PHÂN LOẠI 42 NĂNG LỰC THEO ĐẠI HỌC HARVARD (Phần 1)

Xây dựng khung năng lực cho doanh nghiệp là mong muốn của rất nhiều ban lãnh đạo. Việc này giúp họ hiểu rõ hơn về đội ngũ lao động của mình, về chuyên môn và vị trí công việc của từng nhân viên. Hơn nữa, tự xây dựng khung năng lực sẽ giúp họ chủ động hơn trong công việc và không tốn chi phí đầu tư thuê các đơn vị tư vấn.

Dưới đây là bộ 42 khung năng lực của đại học Harvard sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc thiết kế khung năng lực cho doanh nghiệp mình.

Phân loại 42 năng lực theo Đại học Harvard:

1. Khả năng thích ứng (Adaptability)

2. Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)

3. Học ứng dụng (Applied Learning)

4. Xây dựng một đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )

5. Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)

6. Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnerships)

7. Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc nhóm/ hợp tác Building Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)

8. Tạo dựng lòng tin(Building Trust)

9. Huấn luyện(Coaching)

10. Truyền đạt thông tin/ giao tiếp (Communication)

11. Không ngừng học tập (Continuous Learning)

12. Góp phần vào đội/ nhóm thành công(Contributing to Team Success)

13. Hướng đến khách hàng (Customer Focus)

14. Ra quyết định (Decision Making)

15. Uỷ thác hay phân quyền (Delegation)

16. Phát triển người khác (Developing Others) 27

17. Nhiệt tình (Energy) 28

18. Tạo điều kiện thay đổi (Facilitating Change)

19. Giám sát, theo dõi (Follow-Up)

20. Trình bày chính thức (Formal Presentation)

21. Đạt được sự cam kết (Gaining Commitment)

22. Tác động, gây ảnh hưởng (Impact)

23. Theo dõi, giám sát thông tin (Information Monitoring)

24. Hành động sáng tạo (Sáng kiến​​)- Initiating Action (Initiative)

25. Đổi mới (Innovation)

26. Tầm nhìn và giá trị dẫn đầu/ sống động (Leading/Living The Vision And Values)

27. Quản lý xung đột (Managing Conflict)

28. Quản lý công việc (bao gồm quản lý thời gian)- Managing Work (Includes Time Management)

29. Lãnh đạo hội họp (Meeting Leadership)

30. Tham dự hội nghị (Meeting Participation)

31. Đàm phán (Negotiation)

32. Lên kế hoạch và tổ chức thực hiện (Planning and Organizing)

33. Định hướng chất lượng (Quality Orientation)

34. Chấp nhận rủi ro (Risk Taking)

35. Nhận thức về an toàn (Safety Awareness)

36. Kỹ năng bán hàng/ thuyết phục (Sales Ability/Persuasiveness)

37. Ra quyết định chiến lược (Strategic Decision Making)

38. Chịu đựng sự căng thẳng (Stress Tolerance)

39. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn/ kỹ thuật (Technical/Professional Knowledge and Skills)

40. Kiên định (Tenacity)

41. Xác định giá trị đa dạng (Valuing Diversity)

42. Tiêu chuẩn công việc (Work Standards)

Chi tiết:

1. Khả năng thích ứng (Adaptability)

Định nghĩa: Duy trì hiệu quả khi trải qua những biến đổi lớn trong nhiệm vụ, công việc hoặc môi trường làm việc; điều chỉnh một cách hiệu quả để có thể làm việc trong cấu trúc mới, quy trình và yêu cầu mới hoặc nền văn hóa mới.

Hoạt động chính

- Cố gắng hiểu những thay đổi - Cố gắng hiểu những thay đổi trong nhiệm vụ công việc , tình huống và môi trường cũng như tính logic hoặc cơ sở cho sự thay đổi đó; tích cực tìm kiếm thông tin về những tình huống, công việc mới .

- Tiếp cận một cách tích cực sự thay đổi hoặc sự mới mẻ– Xử lý sự thay đổi và tình huống mới như là cơ hội cho học tập hoặc tăng trưởng; tập trung vào các khía cạnh có lợi cho sự thay đổi ; nói lên mặt tích cực của sự thay đổi cho người khác.

- Điều chỉnh hành vi - Nhanh chóng làm thay đổi hành vi để ứng phó hiệu quả với những thay đổi trong môi trường làm việc; sẵn sàng cố gắng với cách tiếp cận mới và phù hợp với tình huống hoặc sự thay đổi; không tiếp tục với hành vi kém hiệu quả.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Thích ứng thành công với những thay đổi lớn trong chính sách.

- Thích ứng thành công với những thay đổi lớn trong quy trình, thủ tục hành chính .

- Duy trì hiệu quả khi làm việc với con người của nền văn hóa nền tảng hoặc đa dạng.

- Thích ứng hiệu quả với những nỗ lực thay đổi văn hóa .

- Điều chỉnh hiệu quả với sự thay đổi tần suất công việc đã giao .

So sánh với :

- Chịu đựng căng thẳng. Năng lực này tập trung vào việc duy trì hoạt động ổn định dưới áp lực cao và làm giảm căng thẳng một cách chấp nhận được. Căng thẳng có thể là một hằng số trong một công việc . Một người có thể duy trì hiệu suất làm việc dưới áp lực cao (Chịu đựng Căng thẳng) nhưng lại có thể không có khả năng thích ứng tốt với sự thay đổi (Khả năng thích ứng ) .

- Năng lực Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện hoặc Quản lý công việc (Bao gồm quản lý thời gian).Trong phạm vi hai năng lực này, cá nhân phải điều chỉnh để thay đổi bằng cách ưu tiên lựa chọn hoặc sử dụng các nguồn lực mới để hoàn thành mục tiêu công việc . Đây là những hoạt động chủ yếu về mặt nhận thức; chúng tập trung vào việc lập kế hoạch và quản lý hiệu quả nguồn lực để ứng phó với tình hình, chứ không phải là hiệu quả cá nhân trong tình hình.

2. Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)

Định nghĩa: Lôi kéo sự tập trung và hướng dẫn người khác trong việc hoàn thành mục tiêu công việc.

Hoạt động chính

- Thiết lập mục tiêu hiệu suất - Hợp tác làm việc với cấp báo cáo trực tiếp [1] để thiết lập mục tiêu hoạt động có ý nghĩa; đặt ra mục tiêu hiệu suất cụ thể và xác định các biện pháp để đánh giá thành tựu của mục tiêu .

- Thiết lập cách tiếp cận - Hợp tác làm việc với cấp báo cáo trực tiếp để xác định hành vi, kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết nhằm đạt được mục tiêu; xác định hành vi, kiến ​​thức và các kỹ năng để tập trung và đánh giá.

- Tạo ra một môi trường học tập – là cần thiết, kêu gọi trợ giúp các nguồn lực theo yêu cầu để hỗ trợ những nỗ lực phát triển; đảm bảo rằng cơ hội phát triển luôn có sẵn, giúp cho các cá nhân vượt qua khó khăn để học hỏi.

- Hợp tác thiết lập kế hoạch phát triển – Nhận diện sự hợp tác hay tạo ra cơ hội huấn luyện, đào tạo, hội thảo.v.v…, điều này giúp các cá nhân đạt được mục tiêu quan trọng.

- Theo dõi hiệu suất- Thực hiện một hệ thống hoặc sử dụng các kỹ thuật để giám sát, theo dõi việc có đạt được hiệu suất so với mục tiêu đề ra hay không và việc sử dụng các hành vi, kiến thức và kỹ năng thích hợp.

- Đánh giá hiệu suất —Thường xuyên tổ chức các cuộc thảo luận chính thức với cấp báo cáo trực tiếp để thảo luận về sự tiến bộ, hướng tới mục tiêu và xem xét hiệu suất; đánh giá mỗi một mục tiêu, hành vi, kiến thức và kỹ năng.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Truyền thông tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu hiệu suất.

- Có sự tham gia cấp báo cáo trực tiếp trong việc thiết lập mục tiêu hiệu suất và sự kỳ vọng.

- Có sự tham gia cấp báo cáo trực tiếp trong việc xác định nguồn dữ liệu nào để theo dõi hiệu suất cá nhân .

- Làm rõ với các cấp báo cáo trực tiếp về các hành vi cần thiết để đạt được mục tiêu.

- Sử dụng một phương pháp có hệ thống để xem xét và đánh giá hiệu quả

- Phát triển kế hoạch hành động với các cấp báo cáo trực tiếp để đảm bảo thành công với những thách thức sắp tới.

- Cung cấp kịp thời thông tin phản hồi về báo cáo hiệu suất trực tiếp .

- Huấn luyện cấp báo cáo trực tiếp về các hành vi công việc thành công.

- Củng cố hành vi cho thấy sự tiến bộ hoặc hoàn thành hiệu suất kỳ vọng.

- Phát triển khả năng cấp báo cáo trực tiếp để các anh/ chị đó tự quản lý.

- Đánh giá hiệu suất của cấp báo cáo trực tiếp đối với việc thiết lập những hiệu suất kỳ vọng.

- Tham gia với cấp báo cáo trực tiếp trong việc phát triển kế hoạch hành động để cải thiện hiệu suất hoặc thiết lập mục tiêu trong các đợt cải tiến.

- Tham gia với cấp báo cáo trực tiếp trong việc xác định nhu cầu phát triển cho công việc hiện tại và tương lai .

- Phối hợp mục tiêu hiệu suất của cấp báo cáo trực tiếp với kế hoạch kinh doanh .

- Thiết lập và truyền đạt mục tiêu cho nhân viên có khó khăn chưa thể đạt được.

- Xem xét và đánh giá các thước đo phản ánh hiệu suất.

- Xử lý hiệu suất giảm hoặc tăng một cách nhanh chóng.

- Cung cấp thời gian cho nhân viên để đào tạo và phát triển.

- Truyền đạt rõ ràng mục tiêu của đơn vị / bộ phận và làm việc với các cá nhân nhằm chuyển hóa chúng thành các mục tiêu hiệu suất cụ thể .

- Làm việc với mỗi cấp báo cáo trực tiếp để phát triển và thực hiện kế hoạch phát triển nghề nghiệp .

Ghi chú

- Không sử dụng chung với năng lực Xếp đặt hiệu suất để thành công và Phát triển người khác .

- Xếp đặt hiệu suất để thành công tập trung vào việc thực hiện một hệ thống quản lý hiệu quả mà bao gồm thiết lập các mục tiêu cụ thể và đo lường được và đánh giá hiệu quả của cấp báo cáo trực tiếp . Xếp đặt hiệu suất để thành công liên quan đến quá trình hình thành hành vi chính thức của công việc để đạt được mục tiêu hoạt động cụ thể và để nâng cao kỹ năng tổng thể. Phát triển người khác chia sẽ hoạt động chính với Xếp đặt hiệu suất để thành công. Sự khác biệt là trọng tâm của Phát triển người khác không chính thức và thường thích hợp hơn ngoài mối quan hệ quản lý / cấp báo cáo trực tiếp chính thức .

So sánh với :

- Huấn Luyện. Năng lực này tập trung hàng ngày hoặc tương tác nhiệm vụ cụ thể, thông tin phản hồi và đào tạo. Trong khi quá trình Xếp đặt hiệu suất để thành công có thể liên quan đến Huấn luyện như một phần của sự giúp đỡ cá nhân hoàn thành mục tiêu, Huấn luyện cũng có nhiều ứng dụng khác và cần được xem xét một cách riêng biệt .

3. Học ứng dụng (Applied Learning)

Định nghĩa: Tiếp thu và ứng dụng các thông tin liên quan đến công việc mới một cách kịp thời .

Hoạt động chính

- Tích cực tham gia các hoạt động học tập - Đưa một phần hoạt động học tập cần thiết theo cách làm cho hầu hết các kinh nghiệm được phổ biến, học tập (ví dụ, có ghi chú, đặt câu hỏi, thực hiện yêu cầu nhiệm vụ)..

- Nhanh chóng đạt được kiến thức, sự hiểu biết hoặc kỹ năng - Dễ dàng tiếp thu và thông hiểu những thông tin mới từ những kinh nghiệm học tập chính thức và không chính thức.

- Áp dụng kiến thức hoặc kỹ năng. Đưa ra kiến thức mới , sự hiểu biết hoặc kỹ năng thực tế đã sử dụng trong công việc; làm tăng thêm sự học hỏi thông qua thử nghiệm và sai lỗi.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Tìm hiểu cách thức vận hành máy móc , thiết bị hoặc máy tính.

- Tìm hiểu cách thức phân tích và vẽ biểu đồ thống kê điều khiển quá trình (SPC).

- Học sử dụng máy tính để có thông tin cơ bản và nền tảng đầu vào.

- Tìm hiểu để sử dụng các đồng hồ đo , micrometers hoặc thiết bị đo lường khác .

- Tìm hiểu cách sử dụng thiết bị văn phòng.

- Tìm hiểu thông tin mới về việc thay đổi sản phẩm, thị trường, các thủ tục hoặc các kỹ thuật quản lý (ví dụ lập kế hoạch dự án, kỹ năng lãnh đạo, vv.)

- Tìm hiểu để thực hiện một quá trình với nhiều bước khác nhau.

- Tìm hiểu những thay đổi trong thói quen hoặc các thủ tục làm việc.

- Tìm hiểu để nâng cao hiệu suất công việc thông qua đào tạo tại nơi làm việc.

- Tham dự chương trình đào tạo và áp dụng kiến thức mới trong công việc.

- Tìm hiểu để sử dụng các biểu mẫu và báo cáo khác nhau của tổ chức .

- Tìm hiểu thông tin kỹ thuật cao về một sản phẩm hoặc hoạt động.

- Tìm hiểu sự độc đáo, thuật ngữ liên quan đến công việc.

- Tìm hiểu cấu trúc tổ chức, chính sách, văn hóa và giá trị, các qui trình.

Ghi chú

Nhiều tổ chức không yêu cầu tuyển nhân viên có trình độ cao về kiến ​​thức hoặc năng lực trong một lĩnh vực nào đó, nhưng họ lại yêu cầu cá nhân đó để trở nên thành thạo nhanh chóng. Năng lực này phản ánh khả năng học hỏi của một người qua các tài liệu cần thiết để thực hiện ngay chức năng nào đó trong công việc, nắm bắt và áp dụng các thông tin mới một cách nhanh chóng .

Không sử dụng Học Ứng dụng và Học tập liên tục với nhau.

Học Ứng dụng và Học tập liên tục chia sẻ một số hoạt động chính và không nên được sử dụng trong cùng một bộ năng lực để mô tả một công việc. Học ứng dụng không liên quan đến việc tìm kiếm chủ động tiếp thu kiến ​​thức như trong Học tập liên tục. Học ứng dụng chỉ thích hợp hơn trong công việc/ vai trò mà thông tin được học quy định cho các cá nhân. Học tập liên tục thích hợp hơn nơi một nhiệm vụ liên tục cho việc học tập và kiến thức mới là mong mỏi.

4. Xây dựng đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )

Định nghĩa: Sử dụng phương pháp thích hợp và phong cách cá nhân linh hoạt để giúp xây dựng một đội ngũ gắn kết; tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu chung của nhóm.

Hoạt động chính

- Định hướng phát triển nhóm - Đảm bảo rằng mục đích và tầm quan trọng của đội nhóm được làm rõ (ví dụ nhóm có điều lệ hoặc tuyên bố nhiệm vụ thực thi rõ ràng) ; hướng dẫn việc thiết đặt các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể của nhóm và đo lường được.

- Phát triển cấu trúc nhóm- Giúp làm rõ vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm; đảm bảo rằng những chỉ đạo cần thiết, sự xem xét hoặc hỗ trợ là có ngay tại chỗ.

- Tạo điều kiện hoàn thành mục tiêu – Lập qui trình hoặc gợi ý về qui trình để đạt được mục tiêu hoặc chức năng của nhóm; cung cấp các nguồn lực cần thiết hoặc giúp loại bỏ những trở ngại đến thành tích của nhóm.

- Liên quan đến người khác - Lắng nghe và liên kết đến những người khác trong đội khi ra quyết định và hành động; hiểu giá trị và sử dụng cá nhân, tài năng khác biệt.

- Thông tin trong nhóm - Chia sẻ thông tin quan trọng hoặc có liên quan với đội nhóm.

- Mô hình cam kết - tuân theo những kỳ vọng và hướng dẫn của nhóm; thực hiện tốt trách nhiệm đội ngũ; thể hiện cam kết cá nhân với đội nhóm.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Truyền đạt mục đích và tầm quan trọng của nhóm thông qua điều lệ của nhóm hoặc tuyên bố sứ mệnh rõ ràng.

- Thiết lập mục tiêu nhóm: cụ thể và đo lường được.

- Xây dựng sự cộng tác làm việc giữa các nhóm.

- Phân chia hoạt động của nhóm, đảm bảo rằng vai trò và trách nhiệm của mỗi thành viên trong nhóm là rõ ràng .

- Xem xét chức năng hỗ trợ và đảm bảo rằng chúng được đề ra tại chỗ.

- Gợi ý các khen thưởng nếu đạt được mục tiêu của nhóm hoặc hoàn thành chức năng nhóm.

- Coi trọng giá trị và sử dụng tài năng, sự khác biệt cá nhân và đảm bảo rằng công việc của nhóm được thực hiện có hiệu quả.

- Thường xuyên chia sẻ thông tin trong đội nhóm.

- Đóng góp vào việc thực hiện các trách nhiệm đội nhóm.

- Thể hiện sự cam kết cá nhân với đội nhóm.

- Không nói xấu nhóm với người khác, nhóm khác .

- Đóng góp một cách tự do trong thảo luận nhóm .

- Nhanh chóng phổ biến về mục đích, sự kỳ vọng và hành vi của nhóm đối với thành viên mới.

Ghi chú

- Nhiều nhóm phát triển thông qua các cuộc họp nhóm . Cuộc họp này tạo hành vi thuận lợi, liên quan đến năng lực Lãnh đạo Hội nghị hoặc Tham gia hội nghị, gần như trái ngược với Xây dựng một đội nhóm thành công. Xây dựng một đội thành công bao gồm cả các hoạt động bên ngoài các cuộc họp chính thức và nội dung của các cuộc họp nhóm .

- Không sử dụng năng lực Xây dựng đội thành công và Góp phần Đội nhóm thành công chung với nhau.

- Xây dựng một đội thành công có liên quan chặt chẽ đến Góp phần Đội Công; chúng chia sẻ trên một số hoạt động chính. Để trở thành một nhà lãnh đạo chính thức cho Xây dựng một đội thành công thì phải có nhiều năng lực thích hợp, nhưng Góp phần đội thành công thường được sử dụng với các vị trí không lãnh đạo vì nó không hàm chứa các hành vi lãnh đạo đối với định hướng phát triển đội ngũ và phát triển cấu trúc đội ngũ.

5. Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)

Định nghĩa: Đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng; xây dựng mối quan hệ hiệu quả với khách hàng; chịu trách nhiệm về sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng.

Hoạt động chính

- Sử dụng hiệu quả các kỹ năng cá nhân – thiết lập các mối quan hệ tốt giữa các cá nhân bằng cách giúp khách hàng cảm thấy có giá trị , được đánh giá cao và bao gồm các cuộc thảo luận (như nâng cao lòng tự trọng, cảm thông sâu sắc, sự liên quan, sự biểu lộ, sự hỗ trợ ) .

- Thừa nhận con người - Chào đón khách hàng kịp thời, lịch sự; cung cấp sự quan tâm đầy đủ đến khách hàng.

- Làm rõ tình hình hiện tại – Đặt câu hỏi để xác định nhu cầu khách hàng; lắng nghe một cách cẩn thận; cung cấp thông tin phù hợp; tóm tắt ý kiến khách hàng để kiểm tra sự hiểu biết của mình.

- Đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu mong đợi của khách hàng - Hành vi kịp thời trong những tình huống thường xuyên; nhất trí lối hành động rõ ràng trong những tình huống bất thường; tạo cơ hội để vượt quá mong đợi của khách hàng mà không đòi hỏi lý lẽ của sự cam kết.

- Xác nhận sự hài lòng – Đặt câu hỏi để kiểm tra sự hài lòng của khách hàng; các cam kết phải tuân theo, nếu thích hợp hãy cảm ơn khách hàng.

- Hạ " nhiệt " - Xử lý khách hàng khó tính bằng cách lắng nghe khách hàng trình bày, đồng cảm, xin lỗi và chịu trách nhiệm cá nhân đối với giải quyết vấn đề mắc mứu của khách hàng.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Hãy tiếp nhận và thông cảm với các khiếu nại, yêu cầu hoặc nhu cầu khách hàng bên ngoài/ khách hàng nội bộ.

- Làm rõ bản chất chính xác của vấn đề, các yêu cầu của khách hàng bên ngoài/ nội bộ và đưa ra các khuyến nghị .

- Thiết lập tốt thông tin liên lạc hai chiều với khách hàng bên ngoài/ nội bộ liên quan đến các vấn đề hoặc các yêu cầu .

- Chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề khách hàng bên ngoài/ nội bộ (ví dụ, dịch vụ, sản phẩm, chất lượng, thanh toán, vv…)

- Có sự tham gia/ Tranh thủ sự giúp đỡ của những người khác để giải quyết vấn đề của khách hàng nội bộ/ bên ngoài.

- Tóm lược kết quả của cuộc thảo luận với khách hàng để đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu hoặc các vấn đề đã được giải quyết .

- Gửi thông tin, tài liệu hoặc các sản phẩm bằng phương pháp thích hợp nhất ( fax, chuyển phát nhanh, vv…) để đảm bảo rằng khách hàng nội bộ/ bên ngoài nhận được chúng khi cần.

- Trả lời điện thoại trong quy định của số lần reo máy.

- Gọi điện thoại phúc đáp kịp thời đến khách hàng.

- Vui vẻ và lịch sự khi quan hệ tương tác với khách hàng nội bộ/ bên ngoài.

- Dự đoán nhu cầu của khách hàng bên ngoài/ nội bộ bất cứ khi nào có thể, đáp ứng nhanh chóng và chính xác.

- Cố gắng vượt quá sự mong đợi cho mỗi khách hàng.

- Cung cấp dịch vụ nhanh chóng và triệt để cho các yêu cầu hoặc các vấn đề khách hàng bên ngoài/ nội bộ.

- Có được thông tin phản hồi của khách hàng bên ngoài/ nội bộ cho các mức độ dịch vụ được cung cấp.

- Làm việc hiệu quả với khách hàng bất mãn bằng cách xoa dịu (làm mịn) cảm xúc của họ, giải quyết công bằng và nhất quán.

- Ứng phó với khách hàng một cách trung thực và thẳng thắn .

- Tìm cách để đáp ứng những khách hàng đã có kinh nghiệm vấn đề đang diễn ra.

- Theo dõi với khách hàng để đảm bảo rằng họ hài lòng và đảm bảo sự cố đã được cố định.

- Lắng nghe cẩn thận ý kiến khách hàng và để cho họ nói toàn bộ câu chuyện của họ; đồng cảm với các vấn đề của họ .

- Xử lý khiếu nại của mọi khách hàng là quan trọng (ngay cả khách hàng là trẻ vị thành niên) .

- Duy trì tính chuyên nghiệp khi khách hàng trở nên khó tính, hay đòi hỏi.

- Ưu tiên hàng đầu đối với các khiếu nại của khách hàng.

- Giữ cam kết theo dõi với khách hàng.

- Đáp ứng mong đợi của khách hàng bằng cách cung cấp các giải pháp đúng đắn và phù hợp với chính sách và quy trình thủ tục.

- Giao tiếp với cảm xúc của khách hàng theo cách làm dịu và tập trung vào các vấn đề.

Ghi chú

- Không sử dụng Xây dựng khách hàng trung thành và Hướng đến khách hàng chung với nhau.

Xây dựng Khách hàng trung thành nhấn mạnh yêu cầu đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng cụ thể , phát triển và duy trì các mối quan hệ hiệu quả với khách hàng.

- Hướng đến khách hàng nhấn mạnh đến kết quả kinh doanh thông qua cơ cấu và thực thi công việc với khách hàng trong tư duy ( khách hàng điển hình hoặc một khách hàng cụ thể) .

So sánh với các loại năng lực khác:

- Khả năng bán hàng/ thuyết phục. Năng lực này nhấn mạnh sự giới thiệu thành công sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, Xây dựng khách hàng trung thành có thể là một thành phần của sự thành công bán hàng theo thời gian. Sự quan tâm và chất lượng của các tương tác, quan tâm đến nhu cầu của khách hàng có thể có tác động lớn đối với hậu mãi thành công (ví dụ, trong thâm nhập tài khoản ).

Nguồn: Minh Khai Hoàng

Biên soạn bởi Acabiz