikasnost same HR službe.

HR analitika je mogućnost korištenja najjednostavnijih indikatora za poboljšanje efikasnosti osoblja kompanije.

HR praksa koristi razne grupe metrika:

Opšti statistički podaci koji karakterišu ljudske resurse kojima preduzeće raspolaže; indikatori koji ocjenjuju kvalitet ljudskih resursa i efektivnost njihovog korištenja - metrika HR-efikasnosti; metrike za ocjenjivanje učinka pojedinačnih zaposlenika/odjela; metrike za procjenu efikasnosti same HR usluge.

Opća statistika:

Segmentacija zaposlenih prema starosti, polu, radnom iskustvu u kompaniji, stepenu obrazovanja i kvalifikacije.

1. Prosječna starost zaposlenih.

Formula za izračun:Prosječna starost zaposlenih prema formuli za izračunavanje prosječne vrijednosti: X \u003d (X1 + X2 + X3 .... + Xn) / C,

gdje je: — X prosječna starost zaposlenih u organizaciji; - X1, X2, X3 ... Xn - starost svakog zaposlenog;

Privatne opcije za HR metriku:1. Prosječna starost zaposlenih po odjelima. 2. Prosječna starost zaposlenih prema polu.

Zašto je indikator važan?— povećati efikasnost regrutovanja; - smanjiti konflikte i napetost u timu (generacijska razlika); - Uravnotežiti osoblje u smislu efikasnosti (starost - iskustvo, mladi zaposleni - inovativnost, razvoj); - sistem evaluacije, motivacije i ohrabrenja za "mlađe" i "dobne" grupe treba da bude drugačiji.

2. Segmentacija po spolu.

Formula za izračun:X \u003d (X / C,) * 100%gdje je: - X - broj zaposlenih muškaraca (žena);

3. Prosječno radno iskustvo zaposlenih u kompaniji.

Formula za izračun:

X \u003d (X1 + X2 + X3 .... + Xn) / C,gdje je: - X - prosječan radni staž zaposlenih u organizaciji; - X1, X2, X3 ... Xn - radni staž svakog zaposlenog prvog dana u mjesecu nakon izvještajnog perioda; C je broj zaposlenih u organizaciji ( platni spisak) prvog dana u mjesecu nakon izvještajnog perioda.

Indikator omogućava:

Prosječan radni staž u kompaniji ukazuje na zadovoljstvo uslovima rada i lojalnost kompaniji. — ocijeniti konkurentnost sistema naknada i beneficija; — evaluirati efikasnost motivacionih programa, programa ocjenjivanja, programa razvoja karijere, rotacije, itd.;

4. Prosječan radni staž zaposlenog u trenutku otpuštanja.

X \u003d (X1 + X2 + X3 .... + Xn) / C,gdje je: - X - prosječan radni staž zaposlenih na dan otpuštanja organizacije; - X1, X2, X3 ... Xn - radni staž svakog penzionisanog prvog dana u mjesecu nakon izvještajnog perioda; C - broj zaposlenih koji su otišli tokom izvještajnog perioda.

Indikator omogućava:- možete procijeniti kada je zaposlenik blizu otkaza. - odrediti kada pokrenuti program zadržavanja ključnih zaposlenika, rotirati ili pripremiti kandidate iz baze talenata. — evaluirati efikasnost procesa zadržavanja kadrova (konkurentnost sistema nagrađivanja i beneficija, motivacioni programi, programi ocenjivanja, programi razvoja karijere, itd.);

5. Nivo kvalifikacija (Prosjek, SPO, VO) zaposlenih.

Formula: Kv \u003d (Uo / C) * 100%,gdje je: - Kv - procenat zaposlenih sa određenim nivoom kvalifikacija (obrazovanja); - Uo - broj zaposlenih sa određenim stepenom kvalifikacije (obrazovanja); - C - broj zaposlenih u organizaciji (broj zaposlenih) prvog dana u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog perioda.

Omogućava vam da definirate:- broj zaposlenih sa završenom srednjom stručnom spremom (11 ćelija); - broj zaposlenih sa srednjom stručnom spremom (tehnička škola, visoka škola); - broj zaposlenih sa visokom stručnom spremom. — nivo obrazovanja (kvalifikacija) ljudski kapital.

Pokazatelji HR učinka.

6. Implementacija plana HR usluga.

Formula: K \u003d (Zusp: Z) * 100%,gdje je: Zsp - broj uspješno obavljenih zadataka; Z - ukupan broj zadataka prema planu;

Omogućava vam da definirate:1. Efikasnost implementacije plana: usklađenost sa vremenskim okvirom, postizanje postavljenih ciljeva i rezultata. 2. Adekvatnost i ostvarivost postavljenih ciljeva i indikatora. 3. Identifikacija problema u radu HR službe i njihovo otklanjanje.

7. Budžet i struktura ljudskih resursa

Izvršenje budžeta (WB) - izračunato po formuli: WB \u003d (Σ FZ: Σ ZZ) x 100 (%),gdje je: Σ FZ - iznos stvarnih troškova za izvještajni period; Σ ZZ - iznos planiranih troškova u budžetu ljudskih resursa za izvještajni period.

Konkretno, indikator se izračunava za svaku stavku budžeta. WB (linija) \u003d Σ FZ: Σ ZZ x 100 (%),gdje je: Σ FZ - iznos stvarnih troškova za budžetsku liniju za izvještajni period; Σ ZZ - iznos planiranih troškova za budžetsku liniju za izvještajni period.

Važni parametri strukture budžeta:— Troškovi zapošljavanja kao % budžeta za ljudske resurse. — Troškovi obuke kao % budžeta za ljudske resurse. — Troškovi uključenja kao % budžeta za ljudske resurse. — Troškovi provođenja korporativni događaji kao % budžeta za ljudske resurse. — Troškovi eksternih dobavljača kao % budžeta za ljudske resurse.

8. Fluktuacija osoblja / Stopa fluktuacije osoblja.

Stopa fluktuacije zaposlenih u organizaciji je procenat zaposlenih koji su napustili organizaciju (iz različitih razloga) tokom određenog perioda. Formula: T \u003d (Ku: C) * 100 (%),gdje je: Ku - broj otpuštenih radnika za period; IZ- prosečan broj zaposlenih redovni radnici.

Privatne opcije za HR metriku:1. Fluktuacija osoblja za period.

2. Fluktuacija osoblja u periodu adaptacije. (3-6 mjeseci).

Visoke stope otpuštanja u periodu adaptacije ukazuju na greške u odabiru kadrova (kriterijumi za odabir, podobnost kandidata) i njegovoj adaptaciji (proces adaptacije, postojanje mentorskog sistema itd.), na nesklad između internih motiva i korporativne kulture. i odnosi sa menadžmentom.

3. Fluktuacija osoblja u roku od 1 godine nakon zapošljavanja.

Visoke stope otpuštanja u roku od 1 godine rada ukazuju na greške u odabiru kadrova (kriterijumi za odabir, efektivnost regrutera) i njegovoj adaptaciji (proces adaptacije, postojanje mentorskog sistema itd.), odnosima sa menadžmentom.

4. Fluktuacija osoblja po odjelima.

Različiti sektori kompanije će imati različite dozvoljene nivoe prometa. Fluktuaciju osoblja treba redovno pratiti – analizirati svaki kvartal, svakih šest mjeseci ili svake godine.

Indikator omogućava:

Procijeniti troškove gubitaka osoblja i njihovu svrsishodnost; evaluirati efikasnost procesa zadržavanja kadrova (konkurentnost sistema nagrađivanja i beneficija, motivacioni programi, programi ocenjivanja, programi razvoja karijere, itd.); planirati broj i troškove funkcija (budžetiranje troškova); planirati obim potrebnih resursa u oblasti adaptacije, obuke i razvoja kadrova; identificirati probleme u upravljanju učinkom osoblja. Motivi napuštanja zaposlenih.

Niske apsolutne stope fluktuacije osoblja (do 5% godišnje) u većini slučajeva doprinose pravovremenom obnavljanju tima i ne zahtijevaju brzu intervenciju u procesu. Mala stopa fluktuacije je čak korisna za organizaciju, jer se sastav organizacije ažurira (uvode se nove prakse, novi izgled, itd.).

Ako kompanija ima fluktuaciju osoblja blizu 0% ili značajno ispod tržišnog medijana u uporedivoj industriji, onda bi možda bilo vrijedno obratiti pažnju na kvalitativne karakteristike osoblja (struktura osoblja po godinama, dužini radnog staža, kvalifikacijama, itd.) i efikasnosti zaposlenih. Mogući rizici:

Smanjena efikasnost zaposlenih (neefikasni se ne otpuštaju); tehnološka zaostalost (nema priliva novih ideja i tehnologija + zaposleni nisu traženi na tržištu rada); "sinhrono starenje" i valoviti odlazak zaposlenih bez adekvatne zamjene; inflacija platnog spiska.

Prosječni (dozvoljeni) nivo fluktuacije osoblja obično se (bez uzimanja u obzir specifičnosti industrije) kreće od 5 do 10%. Istovremeno se neminovno povećavaju troškovi regrutovanja i prilagođavanja osoblja, smanjuje se produktivnost rada i nastaju gubici povezani s njima.

Visoka stopa fluktuacije osoblja (nije specifična za industriju) od 10 do 30% može ukazivati na to da kompanija ili nije u stanju kontrolirati gubitak ključnih zaposlenika ili karakterizirati strategiju zadržavanja. U prvom slučaju, ovo je alarmantan signal koji dovodi do destabilizacije razvoja kompanije.

Ukoliko je pokazatelj značajno viši ili značajno niži od nivoa industrije, potrebno je izvršiti dodatnu analizu razloga otpuštanja.

Povećanje prirodne fluktuacije osoblja u odnosu na ukupan obim otpuštanja može ukazivati na probleme u strategiji upravljanja kadrovima (u oblasti određivanja visine i sastava naknada, sistema motivacije i beneficija, mogućnosti obuke i razvoja karijere, vrednosna ponuda poslodavca, itd.)

9. Stopa izostanaka/abenteizam

Formula za izračun: Stopa odsustva = sati odsustva / fond stvarnog radnog vremena T=(Wo:Fw)*100 (%),gdje: Za vrijeme - vrijeme odsustva sa radnog mjesta (sati); Fv- Stvarni fond radnog vremena.

Sati odsustva uključuju:

Odmor (i redovni plaćeni i neplaćeni neplanirani) bolest drugi zakonom dozvoljeni izostanci /uz dozvolu uprave izostanak sa posla neovlašćeno produženo odsustvovanje sa posla

Pokazatelj ne uključuje odsustvo s posla iz razloga predviđeno zakonom: svečani i vikend,porodiljsko odsustvo, roditeljsko odsustvo. službena putovanja i dani zastoja zbog krivice poslodavca (na primjer, zbog privremenog smanjenja obima proizvodnje) Stvarni fond radnog vremena izračunava se na osnovu ekvivalenta prosječnog broja zaposlenih.

Zašto je indikator važan? 1. Redovno prikupljanje statistike o ovom indikatoru (sati odsustva, prosječno trajanje odsustva za određene kategorije osoblja, funkcije, pozicije itd.) omogućava:

Operativno upravljati brojem osoblja; planirati broj zaposlenih uzimajući u obzir određeni postotak izostanaka (uključujući sezonska povećanja / smanjenja); predviđanje troškova nagrađivanja zaposlenih; dijagnosticirati probleme u radnoj disciplini zaposlenih; kvalitet upravljanja linijskim menadžerima.

2. Stopa odsustva odražava postotak produktivnog vremena izgubljenog zbog odsustva zaposlenih na radnom mjestu i omogućava vam da procijenite odgovarajuće troškove.

Šta govore visoke/niske vrijednosti?U najčešćem tumačenju, visok stepen izostanaka sa posla predstavlja reakciju osoblja na nezadovoljavajuće uslove rada. Shodno tome, niski pokazatelji (donji kvartil vrijednosti referentne grupe) će ukazivati na povoljne i ugodne uslove rada.

Istovremeno, indikator blizu nule može biti posljedica zloupotrebe metoda borbe protiv izostanaka. Načini stimulacije kao što su stimulativne isplate onima koji rijetko boluju ili odbici od plaćanja bolovanja, odbitaka za odsustvo i sl. mogu proizvesti „nezdravu“ atmosferu (zaposleni počinju da rade u bolesnom stanju, odbijaju godišnji odmor, itd.).

Normalizacija indikatora zahteva analizu podataka po delatnostima (relevantna grupa za poređenje), analizu dinamike i dodatnu analizu strukture (vrste izostanaka i njihov odnos).

10. Prosječna cijena otpuštanja radnika.

Zbir svih troškova u vezi sa otpuštanjem zaposlenog i prijemom novog radnika na ovu poziciju.

Okvirne stavke rashoda:

1. Troškovi otpuštanja radnika (troškovi za izlazni razgovor, nagodbu, otpremnine); 2. Troškovi održavanja toka rada (isplate honorarnim radnicima); 3. troškovi zapošljavanja (troškovi traženja, intervjuisanja, testiranja i ispitivanja, završnog razmatranja kandidature, registracije zaposlenog, kombinezona i drugih atributa neophodnih za rad); 5. Troškovi zapošljavanja zaposlenih 6. troškovi obuke (troškovi prezentacijskog materijala za novozaposlenog, obuka); 7. gubici pri stupanju na radno mjesto (plaćanje za rad zaposlenog u periodu obuke).

Zaključci iz prethodnih studija:

Visoki troškovi zamjene povećavaju ulogu pravilnog zapošljavanja i indukcije. Samo 11% kompanija obračunava troškove zamjene zaposlenih. Prosječna cijena zamjene u Rusiji iznosi približno 21% godišnjeg prihoda zaposlenog.Indirektni troškovi značajno utiču na konačnu cenu zamene. Potrebno je procijeniti zamjenski trošak u kombinaciji sa drugim pokazateljima, kao što su fluktuacija osoblja, indeksacija plata, stanje na tržištu rada itd.

11. Zadržavanje ključnih zaposlenih.

Formula: Y \u003d (Kuder: Kuvol.) * 100%,gdje je: Kuderzh - broj zadržanih radnika; Kuvol. - ukupan broj zaposlenih koji su podnijeli zahtjev za ostavku.

metrika efikasnosti procesa regrutacije.

12. Troškovi zatvaranja slobodnog radnog mjesta.

Formula: Trošak zatvaranja slobodnog radnog mjesta izračunava se zbrajanjem svih troškova potrebnih za zatvaranje radnog mjesta, direktnih i indirektnih.

Troškovi zapošljavanja od strane internog odjela za ljudske resurse.1. Objavljivanje slobodnih radnih mjesta na sajtovima za zapošljavanje, pristup bazama životopisa. 2. Troškovi informisanja: oglašavanje na radiju, TV, baneri itd. 3. Telefonske komunikacije, Internet. 4. Radno vrijeme regrutera / HR menadžera. 5. Organizirano radno mjesto. 6. Indirektni troškovi vezani za zapošljavanje. 7. Ostalo.

Angažovanje agencije za zapošljavanje:1. Plaćanje po ugovoru o izboru. 2. Radno vrijeme regrutera / menadžera osoblja. 3. Ostalo.

Trošak zavisi od primijenjene strategije zapošljavanja, od karakteristika samog procesa selekcije, nivoa pozicije i profesije.

Privatne opcije za HR metriku1. Prosječna cijena zatvaranja jednog slobodnog radnog mjesta. 2. Prosječna cijena zatvaranja jednog upražnjenog radnog mjesta od strane profesije/pozicije/TOP menadžera.

Prema studiji SuperJob za 2016. godinu, prosječni trošak zatvaranja posla u Rusiji smanjen je za 15% i iznosio je 3.900 rubalja.

Smanjen je udio kompanija koje troše 5.000–10.000 RUB za popunjavanje jednog upražnjenog radnog mjesta. (2015. godine iznosili su 18%, 2016. godine samo 11%).

Istovremeno se povećao broj kompanija, a trošak popunjavanja upražnjenog radnog mjesta u rasponu od 1.000 do 3.000 rubalja. (35% u poređenju sa 24% u 2015. godini).

13. Rok za zatvaranje konkursa.

Vrijeme potrebno za zatvaranje jednog posla jednako je važno kao i cijena procesa zapošljavanja. Pod njim se podrazumijeva vrijeme od trenutka kada se u kompaniji pojavi konkurs do trenutka kada kandidat primi i prihvati ponudu kompanije za zapošljavanje.

Formula: Vzv \u003d Kd: Kzv,gdje je: Kd - broj dana rada za popunu svih slobodnih radnih mjesta za izvještajni period; Kvv - ukupan broj zatvorenih radnih mjesta za izvještajni period.

Vrijedi razmisliti o tome datum odlaska novog radnika razlikuje od datum zatvaranja konkursa, budući da se u ovom slučaju misli na vrijeme potrebno od trenutka pojavljivanja upražnjenog radnog mjesta do momenta kada je novi zaposlenik otišao na posao.

Izračunavanje roka za zatvaranje konkursa pomaže da se identifikuje intenzitet kojim menadžer za zapošljavanje radi – koliko dana provodi tražeći jednog stručnjaka. Koja se vrijednost smatra normom, vi određujete kao lider. Ali kada to određujete, ne zaboravite uzeti u obzir da odabir različitih stručnjaka traje različito vrijeme. Jedno je tražiti običnog radnika, a drugo pronaći šefa odjeljenja ili rijetkog specijaliste. Stoga bi bilo ispravnije da postavite nekoliko standarda - svoje za svaku kategoriju zaposlenih.

Oni preoblikuju svoje procese, a jedna od promjena bi trebalo da bude i informiranje kupca o očekivanom periodu selekcije u fazi prijave upravo za ovu selekciju.

14. Prosječan broj prijava po slobodnom radnom mjestu.

Formula: Z \u003d Kz: Kv,gdje je: Kz - broj primljenih prijava od aplikanata; Kv - broj slobodnih radnih mjesta za izvještajni period.

Indikator omogućava:— pokazuje efikasnost vaših kanala za zapošljavanje odražava vaš HR brend kao poslodavca. - veći broj kandidata omogućava odabir boljeg kandidata za posao, ali i povećava vrijeme i troškove selekcije. — vrijednost vaše ponude na tržištu rada.

15. Efikasnost procesa regrutovanja.

Formula: Er \u003d (Ku: Kk) * 100%,gdje je: Ku broj kandidata koji prolaze u sljedeću fazu; Kk - ukupan broj kandidata koji su odabrani.

U svakoj fazi selekcije nekoga izbacite, neko nestane sam - analiza razloga zbog kojih se to dogodilo u ovoj fazi omogućit će vam da efikasnije izgradite proces zapošljavanja. Postavljajte ona pitanja koja izdvajaju nepodobne kandidate, razgovarajte o principima rada kompanije koji nekome možda ne odgovaraju, dajte ranije testne zadatke kako bi oni kandidati koji ne žele da ih završe odmah bili uklonjeni iz procesa selekcije.

16. Stopa zatvaranja poslova.

Formula: Pzv \u003d (Kzkr: Vr;) * 100%,gdje je: Kzkr - broj zatvorenih radnih mjesta za izvještajni period Vr - ukupan broj otvorenih radnih mjesta

Ovo je analitički članak relevantan za velike kompanije - potrebno je uporediti broj slobodnih radnih mjesta koja su se upravo zatvorila i onih koji su se pojavili kako biste ponovo procijenili efikasnost procesa zapošljavanja. Ako se u nekoj kompaniji otvori mali broj slobodnih radnih mjesta, to znači da sve radite kako treba i da je u kompaniji sve prilično skladno.

Koristeći ovaj indikator, možete procijeniti produktivnost menadžera za zapošljavanje, kao i planirati njihov obim posla, ocijeniti učinkovitost procesa zapošljavanja i provjeriti da li se poštuje plan koji se obično postavlja za određeni period.

17. Izvori kandidata i efektivnost kanala regrutacije.

Poznavanje izvora koji vam donose najviše dobrih kandidata čini proces regrutovanja mnogo lakšim. Ovom vrstom analitike možete smanjiti troškove zatvaranja posla.

Analiza efikasnosti kanala omogućit će vam da koristite samo one stranice koje to redovno dozvoljavaju odgovarajućih kandidata odgovoriti.

HR metrika za obuku i procjenu osoblja

18. Koeficijent razvoja ljudskog kapitala.

Stopa razvoja je omjer broja obučenih radnika i prosječnog broja zaposlenih tokom perioda. Formula: Kp \u003d (Ko: C) * 100%,gdje je: Ko - broj obučenih radnika;

19. Troškovi obuke po zaposlenom.

Formula: Ro \u003d (P: C) * 100%gdje je: P - iznos troškova obuke; C je prosječan broj zaposlenih.

Troškovi obuke za jednog zaposlenog u prosjeku su 8.000 rubalja. godišnje (podaci za 2016.), trošak kompenzacionog paketa je 10.000 rubalja. u godini.

20. Procenat zaposlenih koji su napredovali.

Formula: Ps \u003d (Kp: C) * 100%gdje je: Kp - broj zaposlenih koji su primili povećanje; C je prosječan broj zaposlenih.

21. Troškovi evaluacije (certifikacije) 1 radnika.

Formula: Oz \u003d (Os: sri;) * 100%gdje je: P - iznos troškova za procjenu osoblja; C je prosječan broj zaposlenih.

22. Udio zaposlenih koji su prošli ocjenu (certificiranje).

Formula:OS \u003d (Kp: C) * 100% gdje je: Kp - broj zaposlenih koji su prošli ocjenu (certificiranje); C je prosječan broj zaposlenih.

23. Angažman i zadovoljstvo.

Dvije metrike koje se najčešće mjere anketama. Pitanje njihove efikasnosti u svijetu hr-tehnologija je akutno. Vaš zadatak je pronaći najbolji alat za analizu angažmana i zadovoljstva zaposlenih za svoju kompaniju. Da li ćete istovremeno provoditi anonimne ankete ili samo razgovarati sa svojim timom nije toliko važno, najvažnije je da odgovori budu bliski istini.

Zadovoljstvo poslomNivo zadovoljstva poslom (Indeks zadovoljstva poslom) je odnos broja zaposlenih koji su zadovoljni svojim radom i ukupnog broja zaposlenih Anonimne ankete su jedna od najčešćih metoda za proučavanje zadovoljstva zaposlenih.

Uključuje sljedeće kategorije pitanja:- uslove rada; — zadovoljstvo trenutnim poslom/pozicijom; - zadovoljstvo vođom; - menadžment kompanije; — korporativne kulture;- karijera i lični razvoj.

Dozvoljava:— izraditi akcioni plan za poboljšanje uslova rada, povećanje angažmana i lojalnost osoblja,— razviti planove za lični razvoj osoblja i zadržavanje; — prilagođavanje ravnoteže između posla i života; — razvoj ili prilagođavanje korporativne kulture.

24. Lojalnost osoblja

eNPS indeks neto lojalnosti zaposlenih.

Merljiva je i lojalnost zaposlenih u kompaniji. Njegova vrijednost je određena NPS koeficijentom i jednaka je razlici između udjela zaposlenih koji su zadovoljni kompanijom i onih koji su negativni.

eNPS indeks ili zaposleni neto promoter rezultat je indeks neto lojalnosti zaposlenih koji mjeri njihovo zadovoljstvo kompanijom.

Izračun indeksa dat je u našem članku ""

25. Kadrovska rezerva.

Koristi se pri planiranju rasta i rotacije kadrova, pokazuje broj zaposlenih sposobnih da popune upražnjeno radno mjesto.

Procenat slobodnih mjesta popunjenih od strane kandidata iz rezerve (od ukupnog broja slobodnih mjesta).Vr \u003d (Rs: B) * 100%,gdje je: Ps - broj zaposlenih koji su preuzeli upražnjeno radno mjesto iz rezerve; B - ukupan broj otvorenih radnih mjesta, za period /

26. Zadovoljstvo radom HR odjela.

Vrlo koristan alat, ali koji HR menadžeri baš i ne vole da koriste - poput samodijagnoze kadrovska služba. Provedeno anonimnom anketom osoblja kompanije. Same kompanije određuju ključne metrike zadovoljstva radom kadrovske službe: Zadovoljstvo uslugom. Žalbe zaposlenih. Prosječno vrijeme odgovora na žalbu itd.

27. Obračun povrata HR projekata.

Da biste izračunali povrat ulaganja bilo kojeg HR projekta, predlažemo da koristite jednostavnu univerzalnu formulu za povrat ulaganja Jacka Phillipsa, predsjednika Upravnog odbora ROI Institute Inc (vodeći konsultantska kompanija). Danas ga koriste mnoge vodeće kompanije ne samo u SAD-u, zapadna evropa ali i u Rusiji.

Povrat ulaganja u upravljanje ljudskim resursima: ROI = Prednosti-Troškovi: Troškovi x 100%

Povrat na bilo koju HR investiciju (označen kao ROI) jednak je neto dobiti ovog projekta (Benefits-Costs), to jest, dobit minus svi troškovi, podijeljena s troškovima ovog projekta (Costs) i nakon toga sve pomnoženo za 100%.

KPI za procjenu efektivnosti sistema upravljanja ljudskim kapitalom.

Ukupno, postoji više od 300 različitih KPI-ja za procjenu učinkovitosti različitih HR procesa, ali određeni skup metrika za HR BSC se utvrđuje na osnovu strateških ciljeva kompanije.

Najčešći KPI u HR-u su:

1. Stopa fluktuacije osoblja: — koeficijent dobrovoljnog prometa - stopa fluktuacije u prvoj godini rada je odnos broja zaposlenih koji su otišli i prosječnog broja zaposlenih za period.

2. Koeficijent zatvaranja slobodnih radnih mjesta, odnos broja zatvorenih radnih mjesta i ukupnog broja slobodnih radnih mjesta za period.

3. Prosječni rok za zatvaranje slobodnih radnih mjesta, odnos zbira dana koji su protekli od otvaranja radnog mjesta do stupanja kandidata na posao, za sva otvorena slobodna radna mjesta, prema ukupnom broju zatvorenih radnih mjesta za period.

4. Usklađenost sa budžetom za troškove osoblja, odnos iznosa stvarnih rashoda za naknade zaposlenih prema planiranoj vrijednosti.

5. Stopa izostanka sa posla, odnos broja dana koje su zaposleni propustili iz bilo kog razloga, prema normi radnog vremena za taj period.

KPI u odjelima za usluge upravljanja osobljem (Shkrebelo A.)

Datum postavljanja članka: 26.08.2012

Da bi se povećala produktivnost preduzeća, potreban je racionalan sistem podsticaja. Da bi ovaj sistem funkcionisao efikasno, potrebno je motivisati službu upravljanja kadrovima. S tim u vezi, preporučljivo je uvesti sistem ključnih indikatora učinka u aktivnosti kadrovske službe.

Prilikom razvoja KPI sistema, preduzeće, po pravilu, postavlja sebi jedan od dva zadatka – ili da organizuje sistem za objektivno praćenje aktivnosti odeljenja i zaposlenih, ili da „kaskadno postavi strategiju“. Ovo drugo znači usmjeravanje napora svih odjela na postizanje ključnih pokazatelja učinka koji su važni za implementaciju strategije. Uprkos prirodnoj želji da se kombinuju oba ova cilja, najviši menadžment svake kompanije mora odmah da odluči koji je od njih prioritet. Na osnovu napravljenog izbora, KPI sistem će biti razvijen i naknadno implementiran. U ovom članku ćemo se fokusirati na prvi zadatak – organizaciju sistematskog objektivnog praćenja aktivnosti jedinice za upravljanje kadrovima i zaposlenih u ovoj jedinici.

Tri kompanije

Možete razviti KPI sistem u bilo kojoj kompaniji, šta god da radi, šta god da je. organizacijske strukture bez obzira na broj zaposlenih. Učinak bilo koje funkcije može se mjeriti, a osoblje se može ocijeniti na osnovu dobijenog rezultata – da li postiže ili ne postiže navedene parametre. Svaka kompanija ima odjel za ljudske resurse. Unatoč činjenici da se funkcije i sastav ove jedinice razlikuju, osnovni zadatak je identičan. Istovremeno, prirodno je da ako sve funkcije obavlja jedna osoba, na primjer, šef kadrovske službe, tada će KPI ovog odjela biti u potpunosti primjenjivi na takvu osobu. Kao primjer, razmotrite tri kompanije. Prva (preduzeće "A") bavi se proizvodnjom građevinskog materijala. Broj osoblja je 300 ljudi. Od toga, uprava - 32 radnika. Funkcije upravljanja kadrovima obavlja kadrovsko odjeljenje, koje se sastoji od 2 osobe, na čelu sa šefom odjela, koji odgovara direktno generalnom direktoru. Druga (kompanija "B") bavi se istraživačkim aktivnostima, provodi klinička ispitivanja novih lijekova. Ova organizacija zapošljava 55 ljudi. U njegovoj strukturi postoji kadrovska služba koju čine 3 osobe i podređena zamjeniku CEO za razvoj. Treća (kompanija "B") obavlja trgovinsko-nabavne i posredničke poslove. Kupuje razne robe široke potrošnje u Kini i prodaje ih u Rusiji pod svojim brendom. Broj zaposlenih je preko 2300 ljudi. Kompanija ima mnogo filijala i predstavništava na teritoriji Ruske Federacije. Funkcije upravljanja kadrovima su centralizovane u glavnom uredu - u Službi za ljudske resurse, koju čine odjel za kadrove (3 osobe) i odjel za razvoj kadrova (6 ljudi). Svaka filijala ima stručnjaka za ljudske resurse čije dužnosti uključuju vođenje kadrovske evidencije na lokalnom nivou.

Jednostavni potezi

Postoji mnogo načina da se odrede glavni zadaci jedinice - od jednostavnog intervjua šefa do analize toka dokumenata cijele kompanije. Međutim, širok izbor može dovesti do zabune. Što god programeri pokušavaju učiniti da jasno sistematiziraju aktivnosti bilo koje jedinice! Oni prate dolaznu i odlaznu korespondenciju, mjere korištenje radnog vremena od strane stručnjaka jedinice uz maksimalno fiksiranje svih izvedenih radnji, učestvuju na svim sastancima itd. Iako postoji prilično jednostavan način da se jasno i jasno definiraju glavni zadaci jedinice. Sastoji se od izvođenja tri akcije u nizu. Prvi je da od top menadžera zaduženog za navedeno odeljenje dobijete odgovor na pitanje: „Za šta vas tačno rukovodilac odeljenja redovno izveštava?“ Drugi korak uključuje vođenje intervjua sa šefom odjela odgovornog za funkciju ljudskih resursa. Treći korak je analiza toka rada jedinice kako bi se utvrdila situacija. Odnosno, potrebno je saznati koje funkcije upravljanja kadrovima obavlja odjel, a koje ne. Istovremeno, treba shvatiti da ako neka od funkcija nedostaje, to uopće nije znak nekvalitetnog rada menadžmenta - možda je to specifičnost rada kompanije. Stoga, u ovoj fazi, ovu činjenicu treba uzeti u obzir i, eventualno, u budućnosti, vratiti joj se, ukoliko se iz nekog razloga ne ostvare planirani pokazatelji jedinice zadužene za upravljanje kadrovima. Sistematizirajući zadatke službe za upravljanje kadrovima, potrebno je jasno razumjeti da funkcija upravljanja osobljem uključuje sljedeće glavne komponente: - upravljanje selekcijom, raspoređivanjem, rotacijom i otpuštanjem osoblja; - Vođenje kadrovske evidencije u kompaniji.

Servis odgovara

Odgovor top menadžera na postavljeno pitanje o tome o čemu tačno izvještava služba upravljanja osobljem je izuzetno važno za programere KPI sistema, jer on postavlja njegovu osnovu. Analizirajmo odgovore top menadžmenta kompanija na postavljeno pitanje. Kompanija "A" za: - odabir osoblja; - fluktuacija osoblja; - disciplina u preduzeću; - Kadrovska dokumentacija. Iz pristiglih odgovora jasno je da se u kompaniji „A“ kadrovska služba bavi poslovima kadrovske dokumentacije, zapošljavanja i discipline. Naknadni intervju sa načelnikom za ljudske resurse i analiza toka rada jedinice potvrdili su ove nalaze. Stoga je postalo neophodno dodati funkcije za izradu regulatorne dokumentacije za svako odjeljenje. Kompanija "B" za: - fluktuacija osoblja; - visok nivo kvalifikacija osoblja; - stepen zadovoljstva osoblja uslovima rada; - visok nivo motivacije osoblja. Intervju sa šefom službe omogućio je da se ova lista dopuni funkcijom praćenja zarada u industriji i određivanjem odgovarajućih motivacionih paketa za svaki nivo osoblja. Funkcije kadrovskog kancelarijskog rada u preduzeću prebačene su na eksternalizaciju. Kompanija "B" za: - odabir osoblja; - tok HR dokumenata; - usklađivanje nivoa plate osoblje na prosječno tržište; - usklađenost stvarnog platnog spiska sa planiranim vrijednostima. Analiza toka rada jedinice otkrila je da se linijski menadžeri bave odabirom, raspoređivanjem i rotacijom osoblja. Istovremeno, služba za upravljanje kadrovima se obavještava o svim izvršenim promjenama.

Korak po korak

Tako, provodeći u ovoj fazi nekoliko jednostavnih uzastopnih koraka, dobijamo sistematsku viziju funkcija, zadataka, glavnih izvještajnih materijala i područja odgovornosti službe za upravljanje kadrovima. Detaljno opisujemo naše korake. Određivanje osnovnih područja odgovornosti funkcije upravljanja kadrovima: - upravljanje selekcijom, raspoređivanjem, rotacijom i otpuštanjem kadrova kompanije; - upravljanje motivacijom osoblja; - Vođenje kadrovske evidencije. Dobivanje detaljnog odgovora na pitanje: „O čemu vas tačno rukovodilac službe za upravljanje kadrovima redovno izveštava?“ od jednog od najviših rukovodilaca zaduženih za jedinicu. Obavljanje razgovora sa rukovodiocem službe za upravljanje kadrovima u cilju formiranja holističkog razumijevanja rada odjeljenja. Analiza toka rada za formiranje područja odgovornosti u odnosu na osnovne oblasti odgovornosti funkcija upravljanja kadrovima (klauzula 1). Nakon formiranja liste zadataka odjela za upravljanje kadrovima u prvoj fazi rada, potrebno je odrediti brojila za svaku od ovih funkcija. Ovaj rad je čisto analitički i u početnoj fazi ne zahtijeva interakciju sa osobljem službe. Jedina potrebna dokumentacija ovdje su izvještajni obrasci koje šef ljudskih resursa popunjava kada izvještaj pošalje svom rukovodiocu. Ovi obrasci će pomoći da se sistem KPI neprimetno integriše u postojeći sistem izveštavanja.

Lični podaci

Za određivanje mjerača funkcija potrebno je odlučiti kako je fiksirano izvršavanje svakog zadatka u službi upravljanja osobljem kompanije. Na osnovu rezultata analize, za svaku organizaciju treba dobiti nazive indikatora u skladu sa kojima će odjel za ljudske resurse izvještavati. Skup KPI-ja bi, s jedne strane, trebao odražavati količinu obavljenog posla, as druge strane, dati ovom obimu kvalitativnu ocjenu. Istovremeno, lista kriterijuma ne bi trebalo da bude suvišna. Dakle, ako iz rezultata prve faze uzmemo listu funkcija i zadataka za svaku od kompanija koje se razmatraju, skup indikatora će izgledati ovako. Kompanija "A" - zapošljavanje - ne prekoračenje rokova za zatvaranje konkursa (procenat, odnos slobodnih radnih mesta sa prekoračenjem rokova za zatvaranje prema ukupno raspisana slobodna radna mjesta za period); - disciplina u preduzeću - dinamika promjena u broju utvrđenih povreda proizvodne discipline (procenat, odnos uočenih prekršaja prema izvršenim inspekcijskim nadzorima u skladu sa važećim propisima o obaveznom inspekcijskom nadzoru); - tok kadrovske dokumentacije - dinamika broja utvrđenih povreda upravljanja kadrovskom dokumentacijom tokom godišnje nezavisne revizije kadrovske dokumentacije (broj prekršaja). Kompanija "B" - fluktuacija osoblja - nivo prosječne godišnje fluktuacije osoblja; - stepen stručne spreme osoblja - udio kadrova koji su smanjili pokazatelje profesionalne usklađenosti u sklopu godišnje sertifikacije (procenat, odnos onih koji su smanjili pokazatelj profesionalne usklađenosti prema ukupnom broju onih koji se certificiraju); - stepen zadovoljstva zaposlenih uslovima rada - udeo osoblja nezadovoljnog uslovima rada (procenat, odnos nezadovoljnih zaposlenih prema godišnjem istraživanju prema ukupnom broju ispitanika); - nivo motivacije osoblja - udio osoblja sa niskim nivoom motivacije (procenat, odnos zaposlenih sa niskim nivoom motivacije indikatora prema godišnjem istraživanju prema ukupnom broju ispitanika). Kompanija "B" - izbor kadrova - ne prekoračenje rokova za zatvaranje konkursa; - tok kadrovske dokumentacije - dinamika otkrivenih povreda upravljanja kadrovskom dokumentacijom tokom godišnje nezavisne revizije kadrovske dokumentacije; - usklađenost zarada sa prosječnom tržišnom - ukupne zarade zaposlenih u rasponu odstupanja "plus 30% - minus 20%" od prosječne vrijednosti na tržištu (u procentima); - usklađenost stvarnog platnog fonda sa planiranim vrijednostima - usklađenost stvarnog iznosa platnog spiska za izvještajni period njegovoj planiranoj vrijednosti (u procentima).

Ko je odgovoran

Nakon dobijanja primarnog rezultata prema KPI, on se mora dogovoriti sa šefom kadrovske službe i sa nadzornim rukovodiocem preduzeća. Potrebno je procijeniti koliko odgovara zadacima, da li ga je zgodno koristiti, da li u potpunosti pruža informacije o tome koji indikatori se mogu izračunati. Tipično, broj KPI-a je u rasponu od 3 - 5 jedinica i gotovo nikada ne prelazi 6. Izuzetno je teško upravljati velikom količinom podataka. Da, i to je neprikladno. Dakle, za izradu liste KPI-ja potrebno je: - upućuju na prethodno formiranu listu poslova službe za upravljanje kadrovima; - u službu obrazac za prijavu za viši menadžment (ako postoji); - za svaku funkciju odredite rezultat i mjerač. Nakon formiranja indikatora, potrebno je sistematizirati podatke za njihov proračun. Odredite formulu za svaki KPI, izvor iz kojeg ćete uzimati podatke i period ažuriranja indikatora (jednom sedmično, mjesečno, kvartalno ili godišnje). Sljedeći korak je određivanje trenutnih ciljnih vrijednosti indikatora. Ovdje će glavna odgovornost programera biti usklađenost ciljnih vrijednosti sa planiranim pokazateljima za kompaniju. Odvojeno, potrebno je obratiti pažnju na činjenicu da u okviru razvoja KPI sistema ne bi trebalo menjati nijedan računovodstveni ili planski sistem u preduzeću – to nije zadatak procesa razvoja KPI sistema. . Pokušaj kombinovanja razvoja sistema i prilagođavanja procesa u kompaniji značajno će smanjiti verovatnoću uspešne implementacije KPI sistema u kompaniji. Da biste odredili ciljne KPI vrijednosti, trebate: - odrediti trenutnu vrijednost svakog indikatora; - dobiti potpune informacije o svim planovima koji su na snazi u preduzeću (finansijski, proizvodni, marketinški, itd.) u vezi sa svakim indikatorom; - identifikovati ciljnu vrijednost indikatora, na osnovu trenutnih planova u preduzeću; - odrediti osobu odgovornu za rad sa indikatorom u službi upravljanja kadrovima. U apsolutnoj većini slučajeva, broj planova u preduzeću je ogroman, a razlika u ciljnim vrednostima indikatora u ovim planovima izuzetno otežava rad. Štaviše, ponekad se razlike ne otkrivaju u 3 - 5%, što bi se moglo objasniti greškom u proračunima, već višestruko veće. U ovom slučaju, programer nema priliku samostalno odrediti koji je od planova važniji. Da biste to učinili, potrebno je uključiti funkcionalni menadžment kompanije, kao i dobiti odgovor na pitanje: koje podatke treba koristiti od top menadžera zaduženog za službu upravljanja kadrovima? Ako je nemoguće odrediti indikatore na osnovu postojećih planova (na primjer, kada takvi planovi jednostavno ne postoje), potrebno je uključiti šefa kadrovske službe i njegovog neposrednog nadzornika-kustosa u proces određivanja ciljnih vrijednosti KPI-a. . Nakon toga, rezultat treba dogovoriti sa svakim top menadžerom. Ovaj korak je izuzetno važan, jer u nedostatku formalizovanih planova, svaki od top menadžera ima svoj plan "u glavi", koji se ni sa kim ne dogovara. Ali u isto vrijeme, menadžer djeluje u skladu s njim, a razvijeni KPI sistem službe za upravljanje osobljem možda neće odgovarati njegovoj viziji, što će uvelike otežati kasniji rad jedinice. Na kraju, KPI sistem treba da bude organizovan u tabeli sa sledećim kolonama: - Ime; - jedinice; - period ažuriranja; - sadašnja vrijednost; - ciljna vrijednost; - službenik zadužen za obračun KPI. Zaposlenik službe za upravljanje kadrovima odgovoran za indikator je osoba čije dužnosti uključuju praćenje trenutnog nivoa KPI, redovno analiziranje ostvarivosti njegovog ciljnog nivoa, pokretanje pitanja koja se odnose na ubrzavanje bilo kakvih procesa koji utiču na postizanje jednog ili drugog kriterijuma. Istovremeno, ovaj specijalista nije osoba odgovorna za postizanje ciljne vrijednosti indikatora o kojem se izvještava. Rukovodilac službe je odgovoran za postizanje ciljnog nivoa svih pokazatelja službe za upravljanje kadrovima.

Kontrolni ulog

Prilikom implementacije KPI sistema u službi upravljanja kadrovima, preduzeće se neizbežno suočava sa dva pitanja – kako kontrolisati indikatore i kako motivisati odeljenje da postigne ciljne vrednosti. Kontrola nad KPI mora biti uspostavljena sistematski. Na primjer, u plan sastanaka na nivou menadžmenta kompanije uključite tromjesečni sastanak, čije će glavno pitanje biti analiza rada službe za upravljanje kadrovima. U okviru ovog sastanka, od rukovodioca službe će se tražiti da izvještava o postizanju ciljnih vrijednosti za svaki od indikatora. Ukoliko se neka od ciljnih vrijednosti nije mogla postići, načelniku odjela je potrebna sveobuhvatna analiza postojećeg stanja. Ovdje biste trebali odrediti razlog koji nije omogućio postizanje navedenog nivoa indikatora (na primjer, zaposlenik je napisao prijave finansijskom odjelu, ali one nisu ispunjene). U okviru istog sastanka potrebno je identifikovati glavni problem koji je onemogućavao postizanje zadatog nivoa kriterijuma i pronaći načine za njegovo sistemsko rešavanje. Takođe je neophodno da rukovodilac službe svaki put unapred pošalje izveštaj o realizaciji KPI planova najvišim menadžerima koji učestvuju na sastanku. Za motivaciju osoblja službe izuzetno je važno uključiti sve njene zaposlenike u proces postizanja ciljnih vrijednosti KPI sistema. Obično se radi toga menja motivacioni paket - postizanje ciljnih KPI vrednosti postaje jedan od glavnih faktora koji utiču na nivo bonusa ovim zaposlenima. Dakle, za šefa službe, udio KPI sistema u ukupnom iznosu bonusa iznosi u prosjeku 35 - 60%, a linijsko osoblje odjeljenja zaduženo za održavanje određenog indikatora je 15 - 35%. Stoga smo utvrdili da implementacija KPI sistema u službi upravljanja kadrovima nije tako težak proces. Uključuje samo dvije glavne faze: - formiranje sistema izveštavanja prema KPI (odobravanje obrazaca izveštavanja, učestalosti i oblika prezentacije materijala). - razvoj sistema motivacije koji usmjerava sve zaposlene u službi upravljanja kadrovima na postizanje ciljnih vrijednosti KPI.

Dobar savjet

U zaključku navodimo jednostavne preporuke koje će vam omogućiti da brzo i jednostavno minimalni trošak razviti i implementirati KPI sistem u službi upravljanja kadrovima. Odlučite o ciljevima KPI sistema. Imenovati iskusne profesionalce odgovorne za rad u jedinici. Formirajte listu KPI-a od najviše 3 - 5 jedinica. Ukoliko u kompaniji nema planova, organizovati njihov razvoj odmah nakon implementacije KPI sistema u službi upravljanja kadrovima. Važnost ovih indikatora ne treba potcijeniti. Naprotiv, motivisati odgovorne stručnjake odeljenja da ostvare ciljeve KPI sa suštinskim delom svog kompenzacionog paketa. U proces razvoja uključite top menadžera zaduženog za HR odjel. Nemojte zanemariti međusporazume sa menadžerima nakon izrade liste indikatora, njihovih trenutnih i ciljnih vrednosti. Osim toga, nemojte se zaustavljati na razvoju KPI sistema u službi upravljanja kadrovima, uključite druge odjele. Konačno, posljednje. Nemojte demonizirati ili kanonizovati KPI sistem. Ovo je jednostavan i potpuno logičan pristup. Usmjerava aktivnosti odjela na ciljeve koji su značajni za cijelu kompaniju.

Efikasnost, performanse, balansirani rezultat (BSC), ključni indikatori učinka (KPI), upravljanje po ciljevima... Pojava ove terminologije u praksi upravljanja preduzećem ukazuje na to da su modernoj kompaniji preko potrebni alati za motivisanje zaposlenih na bolje. rad. Međutim, proces uvođenja indikatora učinka kod mnogih menadžera izaziva niz strahova i nedoumica kada postane jasno koliko je potrebno raditi da bi sve to uspjelo.

Pogledajmo proces implementacije indikatora učinka sa praktična strana. Jednom je autoru članka slučajno svjedočio sljedećoj situaciji.

Šef odjela za ljudske resurse je inicirao implementaciju KPI. Odbor je, nakon što je slušao 15-minutni vatreni govor stručnjaka za ljudske resurse, raspravljao o ovom pitanju. Tokom diskusije, ispostavilo se da za kreiranje KPI sistema prvo morate napraviti balansiranu tablicu rezultata, što će oduzeti dosta vremena. Ili trebate pozvati vanjske konsultante, što nije jeftino.

Rezultat rasprave: inicijativa je dobra, ali će se odgoditi do boljih vremena koja će jednog dana doći.

Ali, na kraju krajeva, sada treba da radimo i želimo da dobijemo efektivne rezultate rada kako preduzeća u celini, tako i zaposlenih posebno. Važno je da zaposleni obavljaju svoje radne zadatke na način na koji to zahtijeva kompanija.

A šta odabrati, šta učiniti ako je cijeli proces dug i, prema mnogim menadžerima, vrlo težak?

Okrenimo se terminima i definicijama.

BSC (Balanced Scorecard) - ovo je mehanizam kojim se osoblje dovodi do strateških ciljeva i zadataka kompanije, faktora njenog uspjeha.

Upravo BSC vam omogućava da kreirate mehanizam za prevođenje strategije u stvarnost, budući da jasno artikuliše ciljeve preduzeća kroz ključne indikatore učinka (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) ključni indikatori učinka pokazatelji su ostvarenja cilja i karakterišu efikasnost poslovnih procesa preduzeća i pojedinih zaposlenih.

Implementacijom balansirane kartice, kompanija, svi njeni odjeli i zaposleni počinju da se kreću u istom smjeru kako bi postigli postavljene strateške ciljeve i ciljeve.

Posmatrajući svu ovu veličanstvenost pojmova sa praktične tačke gledišta, možemo konstatovati da BSC omogućava da kreirate preduzeće u kojem su rezultati svih poslovnih procesa međusobno povezani i svaki zaposleni jasno razume šta mora da radi na svom radnom mestu kako bi ostvariti opšte ciljeve preduzeća. Odnosno, imamo i mehanizam (BSC) i sredstva za njegovu implementaciju (KPI).

Međutim, često, poneseni globalnom prirodom ideje o implementaciji BSC-a, menadžment organizacije počinje procjenjivati pokazatelje učinka zaposlenih na isti globalni način. Kao rezultat, zaposleni shvata da su ciljevi koji su mu postavljeni nedostižni, jer većina procesa od kojih zavisi konačni rezultat njegovog rada nije u zoni njegovog profesionalnog i funkcionalnog uticaja.

Na primjer, u jednoj kompaniji usvojeni su KPI-ji koji su isti za sve – postizanje pokazatelja profita od strane preduzeća. U zavisnosti od toga koliki je procenat ostvarenog profita, svi zaposleni u preduzeću su ili dobili svoje bonuse i bonuse, ili ih nisu dobili. Mislimo da su komentari nepotrebni. Posebno je razumljiva frustracija sekretarica, administratora, računovodstvenih službi...

Oči se boje, ali ruke rade!

Pogledajmo primjer kako možete formulirati indikatore učinka za menadžera za zapošljavanje tako da ga zaista motiviraju za postizanje rezultata.

Logika u razvoju indikatora bit će prilično jednostavna.

Svrha preduzeća je ostvarivanje profita. I možete razgovarati o bilo kojoj mogućnosti za visoki cilj kompanije, ali bez dostizanja glavnog finansijski rezultat, vlasnicima i akcionarima preduzeća neće biti do visokih stvari. Na primjer, radna formulacija strategije poduzeća može zvučati kao postizanje profita pružanjem tržištu/kupcima kvalitetne usluge/proizvoda. Tada možete stvoriti more slogana koji su puni TV ekrana tokom reklamne pauze.

Prvo, pogledajmo odjel za zapošljavanje.

Koje ciljeve on ostvaruje da bi preduzeće rešilo svoje strateške zadatke?

Realizacija strateških ciljeva preduzeća zahvaljujući visokom nivou stručnjaka, njihovim znanjima, vještinama i sposobnostima.
Privlačenje kadrova sposobnog za rješavanje stručnih zadataka obezbjeđeno je za poziciju sa traženim rezultatom za upražnjena radna mjesta preduzeća.
Privlačenje osoblja koje dijele vrijednosti, ciljeve i ciljeve preduzeća.
Privlačenje kadrova motivisanih za rešavanje problema preduzeća.
Privlačenje kadrova na slobodna radna mjesta u skladu sa predviđenim uslovima za traženje novih radnika.

Zaustavimo se tu za sada.

Sada u prvi plan dolazi direktni izvršilac ovih zadataka, menadžer za zapošljavanje.

Naš zadatak je da motivišemo zaposlenog da ostvari ciljeve odjela. Ali, kao što znate, ako zaposlenima ne date odgovornost za rezultate rada, nikakve visoke riječi o potrebi implementacije strategije kompanije neće imati značajnijeg uticaja.

Važno je ne samo informisati zaposlenog o strategiji kompanije, obimu njegovog doprinosa zajedničkoj stvari i stepenu njegove odgovornosti za obavljeni posao, već i pokazati kako tačno ispunjenje zadataka može uticati na sveukupno dobro- kao individualni menadžer. Zbog toga su u preduzećima uvedeni bonus sistemi. Ali ako se bonus isplaćuje kao procenat ukupne dobiti preduzeća ili u obliku fiksnog iznosa, koji ne zavisi od kvaliteta rezultata rada zaposlenog, onda u prvom slučaju zaposleni možda neće primaju bonus dugo vremena zbog razloga i okolnosti van njegove kontrole, kvalitetno obavljajući svoje zadatke, au drugom slučaju, redovno ga primaju a da nisu produktivni radnik.

Naš zadatak je da izbjegnemo ovakve situacije.

Dakle, identifikovali smo zadatke odjela za zapošljavanje, koji je pozvan da, postižući rezultate, doprinese postizanju strateških ciljeva preduzeća.

Sada definišimo zadatke menadžera za zapošljavanje. Oni praktično ponavljaju zadatke jedinice:

Angažovati stručnjake sa potrebnim nivoom profesionalne spremnosti za obavljanje poslova radnog mjesta i postizanje rezultata. Drugim riječima, tražiti i pronaći stručnjake koji mogu riješiti profesionalne probleme.
Tražite i pronađite zaposlene čije lične karakteristike doprinose obavljanju profesionalnih zadataka sa traženim kvalitetom (odgovarajući nivo pažnje, razmišljanja, pamćenja, sposobnosti, vrste motivacije i sl.).
Privucite profesionalce čije su vrijednosti i životni standardi u skladu s vrijednostima kompanije. U ovom slučaju, korporativne vrijednosti treba da budu u skladu s njim: ne kradi, ne obmanjujte, poštujte, promatrajte, itd.
Pretražite i pronađite zaposlene sa određenim lični kvaliteti to će im omogućiti da se pridruže timu jedinice. Drugim riječima, moraju imati visok nivo kompatibilnosti, obradivosti, biti sposobni da se ponašaju u konfliktnim situacijama.
Osigurati dolazak novih radnika u traženom roku.

Nakon što smo suzili zadatke, ostavljamo tri:

Privucite potrebne stručnjake sposobne da obavljaju zadatke preduzeća
Privucite potrebne stručnjake u planiranom roku.
Privucite potrebne stručnjake u potrebnoj količini.

Kvalitet ili kvantitet?

Iz liste zadataka postaje jasno da je važno vrednovati rad zaposlenog kako u smislu kvaliteta zadataka, tako i mjerenjem kvantitativne komponente.

Počnimo s jednostavnijim zadatkom - evaluacijom kvantitativnih pokazatelja.

Realizacija planova za broj potrebnih specijalista.
Ispunjavanje planova o rokovima za realizaciju prijava.

Teži zadatak je definisanje kvalitativnog kriterijuma.

Da bismo razvili KPI koji ocjenjuje kvalitetu rada, potrebno je odgovoriti na glavno pitanje: kako i kada možemo razumjeti da je u preduzeće privučen stručnjak sa potrebnim kvalitetima?

U ovom slučaju postoji nekoliko odgovora:

Ako je novi zaposlenik prošao probni period, tada se zadatak može smatrati kvalitativno obavljenim.
Ako je zaposlenik prošao proceduru testiranja na osnovu rezultata adaptacije sa određenim brojem bodova, tada se zadatak može smatrati kvalitetno obavljenim.
Ako je zaposlenik radio u kompaniji više od godinu dana, onda se zadatak može smatrati obavljenim kvalitetno

Dakle, rezultati mogu biti bliski ili kasni, kao što su:

Probni rok za novozaposlene.
Rad u preduzeću na određeno vreme.

Mora se imati na umu da uvođenje indikatora ima stimulativni učinak, te je stoga potrebno govoriti o ravnoteži indikatora.

Ako pri formiranju KPI-a za poziciju menadžera za zapošljavanje ostavimo samo kvantitativne pokazatelje, tada zaposleni više neće ozbiljno razmišljati o kvalitetu zapošljavanja. Ako se fokusiramo na pokazatelje kvalitete, tada će, prije svega, patiti brzina pronalaženja stručnjaka.

Kreiramo balans indikatora

Možemo postići ravnotežu indikatora tako što ćemo im dodijeliti vrijednosti težine. Ovdje morate razmišljati o tome kako rasporediti težinu. To u velikoj mjeri zavisi od strateških ciljeva.

Na primjer, dat ćemo dvije vrste strateških zadataka s kojima se kompanija suočava i pokazati kako se ponderi vrijednosti indikatora mogu rasporediti ovisno o ciljevima (vidi tabelu 1).

Tabela 1

Collapse Show

Gledajući tabelu 1, postaje jasno da je u prvom slučaju, prilikom otvaranja radnji, glavni cilj otvoriti ih na vrijeme i zaposliti potreban broj stručnjaka za njihov rad. Istovremeno, jasno je da takva efikasnost već pretpostavlja rizik odliva novih zaposlenih tokom probnog roka, povezan sa neusklađenošću dela zaposlenih sa zahtevima pozicije, ali, očigledno, kompanija radi ovo namerno. Nakon što je prošao prvu fazu - otvaranje trgovina - može promijeniti ponderirane vrijednosti koeficijenata prema drugoj opciji.

Određujemo frekvenciju

Prilikom određivanja učestalosti procjene, uzmite u obzir:

Prosječno trajanje standardnih perioda za izbor specijalista.
Trajanje probnog perioda.

Ako se, prema planovima zapošljavanja, od HR menadžera traži da ispoštuje rokove za zapošljavanje do mjesec dana, onda možete sigurno svakog mjeseca procjenjivati indikatore vezane za selekciju. Ali kako rokovi često mogu biti duži, predlažemo evaluaciju rada menadžera za zapošljavanje, na primjer, jednom kvartalno. U prilog tromjesečne procjene govori i pokazatelj na osnovu rezultata probnog rada za novozaposlene.

Po pravilu, za tromjesečje ćete prikupiti opsežnu statistiku o implementaciji mjesečnih planova zapošljavanja od strane menadžera i rezultatima probnog perioda za novopridošlice.

Izračunavamo bonuse

Pretpostavimo da menadžer zapošljavanja ima sljedeću shemu motivacije ukupnog prihoda:

Plata - 50-60% ukupnog prihoda.
Varijabilni dio u vidu mjesečnog bonusa u iznosu od 40-50% ukupnog prihoda.

Može se koristiti nekoliko opcija proračuna. Dajemo primjer najjednostavnijeg proračuna (vidi tabelu 2).

tabela 2

Collapse Show

Izračunavamo % dovršenosti za svaki indikator. Obračun se vrši prema formuli (Činjenica / Plan) x 100. Za sve indikatore dobićemo sljedeću sliku: % završetka indikatora 1 = 87%, % završetka indikatora 2 = 67%, % završetka indikatora 3 = 60%.
Izračunavamo rezultirajuću vrijednost za indikator, uzimajući u obzir njegovu vrijednost težine. Obračun se vrši prema formuli (% završenosti u smislu x po težini / 100: Konačni rezultat za indikator 1 = 26%, Konačni rezultat za indikator 2 = 20%, Konačni ishod za indikator 3 = 24%.

Ukupno, menadžer za zapošljavanje je ispunio plan za kvartal za 70% po sva tri pokazatelja.

Ako je mjesečni bonus menadžera 9.000 rubalja uz 100% ispunjenje plana, onda bi za kvartal njegov bonus, pod uslovom da ispuni plan u potpunosti, trebao biti 27.000 rubalja.

Naš menadžer je ispunio plan za 70%, respektivno, dobit će bonus od 18.900 rubalja.

Prilikom razvoja sistema finansijske motivacije zasnovanog na KPI, preporučujemo kreiranje donekle komplikovanog sistema evaluacije učinka, u kojem ako menadžer za zapošljavanje ispuni plan ispod određenog procenta, na primer ispod 60%, ne isplaćuje mu se bonus.

Još jednom ćemo napraviti rezervu da je predloženi sistem opisan kao primjer. Možete ga zakomplikovati ili stvoriti druge uslove za izračunavanje stopa ili indikatora, na primjer, unosom nivoa ili stope izvršenja zadatka.

Zašto ovaj sistem možda ne radi?

Evo nekoliko opcija mogući uzroci(vidi tabelu 3).

Tabela 3

Collapse Show

Kako riješiti problem timskog rada menadžera za zapošljavanje?

Poznate su činjenice kada je postavljanje ličnih KPI-a za svakog radnika odjela za zapošljavanje dovelo do smanjenja intenziteta profesionalne komunikacije među njima, svi su razmišljali samo o ispunjavanju vlastitih zadataka, međusobna pomoć i razmjena važnih informacija postala je nevažna.

Prilično je lako promijeniti ovu situaciju. Za menadžere upisati bonus broj 2 za obavljanje poslova odjela. Metoda izračuna je slična onoj koju smo već dali.

KPI sistem funkcioniše i donosi svoje opipljive prednosti. Kao i sve metode, nije savršena, ali očito ima više plusa nego minusa, inače ne bi postala toliko popularna.

Nadamo se da će vam naš materijal pomoći da odredite pokazatelje učinka vaših menadžera za zapošljavanje.

Danas su ključni indikatori učinka moćan alat za procjenu učinka cijele kompanije, a posebno HR odjela. Razmotrite kako opisati cjelokupni KPI sistem za HR odjele i odredite moguće opcije njegovu primjenu u zavisnosti od usvojene strategije upravljanja kadrovima.

Kriterijumi za evaluaciju

Prema studiji, najčešći KPI odeljenja za ljudske resurse domaćih kompanija su: ispunjenje kadrovskog budžeta (koristi ga 84,5% kompanija), fluktuacija (83,3%), kvantitativno i kvalitativno popunjavanje osoblja, usklađenost sa zahtevima za vođenje kadrovske evidencije (86,9%). Postoji niz drugih indikatora koji opisuju različite aspekte funkcije upravljanja osobljem. Svaki od njih će na svoj način biti "dobar" i "potreban", a možda postoji takva HR funkcija za koju je teško postaviti indikator. U ovom slučaju, razvoj specifične strategije za upravljanje ljudskim resursima pomoći će da se formira sistem ključnih indikatora učinka za određenu kompaniju. ALI pomoćni materijalće postati opšti sistem HR KPI, koji uspostavlja vezu između specifičnih HR aktivnosti i objektivnih mjera učinka.

HR-KPI sistem

Polazna tačka u izgradnji koherentnog sistema HR metrika je da se identifikuju dve vrste indikatora:

1. Karakterizacija efikasnosti upotrebe ljudski resursi . One su vrsta izvještavanja vlasnicima kompanije i imaju za cilj da odraze finansijski učinak, koji se u svom najjednostavnijem obliku može izraziti u odnosu na nivo troškova osoblja i produktivnosti (npr. „troškovi osoblja kao postotak prihoda"). Dakle, ovi pokazatelji odgovaraju na pitanje vlasnika "Šta dobijamo ulaganjem u kadrove?".

U cilju kontrole i optimizacije ukupnih troškova ljudskih resursa, potrebno je detaljnije praćenje. U tu svrhu koriste se indikatori kao što su „troškovi popune jednog radnog mjesta”, „prosječni trošak sata obuke”, „troškovi obuke jednog zaposlenog”, „troškovi zarada kao procenat troškova osoblja” itd.

2. Karakterizacija efikasnosti HR službe. One su opsežnije, jer karakterišu efikasnost upotrebe HR alata (odnosno operativnih aktivnosti). Informacije o ovakvim pokazateljima najviše zanimaju rukovodioce odjela za ljudske resurse ili top menadžere zadužene za HR funkciju, kao i izvršne direktore.

Pokazatelji ovog tipa mogu se izraziti kroz tri temeljna zadatka HR službe kompanije: selekcija i promocija, obrazovanje i razvoj, motivacija. Da biste to učinili, potrebno je izolirati podzadatke za svaku funkciju.

Zapošljavanje i unapređenje

Ova funkcija se vrednuje na nekoliko načina.

1. Privlačnost kompanije potencijalnim kandidatima. Da bi se organizacija uspješno nosila sa selekcijom i napredovanjem zaposlenih, mora imati odgovarajuću atraktivnost za potencijalne kandidate. Na prvi pogled, najrelevantniji način za procjenu atraktivnosti kompanije je uključivanje eksternih izvora (kroz sociološko istraživanje, učešće u nezavisnim ocjenama, itd.). Atraktivnost možete procijeniti i sami, na osnovu dostupnih informacija. Za to postoje sasvim objektivni pokazatelji:

aktivnost kandidata(na primjer, “konkurs za mjesto”, “broj odgovora na upražnjeno mjesto” itd.). Ovaj indikator je lako izmjeriti sami, bez pribjegavanja uslugama vanjskih provajdera;
informacije od zaposlenih. Ankete o zadovoljstvu vam omogućavaju da vidite kompaniju očima njenog osoblja, uključujući i pitanja koja se odnose na atraktivnost (nivo plata, socijalno osiguranje, uslovi rada, itd.);
ponuditi konkurentnost. Govorimo kako o visini plata u odnosu na tržište, tako i o uporedivosti socijalnih davanja. Na primjer, to možete formulirati u obliku KPI-a "plata na nivou 75. percentila" (manje od toga - 75% ponuda na tržištu kadrova).

2. Selekcija kandidata. Da biste riješili ovaj problem, potreban vam je dovoljan broj regrutera (na jeziku KPI - „broj slobodnih radnih mjesta po jednom regruteru“).

Sljedeći faktor efikasnosti ove oblasti rada je "prisustvo jasnih kriterija odabira". Potrebno je uzeti u obzir kako broj pozicija u odnosu na koje se zahtjevi odnose, tako i učestalost primjene. Dakle, ovaj indikator se može ocijeniti u smislu "da" / "ne" i kvantitativno. Budući da se selekcija vrši ne samo među eksternim kandidatima, već i među zaposlenima, moguće je ocijeniti kvalitet zahtjeva (njihovu jasnoću, dostupnost) intervjuisanjem članova radnog kolektiva.

Osim toga, za efektivna selekcija bitna je dostupnost metoda koje omogućavaju evaluaciju kandidata prema razvijenim kriterijumima, kao i procenat korišćenja ovih metoda (odnosno „procenat zaposlenih angažovanih izvana kao rezultat evaluacije“). Takva dvostruka kontrola je neophodna da bi se identifikovale situacije u kojima su, na primjer, predviđeni posebno dizajnirani testovi za određena radna mjesta u kompaniji, ali se oni ne primjenjuju (procjenjuje se postotak korištenja).

Kvalitet selekcije može se ocijeniti i indikatorom „fluktuacija kadrova u prva tri mjeseca rada“. Po njoj se može prosuditi koliko su ispravno formirana očekivanja kandidata u vezi sa radom u kompaniji tokom procesa selekcije. Često se koristi i indikator „promet u prvoj godini“, koji odražava i kvalitet selekcije i kvalitet adaptacije.

3. izvodljiv kadrovska rezerva(KR). To je jedan od najpopularnijih alata za efikasno upravljanje zapošljavanjem. Kvalitet obuke RC-a i efektivnost njegovog funkcionisanja može se opisati kroz niz indikatora:

prevalencija(“procenat pozicija za koje postoji rezerva”; “procenat zaposlenih u Republici Kirgistan”);
performanse CD-a(„procenat slobodnih mesta popunjenih od strane rezervista”).
kvalitet selekcije rezervista(„procenat zaposlenih upisanih u rezervu na osnovu rezultata procene“);
kvalitet pripreme rezervi(„procenat rezervista sa individualnim razvojnim planom“; „prosečan broj časova obuke po rezervisti u odnosu na broj časova obuke nerezervnog sastava“);
U konačnici, djelotvornost rezerve je određena time da li se slobodna radna mjesta zatvaraju zbog toga ili ne. U ruskoj praksi, nažalost, postoje situacije kada se kompanija zaustavlja na procjeni „rasprostranjenosti“, u najboljem slučaju i „kvaliteta selekcije i obuke rezervista“. Dok je smisao postojanja rezerve upravo u njenoj potražnji.

4. Kvalitet i brzina popunjavanja slobodnih radnih mjesta. U suštini, radi se o efikasnosti zapošljavanja.

Logično je da će kvalitet zatvaranja konkursa ocjenjivati naručilac – menadžer koji je podnio prijavu za izbor. Postoji još jedan način - post factum evaluacija. Ovdje se koriste pokazatelji kao što su „procenat otpuštenih na inicijativu poslodavca“ (zbog nepoštovanja), „prosječna ocjena efektivnosti zaposlenih na osnovu rezultata probnog rada“.

metrika brzine uključuje “stopu zatvaranja slobodnih radnih mjesta”, “broj slobodnih mjesta popunjenih od strane jednog regrutera” i “postotak popunjenih radnih mjesta”. Oni su izuzetno važni za aktivnosti HR službe, jer govore ne samo o efikasnosti metoda pretraživanja i selekcije, već i o tome koliko vremena treba ostaviti za popunjavanje slobodnih radnih mjesta da bi se ispunili poslovni planovi.

Obrazovanje i razvoj

Za potpuniji opis KPI-ja u oblasti obuke, treba se fokusirati na strategiju „rast iznutra“, kada se velika pažnja poklanja obuci zaposlenih. Skup ključnih indikatora učinka u ovoj oblasti najlogičnije je opisan kroz tri podzadatka.

1. Planiranje. Svaki dobro izgrađen sistem obuke počinje sa njim. Planiranje se vrši na osnovu „procjene potreba za obukom“. Za prikupljanje informacija o potrebama za obukom, neke kompanije koriste ankete zaposlenih i njihovih menadžera. Ova metoda je prilično sposobna stručno osposobljavanje. Za planiranje programa koji razvijaju ličnu kompetenciju zaposlenog, potrebne su objektivnije metode ocjenjivanja, na primjer, centar za procjenu.

Prvi indikator za mjerenje efikasnosti obuke i razvoja je „procenat zaposlenih koji redovno prolaze kroz procjenu kompetencija“. Ali jedna procjena nije dovoljna, potrebno je da se pretoči u djelo. „Procenat programa obuke planiranih na osnovu rezultata procene“ koristi se kao odgovarajući indikator.

2. Osiguravanje dovoljne obuke. Kontrola je moguća pomoću indikatora pokrivenosti:

pokrivenost obukom („procenat zaposlenih koji su prošli obuku tokom godine“);stvarni obim obuke („broj sati obuke po zaposlenom“).

Jasno je da će se dalje razvijati bilo kakva obuka. Postoji i obavezno obrazovanje, regulisano državnim normama i standardima. Ako je većina obuka koje se primenjuju u kompaniji obavezna, očigledno je da organizacija samo obavlja formalni zahtjevi ali se ne razvija. Za praćenje takvih trendova koristimo indikator „procenat obaveznog obrazovanja“.

Za prilagođavanje procesa potrebno je dodatno procijeniti ko i na kojim odsjecima studira.

3. Sigurnost potreban kvalitet učenje. Kvalitet se po pravilu procjenjuje ispitivanjem polaznika neposredno nakon nastave (otkriva se procjena znanja i zadovoljstva), a nakon nekog vremena se vrši anketa njihovih voditelja.

Motivacija

Sistem motivacije u privlačenju zaposlenih u direktnoj je vezi sa atraktivnošću kompanije kao poslodavca. Ali njeni najvažniji zadaci su da stimuliše stručnjake da postignu i zadrže ključne ljude u kompaniji.

1. Stimulacija zaposlenih za nova dostignuća. Ovdje mnogi koriste varijabilnu naknadu kao alat. Njegov uticaj se može procijeniti jednostavnim omjerom udjela varijabilne naknade u ukupnom iznosu.

Prvi uslov za učinak sistema stimulacije je ocjena postignuća, na osnovu koje se može isplatiti varijabilni dio (indikator je „procenat zaposlenih koji redovno dobijaju ocjenu rezultata svog rada“). Drugi uslov je da se na osnovu ove procjene donose adekvatne odluke. U praksi, to znači da ako je zaposleni ostvario ciljeve, onda bi njegova naknada trebalo da bude značajno drugačija od nivoa „NEdostignuća“. Pokazatelj „razlika između prihoda zaposlenih sa visokim i lošim učinkom“ pomaže da se to proceni.

2. Zadržavanje ključnih zaposlenih. Jedan od najčešćih pokazatelja među ruske kompanije je fluktuacija osoblja. IN opšti pogled odražava efikasnost različitih funkcija ljudskih resursa. Da bismo koristili ovaj indikator za procjenu učinkovitosti upravljanja zadovoljstvom zaposlenih, potrebno ga je precizirati. Naime: formulisati kao „procenat zaposlenih koji su napustili organizaciju zbog vlastitu volju” (što ne znači formalni otkaz prema članku, već pravi razlog odlaska). Ovaj indikator odražava, s jedne strane, zadovoljstvo ljudi njihovim radom, as druge strane sposobnost kompanije da ih zadrži. Ali, pokušavajući da zadrži sve zaposlene, kompanija rizikuje rasipanje resursa bez postizanja željenog rezultata. Zbog toga je potrebno identifikovati ključne kategorije zaposlenih i pratiti indikatore za te kategorije (na primer, „fluktuacija među HiPo – ljudi sa visokim potencijalom“).

Indikator stope prometa vam omogućava da sagledate situaciju u retrospektivi. Ali za efektivno upravljanje potrebne su informacije za predviđanje i poduzimanje preventivnih mjera, posebno kada je u pitanju vjerovatnoća odlaska ključnih radnika. Do takvih informacija u brojkama moguće je doći uz pomoć ankete zaposlenih o njihovom zadovoljstvu. Tako će se otkriti KPI „nivo zadovoljstva zaposlenih“ (uključujući pojedinačna pitanja).

Od HR strategije do ključnih indikatora učinka

Osnova za izgradnju KPI šeme za HR uslugu u određenoj kompaniji je njena HR strategija. Formuliranje HR strategije je naporan proces: potrebno je uzeti u obzir ne samo poslovnu strategiju kompanije, već i imidž kompanije kao poslodavca, stavove prve osobe i top menadžerskog tima i, naravno, , specifičnosti tržišta rada. Međutim, isplati se. Zahvaljujući HR strategiji, postaje moguće formirati ograničen skup KPI-ja, koji će, s jedne strane, biti dovoljni za mjerenje učinka, a s druge strane neće zahtijevati pretjerane troškove.

Kako to izgleda u praksi? Uzmimo za primjer Kaplanov i Nortonov model.

Robert S. Kaplan, David P. Norton

— kreatori balansirane kartice učinka organizacije (BSC). Prerastajući okvire uobičajenog sistema vrednovanja, BSC je pružio novi pristup strateškom upravljanju kompanijama bilo koje složenosti koje posluju u različitim industrijama. Autori su predložili sistem zasnovan na uzročno-posledičnoj vezi između strateški ciljevi, odražavajući njihove parametre i faktore za postizanje planiranih rezultata. Sastoji se od četiri komponente – finansijske, klijentske, interne poslovne procese, obuku i razvoj kadrova – čiji se ciljevi i zadaci ogledaju u finansijskim i nefinansijskim pokazateljima.

Koristeći ove indikatore, prema Kaplanu i Nortonu, možete uskladiti ciljeve svakog zaposlenika, poslovne jedinice i cijelog poduzeća, identificirati nove pozitivne inicijative i procese.

Prema njihovim riječima, jedna od poslovnih strategija je "Blizina kupcima". Transformirajući je u HR strategiju (naravno, u generaliziranoj verziji, bez uzimanja u obzir specifičnosti određenog tržišta rada, itd.), dobijamo četiri ključna imperativa (bezuslovna pravila):

Osoblje je izvor profita kompanije.

Cilj ljudskih resursa je osigurati dostupnost kvalifikovanog osoblja koje prevodi kulturu kompanije.

Kompanija je spremna da ulaže u razvoj svojih ljudi.

Zaposleni se nagrađuju za kompetentnost, a ne za postizanje ciljeva.

Na osnovu ovih imperativa formulišu se indikatori. Razmotrite ih na primjeru HR funkcije "Odabir i promocija" ( slika.). Crvenom bojom su označeni indikatori uključeni u KPI sistem za HR službu uslovne kompanije).

Kao što se vidi iz slike, u smislu HR strategija Nisu svi indikatori ključni. Mnogi od onih koji su se na prvi pogled činili važnima nisu uvršteni u konačnu listu (na primjer, „brzina zatvaranja radnih mjesta”, „broj slobodnih radnih mjesta popunjenih od strane jednog regrutera”, koji su karakteristični za strategiju „liderstva troškova”).

Danas su ključni indikatori učinka moćan alat za procjenu učinka cijele kompanije, a posebno HR odjela. Razmotrimo kako opisati opšti KPI sistem za HR odjele i odrediti moguće opcije za njegovu primjenu, u zavisnosti od usvojene strategije upravljanja osobljem.

Kriterijumi za evaluaciju

Prema studiji, najčešći KPI odeljenja za ljudske resurse domaćih kompanija su: ispunjenje kadrovskog budžeta (koristi ga 84,5% kompanija), fluktuacija (83,3%), kvantitativno i kvalitativno popunjavanje osoblja, usklađenost sa zahtevima za vođenje kadrovske evidencije (86,9%). Postoji niz drugih indikatora koji opisuju različite aspekte funkcije upravljanja osobljem. Svaki od njih će na svoj način biti "dobar" i "potreban", a možda postoji takva HR funkcija za koju je teško postaviti indikator. U ovom slučaju, razvoj specifične strategije za upravljanje ljudskim resursima pomoći će da se formira sistem ključnih indikatora učinka za određenu kompaniju. A prateći materijal će biti opšti KPI sistem za kadrovsku službu, koji uspostavlja vezu između konkretnih akcija za upravljanje osobljem i objektivnih indikatora učinka.

KPI (ključni indikatori učinka) — ključni pokazatelji poslovanja i performansi osoblja. U domaćem specijalna literatura ponekad se koristi ruska skraćenica KPI.

HR-KPI sistem

Polazna tačka u izgradnji koherentnog sistema HR metrika je da se identifikuju dve vrste indikatora:

1. Karakterizacija efikasnosti korišćenja ljudskih resursa. One su vrsta izvještavanja vlasnicima kompanije i imaju za cilj da odraze finansijski učinak, koji se u svom najjednostavnijem obliku može izraziti u odnosu na nivo troškova osoblja i produktivnosti (npr. „troškovi osoblja kao postotak prihoda"). Dakle, ovi pokazatelji odgovaraju na pitanje vlasnika "Šta dobijamo ulaganjem u kadrove?".

Indikatori ovog tipa mogu se izraziti kroz tri osnovna zadatka kadrovske službe kompanije: zapošljavanje i unapređenje, obuka i razvoj, motivacija. Da biste to učinili, potrebno je izolirati podzadatke za svaku funkciju.

Zapošljavanje i unapređenje

Ova funkcija se vrednuje na nekoliko načina.

Aktivnost kandidata(na primjer, “konkurs za mjesto”, “broj odgovora na upražnjeno mjesto” itd.). Ovaj indikator je lako izmjeriti sami, bez pribjegavanja uslugama vanjskih provajdera;

Informacije od zaposlenih. Ankete o zadovoljstvu vam omogućavaju da vidite kompaniju očima njenog osoblja, uključujući i pitanja koja se odnose na atraktivnost (nivo plata, socijalno osiguranje, uslovi rada, itd.);

Ponudite konkurentnost. Govorimo kako o visini plata u odnosu na tržište, tako i o uporedivosti socijalnih davanja. Na primjer, to možete formulirati u obliku KPI-a "plata na nivou 75. percentila" (manje od toga - 75% ponuda na tržištu kadrova).

2. Selekcija kandidata. Da biste riješili ovaj problem, potreban vam je dovoljan broj regrutera (na jeziku KPI - „broj slobodnih radnih mjesta po jednom regruteru“).

Osim toga, za efikasnu selekciju važno je imati metode koje vam omogućavaju da ocjenjujete kandidate prema razvijenim kriterijima, kao i postotak korištenja ovih metoda (odnosno „procenat zaposlenika angažovanih izvana kao rezultat procjene”). Takva dvostruka kontrola je neophodna da bi se identifikovale situacije u kojima su, na primjer, predviđeni posebno dizajnirani testovi za određena radna mjesta u kompaniji, ali se oni ne primjenjuju (procjenjuje se postotak korištenja).

3. Efikasna rezerva osoblja (CR). To je jedan od najpopularnijih alata za efikasno upravljanje zapošljavanjem. Kvalitet obuke RC-a i efektivnost njegovog funkcionisanja može se opisati kroz niz indikatora:

prevalencija(“procenat pozicija za koje postoji rezerva”; “procenat zaposlenih u Republici Kirgistan”);

kvalitet selekcije rezervista(„procenat zaposlenih upisanih u rezervu na osnovu rezultata procene“);

kvalitet pripreme rezervi(„procenat rezervista sa individualnim razvojnim planom“; „prosečan broj časova obuke po rezervisti u odnosu na broj časova obuke nerezervnog sastava“);

performanse CD-a(„procenat slobodnih mesta popunjenih od strane rezervista”).

U konačnici, djelotvornost rezerve je određena time da li se slobodna radna mjesta zatvaraju zbog toga ili ne. U ruskoj praksi, nažalost, postoje situacije kada se kompanija zaustavlja na procjeni „rasprostranjenosti“, u najboljem slučaju i „kvaliteta selekcije i obuke rezervista“. Dok je smisao postojanja rezerve upravo u njenoj potražnji.

4. Kvalitet i brzina zatvaranja slobodnih radnih mjesta. U suštini, radi se o efikasnosti zapošljavanja.

Obrazovanje i razvoj

Ova HR funkcija nastaje ako je kompaniji potrebno osoblje određenog nivoa kvalifikacija i kompetencija za postizanje poslovnih ciljeva kompanije. Naravno, u nekim situacijama ova se potreba može u potpunosti zadovoljiti selekcijom. U ovom slučaju uobičajeno je govoriti o HR strategiji usmjerenoj na nabavku gotovih kadrova. Za potpuniji opis KPI-ja u oblasti obuke, treba se fokusirati na strategiju „rast iznutra“, kada se velika pažnja poklanja obuci zaposlenih. Skup ključnih indikatora učinka u ovoj oblasti najlogičnije je opisan kroz tri podzadatka.

1. Planiranje. Svaki dobro izgrađen sistem obuke počinje sa njim. Planiranje se vrši na osnovu „procjene potreba za obukom“. Za prikupljanje informacija o potrebama za obukom, neke kompanije koriste ankete zaposlenih i njihovih menadžera. Ova metoda je prilično sposobna u odnosu na stručno osposobljavanje. Za planiranje programa koji razvijaju ličnu kompetenciju zaposlenog, potrebne su objektivnije metode ocjenjivanja, na primjer, centar za procjenu.

2. Osiguravanje dovoljne obuke. Kontrola je moguća pomoću indikatora pokrivenosti:

pokrivenost obukom („procenat zaposlenih koji su prošli obuku tokom godine“);

stvarni obim obuke („broj sati obuke po zaposlenom“).

Jasno je da će se dalje razvijati bilo kakva obuka. Postoji i obavezno obrazovanje, regulisano državnim normama i standardima. Ako je većina obuke koja se koristi u kompaniji obavezna, očigledno je da organizacija ispunjava samo formalne uslove, ali se ne bavi razvojem. Za praćenje takvih trendova koristimo indikator „procenat obaveznog obrazovanja“.

Za prilagođavanje procesa potrebno je dodatno procijeniti ko i na kojim odsjecima studira.

3. Osiguravanje potrebnog kvaliteta obrazovanja. Kvalitet se po pravilu procjenjuje ispitivanjem polaznika neposredno nakon nastave (otkriva se procjena znanja i zadovoljstva), a nakon nekog vremena se vrši anketa njihovih voditelja.

Motivacija

1. Stimulacija zaposlenih za nova dostignuća. Ovdje mnogi koriste varijabilnu naknadu kao alat. Njegov uticaj se može procijeniti jednostavnim omjerom udjela varijabilne naknade u ukupnom iznosu.

2. Zadržavanje ključnih zaposlenih. Jedan od najčešćih pokazatelja među ruskim kompanijama je „fluktuacija osoblja“. Uopšteno govoreći, on odražava efikasnost različitih funkcija ljudskih resursa. Da bismo koristili ovaj indikator za procjenu učinkovitosti upravljanja zadovoljstvom zaposlenih, potrebno ga je precizirati. Naime: formulisati kao „procenat zaposlenih koji su napustili organizaciju svojom voljom“ (ne znači formalni otkaz po članu, već pravi razlog odlaska). Ovaj indikator odražava, s jedne strane, zadovoljstvo ljudi njihovim radom, as druge strane sposobnost kompanije da ih zadrži. Ali, pokušavajući da zadrži sve zaposlene, kompanija rizikuje rasipanje resursa bez postizanja željenog rezultata. Zbog toga je potrebno identifikovati ključne kategorije zaposlenih i pratiti indikatore za te kategorije (na primer, „fluktuacija među HiPo – ljudi sa visokim potencijalom“).

Indikator stope prometa vam omogućava da sagledate situaciju u retrospektivi. Ali učinkovito upravljanje zahtijeva informacije koje se mogu koristiti za predviđanje i poduzimanje preventivnih mjera, posebno kada je u pitanju vjerovatnoća odlaska ključnih radnika. Do takvih informacija u brojkama moguće je doći uz pomoć ankete zaposlenih o njihovom zadovoljstvu. Tako će se otkriti KPI „nivo zadovoljstva zaposlenih“ (uključujući pojedinačna pitanja).

Od HR strategije do ključnih indikatora učinka

Kako to izgleda u praksi? Uzmimo za primjer Kaplanov i Nortonov model.

Robert S. Kaplan, David P. Norton — kreatori balansirane kartice učinka organizacije (BSC). Prerastajući okvire uobičajenog sistema vrednovanja, BSC je pružio novi pristup strateškom upravljanju kompanijama bilo koje složenosti koje posluju u različitim industrijama. Autori su predložili sistem zasnovan na uzročno-posledičnim vezama između strateških ciljeva, odražavajući njihove parametre i faktore za postizanje planiranih rezultata. Sastoji se od četiri komponente – finansijske, klijentske, interne poslovne procese, obuku i razvoj kadrova – čiji se ciljevi i zadaci ogledaju u finansijskim i nefinansijskim pokazateljima.

Koristeći ove indikatore, prema Kaplanu i Nortonu, možete uskladiti ciljeve svakog zaposlenika, poslovne jedinice i cijelog poduzeća, identificirati nove pozitivne inicijative i procese.

Osoblje je izvor profita kompanije.

Cilj ljudskih resursa je osigurati dostupnost kvalifikovanog osoblja koje prevodi kulturu kompanije.

Kompanija je spremna da ulaže u razvoj svojih ljudi.

Zaposleni se nagrađuju za kompetentnost, a ne za postizanje ciljeva.

Na osnovu ovih imperativa formulišu se indikatori. Razmotrimo ih na primjeru HR funkcije "Selekcija i promocija" (slika 1). Crvenom bojom su označeni indikatori uključeni u KPI sistem za HR službu uslovne kompanije).

Rice. jedan . Primjer razvoja KPI-a za HR funkciju "Zapošljavanje i unapređenje"

Kao što se vidi iz slike, sa stanovišta kadrovske strategije, nisu svi indikatori postali ključni. Mnogi od onih koji su se na prvi pogled činili važnima nisu uvršteni u konačnu listu (na primjer, „brzina zatvaranja slobodnih radnih mjesta“, „broj slobodnih mjesta popunjenih od strane jednog regrutera“, koji su karakteristični za strategiju „liderstva troškova“).

Từ khóa » Hr Metrika I Analitika

Glavne opcije za korištenje HR analitike u kompaniji:

1. Realni HR indikatori.

2. Planiranje budžeta

3. Identifikacija problema

4. Pronalaženje najboljih praksi i poboljšanje HR procesa.

5. Razvoj KPI

Opća statistika:

1. Prosječna starost zaposlenih.

2. Segmentacija po spolu.

3. Prosječno radno iskustvo zaposlenih u kompaniji.

4. Prosječan radni staž zaposlenog u trenutku otpuštanja.

5. Nivo kvalifikacija (Prosjek, SPO, VO) zaposlenih.

Pokazatelji HR učinka.

6. Implementacija plana HR usluga.

7. Budžet i struktura ljudskih resursa

8. Fluktuacija osoblja / Stopa fluktuacije osoblja.

9. Stopa izostanaka/abenteizam

10. Prosječna cijena otpuštanja radnika.

11. Zadržavanje ključnih zaposlenih.

metrika efikasnosti procesa regrutacije.

12. Troškovi zatvaranja slobodnog radnog mjesta.

13. Rok za zatvaranje konkursa.

14. Prosječan broj prijava po slobodnom radnom mjestu.

15. Efikasnost procesa regrutovanja.

16. Stopa zatvaranja poslova.

17. Izvori kandidata i efektivnost kanala regrutacije.

HR metrika za obuku i procjenu osoblja

18. Koeficijent razvoja ljudskog kapitala.

19. Troškovi obuke po zaposlenom.

20. Procenat zaposlenih koji su napredovali.

21. Troškovi evaluacije (certifikacije) 1 radnika.

22. Udio zaposlenih koji su prošli ocjenu (certificiranje).

23. Angažman i zadovoljstvo.

24. Lojalnost osoblja

25. Kadrovska rezerva.

26. Zadovoljstvo radom HR odjela.

27. Obračun povrata HR projekata.

KPI za procjenu efektivnosti sistema upravljanja ljudskim kapitalom.

Oči se boje, ali ruke rade!

Kvalitet ili kvantitet?

Kreiramo balans indikatora

Određujemo frekvenciju

Izračunavamo bonuse

Zašto ovaj sistem možda ne radi?

Kako riješiti problem timskog rada menadžera za zapošljavanje?

Kriterijumi za evaluaciju

HR-KPI sistem

Obrazovanje i razvoj

Motivacija

Kriterijumi za evaluaciju

HR-KPI sistem

Zapošljavanje i unapređenje

Obrazovanje i razvoj

Motivacija

Od HR strategije do ključnih indikatora učinka

Liên Hệ