Nguyên Lý Peter Và Lý Giải Những Vấn đề Công Sở - Viblo

Nguyên lý Peter là một lý thuyết trong quản trị doanh nghiệp nói chung được tạo ra bởi nhà giáo dục Laurence J. Peter và xuất bản năm 1969. Nguyên lý này cũng có một phiên bản nữa áp dụng riêng cho ngành Phát triển phần mềm, tuy nhiên hôm nay chúng ta sẽ tạm bỏ qua phiên bản này bởi theo tôi thì nó không có liên hệ gần gũi lắm với bản gốc. Nhân dịp bài viết này trùng với lịch review trình độ nhân lực của công ty, tôi nghĩ rằng Nguyên lý Peter sẽ rất hữu ích cho các bạn hiện đang giữ một vị trí ổn định trong công việc của mình và muốn có một bước tiến mạnh hơn trong thời gian sắp tới.

Nguyên lý Peter được rút ra từ sự quan sát chung và được phát biểu một cách rất mơ hồ như sau:

"Anything that works will be used in progressively more challenging applications until it fails."

Tạm dịch: "Bất cứ thứ gì đã hoạt động tốt thì sẽ được tiếp tục sử dụng để làm những việc khó hơn, cho đến khi nó thất bại."

Khá là khó hiểu phải không? Tôi sẽ cho bạn một ví dụ ngay sau đây:

Chẳng hạn bạn có một con dao bấm nhỏ. Bạn dùng nó để gọt hoa quả và nó làm việc đó rất tốt. Bạn cảm thấy con dao bấm thật là tiềm năng và nghĩ rằng mình có thể tận dụng một thứ tiện dụng như con dao bấm này để làm nhiều việc khác. Sau đó bạn tiếp tục dùng nó để cắt thịt nướng khi đi phượt, mở lon sữa đặc, vặn ốc vít, cắt tiết gà... tất cả những việc đó đều được hoàn thành xuất sắc chỉ với một chút cố gắng. Bạn rất tự hào về con dao bấm của mình. Một ngày nọ, bạn quyết định dùng mũi dao để nhổ một cây đinh cắm sai chỗ trên tường và bạn tự tin rằng công cụ toàn năng trong tay mình có thể dễ dàng làm việc đó. Nhưng sau một hồi cố gắng, bạn không những không thành công trong việc nhổ chiếc đinh ra khỏi bức tường mà con dao bấm của bạn còn bị mẻ ở ngay mũi dao. Bạn cực kì thất vọng về khả năng của con dao bấm và bởi vì nó đã bị mẻ, bạn cảm thấy chán nản và không còn muốn sử dụng nó nữa.

Trường hợp trên đây chính là một ví dụ điển hình của Nguyên lý Peter, với "con dao bấm" đại diện cho "bất cứ thứ gì", việc "gọt hoa quả" đại diện cho thông tin "đã hoạt động tốt", những việc "cắt thịt nướng khi đi phượt, mở lon sữa đặc, vặn ốc vít, cắt tiết gà" đại diện cho "những việc khó hơn" và sự "không thành công trong việc nhổ đinh" chính là đại diện cho "khi nó thất bại". Nguyên Lý Peter chỉ ra rằng con người có xu hướng sử dụng cùng một công cụ cho nhiều tác vụ từ dễ đến khó và chỉ dừng lại khi công cụ đó thất bại. Tác giả Peter cũng ghi chú rằng con người có một sự thúc giục mãnh liệt trong việc sử dụng đi sử dụng lại một thứ đã từng hoạt động hiệu quả trước đó, cho dù biết trước rằng thứ đó có thể không phù hợp với hoàn cảnh hiện tại. "Thứ đó" bao gồm cả công cụ, phương pháp và nhân lực nói chung.

Tới đây bạn có thể thắc mắc: Thế thì liên quan quái gì đến những vấn đề công sở?

Well, tôi sẽ trình bày với bạn ngay bây giờ đây. Peter chỉ ra rằng, trong quản trị doanh nghiệp, việc đánh giá tiềm năng thăng chức của nhân viên thường dựa trên thể hiện của nhân viên đó đối với công việc hiện tại. Điều này cuối cùng sẽ đưa đến kết cục là họ (những nhân viên này) được thăng lên cấp bậc cao nhất trong kĩ năng và tiềm năng của họ và sau đó là lên những chức vụ mà họ không có khả năng đảm nhiệm. Từ đây, nhân viên này sẽ không còn bất cứ cơ hội thăng tiến nào nữa bởi họ đã chạm tới mức trần của sự nghiệp trong công ty đó.

Một ví dụ đơn giản: Bạn là một Developer tài năng và có kiến thức sâu rộng về kĩ thuật cũng như thường xuyên trau dồi để bắt kịp xu hướng công nghệ. Bạn bắt đầu sự nghiệp ở vị trí Dev 1 (thấp nhất) ở Fsoft và liên tục trong 5 năm bạn đạt đến Dev 4 (cao nhất). Vì được sếp tín nhiệm, bạn trở thành PM của một dự án nhỏ (PM 1 - thấp nhất) và tiếp tục thành công khi dần nhận được những dự án quan trọng và phức tạp hơn (PM 3 - cao nhất). Vấn đề là, bạn bắt đầu nhận thấy ngoài khả năng code và làm chủ công nghệ cực tốt ra thì bạn không hề có kĩ năng quản lí, cũng như bạn thích làm việc một mình và không giỏi giao tiếp, bạn thường xuyên né tránh teambuilding và luôn tận dụng thời gian OT để làm việc hiệu quả hơn khi tất cả đã ra về. Bạn gần như đã đạt đến đỉnh cao của sự nghiệp nhưng đỉnh cao này không phải là hướng đi lý tưởng với khả năng của bạn. Ở đây bạn có 2 lựa chọn: (1) vì đang có sự tín nhiệm rất lớn của cấp trên, bạn có thể một bước lên chức Vice BuL (tương đương phó giám đốc chi nhánh) hoặc (2) bạn từ bỏ tất cả gánh nặng của việc quản lí để quay về làm Technical Leader (dưới quyền của PM). Tất nhiên, bạn không có lí do gì để từ bỏ khoản tiền lương tốt hơn hẳn ở vị trí Vice BuL ngoài việc có khả năng rất cao là kĩ năng quản lí và giao tiếp tồi của bạn sẽ đưa cả doanh nghiệp vào bế tắc và sự nghiệp của bạn chắc chắn sẽ đi chạm trần ở mức độ này.

Bạn có thể thấy, điểm chung giữa vị trí Dev và vị trí PM là không nhiều, cũng như giữa PM và BuL là một trời khác biệt, tuy nhiên chúng lại được xếp chung trên một thang đánh giá. Bạn làm Dev tốt thì bạn sẽ dc lên PM và PM tốt sẽ lên Vice BuL. Bạn không có nhiều lựa chọn. Nếu bạn chọn trở thành Technical Leader thì đó sẽ là điểm dừng trong sự nghiệp của bạn bởi vì sau Technical Leader thì không còn chức danh nào khác. Bạn bị kẹt và buộc phải chọn con đường rộng mở hơn cho dù bạn biết nó không hợp với bạn. Từ vị trí PM 1 trở đi trong ví dụ này được gọi bằng thuật ngữ "level of incompetence" (cấp độ không đủ năng lực)

Nhiều bạn đã đi làm thường thắc mắc: Tại sao công ty tôi lại quá hỗn loạn? Tại sao dự án của tôi lại không có quy trình? Tại sao các member team tôi không có sự gắn kết? Tại sao chính sách của công ty lại kém hiệu quả?... Thì tôi xin trân trọng trả lời các bạn rằng đó là bởi vì người chịu trách nhiệm quản lí, tức là sếp của bạn, đã rơi vào một "cấp độ không đủ năng lực" do sự thúc đẩy của Nguyên lý Peter và bởi thế sếp của bạn thiếu vắng những kĩ năng cần có để thực hiện công việc của mình. Phần lớn các công ty, thay vì phỏng vấn ứng viên để đặt vào các vị trí quản lí thì lại chọn trong số các nhân viên giỏi nhất trong các lĩnh vực khác nhau để trở thành quản lí. Một Best Sales Employee trở thành Sales Manager hay Sales Director là chuyện bình thường ở huyện. Không ai quan tâm đến việc người nhân viên này không có năng lực quản lí hay không thể chịu trách nhiệm cho tầm nhìn của công ty mà chỉ giỏi lẻo mép và chiêu trò để bán được số lượng sản phẩm nhiều nhất mà thôi.

Bạn cũng có thể thắc mắc rằng: Như vậy thì chỉ cần chọn những nhân viên có đủ năng lực dành cho vị trí đó là được chứ gì?

Well, không đơn giản như vậy đâu. Peter cũng gợi ý rằng, dần dà theo thời gian, mọi vị trí cao đều sẽ được đảm nhiệm bởi những nhân viên không có khả năng thực thi những nghĩa vụ được giao nhưng bằng cách nào đó vẫn sẽ được hoàn thành bởi những nhân viên cấp dưới mà chưa chạm đến "cấp độ không đủ năng lực" của bản thân, và bởi thế nên đó không bao giờ trở thành vấn đề cần phải được giải quyết cấp thiết trong công ty. Rất rất khó để giáng chức hay hạ cấp một nhân viên đã đạt đến chức vụ quản lý trong khi dù khó hay dễ thì cấp dưới của họ cũng đã phải cố gắng 120% khả năng để làm tròn nhiệm vụ của cấp trên. Peter cũng ghi chú rằng sự thiếu năng lực không phải bởi vì những kĩ năng được yêu cầu ở vị trí đó ở cấp độ cao hơn hay khó khăn hơn mà bởi vì chúng quá khác biệt so với kỹ năng họ có hoặc so với công việc trước đó của họ. Rõ ràng, từ việc ngồi một chỗ để lập trình đến việc giám sát, hỗ trợ và quản lí đội phát triển phần mềm hơn 30 người là một trời một vực. Hiếm có nhân viên nào có thể giỏi cả 2 thứ đó và thậm chí nếu họ có giỏi cả 2 thứ đó thì họ cũng chỉ thích làm 1 trong 2 thứ.

Thay vì thăng chức cho một nhân viên trẻ đầy tiềm năng và phù hợp với vị trí, thì một người quản lý kém năng lực sẽ bỏ qua hoặc có ấn tượng xấu với với họ bởi vì anh ta cho rằng họ đang cố ý "lấn hàng" và không tôn trọng hệ thống cấp bậc. Ví dụ, một QA đã bắt đầu làm việc trong công ty từ lúc mới thành lập thì đương nhiên phải được lên cấp lãnh đạo đầu tiên so với tất cả các QA khác, cho dù người này hoàn toàn không có năng lực lãnh đạo. Một QA mới gia nhập công ty được 1 năm thì nhất định phải chờ tất cả "tiền bối" của mình lên chức trước, không cần biết cô ta giỏi đến mức nào hay có tố chất quản lý tới đâu. Và quan trọng là, một khi bạn đã làm việc ở công ty với vai trò QA thì bạn buộc phải đi từng bước để trở thành Team Leader, rồi PM thì bạn mới có cơ hội tỏa sáng năng lực quản lí của mình, còn trước đó, bạn sẽ vẫn phải chịu đựng những vị sếp tồi hoặc không có kĩ năng quản lý, hoặc không hề quan tâm tới việc quản lý.

Vậy thì giải pháp để bạn thoát khỏi Nguyên lý Peter là gì?

Nghỉ việc và phỏng vấn thẳng vào vị trí mà bạn có năng lực ư? Vô nghĩa thôi vì bạn không có kinh nghiệm dành cho vị trí đó. Nếu bạn gặp may thì vị trí đó sẽ tìm tới bạn, còn nếu không thì bạn sẽ không bao giờ thoát ra được đâu.