Hướng Dẫn Cách Lập Đề Án Kinh Doanh Chi Tiết Nhất - Way

Đề án kinh doanh là một văn kiện chính thức, sử dụng nhiều lí lẽ để thuyết phục những người có quyền quyết định chấp nhận thực hiện đề xuất của bạn. Một đề án kinh doanh tốt sẽ cân nhắc tất cả các cách tiếp cận khả thi cho vấn đề và hỗ trợ người chủ doanh nghiệp chọn ra được phương án tốt nhất cho tổ chức.

Hướng Dẫn Cách Lập Đề Án Kinh Doanh Chi Tiết Nhất

Các dự án với một đề án kinh doanh vững chắc sẽ trả lại được lợi ích cho doanh nghiệp, cho các nhà tài trợ của họ, cũng như cho các bên liên quan mật thiết và khách hàng. Phạm vi cuộc họp, kiểm soát ngân sách và hoàn thành đúng hạn là những yếu tố chiến thuật đem lại được giá trị. Vì vậy, rõ ràng các nhà quản lý dự án thành công là những người tạo ra sự kết nối giữa thành tựu dự án và giá trị kinh doanh một cách hiệu quả. Bài viết sau đây Way.com.vn sẽ giải thích nội dung và cấu trúc của một đề án kinh doanh cũng như những quy trình liên quan để tạo ra nó.

TRƯỚC KHI VIẾT ĐỀ ÁN KINH DOANH

Một bản đề án kinh doanh thực chất là kết quả của rất nhiều giai đoạn bạn phải hoàn thành trước đó. Thông qua các giai đoạn này, bạn có thể đánh giá dự án hiện tại có khả thi hay không. Việc phát triển một đề án kinh doanh có thể tốn rất nhiều thời gian nên điều quan trọng là bạn cần thực hiện đánh giá này càng sớm càng tốt. Về cơ bản, bạn phải hiểu được hoàn cảnh kinh doanh của mình trước khi phát triển đề án kinh doanh.

Ở giai đoạn chuẩn bị đầu tiên, bạn cần phân tích kỹ lưỡng bối cảnh dẫn đến việc khởi xướng dự án. Một khi đã hiểu rõ và thông suốt vấn đề này, bạn cần xác định những yếu tố cần thiết để lập đề án kinh doanh và ước tính sơ bộ những yêu cầu của dự án. Những yêu cầu này có thể bao gồm thời gian, nguồn nhân lực cần có để tính được tỷ suất đầu tư (ROI), hoặc để hoàn thiện đề án, dự án hoặc các khâu trong dự án.

Tiếp theo, bạn nên xác định tất cả những nguồn tư liệu cần thiết giúp xây dựng đề án. Các nguồn này có thể bao gồm các báo cáo tài chính nội bộ, nghiên cứu tình huống ở các dự án tương tự, dữ liệu lịch sử, các phân tích và dự báo ngành, các nghiên cứu nhân khẩu học, v.v.

Sau khi đã thu thập những thông tin đó, bạn nên lập kế hoạch sơ bộ cho đề án kinh doanh và gửi cho những người chịu trách nhiệm quyết định. Hãy hỏi ý kiến của họ về dự án, giá trị và tính khả thi, và nếu như những ý kiến đó là tích cực, hãy xin hỗ trợ từ họ.

Dựa trên những thông tin đã có, bạn nên cân nhắc về khả năng được chấp thuận của dự án. Từ đó bạn mới ra quyết định có nên tiếp tục và bắt tay vào việc viết đề án hay không.

CÁC BƯỚC ĐỂ CÓ MỘT ĐỀ ÁN KINH DOANH HOÀN HẢO

Bước 1: Thiết Lập Bối Cảnh: Xâu Chuỗi Lại Các Sự Kiện

Tổng hợp các sự kiện và thiết lập bối cảnh cho một dự án mới có thể không phải là điều các nhà quản lý dự án mong gặp phải khi bắt đầu. Tuy nhiên, thông thường điều cần thiết là phải nêu ra các dự án đã được hoàn thành, bị hủy bỏ hoặc hoãn lại để phân tích, hoặc phải phân tích các số liệu vận hành của các chức năng và quy trình hiện hành. Các hoạt động trong bước này gồm xác định các điểm tương đồng, làm nổi bật sự khác biệt và ngăn các khía cạnh không liên quan của các nỗ lực trước đó ảnh hưởng tiêu cực đến tình huống hiện tại.

Có một gợi ý hữu ích: hãy bắt đầu với WBS của tất cả các cam kết trước đó. WBS chứa tất cả phạm vi và có thể liên kết trực tiếp đến các hồ sơ tài chính và biểu đồ kế toán. Thực hiện điều chỉnh cho thay đổi trong đơn đặt hàng hoặc các khác biệt phạm vi khác. Đánh giá điều lệ dự án; thực hiện điều chỉnh các công cụ, cơ sở vật chất, các ràng buộc, giả định và chính sách có ảnh hưởng đến dự án nhưng không còn hiệu quả. Cùng với đó, hãy nhìn vào OBS (cấu trúc phân chia tổ chức) và RAM (ma trận gán tài nguyên) đã định hình tổ chức theo phạm vi.

Bước 2: Đáp Ứng Cơ Hội

Chúng tôi bắt đầu với ý tưởng này: Cơ hội là "nhu cầu chưa được đáp ứng." Đầu tư vào các dự án để đáp ứng nhu cầu đã được xác định sẽ đem lại kết quả tốt. Kết quả tốt sẽ trau dồi tất cả những người tham gia.

• Thiết lập mục tiêu và phát triển chiến lược

Việc lựa chọn hiệu quả và khôn ngoan trong số các cơ hội đòi hỏi phải thiết lập mục tiêu và phát triển chiến lược. Chúng tôi thực hiện các định nghĩa sau: Mục đích là kết quả phải đạt được, là một trạng thái của doanh nghiệp trong tương lai. Mục tiêu không khác biệt về mặt vật chất với mục đích, mặc dù một số người nghĩ rằng các mục tiêu nằm trong một khung thời gian triển khai còn các mục đích thì mang tính chiến lược hơn.

Cơ hội thường được tìm thấy trong các nhóm mục tiêu của "thẻ điểm cân bằng" [Kaplan và Norton, Chương 1]. Thông thường, có bốn nhóm như sau: Khách hàng và thị trường, Hiệu quả và Cải tiến hoạt động, Phát triển tổ chức và Học hỏi, và Nhân viên.

Giá trị của cơ hội được chuyển thành mục đích đạt được. Không phải tất cả các cơ hội đều có sẵn cho doanh nghiệp. Do đó, thực tế hơn, chúng ta nói về cơ hội "có thể tiếp cận được" như một phần có thể thâm nhập vào doanh nghiệp. Để khai thác tốt các cơ hội này, cần thiết phải có chiến lược.

Chiến lược có thể hành động được và thường yêu cầu các dự án để thực hiện. Các dự án được xác định bằng dòng chảy một chiều từ việc phân tích cơ hội; các dự án là một công cụ của chiến lược.

• Chuẩn bị đề án kinh doanh

Các kế hoạch hành động, bản chất của chiến lược, là một điều tất yếu đối với các nhà quản lý dự án. Chiến lược này là một WBS cấp cao cho đề án kinh doanh tổng thể, xác định được những hành động trong phạm vi và có thể xác định các yếu tố chiến lược được xem xét nhưng hoãn lại hoặc không được chấp nhận.

Bước 3: Đề Xuất Dự Án Và Đưa Ra Các Khoản Đầu Tư Và Lợi Ích

Cơ hội là thứ nằm ở tương lai. Không có sự thật nào ở tương lai, chỉ có những ước tính. Do đó, đề xuất dự án của bạn phải xác định được bốn yếu tố:

+ Phạm vi hoàn thành trong điều khoản mà các nhà tài trợ và cơ quan phê duyệt sẽ xác định;

+ Các cột mốc quan trọng có ý nghĩa đối với doanh nghiệp;

+ Đánh giá các yếu tố rủi ro ảnh hưởng đến cả ước tính đầu tư và lợi ích; và cuối cùng,

+ Một đề xuất cụ thể về đồng đô la đầu tư được điều chỉnh theo rủi ro, đồng đô la lợi ích (đầu tư thu hồi lợi ích) và KPI.

Nhiều dự án chỉ có KPI vô hình và những lợi ích không tuyệt đối. Đôi khi có thể "đô la hóa" những lợi ích này bằng phương pháp "trước và sau": chi phí để điều hành doanh nghiệp trước khi chi trả là bao nhiêu và chi phí để điều hành sau đó là bao nhiêu? Mặc dù có thể không có bất cứ yếu tố chi phí cụ thể nào được liên kết trực tiếp với dự án, sẽ có sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh về tổng thể.

• Xác định và đánh giá rủi ro

Phương trình đầu tư truyền thống là: "tổng lợi nhuận được cung cấp bởi tiền gốc có rủi ro cộng với lợi nhuận." Phương pháp dự án biến đổi phương trình này thành phương trình dự án: "giá trị dự án được phân phối từ các nguồn lực đã cam kết và rủi ro đã thực hiện". Phương trình dự án là bài toán và bảng cân đối cho dự án của người quản lý.

Một phương tiện đánh giá rủi ro là thông qua phân tích thống kê các yếu tố lịch trình chủ yếu. Đối với mục đích của đề án kinh doanh, chỉ nên lên lịch trình cho các kết quả dự án chính. Công cụ ước tính tốt nhất về kết quả lịch trình là giá trị dự kiến được ​​của thời lượng tổng thể, được định nghĩa đơn giản là tổng các kết quả có thể đạt được, đơn vị tính theo xác suất của chúng.

Dự đoán tài chính cũng nên được điều chỉnh cho rủi ro. Xét cho cùng, hiệu suất tài chính là một chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho tất cả các dự án mới. Hai biện pháp tài chính có rủi ro là Giá trị hiện tại ròng (NPV) và Giá trị gia tăng kinh tế (EVA).

• Các biện pháp tài chính với đánh giá rủi ro

NPV đo lường tiền mặt trên cơ sở điều chỉnh rủi ro. Tiền mặt được tiêu thụ bởi các dự án, nhưng sau đó được tạo ra bởi các thành phẩm của dự án. EVA đo lường lợi nhuận. Mặc dù có người cho rằng "lợi nhuận là một ý kiến, nhưng tiền mặt là một thực tế" [Pike, 1999] nhằm phản ánh ảnh hưởng của thực tiễn kế toán đối với việc tính toán lợi nhuận, các nhà quản lý dự án nên biết rằng NPV và EVA tương đương nhau khi lợi nhuận được tính bằng các thành phần tiền mặt của nó.

• Giá trị hiện tại ròng

Làm thế nào các nhà quản lý dự án có thể ảnh hưởng đến NPV hoặc thứ tương đương với nó, EVA? Nói một cách đơn giản, các tác động chính trong kiểm soát quản lý dự án là các mốc thời gian cho dòng chảy của tiền, nghĩa là lịch trình phát triển các thành phẩm của dự án và các hoạt động tiếp theo, và việc đánh giá rủi ro liên quan đến dòng chảy của tiền. Sau khi hoàn thành dự án, trách nhiệm đối với dòng tiền được chuyển đến người quản lý lợi ích thông qua KPI. Sự tham gia của ban quản lý dự án vào các kế hoạch tài chính được điều chỉnh theo rủi ro có nhiều điểm tương đồng với việc lập lịch trình điều chỉnh theo rủi ro cho lộ trình quan trọng bằng cách áp dụng các kỹ thuật như Monte Carlo, PERT hoặc lập kế hoạch chuỗi quan trọng.

• Giá trị gia tăng kinh tế

EVA là thước đo tài chính về cách thức thực hiện dự án, đặc biệt là sau khi các thành phẩm được đưa vào vận hành làm ảnh hưởng đến thu nhập. [Higgins, 1998 Chương 8]. Các dự án có EVA tích cực kiếm lại số tiền nhiều hơn chi phí vốn của họ, nghĩa là, họ trả lại cho doanh nghiệp đủ thu nhập từ chi phí giảm hoặc doanh thu tăng và tỷ suất lợi nhuận để chi trả nhiều hơn chi phí vốn cần thiết để tài trợ cho các dự án.

Điểm mấu chốt trong phân tích tài chính: NPV (Dòng tiền) = giá trị hiện tại EVA (Thu nhập tương đương tiền mặt sau thuế).

• Ước tính dòng chảy của tiền

Ước tính dòng chảy của tiền cho đề án kinh doanh là nhiệm vụ của người quản lý dự án. Ước tính dòng chảy của tiền tương đương với việc ước tính các yêu cầu tiềm lực cho dự án, và sau đó ước tính lợi ích sẽ tích lũy được từ một dự án thành công. PMBOK xác định một số phương pháp ước tính có thể được áp dụng. Điều quan trọng không chỉ là ước tính các nguồn lực cho dự án, mà còn là luồng lợi ích từ các hoạt động.

Bước 4: Phác Thảo Khái Niệm Hoạt Động

Một khái niệm hoạt động không cần thiết phải là một điều khó khăn. Ý tưởng là như sau: Một khi dự án kết thúc, và theo định nghĩa, như được đưa ra trong PMBOK, tất cả các dự án kết thúc, chúng ta phải giải quyết câu hỏi, "các thành phẩm của dự án sẽ được vận hành như thế nào trong doanh nghiệp?"

Thành phẩm trong Khái niệm hoạt động

Nếu các thành phẩm của dự án được đưa vào, hoặc thay đổi, hoặc trở thành các quy trình mới, thì sẽ có các tác nhân xử lý, đầu vào, phương thức và đầu ra để xem xét. Nếu có sản phẩm mới, sự phù hợp vào marketing và bán hàng phải được xem xét, cũng như hỗ trợ sau khi bán. Và nếu có nhà máy, hệ thống và các sản phẩm thiết bị thì khái niệm hoạt động sẽ giải quyết được việc các hoạt động hiện hành bị ảnh hưởng các tài sản mới, lực lượng lao động mới hoặc thay đổi, việc đào tạo và tái định cư của họ, và sự giải thể của tài sản kế thừa.

Để truyền đạt khái niệm hoạt động (ConOP) trong đề án kinh doanh, hãy xác định các nhân tố bị ảnh hưởng như các tổ chức, công việc, vai trò trong công việc, nhiệm vụ trong vai trò, kỹ năng, công cụ và phương tiện cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ, ngân sách hoạt động và các thành phần liên quan khác. Bằng cách tường thuật hoặc sơ đồ hóa, hãy giải thích khái niệm vận hành.

Đối với mục đích của đề án kinh doanh, sẽ hữu ích nhất nếu cắt giảm các quy trình phức tạp thành một số đoạn nhỏ hơn, và sao lưu sự trừu tượng này với bất kỳ chi tiết nào cần thiết để thỏa mãn các nhà quản lý tham gia rằng nhu cầu của họ được đáp ứng.

Bước 5: Yêu Cầu Quyết Định Và Phân Công Trách Nhiệm

Hy vọng rằng, các đề án kinh doanh trong tổ chức của bạn tuân theo một chính sách quyết định hợp lý. Hợp lý có nghĩa là: "kết quả là một hệ quả có thể dự đoán được của thông tin được áp dụng theo phương pháp luận." Với một chính sách quyết định hợp lý, đề án kinh doanh sẽ đưa ra sức lôi cuốn trực tiếp để đạt được quyết định phê duyệt dự án.

Dựa trên giả định của một quyết định có lợi, nên xác định các nhà quản lý chịu trách nhiệm thực hiện quyết định. Rất dễ để nhà tài trợ dự án xác định và giao phó trách nhiệm cho việc đầu tư: đó là người quản lý dự án. Người quản lý dự án kiểm soát mức tiêu thụ tài nguyên đã đầu tư, phạm vi hoàn thành và độ kịp thời của tất cả mọi thứ.

Phân công trách nhiệm cho lợi ích và KPI là lại mang nhiều vấn đề hơn. Chúng tôi sử dụng các định nghĩa sau: Lợi ích là các cơ chế để thu hồi vốn đầu tư dự án. KPI thì khác: chúng là "thẻ điểm cân bằng" của dự án. KPI đo lường sự thành công của kinh doanh như là kết quả của sự thành công của dự án, và nhiều khi là vô hình.

Người quản lý lợi ích và KPI trở nên được định nghĩa một cách lỏng lẻo là "người quản lý lợi ích". Họ phải thực hiện các cam kết trong đề án kinh doanh để thực hiện tốt các ConOP và những thay đổi đã được mường tượng trước. Người quản lý lợi ích phải chấp nhận trách nhiệm này khi được chuyển giao từ người quản lý dự án vào thời điểm kết thúc dự án. Việc vấp ngã ở đây sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc thu hồi đầu tư.

ĐỀ CƯƠNG LẬP DỰ ÁN KINH DOANH

Khi làm một kế hoạch kinh doanh nào đó chúng ta cần phải tạo cho mình dàn lược, tiến trình các bước làm.

I. Giới Thiệu Dự Án

Mục tiêu - Objectives: Nêu ra những mục tiêu tài chính và phi tài chính mà dự án nhắm đến (doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, hiệu quả sản xuất…).

1. Nhiệm vụ - Mission: những hình ảnh mà công ty muốn tạo ra đối với khách hàng, những giá trị mà dịch vụ/sản phẩm của công ty sẽ mang lại cho khách hàng, những cam kết mà công ty sẽ thực hiện...

2. Yếu tố thành công - Keys to success: những khác biệt mà công ty sẽ đem lại so với các đối thủ cạnh tranh, những yếu tố nhằm đảm bảo mục tiêu đưa ra sẽ đạt được.

II. Phương Pháp Nghiên Cứu

- Sử dụng dữ liệu thứ cấp: nếu sử dụng các dữ liệu thứ cấp tức là các dữ liệu đã có sẵn trên các tài liệu nghiên cứu trước đó cần nói dõ nguồn tham khảo (xem phần các hướng dần khác)

- Sử dụng dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu do chính các tác giả tự điều tra thực tế bằng phương pháp phỏng vẫn hay dùng phiếu điều tra cần làm theo các mục sau:

2.1. Phương pháp chọn mẫu

- Số mẫu điều tra, địa điểm, đối tượng….

2.2. Thiết kế câu hỏi

2.3. Phương pháp phân tích ( định tính, định lượng, Phân tích tổng hợp hay quy nạp …)

III. Các Sản Phẩm Và Các Dịch Vụ

- Mô tả lịch sử của dự án - sản phẩm, thị trường, địa điểm, hình thức pháp lý, kế hoạch thực hiện & kế hoạch tài chính.

- Tóm tắt sản phẩm/dịch vụ được chào bán/ cung cấp

3.1. Giới thiệu về sản phẩm/ dịch vụ

- Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm được chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ được cung cấp. Giới thiệu công dụng, những lợi ích, dù đó là một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đã có.

- So sánh sự cạnh tranh: Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trường. Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt hiện nay hay giá cả sẽ là một khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra được dễ dàng hơn? Những đặc điểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thể là gì?

- Ấn phẩm quảng cáo chào hàng.

- Tìm nguồn: Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô và nhân công và khả năng sẵn có trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính những vấn đề có thể xảy ra với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp.

- Công nghệ: Xác định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí chính xác. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa phải, bắt đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc cần thiết tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải được xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao.

- Các sản phẩm và dịch vụ trong tương lai.

IV. Phân Tích Thị Trường

Dựa vào kết quả điều tra thị trường, đưa ra những phân tích, nhận xét đánh giá cho từng câu hỏi.

4.1. Phân đoạn thị trường

Mô tả toàn cảnh địa lý (đó là nơi mà hầu hết các sản phẩm được bán ra) và nhóm mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó.

4.2. Phân tích ngành

4.2.1. Các thành viên tham gia đến ngành

Xác định khách hàng mục tiêu rõ ràng, có thể cũng như các tính cách của họ và hồ sơ về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, các kênh tiêu dùng, cách sống và thị hiếu nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu và cũng như những mong muốn của họ. Nếu họ là các tổ chức khác hoặc các doanh nghiệp, khối lượng tiêu dùng của họ và tiến trình tạo ra quyết định trong việc mua sản phẩm và thanh toán cũng nên được xem xét đến.

4.2.2. Các kiểu phân phối.

Lựa chọn kênh phân phối đạt kết quả nhất về sản phẩm/dịch vụ xem sản phẩm/dịch vụ nên được trực tiếp bán cho các khách hàng hay bán thông qua trung gian.

4.2.3. Các kiểu cạnh tranh và mua hàng

(sử dụng mô hình 5 lực lượng của Michel Porter)

4.2.4. Các đối thủ cạnh tranh chính

Miêu tả những đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trong khu vực thị trường, điểm mạnh, điểm yếu, tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của bạn

- Phân tích SWOT (điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức của doanh nghiệp khi thực hiện dự án)

V. Chiến Lược Và Thực Hiện

Tóm tắt

5.1. Chiến lược Marketing

Hình thành chiến lược marketing nghĩa là lập kế hoạch phù hợp, cân đối và hợp nhất chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược quảng cáo. Đây là sự cần thiết cho một doanh nghiệp mới nhằm mục đích bước vào thị trường xác định và cạnh tranh nhiều hơn là các doanh nghiệp hiện có.

5.1.1. Chiến lược sản phẩm và phân đoạn thị trường

5.1.2. Chiến lược giá cả

Lựa chọn chiến lược giá cả thích hợp mới vì đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của doanh nghiệp

5.1.3. Chiến lược phân phối

Xác định người trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích đạt được doanh thu chỉ tiêu

5.1.4. Chiến lược xúc tiến

Quảng cáo là cần thiết để hấp dẫn và thuyết phục người mua để mua sản phẩm của bạn và không mua của các đối thủ cạnh tranh của bạn nhằm mục đích đạt được những doanh thu dự tính. Hỗ trợ bán hàng nói chung được chia thành quảng cáo, hỗ trợ bán hàng, ấn phẩm và bán hàng cho cá nhân. Cần phải xem xét kỹ ngân sách chi cho hỗ trợ trong kế hoạch kinh doanh.

5.1.5. Chương trình marketing

5.2. Chiến lược bán hàng

5.2.1. Dự báo bán hàng

Dự tính doanh thu chỉ tiêu trong tháng và hàng năm trên cơ sở tối thiểu là 5 năm tiếp theo. Đây là một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hơn, đó là sự chính xác hơn những dự tính khác có thể.

5.3 Dịch vụ và hỗ trợ

Mô tả dịch vụ phụ được chào bán hàng cùng các sản phẩm/dịch vụ chính nhằm thoả mãn các nhu cầu khác của khách hàng.

VI. Quản Lý

6.1. Cơ cấu tổ chức

Xác định rõ một hình thức đăng ký kinh doanh hợp pháp của doanh nghiệp khi đăng ký kinh doanh dựa chủ yếu vào kinh nghiệm chủ sở hữu trong quản lý kinh doanh và khía cạnh chuyên môn. Chuẩn bị một sơ đồ tổ chức mà trong đó từng chức năng được minh họa cụ thể.

6.2. Nhóm quản lý

Mô tả nhân sự chủ chốt trong nhóm quản lý về mặt hiểu biết, kinh nghiệm quan hệ kinh doanh, trình độ học vấn và trách nhiệm của họ trong kinh doanh

6.3. Sự khác biệt của nhóm quản lý

6.4. Kế hoạch nhân sự

Dựa vào biểu đồ tổ chức xác định kế hoạch để thuê nhân sự cấn thiết, chuẩn bị phần miêu tả công việc, các tiêu chí để lựa chọn, tiền thù lao và các phụ cấp khác cho nhân viên.

6.5. Xem xét các phần quản lý khác

VII. Kế Hoạch Tài Chính

7.1 Những giả định quan trọng.

Đưa ra những điều kiện quan trọng mà thiếu chúng phần kế hoạch tài chính có thể bị thất bại.

7.2. Các chỉ số tài chính cơ bản.

7.3. Phân tích điểm hoà vốn.

Điểm hoà vốn là mức sản xuất mà ở đó doanh nghiệp không thu được lợi nhuận hoặc cũng không bị lỗ. Sản xuất trên mức này sẽ có lãi và sản xuất dưới mức này sẽ làm doanh nghiệp bị lỗ. Điểm này có thể được tính toán bằng giá trị sản lượng sản xuất, tỉ lệ % hoặc doanh thu.

7.4. Lỗ lãi dự kiến.

Bản báo cáo lãi, lỗ cho biết kết quả của hoạt động kinh doanh trong một thời gian nhất định (tháng hoặc năm). Nó có thể được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi các chi phí hoạt động trong cùng thời gian.

7.5. Dự kiến lưu chuyển tiền mặt

Báo cáo lưu chuyển tiền mặt trong doanh nghiệp cho biết các nguồn (đầu vào) và việc sử dụng (đầu ra) tiền trong kinh doanh của năm đó. Bằng cách lập kế hoạch về lưu chuyển tiền mặt của doanh nghiệp, bạn sẽ dự tính được khi nào bạn cần một khoản tiền mặt bổ sung và khi nào bạn có thể có thêm một khoản tiền dư. Nếu bạn vay từ ngân hàng thì họ sẽ phải biết kế hoạch lưu chuyển tiền mặt của bạn.

7.6. Bảng dự tính cân đối kế toán

Bảng cân đối kế toán là báo cáo tài sản (tích sản) và trái vụ nghĩa vụ tài chính, đưa ra một bức tranh về tài chính của doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định, ví dụ vào cuối năm

7.7. Tỉ lệ kinh doanh

Trong phần cuối của kế hoạch kinh doanh, cần thiết phải kiểm tra tính khả thi của dự án về mặt tài chính. Liệu lợi nhuận của năm đầu tiên có đủ để trả nợ và hoàn trả lãi suất không? Điều gì xảy ra với khả năng sinh lời dự kiến nếu chi phí nguyên liệu thô tăng 10%? Cái gì nếu dự toán doanh thu chỉ có 80% là hiện thực? Doanh nghiệp có thể phải có nghĩa vụ trả lãi bằng tiền mặt hàng tháng ? Các tỉ lệ tài chính khác nhau được sử dụng để trả lời tất cả các vấn đề như vậy.

TRƯỚC KHI BẠN TRÌNH BÀY ĐỀ ÁN KINH DOANH, HÃY:

Kiểm tra nội dung tài liệu của bạn để đảm bảo rằng nó được chuẩn bị tốt và bao gồm tất cả những phần quan trọng. Dưới đây là mẫu danh sách kiểm tra cho đề án kinh doanh:

- Phần báo cáo vấn đề của bạn có được suy ra một cách hợp lý từ việc phân tích tình hình không?

- Báo cáo vấn đề có nhấn mạnh sự cấp thiết phải có giải pháp không?

- Danh sách các giải pháp khả thi cho vấn đề có đầy đủ không? Liệu bạn có bỏ sót giải pháp tiềm năng nào không?

- Phần mô tả dự án của bạn có chi tiết không?

- Những dữ liệu và tính toán trong ngân sách có chính xác không?

- Bạn có đủ dữ liệu hỗ trợ cho phần phân tích chi phí lợi ích không?

- Bạn đã tiếp cận với ít nhất một bên liên quan lớn để nhận hỗ trợ ban đầu chưa?

- Bảng tóm lược của bạn có đầy đủ những thành tố quan trọng và được sắp xếp giống như thứ tự trong đề án hoàn chỉnh không?

Mọi dự án đều không giống nhau, nên đề án kinh doanh cụ thể của bạn sẽ có những thành tố quan trọng riêng. Nó sẽ giúp bạn thoát ra khỏi khuôn mẫu của những dự án khác, và có cái nhìn tươi mới hơn. Hãy thêm những giải pháp mới phát sinh vào danh sách kiểm tra, nếu bạn đáp ứng được các yêu cầu đó. Khi bạn đã kiểm tra xong tất cả các mục trong danh sách và điều chỉnh lại đề án kinh doanh của mình, hãy đọc lại đề án một cách cẩn thận và chỉnh cho rõ ràng. Mạch văn phải logic và xuôi tai, và không được phép có những lỗi ngữ pháp hay chính tả. Chạy chức năng kiểm tra chính tả - nhưng hãy chú ý đến những lỗi mà chức năng này bỏ lỡ. Sau cùng, cần có ít nhất một người khác đọc lại đề án của bạn với một cái nhìn khách quan.

Nguyễn Ngọc