Phân Tích Tows Hoạch định Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty CP ...

Xem thêm

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và suy thoái kinh tế trong những năm liên tiếp gần đây đã gây nên những ảnh hưởng xấu đối với đời sống tiêu dùng người dân và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Năm 2012 vừa qua được đánh giá là rất khó khăn khi cuộc khủng hoảng nợ công ở Châu Âu tiếp tục sa lầy mà lối thoát thì chưa kịp rõ ràng, kinh tế Mỹ, Nhật Bản đều không mấy khả quan, các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil… không còn giữ vững phong độ tăng trưởng lạc quan như những năm về trước. Đối với Việt Nam, nhìn chung là tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, số lượng doanh nghiệp giải thể và dừng hoạt động tăng. Đã có một số chuyên gia cao cấp ở một số lĩnh vực đưa ra dự báo về nền kinh tế thế giới năm 2013 và đều nhận định không mấy khả quan hơn những năm vừa qua, thậm chí một số dự báo còn cho rằng khủng hoảng kinh tế thế giới sẽ lên tới đỉnh điểm vào năm 2013.Đứng trước những khó khăn chung đó, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Làm gì để tồn tại và phát triển? Hướng đi nào để giành được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ. Kinh doanh trong thời kỳ suy thoái sẽ lộ ra những yếu điểm của doanh nghiệp, đã có một số doanh nghiệp phải cắt giảm chi phí và nhân sự trong nỗi sợ hãi về sự tồn tại. Bởi vậy mỗi một doanh nghiệp để duy trì và phát triển phải tự mình xây dựng chiến lược kinh doanh thích nghi kịp thời với bối cảnh của nền kinh tế, những diễn biến của hoạt động sản xuất kinh doanh. Một trong những chiến lược không thể thiếu đó là chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm của mình. Việc hoạch định được một chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở phân tích những thời cơ, thách thức kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình giúp doanh nghiệp tạo ra cho mình lợi thế cạnh tranh lâu dài. Nếu chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp còn có thể tận dụng thời kỳ suy thoái để mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh, tìm kiếm được nhiều phương thức để nâng cao năng lực cốt lõi. Thị trường cửa sổ nhựa nói riêng và thị trường vật liệu xây dựng nói chung chịu nhiều ảnh hưởng từ thị trường bất động sản và các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng. Mặc dù, thị trường này những năm gần đây được xem là rất ảm đạm khi lượng tồn kho bất động sản rất lớn, các công trình và dự án dở dang, giá sụt giảm và nguồn cầu bất động sản sụt giảm. Tuy nhiên, thị trường cửa sổ nhựa vẫn được xem là có tiềm năng do sự thay đổi trong nhu cầu sang sử dụng các vật liệu bền, gọn nhẹ, đơn giản, cách âm và tiết kiệm diện tích. Điều đó thu hút sự gia nhập của các doanh nghiệp trong và ngoài nước, tạo nên cuộc chạy đua giành giữ thị phần. Hiện nay, trên thị trường cửa sổ nhựa được người tiêu dùng biết đến dưới những cái tên như: Công ty cửa sổ nhựa Châu Âu – Erowindow, Công ty cửa nhựa Austdoor, Công ty cửa nhựa Life Window, Công ty cửa nhựa Nhà Việt… là những doanh nghiệp hoạt động lâu năm và có tiềm lực tài chính rất lớn. Cũng như các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành, Công ty CP cửa sổ Hà Nội hiểu rõ và đánh giá được những thách thức từ phía môi trường, từ những đối thủ cạnh tranh. Trong những năm qua, công ty đã có những dấu hiệu tích cực trong hoạt động hoạch định chiến lược cạnh tranh, đặc biệt việc áp dụng phân tích Tows bên cạnh những hạn chế thì đã được các nhà quản trị công ty áp dụng và mang lại những thành công nhất định. Dựa trên tình hình thực tế trên thị trường và tại công ty, em chọn đề tài “ Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái ” làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Xác lập các vấn đề cần nghiên cứu Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay, kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài “ Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái ”. Việc phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty sẽ đi sâu vào các vấn đề sau: Những lý thuyết cơ bản về chiến lược cạnh tranh, trong đó trả lời các câu hỏi: Chiến lược cạnh tranh là gì? vị trí? bản chất? và nội dung của chiến lược cạnh tranh. Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược như: Hoạch định chiến lược là gì? Nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược?. Lý luận về phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh bao gồm: Các bước xây dựng mô thức Tows? nội dung các phương án chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp. 3. Mục tiêu nghiên cứu Việc nghiên cứu phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái đảm bảo các mục tiêu sau đây: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản mà vấn đề đang nghiên cứu làm cơ sở khoa học để phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm vận dụng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh. Phân tích và đánh giá thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái. Đưa ra một số kiến nghị và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái. 4. Phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu những nhân tố, mô hình và quy trình phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái. Về không gian: Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm cửa sổ nhựa uPVC tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội, trên thị trường Hà Nội. Về thời gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây (2010 – 2011 – 2012), định hướng năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp sử dụng trong khóa luận: Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp quan sát trực tiếp; phương pháp phát phiếu điều tra để thu thập thông tin từ nhân viên, phỏng vấn nhà quản trị các cấp để tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh và thực trạng của việc áp dụng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; các chỉ tiêu tổng hợp từ các phòng ban, số liệu từ trang web của Tổng cục thống kê… Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Phương pháp mô hình hóa các nội dung, dữ liệu, thông tin dưới dạng các mô hình, hình vẽ, sơ đồ; phương pháp tư duy kinh tế để nhìn nhận, đánh giá các vấn đề dưới góc độ kinh tế; phương pháp diễn giải quy nạp để đánh giá vấn đề một cách rõ ràng, tổng quát. 6. Kết cấu khóa luận Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục thì khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái. Chương 3: Các kết luận và đề xuất về phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN 1.1.1. Một số khái niệm 1.1.1.1. Chiến lược Trong thực tế có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Một số khái niệm về chiến lược như: Theo Micheal E.Poter (1996): “ Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “ lựa chọn cái chưa được làm ”. (Micheal E.poter, What is Strategy, Harvard Business Review, November, 1996). Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Theo Alfred Chanler (1962): “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. (Chandler, A.strategy and structure. Cambrige, Massachusettes. MIT Press). 1.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh Khái niệm: Chiến lược cạnh tranh phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản: Chi phí thấp và khác biệt hóa ( Bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương mại ). Bản chất của chiến lược cạnh tranh là tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của SBU trên thị trường mục tiêu. Theo Micheal E.poter “ bản chất chính yếu hình thành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó ”. Môi trường của mọi công ty đều có khách hàng (khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng), đối thủ cạnh tranh (đối thủ hiện tại và tương lai), nhà cung ứng và nhà làm luật. Vị trí: Chiến lược cạnh tranh là chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp, M.Porter đã khám phá ra ba chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh. Nội dung của chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh bao gồm các quyết định về thị trường cạnh tranh, khách hàng mục tiêu và phương thức cạnh tranh gắn với SBU giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản 1.1.2.1. Lý thuyết về hoạch định chiến lược * Khái niệm hoạch định chiến lược: “ Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những thành tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế ”. (Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân). * Những căn cứ để hoạch định chiến lược: Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là thu được lợi nhuận, muốn thu được lợi nhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm và dịch vụ mà thị trường đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về cơ bản thì đó là sự đáp ứng của nhu cầu thị trường dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp. Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác động lên nhưng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trường (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nước, nhà cung cấp…) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh thường thay đổi mạnh nên được các doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược. Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lượng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thương trường, ngược lại sẽ là sự thất bại. Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị trường của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó. Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế của mình trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh tranh. Một trong những ưu thế mà mỗi một doanh nghiệp luôn phải xét đến là: Danh tiếng – uy tín của doanh nghiệp. Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thực lực của doanh nghiệp, tránh những chiến lược nằm ngoài khả năng do mục tiêu đặt ra quá cao, mà khả năng tổ chức cũng như nguồn lực không thực hiện được, sẽ dẫn tới sự thất bại của chiến lược. * Nội dung của hoạch định chiến lược: Xác định tầm nhìn chiến lược: Ước vọng cao nhất của người chủ doanh nghiệp mong muốn doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai xa. Chuẩn đoán chiến lược: Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích nội bộ. Xác định mục tiêu chiến lược: Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là lợi nhuận, tăng trưởng, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng… Xây dựng các phương án chiến lược: Có hai yếu tố cơ bản để xây dựng các phương án chiến lược đó là các giải pháp và các công cụ, xây dựng hệ thống tức là xây dựng hệ thống các giải pháp và công cụ. * Các phương pháp để hoạch định chiến lược Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm: Phương pháp này là phương pháp đặc trưng của các doanh nghiệp Nhật Bản được Philippe Lasserre nêu ra, trong đó chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ vào kinh nghiệm và trực giác của nhà hoạch định với ba yếu tố: Khả năng xây dựng, sự tích cực, sự giác ngộ. Khả năng xây dựng được hiểu là một doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hoặc một vài SBU chiến lược, đây được coi như thế mạnh của doanh nghiệp và việc hoạch định chiến lược cho SBU này đòi hỏi nhà quản trị phải thống nhất từ trên xuống dưới. Sự tích cực làm giảm những rủi ro có thể xảy ra khi doanh nghiệp muốn mở rộng, phát triển thị trường hoặc những biến động xấu do môi trường mang lại. Sự giác ngộ thể hiện thông qua việc tập hợp, truyền tải thông xin thật chính xác về thị trường, về khách hàng và đối thủ cạnh tranh đến tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó có các chương trình và kế hoạch phù hợp với tình hình thực tế. Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm thương tốn kém ít chi phí và hiệu quả tương đối cao trong trường hợp thị trường ổn định hoặc ít ra nhà hoạch định có thể tiên đoán được những biến động của thị trường. Phương pháp ma trận: Phương pháp này hướng dẫn nhà hoạch định chiến lược sử dụng ma trận để phân tích và xây dựng chiến lược. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các ma trận: ma trận BCG, ma trận TOWS, ma trận GE, ma trận SPACE,… trong đó nổi bật và được sử dụng rộng rãi nhất là ma trận BCG và ma trận TOWS. * Ma trận BCG Ma trận này là công cụ giúp các nhà hoạch định định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường và từ đó ra quyết định, BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ (The Boston Consulting Group) được thành lập vào năm 1963. Ma trận BCG xem xét hai yếu tố là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trong thị trường tương ứng để đề ra chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp mình. Mô hình của ma trận BCG được thể hiện dưới sơ đồ sau: Hình 1.1: Ma trận BCG ( Nguồn: Bài giảng QTCL –Trường Đại học Thương mại ) Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính hay vốn đầu tư và nhiều doanh nghiệp cũng đã đi theo con đường này để phát triển thành tập đoàn lớn. Tuy nhiên, ma trận này quá đơn giản, không phù hợp với sản phẩm mới. Việc đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ. * Ma trận TOWS Được đánh giá là một công cụ hữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với một tổ chức kinh doanh nào. Tows là viết tắt của bốn yếu tố: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (thách thức). Ma trận Tows đưa ra 4 chiến lược cơ bản là SO, ST, WO và WT được trình bày dưới dạng sau: Ma trận TOWS S W O SO WO T ST WT Hình 1.2: Ma trận Tows (Nguồn: Bài giảng QTCL – Đại học Thương mại) Chất lượng của phân tích ma trận Tows phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được, vì vậy thông tin cần phải được thu thập từ nhiều phía: Nhà quản trị, khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh… ma trận này cũng có nhiều hạn chế khi sắp xếp thông tin vào vị trí không phù hợp, điều này thiếu sự khách quan và gây ảnh hưởng đến kết quả phân tích. 1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI 1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới Cuốn sách Competitive Strategy (chiến lược cạnh tranh), Micheal E. Porter, NXB Trẻ. Bằng cách đưa vào cấu trúc chặt chẽ để trả lời câu hỏi làm thế nào để doanh nghiệp có thể đạt lợi nhuận vượt trội, M.porter cũng đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa, đây là những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có tổ chức. Bài báo “What is Strategy”? của Micheal E. Porter đăng trên tạp chí Harvard Business Review (1996): Nhằm trả lời câu hỏi cho bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào rằng “ Chiến lược là gì? ”, hướng dẫn doanh nghiệp thiết lập một sự khác biệt trong cạnh tranh. Ngoài ra còn phải kể đến một số cuốn sách của một số tác giả như: Heinz Weihrich (2002), The TOWS Matrix – A tool for situational analysis, University of San Francissco, USA; hay Gregory G. Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L. Taylor (2004), Strategic Management, Irwwin/ McGraw-Hill… Tuy nhiên, những tác phẩm trên mới chỉ dừng lại ở mặt lý luận, chưa đi sâu vào thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp nào cụ thể. Trong khi đó khóa luận của em tập trung nghiên cứu vào việc vận dụng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái. 1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước Cuốn sách “Quản trị chiến lược”, tác giả PGS.TS Ngô Kim Thanh, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân: Là một trong những cuốn sách giới thiệu một cách tổng quát nhất hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp trong đó nêu bật được vai trò và nhiệm vụ của quản trị chiến lược, các thức để doanh nghiệp xây dựng chiến lược và hướng dẫn để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tối ưu. Bài giảng “Quản trị chiến lược”, bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại: Khái quát đầy đủ và trọn vẹn kiến thức về quản trị chiến lược, hướng dẫn phân tích tình thế chiến lược và cung cấp các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Luận văn “Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH tin học viễn thông Phương Đông”, Đoàn Thị Thảo, K43A3, Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Hoàng Việt, Đại học Thương mại. Luận văn đã nghiên cứu sâu về phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh và đã đề cập đến thực trạng việc áp dụng phân tích Tows tại công ty, đã đưa ra được nhiều giải pháp thiết thực cho Công ty TNHH tin học viễn thông Phương Đông. Luận văn “Phân tích Tows chiến lược cạnh tranh sản phẩm thép của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội”, Trần Ngọc Linh, Giáo viên hướng dẫn: Phan Đình Quyết, Đại học Thương mại. Luận văn đã giải quyết được phần nào thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh, tuy nhiên cách phân tích chưa hiệu quả, cần sử dụng thêm biểu đồ, hình vẽ minh họa để có sự phân tích thuyết phục hơn. Hầu hết các luận văn trên đều đã giải quyết được các vấn đề về Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh, đưa ra được một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, những luận văn này chưa đi sâu vào nghiên cứu công tác phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh, đặc biệt là hoạch định chiến lược cạnh tranh trong thời kỳ kinh tế suy thoái. Vậy trong khóa luận này, em xin được trình bày rõ hơn nữa về công tác phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh và cụ thể là phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái. 1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.3.1. Phân đoạn chiến lược thành các SBU trong doanh nghiệp Khái niệm SBU trong doanh nghiệp: SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự phát triển của thị trường. Tùy vào từng loại hình cũng như ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp phân đoạn SBU cho mình, SBU có thể bao trùm cả doanh nghiệp hoặc một đơn vị riêng lẻ nào đó. Thông thường, khi phân đoạn SBU các doanh nghiệp thường dựa trên tiêu chí khác biệt như: Khác biệt về công nghệ, công dụng, vị thế trong chuỗi giá trị, nhãn hiệu, khách hàng hay đoạn thị trường mục tiêu. Mục đích của phân đoạn SBU là tạo ra sự tập trung và tính hiệu quả trong việc tăng trưởng, tạo ra lợi nhuận và đặc biệt là sự cạnh tranh. Vì thế, sự linh hoạt trong quản lý và tránh trùng lặp là rất quan trọng. 1.3.2. Xác định sứ mạnh kinh doanh gắn với các SBU trong doanh nghiệp * Khái niệm: Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. * Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh bao gồm: Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng, tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực, hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi, tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành chiến lược và biện pháp hành động cụ thể. 1.3.3. Phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh 1.3.3.1. Phân tích tình thế môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành: * Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế: Mỗi một doanh nghiệp hoạt động trong thời kỳ kinh tế nào thì chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc thời kỳ đó, các yếu tố này có thể tác động một cách tích cực trong việc tạo ra lợi nhuận và khả năng tạo ra giá trị cho doanh nghiệp hoặc ngược lại. Những sự tương tác của kinh tế thị trường đối với doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố thuộc môi trường kinh tế, các mối quan hệ tác động và chi phối, tựu chung lại bao gồm các yếu tố cơ bản: Lạm phát, tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng và tỷ suất hối đoái. Môi trường chính trị – luật pháp: Một quốc gia được đánh giá là có nền chính trị ổn định được xem là một ưu thế cho các doanh nghiệp hoạt động trong tất cả các lĩnh vực của xã hội, nền chính trị của một quốc gia được quyết định bởi bộ máy nhà nước, các thể chế và các chính sách của chính phủ. Đi cùng với thể chế chính trị, luật pháp ra đời nhằm đưa xã hội vào một thể thống nhất, đảm bảo sự công bằng, hoạt động của các doanh nghiệp từ đó cũng được điều chỉnh theo các quy định của pháp luật, hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất và thương mại còn chịu ảnh hưởng bởi luật doanh nghiệp. Môi trường công nghệ: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, công nghệ được xem là công cụ chiến lược để phát triển một cách nhanh chóng và bền vững. Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào biết ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất và kinh doanh, chúng ta không thể phủ nhận rằng, lợi thế của các doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ nước ngoài chính là hệ thống kỹ thuật của họ tân tiến và hiện đại. Tuy nhiên, mặt trái của công nghệ nằm ở chỗ nếu doanh nghiệp không bắt kịp để đổi mới có thể bị tụt hậu, giảm sức cạnh tranh. Môi trường văn hóa – xã hội: Đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, nâng cao và văn minh hơn, từ đó thói quen tiêu dùng của người dân cũng đã được thay đổi ít nhiều, nhu cầu của người dân càng phong phú và ngày càng cao. Vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận biết được những sự thay đổi này bên cạnh các yếu tố mang tính chất truyền thống như: Giá trị đạo đức, tôn giáo, phong tục, tập quán… để điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp. * Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành Phân tích môi trường ngành là một công cụ giúp các nhà quản trị phân tích đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra hoặc nhắm tới. M.Porter đã cung cấp một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản dưới đây: Đe dọa gia nhập mới: Sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành sẽ ảnh hưởng đến sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, những doanh nghiệp mới gia nhập thường mang những năng lực sản xuất mới, vì vậy kết quả là sẽ bị ép giá, hoặc chi phí sẽ đội lên, làm giảm lợi nhuận. Đặc biệt, khi có sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào, thị trường nội địa sẽ dẫn đến một sự cạnh tranh khốc liệt hơn khi họ có thế mạnh về công nghệ, chất lượng các dịch vụ. Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Là những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, và một điều đáng lo ngại khi sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế đó có ưu thế về giá hơn sản phẩm trong ngành, hoặc các yếu tố về công nghệ, văn hóa, chính trị cũng tác động một phần không nhỏ đến sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Nhà cung cấp của doanh nghiệp có thể được kể đến như: Các ngân hàng thương mại, các đơn vị cung cấp nguyên nhiên vật liệu, đơn vị cung cấp các dịch vụ và hàng hóa khác… quyền lực của những nhà cung cấp này thể hiện ở chỗ họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm chất lượng đầu vào mà họ cung cấp, do đó giảm khả năng sinh lợi, trường hợp này xảy ra khi sản phẩm của nhà cung cấp rất quan trọng đối với doanh nghiệp và khác biệt đến mức gây tốn kém cho công ty nếu chuyển sang sử dụng nguồn đầu vào khác, hoặc khả năng thay thế bằng các sản phẩm khác là rất ít và ngược lại. Quyền thương lượng của người mua: Người mua là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người mua có thể được chia làm hai nhóm là người bán lẻ và nhà phân phối. Họ có thể được xem là một đe dọa khi họ là người mua có quyền lực trong các trường hợp: Số lượng nhà cung cấp sản phẩm nhiều và người mua là số ít, người mua thực hiện mua sắm với số lượng lớn hoặc họ có khả năng hội nhập dọc, khi đó họ có quyền được yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng dịch vụ tốt hơn và ngược lại. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại: Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành thường nỗ lực để tăng thị phần từ đó tạo nên một cường độ cạnh tranh trong ngành, các sức ép làm gia tăng sự cạnh tranh là tình trạng ngành, cấu trúc ngành, các rào cản nhập cuộc và rút lui… Hiện nay, cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ được xem là yếu tố tiên quyết quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút thêm nhiều đối tượng khách hàng mới. 1.3.3.2. Phân tích tình thế môi trường bên trong của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều có điểm yếu và thế mạnh của riêng mình, và để xây dựng một lợi thế cạnh tranh cần phải được tận dụng những khả năng đặc biệt. Một trong những mục tiêu quan trọng của hoạch định chiến lược là cải thiện các điểm yếu, biến chúng thành các điểm mạnh và nếu có thể thì biến thành các khả năng đặc biệt. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp sẽ bao gồm các yếu tố trong chuỗi giá trị sau:

Hình 1.3: Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị ( Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược- Đại học Thương mại ) * Các hoạt động cơ bản: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau, nhóm hoạt động này liên quan đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm: Hậu cần đầu vào: Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp. Kiểm soát tốt hoạt động đầu vào có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí và tăng năng suất, gián tiếp nâng cao năng lực cạnh tranh. Vận hành: Hoạt động này quyết định trực tiếp đến chất lượng, hiệu suất làm việc và khả năng phản ứng của thị trường. Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động chuyển hóa đầu vào thành các sản phẩm cuối cùng, ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp và bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra những điều kiện của thị trường. Hậu cần đầu ra: Đây là giai đoạn quan trọng hơn cả, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bởi đây là lúc doanh nghiệp tương tác với thị trường thông qua việc tiếp xúc với các đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào có mối quan hệ hữu cơ mật thiết với các yếu tố của thị trường sẽ gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ và khả năng thu lợi nhuận càng cao. Còn nếu thị trường của doanh nghiệp càng nhỏ, thì gây ra hiện tượng ứ đọng hàng hóa, khả năng quay vòng vốn chậm và có thể bị đình trệ sản xuất. Marketing và bán hàng: Các hoạt động Marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh bốn vấn đề: Sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến yểm trợ, là các yếu tố để thúc đẩy và phát triển thương hiệu của doanh nghiệp. Bởi vì, ngay cả khi sản phẩm của doanh nghiệp có thực sự tốt mà các hoạt động này không hiệu quả thì vẫn khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, hoạt động bán hàng là sự kết nối quan trọng giữa doanh nghiệp và khách hàng, vì thế, nó trở nên là hoạt động định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Dịch vụ sau bán: Hoạt động này trả lời cho câu hỏi tại sao khách hàng lại đến doanh nghiệp này thay vì đến với doanh nghiệp kia, khách hàng chỉ thực sự trung thành với doanh nghiệp khi ở đó họ tìm được sự đặc biệt từ dịch vụ chăm sóc của doanh nghiệp và gây dựng được lòng tin nơi họ. Vì thế, ngày nay hoạt động này đang được các doanh nghiệp đánh giá ngày càng cao trong việc nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh. * Các hoạt động bổ trợ: Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm/ dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm và dịch vụ. Bao gồm các hoạt động sau: Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp: Được đánh giá thông qua các yếu tố hữu hình như: Nhà xưởng, máy móc thiết bị, các văn phòng, chi nhánh… và các yếu tố vô hình: Cấu trúc tổ chức, các chiến lược kinh doanh hay hệ thống thông tin trong doanh nghiệp. Những yếu tố này nhằm hỗ trợ một cách tốt nhất cho việc quản lý và hoạt động kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực: Khi nói con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp thì cần phải hiểu đó là những con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp. Trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi đòi hỏi nguồn lực này phải luôn nắm bắt nhanh xu hướng và phải thích ứng linh hoạt với những biển đổi ấy. Vì thế, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao được coi là một trong những trọng tâm chiến lược trong việc nâng cao giá trị gia tăng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Phát triển công nghệ: Công nghệ là yếu tố quan trọng để chuyển đổi hình thức kinh doanh và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới tân tiến và hiện đại. Doanh nghiệp sẽ bộc lộ những yếu điểm khi sở hữu công nghệ sản xuất lạc hậu, không có khả năng tạo ra những sản phẩm có thể cạnh tranh được với đối thủ trên thị trường. Thu mua: Thu mua bao gồm mua sắm nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc thiết bị và các yếu tố đầu vào khác. Hiệu quả đến từ hoạt động này có thể giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận. 1.3.4. Phân tích Tows 1.3.4.1. Mô thức EFAS đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe dọa ), có vai trò quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công. Tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1. Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém), căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với những nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành. Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố. Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 ( Tốt ) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình. Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Chú giải Các cơ hội Các đe dọa Tổng 1.0 Bảng 1.1: Mô thức EFAS (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương mại) 1.3.4.2. Mô thức IFAS đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của các yếu tố đó đối với sự thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao. Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng. Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số. Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình. Nhân tố bên trong Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Giải thích Các điểm mạnh Các điểm yếu Tổng 1.0 Bảng 1.2: Mô thức IFAS ( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược- Đại học Thương mại. 1.3.4.3. Phân tích ma trận Tows Phân tích Tows là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để nhận diện các cơ hội, các đe dọa và điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó kết hợp theo cặp các yếu tố đó để hoạch định ra các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và tình hình thị trường. Điểm mạnh (S) Điểm yếu Cơ hội (O) (SO) chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội (WO) chiến lược hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội Thách thức (T) (ST) chiến lược phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức (WT) chiến lược vượt qua điểm yếu của DN và né tránh các thách thức Bảng 1.3: Cấu trúc mô thức Tows ( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương mại) Quy trình phân tích Tows (gồm 8 bước): Bước 1: Liệt kê các cơ hội Bước 2: Liệt kê các thách thức Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO) Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT) 1.3.5. Hoạch định các phương án chiến lược cạnh tranh dựa trên mô thức Tows Doanh nghiệp có thể không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Các phương án chiến lược sau khi phân tích Tows mà doanh nghiệp có thể áp dụng: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Chiến lược này cho phép doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác hiệu quả nhất cơ hội hiện có trên thị trường. Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài. Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do những mối de dọa bên ngoài mang đến. Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Là những nỗ lực của doanh nghiệp nhằm nâng cao sức mạnh ở những khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế những tổn thất do nguy cơ gây ra. Mục đích của phân tích Tows là đề ra được chiến lược khả thi nhất, phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp và tình hình biến động của thị trường chứ không phải tìm ra một chiến lược tốt nhất. Vì thế, trong số các chiến lược đề ra sau khi phân tích Tows thì chỉ có duy nhất một chiến lược được lựa chọn.CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ SUY THOÁI 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ HÀ NỘI 2.1.1. Giới thiệu sơ bộ về Công ty CP cửa sổ Hà Nội Công ty CP cửa sổ Hà Nội là một thành viên của Tập đoàn công nghệ thời đại Hà Nội có tên viết tắt là Hanowindow, được thành lập vào năm 2002 với tiền thân là chi nhánh của Tập đoàn công nghệ và đầu tư xây dựng Hàn Quốc (KWANG YOUNG) tại Việt Nam. Là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử phát triển hơn một thập kỷ, Hanowindow luôn không ngừng phát triển hướng tới sự phát triển cộng đồng bền vững và thịnh vượng. Trong những năm qua, công ty đã tham gia tổ chức thi công và hoàn thành nhiều công trình trọng điểm có quy mô lớn, được các chủ đầu tư trong và ngoài nước cũng như Bộ Xây dựng đánh giá cao, tạo dựng được uy tín, khẳng định ưu thế và thương hiệu trên thị trường. Tên giao dịch: Công ty CP cửa sổ Hà Nội Mã số thuế: 0104405145 Văn phòng chính: Số 127 Nguyễn Tuân, Khu Trung Hòa – Nhân Chính, Hà Nội Điện thoại: 04 62 854 214 Fax: 04 62 854 081 Showroom: Ngã tư Trung Hòa – Nhân Chính, Cầu Giấy, Hà Nội Điện thoại: 04 42 216 9698 Fax: 04 42 215 7378 Website: hanowindow.com Email: showroom@hanowindow.com 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty CP cửa sổ Hà Nội 2.1.2.1. Chức năng của công ty Công ty Cổ phần cửa sổ Hà Nội – Hanowindow là doanh nghiệp chuyên sản xuất, thi công và cung cấp các sản phẩm chất lượng cao như: Hệ cửa sổ, cửa đi, vách kính uPVC, hệ cửa tự động (Automatic door), cửa chống cháy, cửa cuốn tự động và hệ vách kính tự động hiện đại… tất cả đều mang nhãn hiệu Hanowindow- Cùng phát triển cộng đồng. Nhà máy với công suất 182.000 m2 sản phẩm các loại mỗi năm, có dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ và có tính tự động hóa cao do các hãng của CHLB Đức và Italya chế tạo năm 2003 -2004. Đáp ứng đủ về số lượng và chất lượng sản phẩm. Sản phẩm của Hanoiwindow không chỉ cung ứng trong nước mà còn được xuất khẩu sang các nước EU và một số nước khác trên thế giới. 2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty Xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, nâng cao hiệu quả và mở rộng hoạt động kinh doanh, đáp ứng ngày càng nhiều hàng hóa cho xã hội, tự bù đắp chi phí, tự trang trải vốn và phải làm tròn trách nhiệm với ngân sách Nhà Nước. Tìm mọi biện pháp để nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, đồng thời tổ chức tốt hoạt động kinh doanh, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động. 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty * Lĩnh vực kinh doanh: Trải qua hơn 10 năm thành lập và phát triển, Hanowindow được người tiêu dùng biết đến là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. Trong đó, nổi bật là sản phẩm cửa nhựa uPVC đã dần chinh phục thị trường trong và ngoài nước * Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và phân phối các loại cửa sổ, cửa đi, vách ngăn bằng vật liệu uPVC cao cấp có lõi thép gia cường và theo tiêu chuẩn Châu Âu, bao gồm: Hệ mặt dựng, siêu tường kính hiện đại, hệ cửa và kính chống cháy, cửa thoát hiểm, cửa và vách kính công nghệ kính hộp cách âm cách nhiệt… 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn (2010- 2012) Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm ( 2010- 2011- 2012) Chỉ tiêu Số liệu năm. Đơn vị tính: 1000đ Tốc độ tăng (giảm) Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011 so với 2010 2012 so với 2011 Số tiền ( 1000đ) Tỉ lệ % Số tiền (1000đ) Tỉ lệ % 1. Tổng doanh thu 48.763.214 58.785.632 49.815.732 10.022.418 20,6 – 8.969.900 -15 2. Tổng chi phí 24.955.713 32.249.617 29.460.140 7.293.904 29,2 – 2.789.477 -8,6 3. LN trước thuế 23.807.501 26.536.015 20.355.592 2.728.514 11,4 – 6.180.423 -23 4. Thuế thu nhập DN 5.951.875 6.634.003 5.088.898 682.128 11,4 – 1.545.105 -23 5. LN sau thuế 17.855.625 19.902.012 15.266.694 2.046.387 11,5 -4.635.318 -23 (Nguồn: phòng tài chính – kế toán) Không nằm ngoài sự tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng chịu ảnh hưởng. Năm 2010, doanh thu của công ty đạt khoảng 48,76 tỷ đồng, sang đến năm 2011 đạt ngưỡng 58,78 tỷ tương đương với mức tăng khoảng 20,6%. Năm 2012 được xem là năm khó khăn cho toàn nền kinh tế, trong đó lĩnh vực xây dựng cũng gặp nhiều bất lợi khiến doanh thu của công ty chỉ đạt 49,81 tỷ đồng, sụt giảm 15% so với năm 2011. Điều này được lý giải khi thị trường bất động sản những năm gần đây rất ảm đạm, tồn kho bất động sản nhiều, vì thế, các dự án của công ty bị đình trệ, một số công trình chưa được chủ đầu tư thanh toán. Kinh doanh khó khăn, công ty tiến hành cắt giảm chi phí khiến cho chi phí năm 2012 của công ty giảm 2,78 tỷ tương đương với 8,6% so với năm 2011, các chỉ tiêu lợi nhuận, lợi nhuận sau thuế cũng sụt giảm. Do đó, công ty cần có các động thái tích cực để đối phó với các tình thế môi trường tiếp theo, chờ nền kinh tế phục hồi, lấy lại được cân bằng.

Chia sẻ:

• Twitter
• Facebook

Thích Đang tải...

Có liên quan

Tác giả: luanvanthacsi

Chuyên nhận viết thuê luận văn thạc sĩ các chuyên ngành kinh tế, văn hóa-xã hội, sư phạm, báo chí tuyên truyền,... Xem tất cả bài viết của luanvanthacsi

Bình luận về bài viết này Hủy trả lời

Δ

Điều hướng bài viết

Trước đó Bài trước: Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Nga ViệtKế tiếp Bài tiếp: Phân tích tình hình lợi nhuận tại công ty cổ phần tập đoàn Quang Minh Tìm kiếm: Tìm kiếm

Bài viết mới

• Kế toán nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm bột cá tại Công ty Cổ Phần Sản Xuất Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu Lam Sơn Thái Bình…
• Kế toán nguyên vật liệu sản xuất gương, kính tại công ty TNHH thương mại kính Nhật – Việt….
• Kế toán nguyên vật liệu tại Công ty Cổ phần chế tạo thiết bị SEEN…
• Kế toán nguyên vật liệu tại công ty cổ phần Nam Hoàng Việt…
• Kế toán nguyên vật liệu tại Công Ty Cổ Phần Nội Thất Đức Khang….

Bình luận mới nhất

phucka trong PHÁP LUẬT BẢO HIỂM Y TẾ VÀ NHỮ…

Thư viện

• Tháng Mười Một 2016
• Tháng Tám 2016
• Tháng Năm 2016
• Tháng Tư 2016
• Tháng Ba 2016

Chuyên mục

• Khác
• Luận văn thạc sĩ
• Luận văn đại học
• Tiểu luận

Ms.Trang : 0914002543

Hà Nội0914005543Lunch: 11am - 2pm Dinner: M-Th 5pm - 11pm, Fri-Sat:5pm - 1am

luận văn uy tín

Cam kết

- Bài chất lượng, không sao chép đạo văn. - Làm đúng tiến độ và thời gian bạn yêu cầu. - Đảm bảo viết đúng theo đề cương. - Sửa bài đầy đủ theo yêu cầu sau khi đã giao bài. - Bảo mật thông tin cá nhân của bạn.

Phản hồi gần đây

• Tháng Mười Một 2016 (54)
• Tháng Tám 2016 (46)
• Tháng Năm 2016 (18)
• Tháng Tư 2016 (5)
• Tháng Ba 2016 (14)

Tìm kiếm: Tìm kiếm

• Bình luận
• Đăng lại
• Theo dõi Đã theo dõi
  • luanvanuytin
  Theo dõi ngay
  • Đã có tài khoản WordPress.com? Đăng nhập.
• • luanvanuytin
  • Tùy biến
  • Theo dõi Đã theo dõi
  • Đăng ký
  • Đăng nhập
  • URL rút gọn
  • Báo cáo nội dung
  • Xem toàn bộ bài viết
  • Quản lý theo dõi
  • Ẩn menu

%d Tạo trang giống vầy với WordPress.comHãy bắt đầu