Nguyên Lý Peter - Sai Lầm Nhân Sự "chí Mạng" Của Nhà Lãnh đạo

Một nhà lãnh đạo quyết định thăng chức cho nhân viên của mình? Rất có thể nhà lãnh đạo đã phạm phải nguyên lý Peter và đang “giết chết” doanh nghiệp.

Nguyên lý Peter là gì?

Đã hơn nửa thế kỷ kể từ khi Tiến sĩ Laurence J.Peter và Raymond Hull nghiên cứu tìm ra một lỗi nhận thức trong quản trị doanh nghiệp mà ngày nay được biết tới là “Nguyên lý Peter”. Tiến sĩ Peter cho rằng :

“Trong tổ chức, một người được thăng chức mỗi khi người đó làm việc hết năng lực của mình. Kết quả là họ sẽ được thăng chức từ vị trí này lên vị trí khác đến khi họ được đề bạt vào một vị trí mà ở đó họ không còn đủ năng lực thực hiện nữa.”

Ví dụ, các kỹ sư IT luôn là thành phần chủ chốt, đông đảo trong công ty công nghệ A. Những kỹ sư này có kỹ năng làm việc rất cao cũng như đặc biệt hiểu rõ sản phẩm của công ty. Và để thu hút những nhân sự, nhà tuyển dụng  đưa ra điều kiện thăng chức sau một thời gian nhất định với những cống hiến nhất định cho doanh nghiệp.

Lần thăng chức đầu tiên, người kỹ sư IT sẽ trở thành một chuyên viên cao cấp trong công ty A và được giao những dự án khó khăn hơn. Thời điểm này,người kỹ sư IT chỉ cần phải sử dụng những kỹ năng chuyên môn của họ, nhưng cao cấp hơn.

Tiếp một thời gian sau đó với khả năng làm việc xuất sắc của mình, người kỹ sư IT được thăng chức lên vị trí quản lý, phụ trách một đội ngũ cấp dưới. Đây là lúc vấn đề có thể nảy sinh.

Bởi, là một kỹ sư IT xuất sắc, người này hoàn toàn có đủ kỹ năng làm việc kỹ thuật cũng như đủ hiểu biết về sản phẩm của công ty; tuy nhiên người kỹ sư IT này lại không có đủ những kỹ năng cần thiết của nhà quản lý. Quyết định thăng chức này rất có thể sẽ dẫn đến việc công ty A sẽ mất đi một kỹ sư IT xuất sắc và nhiều thêm một vị quản lý kém.

MBA Andrews – Chương trình thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Hoa Kỳ tại Việt Nam

Nhiều người thường thắc mắc: Tại sao công ty này hoạt động quá lộn xộn? Tại sao những dự án này lại không có quy trình rõ ràng? Tại sao các thành viên trong đội ngũ không có sự gắn kết? Tại sao chính sách được đưa ra lại kém hiệu quả?… Thì ta có thể giải thích rằng, người chịu trách nhiệm quản lý đã rơi vào tình trạng không đủ kỹ năng cần có để thực hiện công việc do sự thúc đẩy của nguyên lý Peter.

Với rất nhiều tổ chức/doanh nghiệp, thăng chức thực chất chỉ đơn thuần là phần thưởng cho thành tích trong quá khứ. Và các tổ chức/doanh nghiệp này thường tiếp tục giả định rằng nếu họ đã xuất sắc khi thực hiện các công việc trong quá khứ thì họ vẫn sẽ tiếp tục thành công trong tương lai(ngay cả khi vị trí của họ thay đổi hoàn toàn). Và thế là phần lớn những nhà quản lý tồi được ra đời từ đây.

Vậy đâu là giải pháp?

• “Trước khi cất nhắc một nhân sự lên vị trí quản lý, cần xem xét tố chất của họ”

Năng lực của một nhân viên thường chỉ được đánh giá trên khả năng làm việc chuyên môn của họ. Nhưng để đánh giá được năng lực làm việc của một nhà quản lý còn cần nhiều hơn thế. Không chỉ có khả năng chuyên môn, những nhà quản lý còn cần có kỹ năng giao tiếp tốt, tầm nhìn chiến lược, khả năng sắp xếp quy trình, ít bị cảm xúc tiêu cực chi phối…

Những nhân viên phát triển lâu năm trong nghề nghiệp của mình ( chuyên gia) đều có kỹ năng đặc biệt, kiến thức chuyên ngành, kỷ luật và khả năng tự quản lý. Tuy nhiên, phần nhiều trong số họ thường bị gò bó bởi những suy nghĩ cố định và quan điểm hẹp được đúc kết từ nhiều năm kinh nghiệm của chính bản thân. Khác với các chuyên gia ở điểm này, những nhà quản lý đều cần phải có khả năng cởi mở, thích nghi và liên tục học hỏi; bất kể họ có nhiều kinh nghiệm đến đâu.

Vậy nên, trước khi quyết định thăng chức cho nhân viên lên vị trí quản lý, người lãnh đạo cần phải thực sự nhìn nhận, kiểm tra kỹ lưỡng xem người nhân viên đó có tố chất để trở thành một nhà quản lý trong tương lai hay không.

• “Và cân nhắc cả nguyện vọng của họ”

Không phải ai cũng có mong muốn làm nhà quản lý. Có những người luôn khao khát vị trí này, kể cả khi họ không có khả năng. Nhưng cũng có những người tuy có khả năng nhưng cảm thấy chưa sẵn sàng với vai trò này hay bẩm sinh là người hài lòng với vai trò theo sau một lãnh đạo.

Với những nhân sự không có nguyện vọng làm nhà quản lý, người lãnh đạo cần chú trọng tạo ra con đường nghề nghiệp thích hợp cho họ để tối đa hóa khả năng cống hiến của họ cho doanh nghiệp.

Với những nhân sự luôn khao khát thăng chức nhưng không đủ năng lực, người lãnh đạo có thể xem xét những cống hiến và đam mê của họ với doanh nghiệp mà cất nhắc họ lên những vị trí cao hơn nhưng không có nhiều quyền lực. Bằng cách này, những nhân sự đó vẫn thấy mình được coi trọng mà công việc của doanh nghiệp vẫn được đảm bảo

Với những nhân sự cảm thấy mình chưa sẵn sàng, người lãnh đạo cần chú trọng bồi dưỡng trong giai đoạn đầu để họ có nhiều kinh nghiệm và tự tin hơn khi cơ hội thăng tiến tới.

• ” Sử dụng chính sách phù hợp”

Nguyên lý Peter đã ăn sâu vào văn hóa thăng chức trong doanh nghiệp nói chung nên để giảm thiểu tác hại của nó, không chỉ nhà lãnh đạo mà bản thân doanh nghiệp cũng cần có những chính sách phù hợp.

Đầu tiên, doanh nghiệp có thể đưa ra chính sách hạ chức mà không đi kèm sự trừng phạt, hay kì thị. Một nhà quản lý thấy mình không làm tốt vai trò của mình có thể tự đề xuất xin về lại vị trí mà mình có thể cống hiến tốt nhất cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực hiện điều này cũng đồng nghĩa với việc nhà quản lý trực tiếp thừa nhận sự yếu kém của mình. Đây là một cửa ải khó khăn khi thực hiện chính sách này.

Một chính sách khác mang nhiều tính khả thi và được áp dụng nhiều hơn đó là khen thưởng bằng cách tăng lương chứ không thăng chức. Với nhiều nhân viên, uy quyền không phải thứ họ muốn mà tiền lương mới là thứ họ nhắm tới khi được thăng chức. Nếu doanh nghiệp sẵn sàng trả tiền nhiều hơn cho những nhân viên giỏi, họ sẽ sở hữu một đội ngũ nhân viên xuất sắc trong vị trí họ đảm nhận cũng như dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm một nhà quản lý có tâm và tầm.

• “Nếu muốn làm quản lý, phải được đào tạo về kiến thức quản lý”

32 cán bộ nòng cốt của Petrolimex Sài Gòn tham gia khóa đào tạo MBA của Đại học Andrews

Ngày nay, rất nhiều công ty lựa chọn giải pháp bỏ ra chi phí đầu tư để đào tạo khả năng quản lý cho đội ngũ nhân sự nòng cốt của mình. Những nhân sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, các nhân sự có khả năng chuyên môn cao sẽ được cử đi học một khóa MBA ( thạc sĩ quản trị kinh doanh ) để chuẩn bị cho việc đảm nhiệm những vị trí quản lý chủ chốt trong công ty.

Đầu năm 2019, Petrolimex Sài Gòn – thuộc tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đã cử 32 cán bộ chủ chốt của mình tham gia khóa học MBA của Đại học Andrews, Hoa Kỳ tại Việt Nam. ông Đào Văn Hùng, Phó giám đốc Petrolmex Sài Gòn chia sẻ: “Trong thời đại toàn cầu hóa và nhu cầu về nguồn nhân lực có chất lượng cao; để giữ vững vị thế của một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thì ngoài việc đầu tư vào các dự án kinh doanh quan trọng, đầu tư về con người là một giải pháp then chốt.”

Qua những môn học, buổi thảo luận, đề tài nghiên cứu … các nhân sự sẽ được trang bị những hiểu biết tổng thế về cách thức hoạt động, vận hành của doanh nghiệp và những kỹ năng, kiến thức quản lý chung mà mọi công ty/tổ chức đều cần đến như: marketing, quản trị nhân sự, quản trị doanh nghiệp, quản lý thời gian, tài chính, quản trị chiến lược… Sau khóa học kéo dài 18 tháng, các nhân sự sẽ nhận được tấm bằng MBA do Đại học Andrews – Hoa Kỳ trực tiếp cấp và có giá trị toàn cầu.

HỌC MBA ANDREWS DANH GIÁ – BỨT PHÁ TƯƠNG LAI

Nhận ngay HỌC BỔNG 100% khóa học “Global Leadership” tại khuôn viên Đại học Andrews, Hoa Kỳ khi đăng ký tuyển sinh và nhập học từ 08/11/22 đến 31/12/2022.

*Đăng ký nhận tư vấnTẠI ĐÂY.