Khái Niệm, đặc điểm Và Lợi ích Của Kaizen

1. Kaizen

Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai – “Thay đổi” và Zen – “Tốt hơn”, nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “Cải tiến liên tục”. Xuất phát từ suy nghĩ rằng “trục trặc” nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S để khắc phục các “trục trặc” này. Trong tiếng Trung Quốc, Kaizen được phát âm là Gansai; “Gan” được hiểu là hành động liên tục cải tiến và “sai” là hành động mang lại lợi ích cho xã hội hơn là cho lợi ích cá nhân. Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Một số chuyên gia chia Kaizen thành 2 dạng là: Kaizen Event (dự án cải tiến) và Kaizen đề xuất cải tiến. Sự phân định này chỉ ra sự khác nhau rõ ràng: Kaizen đề xuất cải tiến là tất cả các nhân viên đều tham gia, sau đó lựa chọn ra những ý tưởng khả thi. Còn Kaizen Event thường được áp dụng khi đã biết rõ vấn đề và giải pháp khắc phục. Tinh thần của Kaizen Event là tập trung cải tiến tại một phạm vi được chọn trong thời gian từ 3-7 ngày, ngưng những hoạt động sản xuất bình thường nếu cần, nhằm gạt bỏ những trở ngại và đạt được kết quả mong muốn. Ðể thành công, Kaizen Event phải là một quyết định từ trên xuống, tốt nhất là từ cấp lãnh đạo cao nhất. Ngoài ra, hiệu quả của Kaizen Event dễ dàng đo lường được như chất lượng sản phẩm tăng, thời gian lãng phí giảm. Còn Kaizen đề xuất cải tiến thông thường không thể thấy kết quả ngay được. Vậy Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên vì các chương  trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới, nó nâng cao chất lượng công việc, nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Người Nhật áp dụng Kaizen để loại trừ 3M:

• Muda: Sự lãng phí thời gian, thao tác, không gian, nguyên vật liệu, tiền bạc.
• Muri: Sự bất hợp lý gây căng thẳng, stress.
• Mura: Sự mất đồng bộ, kiểu người xây, kẻ phá; trống đánh xuôi, kèn thổi ngược.

Kaizen được Toyota áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận… Áp dụng Kaizen tập trung giảm thiểu những lãng phí như:

• Sản xuất dư thừa khiến gia tăng lỗi; sản xuất sai chủng loại dẫn đến nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.

• Khuyết tật làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu,…

• Tồn kho làm tăng chi phí, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn,…
• Di chuyển bất hợp lý gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên – nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng.
• Chờ đợi tăng thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.
• Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm,…

• Sửa sai do không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất,…

Toyota đã lật đổ General Motors để chiếm lĩnh vị trí số một trong ngành công nghiệp ô tô thế giới. Theo nhìn nhận của giới phân tích, chìa khóa dẫn Toyota tới thành công không chỉ là kiểu dáng thiết kế hay khả năng tin cậy mà còn có sự đóng góp của “Kaizen”. Mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cải tiến các thao tác vận hành công việc đơn giản một cách bất ngờ. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên tục được áp dụng. Chẳng hạn như dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe thay vì phân loại theo đặc tính. Tại bất cứ ngóc ngách nào trong nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, người ta cũng thấy ý tưởng “Kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để. Trước đây Toyota thường phải chi một khoản không nhỏ cho loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó người ta tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ. Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1/2, tính ra tiết kiệm được gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này xem ra chỉ như muối bỏ bể so với ngân sách khổng lồ của tập đoàn. Tuy nhiên, nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ không thể nào theo nổi. “Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota” – Dutch Mandel, Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định. “Nó là văn hóa mà người Nhật đã đem tới nước Mỹ hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”. Chính ưu thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục trong năm tài khóa 2006. “Không phải Toyota làm ngơ trước thành công vượt trội của mình, mà bởi với họ, thành tích đó xem ra vẫn còn nhỏ bé” Chad Buckner nhận xét. Thêm nữa, “Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để” John Robinson, giám đốc bộ phận lắp ráp. “Đó là lý do vì sao không cứ gì quản lý, ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót”. Đó là một trong những cách Toyota khuyến khích nhân viên hết mình vì công việc và là một trong vô vàn cách giúp “ông lớn” này vươn tới đỉnh cao quyền lực trong đế chế xe hơi.

Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các thành viên đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.

2. Đặc điểm của Kaizen

• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
• Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí.
• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
• Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm.
• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

3. Lợi ích khi áp dụng KAIZEN

• Tích lũy các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão); giảm các lãng phí, tăng năng suất; tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến; tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; tạo ý thức luôn hướng đến giảm thiểu các lãng phí; xây dựng nền văn hóa tổ chức.
• Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhân viên đều bắt đầu từ thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hóa tổ chức theo chiến lược Kaizen:

• • Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó trong công ty.
  • Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, cùng đảm bảo mọi hoạt động quản lý là dẫn đến tăng sự hài lòng cho khách hàng.
  • Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một tổ chức sẽ trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng.
  • Thừa nhận rằng mọi tổ chức đều có điểm sai sót. Vì vậy cần thiết lập văn hóa công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến.
  • Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo.
  • Nhấn  mạnh  vào  quá trình  và thiết  lập phương  pháp  tư duy  định hướng vào cải tiến các quá trình và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người.