Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của TH True Milk - Tài Liệu Text

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.docx) (31 trang)

Trang chủ

Luận Văn - Báo Cáo

Kinh tế - Thương mại

phân tích chiến lược kinh doanh của TH true milk

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (320.85 KB, 31 trang )

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI1.1 Lý do chọn đề tài“ Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược cũng giống như một con tàu không cóbánh lái, không biết sẽ đi về đâu”. Điều này nói lên tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược trongmọi hoạt động của tổ chức, nhất là trong lĩnh vực sản xuất hoạt động kinh doanh như hiện nay,khi mà chúng ta đang phải tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế thị trường đầy biến động,cạnh tranh luôn là vấn đề mà các cấp lãnh đạo phải quan tâm. Các chiến lược bao gồm nhiều loạitừ chiến lược cấp công ty cho đến chiến lược cấp đơn vị và cuối cùng là chiến lược chức năng:marketing, tài chính kế toán, sản xuất... Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu và ướcmuốn của con người càng được nâng cao, quy luật có cầu thì phải có cung, do đó số lượng cácnhà cung ứng trên thị trường ngày một gia tăng với chất lượng và mẫu mã rất đa dạng. Người tiêudùng được quyền lựa chọn sản phẩm nhiều hơn, đôi khi họ bị choáng ngợp trước nhiều nhà cungứng, nhiều mẫu mã sản phẩm...Bởi vậy công ty nào tạo được ấn tượng đẹp trong lòng người tiêudung thì công ty đó sẽ tiêu thụ được sản phẩm và thành công. Trong những thời gian gần đây thìthị trường sữa ngày càng nóng lên với sự góp mặt của thương hiệu mới TH True Milk cùng vớiđịnh vị “sữa sạch” đã và đang gây nhiều tranh cãi trong dư luận cũng như đối thủ và hiệp hội sữa.Một thương hiệu mới đã làm gì để gia nhập và phát triển được trong thị trường nhạy cảm và vốncó nhiều ông lớn? Để làm rõ vấn đề này nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài: “ phân tíchchiến lược kinh doanh của TH True Milk”.1.2 Mục tiêu – mục đíchMục tiêu: phân tích chiến lược kinh doanh của công ty.Mục đích: đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. đây là một nghiên cứu ứng dụng1.3 Phương pháp nghiên cứuThống kê: kết quả đã đạt được từ chiến lược kinh doanh.So sánh: so sánh hiệu quả chiến lược kinh doanh với các công ty đối thủ.Phân tích ma trận SWOT: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó đưa ra nhữnggiải pháp có hiệu quả.1.4 Phương pháp thu thập thông tinChúng tôi đã thực hiện bài tiểu luận này trên cơ sở tham khảo và tìm hiều thêm thông tinvề tình hình thị trường sữa ở Việt Nam, và các báo cáo ngành sữa.Thông tin thứ cấp: từ văn phòng của công ty1.5 Giới hạn và phạm vi nghiên cứuChỉ nghiên cứu các hoạt động chiến lược kinh doanh tại công ty và đưa ra một số kiến nghịnhằm nâng cao chất lượng của chiến lược kinh doanh tại công ty.Phạm vi nghiên cứu: trị trường ngành sữa tại Việt Nam1.6 Dự kiến đạt đượcBáo cáo này nhằm phân tích rõ chiến lược kinh doanh của công ty và những tồn tại màdoanh nghiệp còn vướng mắc; từ đó tìm hiểu những nguyên nhân và đưa ra những biện pháp khắcphục những khó khăn và phát triển hơn những thuận lợi đó.1.7 Kết cấu đề tài: Gồm 4 chươngChương 1: Tổng quan về đề tàiChương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lượcChương 3: Phân tích chiến lược kinh doanh của TH True MilkChương 4: Đánh giá và kiến nghịCHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRI CHIẾN LƯỢC2.1 Các khái niệm cơ bản2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược2.1.1.1 Khái niệm quản trịQuản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra mọi hoạt động trong mộttổ chức để hướng các thành viên trong tổ chức đó hoàn thành nhiệm vụ được giao nhằm đạt đượcmục tiêu chung của tổ chức với mức độ hiệu quả cao nhất.2.1.1.2 Khái niệm chiến lượcChiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trongnỗ lực nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức.Theo giáo sư Micheal E.Porter, cho rằng chiến lược bao hàm 3 nội dung chính:Là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hoạt động khác biệt so với đối thủcạnh tranhLà sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranhLà việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanh củacông ty.2.1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lượcCó nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng có nhiều tác giả viết về quản trị chiếnlược với những cách trình bày khác nhau.Quản trị Chiến lược là quá trình quản lý theo đuổi các chức năng, nhiệm vụ của một tổchức đó với môi trường kinh doanh.Quản trị Chiến lược là sự tập hợp các quyết định và hành động quản lý nhằm bảo đảm sựthành công lâu dài cho tổ chức.Quản trị chiến lược là sự tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việchoạch định và thực hiện các mục tiêu then chốt của tổ chức.Quản trị Chiến lược là một quá trình liên tục, bắt đầu từ việc nghiên cứu môi trường hiệntại và dự báo tương lai, trên cơ sở đó thiết lập các mục tiêu then chốt của tổ chức; đồng thời đưara, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong nhữngđiều kiện môi trường nhất định của tổ chức.Quản trị Chiến lược được coi như một khoa học và nghệ thuật thiết lập mục tiêu và quyếtđịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năngkhác nhau, cho phép doanh nghiệp hướng tới tiếp cận và đạt được những mục tiêu đề ra trong mộtkhoảng thời gian nhất định.Trong định nghĩa trên cho thấy quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quảntrị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thông sthông tin, các lĩnhvực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.Quản trị chiến lược vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chứcthực hiện và đánh giá các chiến lược. Hoặc quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, xây dựng,thực thi và đánh giá chiến lược.Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mởrộng rất nhiều. Đó là một quá trình trong đó giới quản trị cấp cao lập bản phân tích về môi trườnghoạt động của tổ chức trước khi hình thành chiến lược, cũng như kế hoạch thực hiện và kiểm soátchiến lược. Là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanhcủa công ty.2.1.2 Tầm nhìnLà một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tươnglai. Nó là một hình ảnh, hình tượng độc đáo, ý tưởng trong tương lai.2.1.3 Sứ mệnhSứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩacủa sự ra đời và tồn tại của nó. Chính là bản tuyên ngôn của công ty với những nội dung cụ thể vàrõ ràng hơn tầm nhìn. Là những nỗ lực để thể hiện tầm nhìn.2.1.4 Mục tiêuLà những cột mốc, những trạng thái và những mong đợi mà doanh nghiệp mong muốn đạtđến trong một khoảng thời gian xác định ở tương lai. Mục tiêu bao gồm: mục tiêu dài hạn, trunghạn và ngắn hạn; mục tiêu tài chính, phi tài chính. Phải mang tính hiện thực khi người lao độngđưa ra những nỗ lực cần thiết.2.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lượcQuá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:Hoạch định chiến lược, thực thi chiếnlược, kiểm tra chiến lược.2.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược (lập kế hoạch chiến lược, xây dựng chiếnlược)Là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh– yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế.Hoạch định chiến lượcPhân tích và lựa chọn chiến lượcĐánh giá môi trường bên trongĐánh giá môi trường bên ngoàiChức năng nhiệm vụChỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệpChỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giáBản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt họat động chính của công tySử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lýcho công ty.(1)(2)(3)(4)Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược.2.2.1.1 Xác định nhiệm vụ (sứ mệnh) và các mục tiêu chủ yếuCác mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trungvà dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếmvị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốnđạt đến năng lực vượt trội.Những mục tiêu rất thiết yếu cho sự thành công của tổ chức, vì chúng chỉ ra chiều hướng,giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lựợng, cho thấy những ưu tiên, cho phép hợp tác và cung cấp cơ sởcho việc lập kế hoạch một cách hiệu quả, cho việc tổ chức, khuyến khích và kiểm soát các họatđộng. Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.Trong một công ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu nên được thiết lập cho toàn công ty và cho mỗibộ phận..2.2.1.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoàiBộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường họat động bênngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trường mà doanhnghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra nhữngthách thức cho công ty, mà nó cần phải tránh.Rất nhiều tổ chức đã tồn tại được chủ yếu là do họ đã nhận ra và nắm bắt lấy những cơ hội.Công ty sản xuất máy tính cá nhân Hays (Hays Microcomputer Products – HMP) đã nắm đượcthời cơ vàng trong thập niên 1980. Chỉ là mộtcông ty tư nhân nhỏ bé ở Atlanta (Mỹ), HMP ngàynay đã dành được tới 70% thị phần thị trường bán lẻ Modem (một thiết bị ngoại vi dùng để nốicác máy tính cá nhân vòa mạng internet hoặc dùng cho các mục đích truyền dữ liệu khác).2.2.1.3 Phân tích môi trường bên trongPhân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng nhữngđiểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu.2.2.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưuPhần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọathường được gọi là phân tích SWOT.Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lượcmà nó didnhj hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công tyvới nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động. Theo các trường phái hiện đại củaquản trị chiến lược, giai đoạn này cầntiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnhtranh trên cơ sửo phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở choviệc phát triển các lựa chọn chiến lược.Trong giai đoạn này có thế sử dụng những công cụ phân tích sau:Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí Chiến lược (SPACE).Ma trận nhóm tư vận Boston (BCG).Ma trận kế hoạch Chiến lược định lượng (QSPM).Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mụctiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấpchức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thcíh hợpvới sự thay đổi nahnh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hếtcác ngành hiện đại.Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn một Chiến lược hợplý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp : sản phẩm, công nghệ, thị trường,nguồn tài nguyên, các liên đới… trong một thời gian dài của tương lai.Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình Quảntrị Chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tíchhệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế.2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lượcĐây là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược. Để triển khai thực hiện Chiến lược đãđược lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự vàkinh phí thích hợp … để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoàicủa tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.Ba hoạt động cơ bản của thực thi là:Thiết lập các mục tiêu hàng năm.Xây dựng các chính sách thực hiện.Phân phối các nguồn tài nguyên.Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đứchy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức.Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc vớilòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.2.2.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lượcĐây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kếtquả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường. Vì vậy cần tập trung vàocác vấn đề:Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại.Đo lường thành tích và kết quả đạt được.Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể bảo đảm sựthành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có sự xem xétvà điều chỉnh liên tục, kịp thời.Hoạch địnhChiến lược :Thực hiện nghiên cứuKết hợp trực giáVà phân tíchĐưa ra quyếtđịnhĐề ra các chính sáchPhân phối nguồntài nguyênThực thiChiến lược :Thiết lập mục tiêuHàng nămĐo lường kết quảThực hiện điều chỉnhĐánh giáChiến lược :Xem xét lại cácYếu tố2.3 Tầm quan trọng của Quản trị chiến lược:2.3.1Tại sao quản trị chiến lược quan trọng?Quản trị chiến lược làm cho kết quả trong hiệu suất tổ chức cao hơn.Quản trị chiến lược đòi hỏi người quản lý phải xem xét và thích ứng với những thay đổitrong môi trường kinh doanh.Quản trị chiến lược định vị đơn vị tổ chức đa dạng, giúp họ tập trung vào mục tiêu tổ chức.Quản trị chiến lược tham gia vào quá trình ra quyết định quản lý.Trong nền kinh tế hiện nay, bất kể doanh nghiệp của bạn có quy mô lớn hay nhỏ, tầm quantrọng của quản lý chiến lược là đặc biệt quan trọng. Để tránh va chạm phải một tảng băng trôi,hoặc nếu đã có, bạn phải lập kế hoạch một cách hợp lý để giảm thiểu nguy cơ rủi ro. Trong nềnkinh tế hiện đại, khả năng cạnh tranh có nghĩa là thông tin và bí quyết chứ không phải vốn và tàisản vật chất. Do đó, quá trình quan trọng cho bất kỳ tổ chức cạnh tranh là chiến lược sử dụngnguồn lực thông tin và kiến thức tài sản của họ bằng cách ghi nhớ và áp dụng kinh nghiệm. Khảnăng của tổ chức để cạnh tranh trên thị trường ngày càng nhìn thấy như là tùy theo những kỹ năngvà kiến thức của các nhà quản lý và nhân viên, được coi là các nguồn vốn trí tuệ, và đưa vào sửdụng tốt trong khi xây dựng, triển khai thực hiện và điều chỉnh chiến lược. Trong môi trường kinhdoanh hiện tại, kiến thức phát triển nhanh chóng và sự hữu ích của các kỹ năng tổ chức giảm, cónghĩa là sự sống còn và khả năng cạnh tranh của một tổ chức được liên kết với khả năng của mìnhđể tìm hiểu và bao gồm những phát hiện của nó trong quá trình quản lý chiến lược của họ.Các nhà quản lý đã luôn luôn nhận thấy rằng đối với một số lý do, một số công ty có vẻ đểthịnh vượng dường như không khó khăn, trong khi những người khác, mặc dù cuộc đấu tranh liêntục, đi qua không có gì nhưng mất mát. Lý do cho sự khác biệt này đã được tìm hiểu lâu dài, quantrọng nhất hành động quản lý riêng biệt của người thắng cuộc từ những thất bại. Các kết quả củanhững nghiên cứu này có thể được tóm tắt như sau:Trong các tổ chức thành công, nhà quản lý có một tầm nhìn rõ ràng về mục đích và hướngcủa công ty và không ngần ngại để hướng dẫn cách tiếp cận mới hoặc để thực hiện những thay đổilớn. Các nhà quản lý của công ty không thành công, mặt khác, đang quá bận tâm với các vấn đềhiện tại và các chi tiết mà chỉ đơn giản là bỏ bê để xác định bất kỳ mục đích và hướng.Các nhà quản lý thành công là những người biết tất cả mọi thứ về nhu cầu khách hàng vàhành vi, yêu cầu thị trường và các cơ hội được cung cấp bởi môi trường. Họ thường có được ýtưởng tốt nhất của họ từ khách hàng của họ, và tầm nhìn sáng tạo của họ dựa trên kinh nghiệm.Các nhà quản lý liên tục tìm kiếm những cơ hội mới, luôn luôn hành động trên những người họtìm thấy hấp dẫn hơn. Các quản lý không luôn luôn đưa vào tài khoản nhu cầu khách hàng của họhoặc các cơ hội thị trường. Họ ít tiếp nhận để khách hàng. Thái độ, bản năng của họ phản ứng vớixu hướng chung của thị trường thay vì tạo ra nó.Các nhà quản lý của các tổ chức thành công phải có một kế hoạch chiến lược để bảo đảmmột vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường và do đó đạt được kết quả mong muốn. Họ tin rằnglợi thế cạnh tranh là chìa khóa cho việc thu thập một thu nhập cao và một sự thành công lâu dài. Ítlợi nhuận tổ chức luôn luôn là những người thiếu một chiến lược tốt. Quản lý của họ, bận tâm vớinhững vấn đề nội bộ và thủ tục giấy tờ hạn, làm một công việc người nghèo của vận động tổ chứccủa họ vào các vị trí cạnh tranh thuận lợi; họ không phát triển những cách hiệu quả để cạnh tranhthành công hơn. Họ thường xuyên đánh giá thấp sức mạnh của đối thủ cạnh tranh và đánh giá caokhả năng của các tổ chức của riêng họ để bù đắp lợi thế cạnh tranh của các nhà lãnh đạo thịtrường.Kết quả hoạt động của các tổ chức đang tăng trưởng mạnh mẽ theo định hướng và có hiệusuất. Các nhà đứng đầu, các quản trị gia của họ xem xét hiệu suất cá nhân của mỗi nhân viên nhưcác động cơ của tổ chức năng lực cạnh tranh, và họ thưởng khá hậu hĩnh cho kết quả xuất sắc.Các nhà quản lý kém thì hiệu suất yếu trên cơ sở không kiểm soát các yếu tố như nền kinh tế, nhucầu thị trường, áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, tăng chi phí và không lường trước được vấn đề. 5. Cácquản trị gia là những người trực tiếp tham gia vào việc thực hiện các chiến lược lựa chọn và làmcho nó hoạt động theo kế hoạch. Họ hiểu các yêu cầu nội bộ cho việc thực hiện chiến lược thànhcông và họ nhấn mạnh rằng sự chú ý cẩn thận được trả cho các chi tiết cần thiết để thực hiện tỷ lệđầu tiên của chiến lược lựa chọn.2.3.2Quản trị chiến lược thường có năm giai đoạn quan trọngXác định của tổ chức kinh doanh và phát triển một nhiệm vụ chiến lược như một cơ sở choviệc xây dựng những gì các tổ chức không hoặc không làm và nơi mà nó đứng đầu.Thiết lập các mục tiêu chiến lược và các mục tiêu hiệu suất.Xây dựng một chiến lược để đạt được các mục tiêu chiến lược và nhắm mục tiêu kết quả.Triển khai thực hiện và thực hiện kế hoạch chiến lược lựa chọn.Đánh giá hiệu suất chiến lược và thực hiện điều chỉnh sửa sai trong chiến lược và/hoặc làmthế nào nó đang được thực hiện trong ánh sáng của kinh nghiệm thực tế, việc thay đổi điều kiệnvà những ý tưởng mới và cơ hội.Giai đoạn 1Xác định kinhdoanh và thiết lậpmột chiến lược sứmệnhGiai đoạn 2Thiết lập chiếnlược mục tiêu vàhiệu suất các mụctiêuGiai đoạn 3Xây dựng mộtchiến lược để đạtđược các mục tiêuGiai đoạn 4Triển khai thựchiện các chiếnlược kế hoạchGiai đoạn 5Đánh giá hiệu suấtvà xây dựng các kếhoạch chiến lượcMọi tổ chức có một chiến lược và một chương trình nghị sự bên trong hành động để thựchiện nó, tuy nhiên có ý thức hay được coi là tốt hay không hoàn hảo có thể. Đôi khi chiến lược kếhoạch công khai tuyên bố bằng cách quản lý, và đôi khi họ vẫn còn tiềm ẩn trong các quyết địnhquản lý và tổ chức của mô hình hoạt động.Và đây là năm nguyên tắc mà chúng tôi áp dụng vào quản trị chiến lược tại một công tythực tế - các quy tắc vàng của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp:Nguyên tắc 1: Đạo đức phương pháp tiếp cận - đạo đức doanh nghiệp trong quản trịNguyên tắc 2: Hướng tới một mục tiêu chung – Tùy chỉnh mục tiêu kinh doanhNguyên tắc 3: Tầm quan trọng của quản lý chiến lượcNguyên tắc 4: Hiệu quả tổ chức cho quản trị doanh nghiệpNguyên tắc 5: Tầm quan trọng của công ty truyền thôngVì vậy, chúng tôi có thể kết luận rằng chiến lược quản lý rất quan trọng, là yếu tố then chốttrong việc quyết định hiệu suất tổ chức cao hay thấp.2.3.3Vai trò của quản trị chiến lượcThiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụngPhương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.Đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người.Quan tâm một cách rộng lớn tới các đối tượng liên quan đến DNGắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn.Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả2.3.4 Chiến lược phát triển và các định hướngChiến lược kinh doanh là cách thức mà các công ty sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranhtrên thương trường. Vai trò của nó là vô cùng quan trọng vì chiến lược chính là kim chỉ nam chomọi hoạt động của công ty.Trong môi trường nhiều doanh nghiệp cùng tranh một chiếc bánh như ngày nay, chiến lượclà một yếu tố sống còn và không bao giờ giữ nguyên trong một thời gian dài. Lý do đơn giảnnhưng vô cùng quan trọng là những cơ hội và thách thức của thị trường thay đổi hàng ngày. Thêmnữa, đòi hỏi của các cổ đông cũng ngày càng cao hơn đối với lợi nhuận của doanh nghiệp mà họgóp vốn. Như vậy, hiển nhiên các công ty phải luôn đưa ra những chiến lược mới, hợp lý và năngđộng để theo đuổi nhằm đưa vị thế của mình tiến lên trên thương trường. Sau đây là một số địnhhướng chiến lược mà các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng:2.3.4.1 Định hướng khách hàngChiến lược của doanh nghiệp là tìm mọi cách nắm bắt và thỏa mãn tối đa nhu cầu củakhách hàng. Và nó thay đổi tuỳ thuộc vào đặc điểm của khách hàng mục tiêu mà công ty lựachọn. Đi theo định hướng này thường là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệgiải trí và thực phẩm.2.3.4.2 Định hướng đối thủ cạnh tranhCác doanh nghiệp tìm cách theo sát các bước đi của đối thủ cạnh tranh và phản ứng ngaylập tức với những động thái của họ. Điển hình trong việc sử dụng thành công chiến lược này làSamsung. Samsung luôn chờ cho các đối thủ của mình tung ra sản phẩm mới và ngay lập tứcSamsung tung ra sản phẩm bắt chước. Tuy nhiên những sản phẩm này đã được cải tiến mẫu mã vàsự tiện dụng hơn hẳn các sản phẩm của đối thủ. Với chiến lược “hớt phần ngọn”, trong vòng mộttuần, Samsung thu về một khối lượng lợi nhuận khổng lồ trong pha tăng trưởng của vòng đời sảnphẩm và rút lui khi lợi nhuận đã có dấu hiệu suy giảm.2.3.4.3 Định hướng nhân viênĐể phát triển, các doanh nghiệp không những chỉ quan tâm đến chất lượng sản phẩm màcòn phải quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của công nhân viên.Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội đã trở thành xu hướng mới trong hoạt động của các doanhnghiệp. Schính là một cam kết chăm lo đời sống và môi trường làm việc cho nhân viên. Điều nàygiúp tăng năng suất lao động, tạo ra tính cạnh tranh của doanh nghiệp và cả của nền kinh tế, tạo ramôi trường đầu tư tốt hơn.2.3.4.4 Định hướng văn hoá doanh nghiệpNgày nay văn hoá doanh nghiệp đã trở thành một vũ khí cạnh tranh mới rất hữu hiệu trênthương trường. Mọi doanh nghiệp đều cố gắng xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệpmang tính chất đặc trưng “chỉ mình mới có”.Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ nhân viên từ cấp caonhất đến thấp nhất. Nó làm phát huy được sức mạnh tập thể và thúc đẩy công việc kinh doanhphát triển. Tuy nhiên, bản chất của thị trường là biến động không ngừng dưới ảnh hưởng của cácyếu tố vĩ mô. Và văn hoá với nét đặc trưng cơ bản là tính bảo thủ của nó, sẽ không theo kịp vớinhững biến động của thị trường. Do đó, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một môitrường văn hoá vững mạnh nhưng đủ linh hoạt và nhạy bén.CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TH True Milk3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triểnTên doanh nghiệp phát hành: Công ty cổ phần Sữa THTên giao dịch: TH Joint Stock CompanyTên viết tắt: TH True MILKTrụ sở chính: xã Nghĩa Sơn, huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ AnĐiện thoại: (03)88.609.018Fax: 0388.609.018Website: http:// thmilk.vnCông ty cổ phần Thực Phẩm Sữa TH thuộc Tập đoàn TH được thành lập với sự tư vấn tàichính của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á. Bên cạnh việc kinh doanh các dịch vụ tàichính và các hoạt động mang tính an sinh xã hội, Ngân hàng TMCP Bắc Á đặc biệt chú trọng đầutư vào ngành chế biến sữa và thực phẩm. Danh mục sản phẩm của Tập đoàn TH hiện nay baogồm các sản phẩm sữa tươi tiệt trùng TH true MILK. Tập đoàn TH cũng đang phát triển hệ thốngcửa hàng bán lẻ TH truemart.Công ty CP Thực Phẩm Sữa TH đã đầu tư một hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sảnxuất khép kín, đồng bộ theo tiêu chuẩn quốc tế từ khâu trồng cỏ, xây dựng chuồng trại, chế biếnthức ăn cho bò, quản lý thú y, chế biến và đóng gói, cho đến khâu phân phối sản phẩm đến tayngười tiêu dùng. Dự án có tổng mức đầu tư 1,2 tỷ USD3.1.2Ngành nghề kinh doanhChế biến và kinh doanh sữa tươi tiệt trùng3.1.3Mục tiêu định hướng phát triểnTiến hành dự án Chăn nuôi bò sữa trong chuồng trại tập trung và chế biến sữa với quy mô1 tỷ 200 triệu đô-la Mỹ, với tổng đàn bò sữa đến năm 2020 là 137.000, trên diện tích 37.000 hectađất, là nhà máy có công suất lớn nhất Đông Nam Á với công suất dự kiến 1.700.000 lít sữa/ngày.Khi hoàn thành sẽ đáp ứng 50% nhu cầu sản phẩm sữa của thị trường trong nước, trở thành nhàcung cấp sữa sạch và sữa tươi tiệt trùng của Việt Nam.Ra mắt sản phẩm sữa tươi tiệt trùng TH true MILK, song song đó mở rộng sản xuất nhữngsản phẩm được chế biến từ sữa tươi; thực hiện dự án cung cấp rau củ quả tươi và các loại thựcphẩm sạch khác.Ra mắt chuỗi cửa hàng bán lẻ TH truemart chuyên cung cấp các sản phẩm tươi sạch từTrang Trại TH như sữa tươi tiệt trùng TH true MILK, thịt bò, thủy hải sản, rau củ quả tươi… THtruemart phấn đấu trở thành chuỗi cửa hàng tiện ích cung cấp lượng thực phẩm sạch, an toàn vàcao cấp cho người tiêu dùng.3.1.4Tầm nhìn và sứ mệnh3.1.4.1 Tầm nhìnTập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàngthực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên và có quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩmđẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào.3.1.4.2 Sứ mệnhVới tinh thần gần gũi với thiên nhiên, Tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡngthể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn góc từ thiênnhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng.3.1.5 Giá trị thương hiệuTạo dựng niềm tin: Tập đoàn TH cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc về chất lượng,luôn đảm bảo tính chân thực, nghiêm túc và nhất quán, tạo được niềm tin mạnh mẽ cho người tiêudùng Việt cũng như các đối tác của TH.Lan tỏa sức mạnh: Không chỉ mang đến nguồn sức khỏe dồi dào cho mọi người, Tập đoànTH mong muốn tột độ những nỗ lực và phát triển của TH sẽ thúc đẩy mọi cá nhân, mọi tổ chứccùng nhau xây dựng một cộng đồng vui tươi, hạnh phúc và thịnh vượng hơn.Niềm kiêu hãnh Việt: Tập đoàn TH cam kết không ngừng cải tiến và sáng tạo công nghệcũng như chất lượng dịch vụ, từ đó cung cấp những sản phẩm “100% made in Vietnam” sánhngang với những sản phẩm quốc tế khác. Và đó cũng chính là niềm tự hào quốc gia mà TH muốnhướng đến.3.1.6Nhà đầu tưNgân hàng Thương mại Cổ phần Bắc ÁNgân hàng TMCP Bắc Á là một trong số các ngân hàng thương mại cổ phần lớn và códoanh số hoạt động kinh doanh lớn nhất khu vực Miền Trung Việt Nam. Trụ sở chính của ngânhàng được đặt ở thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An.Ngân hàng TMCP Bắc Á là nhà tư vấn & đầu tư tài chính cho dự án Chăn nuôi bò sữa vàchế biến sữa tập trung quy mô công nghiệp của TH.3.2 Tổng quan về ngành sữa Việt Nam3.2.2Thực trạng sữa tại Việt NamNgành sữa Việt Nam đang phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên liệu sữa tươi, hơn 75%nguyên liệu sữa phải nhập khẩu. Ngoài ra, một lượng sữa tươi đáng kể không được chuyển giaocho các nhà máy chế biến lớn, thay vào đó được tiêu thụ ngay tại thị trường địa phương. Theo bộcông thương thống kê năm 2011 thì Việt Nam mới sản xuất được khoảng 350.000 tấn sữa tươi,chỉ đáp ứng khoảng 20% nhu cầu trong nước. Định hướng đến năm 2015, con số này sẽ là660.000 tấn, đáp ứng khoảng 35% nhu cầu trong nước.Bảng thống kê nguyên liệu sữaNămSố lượng bò sữaSản lượng sữa tươi(tấn)2006113.215215.953200798.659234.4382008107.983262.1602009115.518278.1902010128.572306.6622011145.455345.608CAGR5.1%9.9%sữaThViệtNam 10 tháng năm 2012 “biến động” nhạy cảm không ngừng với thịNguThịồn: trườngBộ Côngươngtrường thế giới.Từ đợt tăng giá sữa vào tháng 4/2012, sau một thời gian dài yên ắng, cuối tháng 9đầu tháng 10, một số công ty sữa đã bắt đầu tăng giá bán trở lại đối với nhiều chủng loại. Kể từngày 1/10, một số mặt hàng sữa đã tăng giá 5%. Cụ thể, Công ty Friesland CampinaViệt Nam điều chỉnh giá tăng 3,8% - 5% đối với một số mặt hàng sữa. Theo đó, sữa tiệt trùng CôGái Hà Lan không đường và có đường loại 1 lít tăng giá 3,8% (lên mức 24.200 đồng/hộp),Ovaltine hộp giấy loại 285 g cũng tăng 3,8% (từ 33.700 đồng/hộp lên 35.000 đồng/hộp),Ovaltinehũ 400 g tăng giá 5% (từ 48.500 đồng lên 51.000 đồng/hũ). Trước đó ngày 24-9, Công tyAbbott đã tung ra một số mẫu sản phẩm mới có bổ sung dưỡng chất, tăng giá khoảng 10% so vớigiá cũ. Một số sản phẩm không chỉ tăng giá mà còn giảm trọng lượng 100 g/hộp như sữa bột GainIQ từ 126.500 đồng lên 136.700 đồng/hộp 400 g, Similac Gian IQ từ 229.500 đồng lên 252.400đồng/hộp 400g,Grow Vanilla từ 121.000 đồng lên 133.000 đồng/hộp 400 g... Độ "nóng" của giásữa tại Việt Nam đã được thảo luận khá nhiều dưới sự quan tâm đến cả từ phía nhu cầu xã hội lẫncác cơ quan quản lý nhà nước, nên một nghiên cứu về tình hình tăng giá sữa so với chỉ số thay đổigiá tiêu dùng đã được công bố.Biểu đồ giá sữa so với CPIBiến động giá sữa ở Việt Nam không chỉ phụ thuộc vào biến động giá sữa bột gầy nhậpkhẩu, mà còn bị ảnh hưởng đáng kể bởi biến động tỷ giá hối đoái. Thêm vào đó, các loại thuế ápdụng cho mặt hàng này tại Việt Nam, ví dụ thuế nhập khẩu 10%, thuộc hàng cao nhất trong khuvực. Giá sữa trong nước còn chịu tác động bởi lạm phát cao trong những năm gần đây.Việt Nam thuộc nhóm 20 nước nhập khẩu sữa trên thế giới, mỗi năm phải nhập khoảng 1,2triệu tấn sữa các loại. Hiện nay, sữa bột nhập khẩu chiếm thị phần khá lớn trên thị trường, chiếmkhoảng 72%. Có 4 hãng sữa lớn của nước ngoài chiếm trên 60% tổng thị phần sữa Việt Nam đó làDutch Lady, Abbott, Nestle và Mead Johnson. Theo số liệu thống kê từ TCHQ Việt Nam, 7 thángđầu năm nay Việt Nam đã nhập khẩu 595,4 triệu USD sữa và sản phẩm tăng 16,1% so với cùngkỳ này năm trước. Tuy nhiên, nhập khẩu mặt hàng này trong tháng 7/2012 lại giảm 12,4% so vớitháng trước đó, tương đương với 66,9 triệu USD.Biểu đồ kim ngạch nhập khẩu sữa 8 tháng đầu năm 2010Nguồn: Phòng tin Kinh tế Thương mại – Trung tâm thông tin Công nghiệp -Thương mạiNgoài hai thị trường nhập khẩu chính là Niudilând (29%) và Hoa Kỳ (17%), Việt Nam cònnhập khẩu từ sữa và sản phẩm từ các thị trường khác nữa như: Hà Lan, Đức, Pháp, Thái Lan,Malaixia, Đan Mạch và Ba Lan.Biểu đồ cơ cấu tỷ trọng thị trường nhập khẩu sữa 7 tháng đầu nămPhòng tin Kinh tế Thương mại – Trung tâm thông tin Công nghiệp và Thương mạiCác doanh nghiệp trong nước vẫn bị lép vế với các tập đoàn nước ngoài. Việc đẩy mạnhphát triển nguồn sữa tươi được chú trọng hơn, trong khi phân khúc sữa bột vẫn đang nằm trongtay các nhà sản xuất nước ngoài. Nguồn nguyên liệu thức ăn để chăn nuôi bò sữa vẫn phải nhậpkhẩu chiếm 80% nên phụ thuộc rất nhiều vào biến động giá thế giới, ảnh hưởng đến chi phí đầuvào và ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm3.2.3 Nhu cầu về tiềm năng tăng trưởngSữa là một trong những ngành đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong ngành thực phẩm ởViệt Nam với mức tăng trưởng doanh thu trung bình đạt 18%/năm. Tiềm năng phát triển của thịtrường sữa Việt Nam còn rất lớn.Nhu cầu về sữa ở Việt Nam còn rất lớn. Theo thống kê của Tổ chức Lương thực và Nôngnghiệp Liên Hợp Quốc, mức tiêu thụ các sản phẩm từ sữa của người Việt Nam tăng đáng kể tronggiai đoạn 2000-2009, từ 8,1 lít/ người/ năm lên mức 14,81 lít/ người/ năm, tốc độ tăng trưởng képđạt 7,2%/ năm. Tuy nhiên mức tiêu thụ vẫn còn thấp so với các nước trong khu vực: Thái Lan 23lít/ người/ năm và Trung Quốc 25 lít/ người/ năm. Trẻ em tại thành phố lớn tiêu thụ 78% các sảnphẩm sữa (sommers 2009), hứa hẹn thị trường đầy tiềm năng tại Việt Nam.Thu nhập tăng với việc hiểu biết hơn về lợi ích của sữa khiến nhu cầu đam mê công nghệsữa hiện nay tăng cao (20-25% một năm, trong đó sữa nước tăng 8-10% một năm). Công ty thamgia vào ngành sản xuất, chế biến sữa đã tăng mạnh trong 10 năm qua, hiện cả nước có hơn 60công ty với 300 nhãn hiệu. Tuy nhiên, tổng sản lượng sữa tươi sản xuất trong nước mới chỉ đápứng được khoảng 20-25% nhu cầu, còn lại phải nhập từ nước ngoài từ các nước tiên tiến khác. Dođó tháng 6 năm 2010, Bộ Công Thương đã đưa ra kế hoạch tổng thể của ngành sữa từ năm 20102025.Năm2010201520202025Sản xuất st tổng cộng (triệu lít)Sản xuất st trong nước (triệu lít)Sản xuất st tỉ lệ cung cấp (%)Mức tiêu thụ sữa (lít/ người/năm)1.30030724151.90066035212.6001.00038273.4001.4004134CAGR10-157.9%16.6%6.7%Nguồn: Bộ Công Thương (tháng 6, 2010)Việt Nam là nước đông dân với tốc độ tăng trưởng trung bình 1.1%/năm ( 2006-2010); vớimật độ dân số trẻ, độ tuổi dưới 30 chiếm khoảng 54.1% trên tổng dân số. Đây là nhóm đối tượngbị ảnh hưởng nhiều bởi văn hóa phương Tây, vì vậy có xu hướng tiêu thụ nhiều sản phẩm sữa.Cùng với đô thị hóa nhanh chóng ( hơn 3%/năm), mức sống và nhận thức về sức khỏe ngày càngcao nên nhu cầu sữa ở Việt Nam kỳ vọng sẽ tăng trưởng mạnh trong thời gian tới.3.2.4 Cơ cấu thị trường sữa3.2.4.1 Sữa bột công thức ( milk formula )Đây là mảng sản phẩm có tốc độphát triển nhanh nhất trong ngành thực phẩm đóng gói,với mức tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt 20,8% cho giai đoạn 2004-2009. Năm 2009, tổngdoanh thu sữa bột công thức đạt hơn 6.590 tỉ VNĐ, chiếm35,6% doanh thu toàn ngành sữa,tăng mạnh về cả nhu cầu và nguồn cung sản phẩm đa dạng (EMI 2009). Các điều kiện kinhtế-xã hội thay đổi, mức sống dân cư tăng lên, cha mẹ ở Việt Nam ngày càng có khả năng vàmuốn loại sản phẩm tốt nhất cho con mình. Đặc biệt ở các thành phố lớn, người mẹ ít cóthời gian hơn để chăm sóc con mình, sữa bột trẻ em được sử dụng ngày càng nhiều do tiện lợivà đem lại nguồn dinh dưỡng tốt. Chất lượng là yếu tố quan trọng nhất khi chọn mua sản phẩmnày, nhất là khi các cha mẹ cẩn thận hơn với các loại sữa có thể bị nhiễm melamine hoặc có hàmlượng protein thấp.Các loại sữa bột công thức được chia theo lứa tuổi trẻ em, phổbiến là các lứa tuổi: 0-6tháng, 6-12 tháng, 1-2-3 tuổi, và lớn hơn 3 tuổi. Sữa bột công thức được phân cấp rõ ràng giữacác sản phẩm cao cấp vàcấp thấp hơn.Phân khúc thị trường cao cấp chủ yếu nằm trong tay các hãng sữa nước ngoài vớicác dòng sản phẩm sữa nhập khẩu. Có thể kể đến các sản phẩm như Gain của Abbott, Friso củaFrieslandCampina - Dutch Lady Việt Nam, Enfa của Mead Johnson…;3.2.4.2 Sữa uống (drinking milk)Sữa nước: Sữa nước bao gồm sữa tươi nguyên chất (được làm từ 100% sữa tươi) và sữatiệt trùng (được chế biến từ sữa bột nhập khẩu). Do nguồn nguyên liệu trong nước hạn chế, cácsản phẩm sữa tiệt trùng hiện chiếm phần lớn trong tiêu thụ sữa nước. VINAMILK vàDutchlady là 2 công ty chiếm phần lớn thị phần sữa nước, với sữa nước dành cho trẻ em vàcác đối tượng khác. Đặc biệt hiện nay còn có thêm sự cạnh tranh của TH true Milk. Các công nhỏtrong nước khác như Hanoimilk, Nutifood, Mộc Châu, Ba Vì… chiếm thị phần nhỏ về mảng sảnphẩm này.Sữa bột khác: Đây là các loại sữa bột dành riêng cho từng đối tượng, thường là người lớnvới các sản phẩm như: Dielac Mama (VINAMILK), Enfamama (Abbott), Frisomum (Dutch Lady– nhập khẩu trực tiếp từ Hà Lan)… - hướng tới đối tượng là phụ nữ mang thai; Anlene (FonterraBrands) hay Ensure (Abbott) dành cho người cónhu cầu dinh dưỡng đặc biệt. Thị trường chuyên biệt trong ngành sữa thường là dinhdưỡng cho người lớn tuổi và dinh dưỡng dành cho theo bệnh lý như. Vượt trội trong cungcấp calcium cho người lớn tuổi, nhãn hàng Anlene của công ty Fonterra đã chiếm đến 80%thị phần trong ngành hàng chuyên biệt này. Ở mảng sản phẩm này, các mặt hàng sữa nhập khẩunước ngoài vẫn chiếm ưu thếvề thương hiệu và thị phần.Sữa đậu nành: Sản phẩm này có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong những năm qua, vớiCAGR giai đoạn 2004-2009 đạt 24,2%, do nhận thức của người tiêu dùng về lợi ích của sữa đậunành ngày càng tăng, và nhờ các chiến dịch quảng cáo của nhà sản xuất3.2.4.3 Các loại sữa khácSữa đặc có đường: Hiện nay, thị trường về sản phẩm này đã bão hòa, với 79% thị phầnthuộc về VINAMILK và 21% thị phần thuộc về Dutch Lady (Somers, 2009). Tuy nhiên, ngườitiêu dùng, đặc biệt là ở thành phố, bắt đầu nhận thức được sữa đặc có đường không tốt cho sứckhỏe, và hiện nay, sữa đặc có đường hiện phổ biến hơn đối với người tiêu dùng ở nông thôn. TheoEMI, nhu cầu về các sản phẩm sữa đặc ởViệt Nam hiện đang đến giai đoạn bão hòa.Sữa chua: Sữa chua được nhiều người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng nhờ các thành phầndinh dưỡng có lợi cho sức khỏe. Hiện nay, phần lớn sữa chua được sản xuất bởi các công ty sữanhư VINAMILK, Dutchlady, Ba Vì, Mộc Châu…3.2.5 Đối thủ cạnh tranhTheo Euromonitor International (2011), tổng giá trị tiêu thụ sữa uống ở Việt Nam đạt10.700 tỷ đồng năm 2010, trong đó Vinamilk chiếm lĩnh gần 41% thị phần bán lẻ; theo sát phíasau là công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam ( thương hiệu Dutch lady ) với khoảng 23.5%thị phần. Xét về thị phần thương hiệu Vinamilk vẫn đứng vững ở vị trí cao nhất với 25.5% thịphần, tiếp theo đó là Dutch Lady với 18.5% thị phần. Cũng theo EMI tốc độ tăng trưởng képCAGR của tổng doanh thu sữa uống tại Việt Nam đạt 15.8%/năm giai đoạn 2006-2010, trong khiđó Vinamilk có tốc độ tăng trưởng kép 26.7%/năm(phân khúc sữa uống).Bảng thị phần các công ty sữaNămCTCP sữa VN ( Vinamilk)CT TNHH FrieslndCampani VN200627.3-200730.1-200833.5-200938.725.2201040.923.5CT TNHH Nestles VNCTCP sữa Hà NộiCT TNHH Mead Johnson Nutrition VNCông ty khác7.12.62.960.17.33.13.156.87.43.23.252.77.23.43.222.37.43.53.221.5Nguồn: Euromonitor International, 2011TH true Milk đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngay càng gay gắt của các thương hiệucao cấp nước ngoài như Abbott, Mead Johnson, Dutch Lady. Đồng thời, không ít công ty trongnước cũng đã tham gia vào cuộc đua giành thị phần. Nổi bật nhất là công ty cổ phần sữa Việt Namvới thương hiệu Vinamilk.Một vài năm trở lại đây, vụ tai tiếng sữa có chứa melamine đã để lại vết sẹo cho ngànhcông nghiệp sữa. Khi người tiêu dùng có ý thicws hơn trong việc lựa chọn sản phẩm sữa thì chấtlượng và hình ảnh thương hiệu ngày càng trở nên quan trọng. Người tiêu dùng có thu nhập cao ởViệt Nam có xu hướng lựa chọn các sản phẩm thương hiệu nổi tiếng của nước ngoài hơn thươnghiệu trong nước, điều này là một thách thức không nhỏ trong cuộc chiến giành thị phần của THtrue Milk.3.3 Phân tích chiến lược kinh doanh của TH true Milk3.3.1 Phân tích ngành theo mô hình M.Porter3.3.1.1 Cạnh tranh nội bộ ngànhCuộc chiến giành thị phần sát sao và duy trì tăng trưởng theo kịp tốc độ tăng trưởngngành. Tốc độ tăng trưởng của Vinamilk hay Dutch Lady trong những năm qua tương đương vớimức tăng trưởng của ngành, với mức trung bình khoảng 20%/năm. Thị phần các hãng sữa cóthay đổi nhưng không đáng kể.Ngành sữa tại Việt Nam hiện có tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định. Tuy nhiên, các côngty trong ngành phải đưa ra các chiến lược cạnh tranh đa dạng để xác định vị thế của mìnhtrong ngành. Abbott định vị sản phẩm sữa nhãn hiệu GAIN của mình là “tăng cường IQ cho trẻ”,tuy nhiên gần đây chuyển sang định vị “sữa bột số 1 Việt Nam”, do thuật ngữ“tăng cường IQ”được nhiều hãng sữa sửdụng. Vinamilk trước kia định vị là “chất lượng quốc tế”, cho thấyVinamilk là công ty duy nhất của Việt Nam xuất khẩu sản phẩm sữa sang hơn 10 nước trên thếgiới; tuy nhiên thời gian gần đây Vinamilk cũng dần chuyển sang định vị là sản phẩm sữa dànhriêng cho nhu cầu trẻ em Việt Nam. Tập đoàn TH định vị nhãn hiệu sữa TH true Milk của mình là“sữa sạch”.Các công ty đã tiến hành nâng cấp một loạt các sản phẩm của mình. Hiện nay, người tiêudùng các sản phẩm sữa ởViệt Nam có xu hướng đánh đồng giá cả cao với chất lượng tốt hơn vànhiều thành phần dinh dưỡng hơn. Vì thế, các công ty đã nâng cấp các sản phẩm của mìnhnhưFriso lên Friso Gold của Dutch Lady, Dumex nâng cấp thành Dumex Gold của Dumex, Dielaclên Dielac Alpha có sữa non colostrum của Vinamilk.Không những bán sản phẩm, các công ty sữa đều tập trung phát triển dịch vụ hậu mãi . Phổbiến nhất là lập các câu lạc bộ, cũng như trung tâm tư vấn sức khoẻ miễn phí như Enfa A+của Mead Johnson, Anlene của Fonterra, Calcimex của Dutch Lady, Gain Advance IQ củaAbbott…, để tư vấn dinh dưỡng thường xuyên cho khách hàng của mình, kết hợp với tư vấn vềtiêu dùng sản phẩm.3.3.1.2 Áp lực từ nhà cung cấpSức mạnh mặc cả của nhà cung cấp nguyên liệu sữa trong nước hạn chế: Xét về quy môngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôi tại các hộ gia đình, chỉ 5% được nuôi tại cáctrại chuyên biệt với qui mô từ 100-200 con trở lên (VEN, 2009). Điều này cho thấy người dânnuôi bò tự phát, dẫn đến việc không đảm bảo số lượng và chất lượng và làm giảm khả năngthương lượng của các nhà cung cấp trong nước. Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trangtrại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản và mắc bệnh của bò sữa còn ở mức cao… khiến ngườinông dân nuôi bò sữa rất bất lợi. Do đó, các công ty sữa trong nước nắm thế chủ động trong việcthương lượng giá thu mua sữa trong nước.Phụ thuộc nhiều vào diễn biến giá cả nguồn nguyên liệu nước ngoài: Do hơn 70% đầu vàolà nhập khẩu, giá sữa bột thế giới sẽ gây áp lực lên ngành sản xuất sữa Việt Nam. Trong thời giantới, giá sữa bột có xu hướng tăng. Đồng thời, nguồn cung từ các nước xuất khẩu chủ yếu sangViệt Nam như NewZealand, Úc… tăng nhẹ trong khi cầu nhập khẩu từcác nước châu Á tăng lên,đặc biệt là Trung Quốc. Do đó, việc kiểm soát được các hợp đồng mua sữa bột, cả về số lượng vàchất lượng là rất quan trọng đến năng lực cạnh tranh của các công ty. Tuy nhiên, với diễn biến giásữa khó nắm bắt như những năm gần đây, các nhà sản xuất trong nước vẫn ở trong thế bị động khiphán ứng với diễn biến giá cả nguồn nguyên liệu nhập khẩu.3.3.1.3 Áp lực từngười muaCác khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất lượng củasản phẩm: Hiện tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau, và yếu tố giá cảkhông phải là quan trọng nhất đối với người tiêu dùng khi lựa chọn các sản phẩm sữa. Các côngty phải cạnh tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu…rồi mới đến cạnh tranh bằng giá cả.Các khách hàng trực tiếp là các đại lý phân phối nhỏ lẻ, các trung tâm dinh dưỡng…cókhả năng tác động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Các công ty sữa trong nước vàcác đại lý độc quyền của các hãng sữa nước ngoài phải cạnh tranh để có được những điểm phânphối chiến lược, chủ yếu thông qua chiết khấu và hoa hồng cho đại lý bán lẻ. Các điểm phân phốinhư trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc…có thể giành được sức mạnh đáng kể trước cáchãng sữa, vì họ có thể tác động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua lẻ/cuối cùng thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm.3.3.1.4 Áp lực từ sản phẩm thay thếÁp lực về sản phẩm mới trong ngành này là không nhiều, do đặc thù của sữa là sản phẩmbổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Tuy nhiên, sẽ có sự cạnh tranh giữa các sản phẩm trong ngành vềthị phần, ví dự như sữa đậu nành hay các sản phẩm đồ uống ngũ cốc, ca cao… có thể làm giảm thịphần của các sản phẩm sữa nước.3.3.1.5 Áp lực từ những đối thủ mớiĐặc điểm ngành sữa là tăng trưởng ổn định, lợi nhuận cao, thị phần đã tương đối ổn định;để gia nhập ngành đòi hỏi các công ty mới phải có tiềm lực vốn lớn để vượt qua các hàng rào gianhập như:Đặc trưng hóa sản phẩm: Hiện nay, thị trường sữa Việt Nam hiện nay đã có mặt của hầuhết các hãng sữa lớn trên thế giới, và các hãng sữa lớn đã có một thị phần nhất định và ít thay đổitrong thời gian qua. Do đó, các đối thủ mới muốn gia nhập phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sựtrung thành của các khách hàng hiện tại.Yêu cầu về vốn: phải đủ lớn để cho nhu cầu quảng cáo, nghiên cứu/ phát triển.Kênh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của ngành sữa đã được các doanhnghiệp hiện có sử dụng. Do đó, các đối thủ khi gia nhập phải thuyết phục các kênh phân phối nàybằng cách chấp nhận chia sẻ nhiều hoa hồng cho các nhà phân phối, dẫn đến chi phí tăng cao hơn.3.3.2 Chiến lược kinh doanh của tập đoàn TH3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trườngCái cách TH True Milk xây dựng hình ảnh và gia nhập thị trường không thể sạch sẽ hơn.Hệ thống nhận diện thương hiệu ấn tượng và phù hợp từ thiết kế cửa hàng, logo, slogan, website,hộp sữa, đồng phục nhân viên,tài liệu quảng cáo..Trước khi nói tiếp về xây dựng thương hiệu của TH True Milk, có một vài câu hỏi đặtra: Khi nhắc đến TH True Milk, ngay lập tức trong đầu bạn tưởng tượng ra điều gì? Màu sắc?Ngôn ngữ?.Khi nghĩ về TH True Milk trong đầu người tiêu dùng dễ dàng gợi ra màu xanh và trắngtinh khiết, logo, kiểu chữ, khẩu hiệu, thiết kế hộp sữa, và đặc biệt là hệ thống cửa hàng. Với cácthương hiệu khác, rất khó để mường tượng ra những điều tương tự.Cửa hàng của TH True Milk dùng ánh sáng trắng, sử dụng tối đa gam màu trắng và xanhtươi máttạo cảm giác tiệt trùng, sach sẽ. Cửa hàng rất dễ nhận diện trên phố bởi ánh sáng và màusắc. Bước vào cửa hàng cảm nhận mùi hương từ sản phẩm và vị mát lạnh của hộp sữa được bảoquản, đồng phục nhân viên gợi cảm giác họ bước ra từ trang trại nuôi bò sữa thứ thiệt càng làmtăng tính thuyết phục của “sữa tươi thật sự thiên nhiên”. Chính cái cảm giác tươi, sạch sẽ đến mứctiệt trùng này là thứ ám ảnh và ghim vào tiềm thức của người tiêu dùng.Thiết kế hộp sữa hình chữ nhật của TH True Milk cũng đơn giản và đạt thẩm mỹ cao, khiđặt cạnh nhau thành dãy đều tăm tắp trong siêu thị cũng đẹp hơn về màu sắc và nhận diện so vớicác thương hiệu sữa khác. TH True Milk chỉ có một kiểu thiết kế hộp sữa trong khi các thươnghiệu khác có thể thấy nhiều thiết kế vuông, tròn khác nhau. Điều này cũng thể hiện tính phù hợptrong tư duy thiết kế và xây dựng thương hiệu.TH True Milk luôn chú trọng tới sự tương phản: Một số cửa hàng TH True Milk được đặtngay giữa khu chợ vừa bẩn vừa xấu và lúc nào cũng đông người. Chính cái tương phản về thị giácgiữa một không gian thiết kế sạch sẽ và khu chợ xấu bẩn càng làm nổi bật nhận thức chất lượng“Sữa sạch” cho TH True Milk. Chưa kể một số cửa hàng bán lẻ của Vinamilk và Dutch Lady... vớinhững thùng sữa bị vứt lăn lóc dưới nền nhà và những hộp sữa đặt chỏng trơ trên kệ.Khi mới vào thị trường thì phải khác biệt theo một cách nào đó. Đầu tư vào nhận diệnthương hiệu là một cách không tệ. Tuy nhiên nếu chỉ là hình ảnh đẹp thôi thì không đủ, hình ảnhthương hiệu phải đi kèm một tầm nhìn “Sữa sạch cho người Việt Nam”.3.3.2.2 Gián tiếp tuyên chiến với người dẫn đầu

Trích đoạn

CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ VÀ KIẾN NGHỊ

Tài liệu liên quan

Phân tích chiến lược kinh doanh của doah nghiệp Toyota
- 46
- 1
- 6
PHIẾU PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
- 17
- 1
- 1
Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Toyota
- 34
- 1
- 6
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY THỜI TRANG VIỆT - NINOMAX
- 32
- 1
- 15
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ GIỚI VÀ XÂY LẮP SỐ 12
- 30
- 1
- 0
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ GIỚI VÀ XÂY LẮP SỐ 12.
- 29
- 846
- 1
Đề tài Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Công ty TNHH Thương mại dịch vụ và sản xuất Ngọc Minh (Nhà hàng Hải Long)
- 53
- 868
- 5
Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty VINATRA
- 40
- 713
- 1
Tài liệu Luận văn:PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN docx
- 54
- 1
- 1
Phân tích chiến lược kinh doanh của bia Hà Nội HABECO pptx
- 45
- 1
- 7