LOGISTICS CHIẾN LƯỢC KÉO ĐẨY - Tài Liệu Text - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.doc) (15 trang)

Trang chủ

Kinh tế - Quản lý

Marketing

LOGISTICS CHIẾN LƯỢC KÉO ĐẨY

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (754.45 KB, 15 trang )

LOGISTICSCHIẾN LƯỢC KÉO & ĐẨYNhóm thực hiện: Nhóm 7Hà Nội, tháng 3-2012Trường Đại học Kinh TếKhoa Kinh tế & Kinh doanh Quốc tếLOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNDanh sách thành viên nhóm 71. Đinh Quốc Đạt2. Nguyễn Việt Dũng3. Lê Đức Hiếu4. Trịnh Đình Hiếu5. Nguyễn Viết Hoàng6. Bùi Mạnh Hùng7. Nguyễn Hữu Linh8. Phạm Văn Phong9. Ngô Văn Vũ10.Nguyễn Trọng TàiPage 2LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNPhần 1: TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS KÉO(PULL) VÀ ĐẨY (PUSH)1.1Khái niệmLogistics đẩy Logistics kéoBản chất Logistics đẩy là phương pháp tổchức sản xuất theo dự báo nhucầu thị trường. Phương pháp nàytạo ra hàng tồn kho và “đẩy”hàng ra thị trường để đáp ứngnhu cầu thực tế Logistics kéo hoạch định sản xuấtdựa trên nhu cầu và đơn hàng thựctế của thị trường, có nghĩa là nhucầu của khách hàng “kéo” hàng sảnxuất về phía thị trường. Phươngpháp này còn có tên gọi là Hoãn, vìcác Cty không sản xuất sản phẩmtrước mà trì hoãn đến khi nhậnđược đơn hàng mới tiến hành tổchức sản xuấtVề bản chất, Nền sản xuất dựa trênlogistics kéo đối lập hẳn với cơ chếlogistics đẩy truyền thống trướcđây – đó là cơ chế sản xuất đượcđiều khiển bởi cung (supply -driven) và được dẫn dắt, chỉ đạotheo một kế hoạch sản xuất đãPage 3LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNđược sắp đặt trướcLogistics kéo là quá trình sản xuấtđược dẫn dắt bởi hoạt động trao đổimua bán trên thực tế hơn là dựđoán mức nhu cầuƯu điểm Ưu điểm là hạ giá thành sảnphẩm nhờ phát huy tính kinh tếvề quy mô và đường cong kinhnghiệm (hiện tượng kỹ năng củangười lao động tăng lên dẫn đếntăng năng suất lao động).• Giảm thời gian đặt hàng nhờ khảnăng dự báo tốt hơn những đơn đặthàng sắp đến của các nhà bán lẻ• Giảm tồn kho của các nhà bán lẻkhi mức tồn kho ở những cơ sở nàytăng với thời gian đặt hàng • Giảm sự biến thiên trong hệ thốngvà, đặc biệt, sự biến thiên mà cácnhà sản xuất đối mặt do thời gianđặt hàng giảm.• Giảm tồn kho của nhà sản xuấtnhờ giảm sự biến thiên.NhượcđiểmThay vì chỉ tối ưu hóa trong sảnxuất nhưng lại làm tăng chi phítrong lưu thông• Không có khă năng đáp ứng sựKhó khăn hơn trong việc tận dụngđược lợi thế của kinh tế theo quimô trong việc sản xuất và vậnchuyển khi hệ thống không đượcPage 4LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNthay đổi của nhu cầu thị trường• Sự lạc hậu của tồn kho trongchuỗi cung ứng khi nhu cầu đốivới một vài sản phẩm biến mất(giảm sút)hoạch định xa về thời gian.1.2 Xu hướng-vai trò logistics “đẩy” & “kéo” hiện nayChiến lược “kéo” thay thế dần cho chiến lược “đẩy” là một trong ba xu hướngcủa logistics trong vài thập niên đầu của thế kỷ XXISự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã đẩy vòng đời sản phẩm trởnên ngắn hơn, tác động lớn đến hoạch định và tổ chức sản xuất. Nếu như trướckia vòng đời sản phẩm kéo dài từ 5-10 năm thì ưu tên số một của các tập đoànlà tiêu chuẩn hóa sản phẩm, tổ chức sản xuất theo dây chuyền, sản xuất theophương pháp "đẩy" với số lượng lớn để hạ giá thành sản phẩm nhờ sản xuất vớiquy mô lớn và vận dụng đường cong kinh nghiệm, nhưng hiện nay vòng đờicủa sản phẩm ngắn hơn, vấn đề sống còn không phải là việc mở rộng quy môsản xuất tới mức tối đa, mà là phải linh hoạt thay đổi quy trình sản xuất theonhu cầu thực tế. Sự biến đổi đó dẫn đến phải áp dụng phương pháp quản lýlogistics kéo nhằm tối ưu hóa toàn hệ thống logistics (từ cung ứng nguyên vậtliệu, máy móc thiết bị đầu vào cho đến sản xuất, lưu thông và tiêu thụ) thay vìchỉ tối ưu hóa trong sản xuất nhưng lại làm tăng chi phí trong lưu thông (dotăng tồn kho) như trước đây. Chính vì vậy, ngày càng có nhiều công ty logistics"đẩy" chuyển sang phương thức "kéo".Page 5LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNNền sản xuất dựa trên logistics kéo đối lập hẳn với cơ chế logistics đẩy truyềnthống trước đây. Logistics kéo là quá trình sản xuất được dẫn dắt bởi hoạt độngtrao đổi mua bán trên thực tế hơn là dự đoán mức nhu cầu. Cơ chế "cần kéo"(logistics kéo) chỉ sản xuất những sản phẩm đã được bán hoặc được khách hàngđặt hàng mua. Đây chính là mô hình được điều khiển bởi cầu (demand - driven)nhằm mục tiêu chính là đáp ứng được nhu cầu dự trữ cuối cùng của người tiêudùng. rong khi, cơ chế hậu cần “đẩy” hạn chế khả năng liên kết giữa các nhàcung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối, thì cơ chế hậu cần “kéo” đã đạt đượcmức thành công cao hơn và tính hiệu quả của quá trình liên kết. Hơn nữa, sựtrao đổi số lượng cầu cần (demand data) bao gồm cá số lượng mua bàn cần thiếtsẽ giúp thống nhất hội tụ giữa mức cung của người sản xuất với cầu của ngườitiêu dùngPHẦN II- HỖN HỢP LOGISTICS KÉO-ĐẨY2.1 Nguyên nhân dẫn đến sự hôn hợp hai phương pháp logisticsChiến lược đẩy hay các chương trình hành động hoạt động dựa trên một giảđịnh then chốt duy nhất: việc dự đoán chính xác được nhu cầu trong tương lai.Khi nhu cầu nằm trong tầm dự đoán, chúng ta hoàn toàn có thể đẩy các nguồnlực một cách hiệu quả đúng lúc, đúng chỗ.Tuy nhiên, khi khả năng dự đoán bị thu hẹp, bị che khuất bởi những biến độngkhôn lường trong giai đoạn chuyển đổi như hiện nay, Các chương trình hànhđộng theo kiểu cũ trở thành “chướng ngại vật” cho việc phản ứng hiệu quảtrước sự thay đổi không ngờ trong nhu cầu của công chúng.Page 6LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNNền tảng sức kéo hiện đang phát triển tương đối khác so với mô hình đẩy. Khảnăng mở rộng quy mô lớn hơn, kết nối được hàng nghìn thành tố vừa đa dạng,vừa chuyên biệt cùng tham gia. Tuy nhiên, Nền tảng này nhất thiết phải hoạtđộng hiệu quả theo xu hướng có khả năng điều chỉnh quy mô. Phương pháplogistics kéo cũng tạo nên khó khăn hơn trong việc tận dụng được lợi thế củakinh tế theo qui mô trong việc sản xuất và vận chuyển khi hệ thống không đượchoạch định xa về thời gian.Như vậy, một hỗn hợp chiến lược “kéo” và “đẩy” cần được sử dụng một cáchlinh hoạt và phù hợp với biến động của thị trường. 2.2 Kết hợp giữa hai chiến lược “kéo” và “đẩy”Trong chiến lược kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt lànhững giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi cácgiai đoạn còn lại sử dụng chiến lược kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trênchiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên chiến lược kéo được gọi là ranh giớiPage 7LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNkéo-đẩy.2.3 Khi nào nên kéo- khi nào nên đẩy hay kéo-đẩyGiáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (bangMassachusetts, Mỹ), đã thực hiện một sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định chiếnlược sản xuất của mình là theo chiến lược đẩy hay chiến lược kéo. Mô hình nàyđược dựa trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua 2 yếu tố:Tính không chắc chắn về nhu cầu (demand uncertainty, tức sự không chắc chắntrong nhu cầu khách hàng) và tính kinh tế nhờ quy mô (economies of scale,được hiểu là sự gia tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm giảmchi phí sản xuất trung bình của một đơn vị sản xuất).Page 8LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNViệc phân tích ma trận “kết hợp chiến lược chuỗi cung ứng & tính năng sảnphẩm” của Simchi-Levi sẽ giúp trả lời câu hỏi” Khi nào nên kéo-khi nào nênđẩy)Theo mô hình của Giáo sư Simchi, các loại sản phẩm được tổng quát thành 4nhóm tương ứng với 2 đặc tính trên.Đối với nhóm I, điển hình là các doanh nghiệp kinh doanh đồ công nghệ caohay may mặc, khi mức độ chắc chắn về nhu cầu của sản phẩm không cao vàviệc tích hợp các đơn hàng lại không giúp cắt giảm chi phí thì áp dụng chiếnlược kéo.Page 9LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNĐối với nhóm II, điển hình là việc kinh doanh những đồ tạp hóa, kinh tế nhờquy mô nhờ tích hợp các nhu cầu được dự báo và mức độ chắc chắn về nhu cầutiêu thụ cao, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đẩy. Đây là đặc trưng củanhóm hàng thực phẩm chế biến. Chiến lược đẩy sẽ giảm rủi ro khi nhu cầu tiêuthụ không được chắc chắn.Đối với sản phẩm ở nhóm III và IV, việc lựa chọn chiến lược lược phù hợp làkhông đơn giản. Với nhóm số IV, ngành công nghiệp trang trí - nội thất gồmnhững sản phẩm đa dạng về màu sắc, kích cỡ, chủng loại và sự không chắcchắn trong nhu cầu là thấp, chi phí vận chuyển sẽ cao. Doanh nghiệp cần phânbiệt sản phẩm và chiến lược phân phối nhằm giảm chi phí vận chuyển. Bằngcách thiết lập các cửa hàng bán lẻ, khi khách đặt hàng, đơn hàng sẽ được gửi vềcông ty và sản xuất theo đúng đơn hàng đó. Tuy nhiên, khi giao hàng, nhằm đạtđược tính kinh tế nhờ quy mô, công ty không những giao sản phẩm theo đơnhàng mà còn tích hợp thêm các sản phẩm khác đến của hàng và khu vực kinhdoanh. Đây là chiến lược đẩy - kéo kết hợp.Khi sản phẩm sản xuất kinh doanh nằm vào nhóm thứ III với các đặc tínhkhông chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mô có xu hướng thấp,vòng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập "chiến lược lấp đầy"những điểm kinh doanh. Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mứcan toàn, lệnh sản xuất sẽ được phát ra. Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy -kéo, cụ thể là "kéo" trong sản xuất và phân phối, "đầy" ra thị trường bán lẻ.Hiện Metro đang thực hiện chiến lược này cùng các nhà sản xuất hàng tiêudùng như Unilever, Nestle nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho.Như vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy - kéo đối với nhóm sản phẩm số III và IV,cấn tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý và cả thời gianPage 10LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNNhư vậy. hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vàoviệc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối thủ mạnhđang làm gì, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp. 2.4 Các trường hợp áp dụng hỗn hợp phương pháp kéo- đẩy Trường hợp 1: Ngành tạp hóa Khi Peapod được thành lập 11 năm trước, ýtưởng là phải thiết lập một chiến lược kéo thuần túy, không có tồn kho vàkhông có cơ sở. Khi kháchhàng đặt hàng, Peapod sẽ lấy sản phẩm từ siêu thịgần đó. Chiến lược này làm nảy sinh mộtvấn đề lớn vì tỷ lệ cạn dự trữ là khácao (khoảng 8 đến 10%). Trong một vài năm gần đây, Peapod đã thay đổi môhình kinh doanh sang chiến lược đẩy-kéo bằng cách thiết lập một sốnhà kho, tỷlệ cạn dự trữ là thấp hơn 2%. Quan sát trong trường hợp này, phần đẩy là tỷ lệcủachuỗi cung ứng ưu tiên để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và phần kéo bắtđầu từ các đơn hàngcủa khách hàngTrường hợp 2: Ngành sách là một ví dụ khác về sự phát triển của các chiếnlược chuỗi cung ứng từ kéo đến đẩy và sau đó từ đến đẩy-kéo. Cho đến tận bâygiờ, Barnes và Noble có chuỗi cung ứng đẩy điển hình. Khi Amazon.com đượcthành lập khoảng sáu năm trước đây, chuỗi cung ứng của họ là hệ thống thuầnkéo, không có nhà kho và không có tồn kho. Thực ra, vào thời điểm đó nhómsách Ingram (Ingram book group) phục vụ cho hầu hết nhu cầu khách hàng củaAmazon. Ingram Book có thể kết hợp nhiều khách hàng và nhà cung ứng nhằmđạt tính hiệu quả nhờquy mô. Vì vậy mô hình kéo mà Amazon sử dụng làPage 11LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNchiến lược thích hợp khi Amazon xây dựng thương hiệu cho mình. Khi sốlượng và nhu cầu gia tăng, hai vấn đề này trở nên rõ ràng. Trước tiên mức phụcvụ của Amazon bị ảnh hưởng bởi năng lực phân phối của Ingram Book, mànăng lực này bị chia sẻ bởi nhiều nhà bán sách khác. Thực ra, trong suốt giaiđoạn cao của nhu cầu vào dịp lễ, Amazon không thể đáp ứng mục tiêu về mứcphục vụ. Thứ hai, sử dụng Ingram Book trong một vài năm đầu tiên cho phépAmazon tránh được chi phí tồn kho nhưng giảm đáng kể lợi nhuận biên. Khinhu cầu gia tăng, thì sự thật là Ingram Book không mang lại bất kỳ thuận lợinào cho nhiều loại sách, bởi vì khả năng của Amazon để kết hợp trên mộtphạm vi địa lý rộng cho phép công ty giảm sự không chắc chắn và vì thế cắtgiảm chi phí tồn kho mà không sử dụng một nhà phân phối.Trường hợp 3: Ngành công nghiệp xe hơi, biết rằng thời gian vận chuyển nó rấtlâu. Trước khi các nỗ lực gần đây của ngành nhằm thực hiện chiến lược sảnxuất theo đơn đặt hàng, thì có rất nhiều nỗ lực nhằm thực hiện chiến lược đẩy-kéo. Vào năm 1994, GM đã tuyên bố việc thiết lập một trung tâm phân phốivùng ở Orlando, Florida, nơi mà mức tồn kho 1500 xe Cadillac được duy trì.Các trung gian có thể đặt hàng xe hơi mà họ không có sẵn trong kho của mìnhtừ trung tâm phân phối, và xe hơi sẽ được giao trong vòng 24 giờ. Do vậy, GM đang cố gắng sử dụng chiến lược đẩy-kéo theo đó tồn kho ở trungtâm phân phối theo vùng của nó được quản lý dựa trên dự đoán dài hạn trongkhi việc giao hàng đến các trung gian thì lại dựa trên nhu cầu thực tế. Do vậy,đường biên kéo-đẩy được xác định ở trung tâm phân phối của nhà sản xuất. Page 12LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNHai vấn đề quan trọng đóng góp vào sự thất bại của chiến lược này. Một là,kho hàng của vùng làm chuyển chi phí tồn kho từ các trung gian cho GM, dovậy nó cho phép các trung gian giảm mức tồn kho của mình. Hai là, trung tâmphân phối theo vùng xem các trung gian lớn và nhỏ là bằng nhau. Nếu tất cáctrung gian có thể tiếp cận với nhà kho của vùng, do vậy sẽ không có sự khácbiệt giữa trung gian lớn và nhỏ. Do vậy, rất khó nhận thấy việc vì sao các trunggian lớn thường không quan tâm đến việc tham gia vào mạng lưới này.Trường hợp 4: Ngành công nghiệp may mặc Xem xét nhà cung ứng của công tythời trang trượt tuyết như Sport Obermeyer. Hằng năm công ty sản xuất ranhiều mẫu mã mới, hoặc sản phẩm, mà nhu cầu dự báo có độ không chắc chắncao. Một chiến lược được sử dụng thành công bởi công ty đề cập sự phân biệtgiữa thiết kế rủi ro nhiều và ít. Sản phẩm rủi ro thấp, là tính không chắc chắncủa nhu cầu và giá thấp được sản xuất trước dựa trên nhu cầu dự báo dài hạn vàtập trung vào tối thiểu hóa chi phí, một chiến lược đẩy. Nhưng quyết định về sốlượng sản xuất cho các sản phẩm rủi ro cao được kéo dài, trì hoãn đến khi cócác báo hiệu của thịtrường rõ ràng về nhu cầu của khách hàng cho mỗi kiểudáng, đây là chiến lược kéo. Vì thời gian đặt hàng cho phần khung là dài, nhàsản xuất thường đặt hàng cho phần khung cho các sản phẩm rủi ro cao lâu trướckhi nhận các thông tin về nhu cầu thị trường, và chỉ dựa trên dự báo dài hạn. Trong trường hợp này, nhà sản xuất có được lợi thế của là tổng hợp các dựabáo sẽ chính xác hơn. Vì nhu cầu đối với phần khung là một sự tổng hợp nhucầu của tất cả các loại sản phẩm sử dụng phần khung đó, tính không chắc chắncủa nhu cầu là thấp và do vậy tồn kho phần khung được kiểm soát dựa trênPage 13LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNchiến lược đẩy. Do vậy, Sport Obermayer sử dụng chiến lược đẩy-kéo cho cácsản phẩm rủi ro cao và chiến lược đẩy cho các sản phẩm rủi ro thấpNhư vậy, để xem xét áp dụng chiến lược đẩy, kéo hay hỗn hợp đẩy-kéo, cáctiêu chí được xem xét bao gồm: mục tiêu, tính phức tạp, trọng tâm, thời gian đặthàng& các quá trình: Tiêu chí Đẩy KéoMục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụTính phức tạp Cao ThấpTrọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả năng đáp ứng nhu cầuThời gian đặt hàng Dài NgắnCác quá trình Hoạch định logistics Đáp ứngTiểu kết:Hiện nay, xu hướng các doanh nghiệp chuyển dần sang chiến lược kéo thay vìchiến lược như truyền thống. Tuy nhiên, trong những trường hợp cụ thể vànhững ngành sản xuất, kinh doanh cụ thể, việc áp dụng một cách linh hoạt chiếnPage 14LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐNlược kéo, chiến lược đẩy hay fhỗn hợp chiến lược kéo-đẩy cần được xem xétmột cách nghiêm túc. Hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùythuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đốithủ mạnh đang làm gì, nội lực của mình, nhu cầu và đặc điểm của thị trường, từđó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp.Page 15

Tài liệu liên quan

Khảo sát chiến lược định vị và quảng bá thương hiệu của một số doanh nghiệp Dược Việt Nam.Doc
- 64
- 891
- 3
Chiến lược định vị và quảng bá thương hiệu của một số doanh nghiệp dược giai đoạn 2004-2008
- 64
- 852
- 3
Khảo sát chiến lược định vị và quảng bá thương hiệu của một số Doanh nghiệp Dược Việt Nam
- 51
- 664
- 0
Hiệu quả của chiến lược đa nhãn hiệu trong sản phẩm gội đầu của Unilever trên thị trường Việt Nam
- 31
- 775
- 0
Tài liệu TIỂU LUẬN: Chiến lược định vị và quảng bá thương hiệu của một số doanh nghiệp dược pdf
- 56
- 710
- 0
Giá trị thương hiệu: Giải mã chiến lược định giá.Một trong năm yếu tố pdf
- 7
- 354
- 0
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KH & CN HÀN QUỐC TRONG NHỮNG THẬP NIÊN ĐẦU THẾ KỶ 21 ppt
- 34
- 297
- 0
Châu Á và xu hướng của chiến lược thương hiệu potx
- 8
- 199
- 0
Châu Á và xu hướng của chiến lược thương hiệu . doc
- 6
- 193
- 0
Giáo trình phân tích chiến lược phát triển kinh tế của việt nam là xuất khẩu và thay thế dần nhập khẩu p5 docx
- 10
- 426
- 0