Quá Trình đào Tạo Và Phát Triển Nhân Lực Của Cty HONDA Việt Nam.

1. Trang chủ >
2. Kinh tế - Quản lý >
3. Quản trị kinh doanh >

Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của Cty HONDA Việt Nam.

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (328.65 KB, 31 trang )

Tuy nhiên với nguồn nhân lực trẻ như vậy cũng gây cho cơng ty khơng ít khó khăn như tâm lý của nhân viên hay thay đổi làm ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc, dễ bị kích động gây mất đồn kếttrong cơng ty, thiếu kinh nghiệm, phát sinh các chi phí đào tạo… Nhờ ứng dụng hoc thuyết Z mà cơng ty Honda đã có những bước thành công trong lịch sửvà cho tới bây giờ Honda vẫn là công ty hàng đầu thế giới nhờ đội ngũ nhân viên chất lượng cao và tuyệt đối trung thành với cơng ty

b. Q trình đào tạo và phát triển nhân lực của Cty HONDA Việt Nam.

Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các khố học thường xun trong cơng ty và các khố đào tạo ở nước ngồi. Đến nay, đã có gần 300 nhân viên tham dựcác khố đào tạo nâng cao kiến thức và tay nghề ở nhiều nước, như Nhật Bản, Thái Lan, Malaysia, Indonesia,… Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực. Đào tạo và phát triển nhân viênMột khi đã vào làm trong Honda, những nhân viên mới phải trải nghiệm một kiểu quản lý không phải dựa trên số đông nhất trí êm xi phẳng lặng được nhiều chun gia Nhật Bản cangợi, mà là một phong cách quản trị doanh nghiệp chuyên quyền. Họ được luân chuyển đi từng bộ phận sản xuất để hiểu được các công đoạn trong một qui trình hồn chỉnh. Các nhà quản lýHonda kể lại chi tiết nhiều câu chuyện về sự lạm dụng, thậm chí đối xử bạo lực thường xuyên diễn ra.Những công nhân mới, hay những nhân viên trợ giúp, như họ thường được gọi như vậy ở HONDA, được tiếp cận với phong cách HONDA trong cuộc họp về định hướng được tổ chức chohọ và gia đình họ. Chủ tịch và phó chủ tịch phụ trách các quan hệ nhân sự đã trình bày, trả lời các câu hỏi và trực tiếp chào đón từng nhân viên trợ giúp và các vị khách đến với gia đình HONDA. Đào tạo và phát triển nhà quản trịỞ HONDA khơng còn tồn tại những rào cản truyền thống giữa ban quản lý và công nhân như ở các công ty khác. Tất cả các nhân viên trợ giúp, từ công nhân đứng dây chuyền đến banquản đốc phân xưởng, đều mặc đồ trắng, đội mũ xanh hoặc trắng tuỳ chọn do cơng ty phát.Khơng có chỗ đậu xe riêng hay phòng ăn dành cho quản đốc, tất cả cơ sở vật chất đều được chia sẻ một cách bình đẳng.HONDA khuyến khích các quản đốc dành nhiều thời gian ở xưởng sản xuất. Họ không chỉ ngồi yên một chỗ và ra lệnh mà phải bắt tay vào việc. Chỗ họ ngồi phải bao quát được xưởng sảnxuất, còn văn phòng của các giám đốc được đặt ngay cạnh cửa ra vào. Đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp Với mong muốn bảo vệ sự an toàn cho khách hàng và xây dựng một môi trường giaothông lành mạnh, tiếp nối các khóa đào tạo Hướng dẫn viên Lái xe an toàn cho nhân viên các đại lý ô tô. Công ty Honda Việt Nam đã tổ chức khóa đào tạo Hướng dẫn viên Lái xe an toàn dànhcho nhân viên tư vấn bán hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các Đại lý với sự hướng dẫn của các chuyên gia lái xe an tồn của Honda VN. Sau khóa học này, các nhân viên tư vấn bán hàng và kỹthuật viên dịch vụ của các đại lý ơ tơ Honda có thể trực tiếp tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật lái xe an tồn ngay tại đại lý.Tham gia khóa học, các nhân viên của các Đại lý ô tô Honda hiểu rõ hơn các kỹ năng lái xe an toàn, như tư thế lái, kỹ năng phanh, kỹ thuật đánh lái, kỹ năng đỗ xe, điểm mù của ô tô vàcách khắc phục điểm mù, v.v… Đồng thời, các học viên cũng có cơ hội hiểu hơn về triết lý an tồn của Cơng ty Honda và các hoạt động lái xe an tồn của Cơng ty Honda Việt Nam. Như vậy,các nhân viên có thể tư vấn cho khách hàng của mình biết và hiểu cách lái xe an tồn để bảo vệ sự an tồn cho chính khách hàng và góp phần xây dựng một xã hội giao thơng an tồn hơn. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bên ngồi Cơng ty HondaNgồi hoạt động đào tạo Hướng dẫn viên lái xe an toàn cho các đại lý ô tô và các cửa hàng bán xe máy và dịch vụ do Honda ủy nhiệm, Honda VN còn tổ chức nhiều khóa học lái xe an tồncho nhân viên các công ty khác nhằm cung cấp những kỹ năng lái xe an tồn và kỹ năng phòng tránh tai nạn cần thiết để đảm bảo an toàn khi tham gia giao thông. Năm 2007 Honda VN đã tổchức khóa đào tạo cho 60 nhân viên Cơng ty Sơn ICI Việt Nam tại Trung tâm Thể dục thể thao Thành Long – TP.HCM. Các nhân viên Công ty Sơn ICI Việt Nam đã tham gia khóa học rất nhiệttình và đã được trang bị những kỹ năng lái xe an tồn cơ bản khi tham gia giao thơng. Trung bình mỗi năm, Cơng ty Honda VN đào tạo cho khoảng 500 nhân viên các cơng ty.c.Về chính sách đào tạo và phát triển nhân sự:Công ty tôn trọng các đề xuất của những người trẻ từ đó có thể khơi gợi sự sáng tạo, mọi sáng tạo đều được công ty công nhận, khơng phân biệt đó là sáng tạo của ai, là một người lâunăm hay một người mới vào nghề, không phân biệt chức vụ dù là kỹ sư hay công nhân. Đặc biệt, một kỹ sư dù làm việc đã lâu năm nhưng vẫn phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải tiến mới lạcủa các công nhân trẻ. Chính bởi lẽ những người trẻ là những người tràn đầy nhiệt huyết với cơng việc, có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi cao, nhất là các ý kiếm của cơng nhân thì càng phảiđược tơn trọng vì chính họ là người trực tiếp chế tạo sản phẩm, trực tiếp sản xuất hằng nàgy nên mức độ kiến thức thực tế của họ cao hơn nhiều so với các kỹ sư chuyên ngồi bàn giấy, nhữngngười chỉ biết đến lý thuyết. Khi Honda khai trương xưởng sản xuất đầu tiên tại Maysville, Ohio, công ty đã mở racánh cửa để những người công nhân Mỹ tiếp cận với một phong cách làm việc hoàn toàn mới “Phong cách HONDA”. Dựa trên các triết lý kinh doanh của Nhật Bản, các tư tưởng như “ hãyyêu thích cơng việc và tạo ra một khơng khí làm việc luôn vui vẻ” hay “hãy phấn đấu không ngừng để cơng việc ln hài hồ” nghe xa lạ, giống như công ty HONDA, đối với người côngnhân vốn quen sự điều đặn và bụi bặn nơi phân xưởng .Nhưng những tư tưởng đó đã nhanh chóng được tiếp nhận, góp phần đưa HONDA trở thành hãng sản xuất ôtô Nhật bản thành công nhất trênđất Mỹ. Đặc biệt, tỷ lệ tham gia các chương trình đóng góp ý kiến ở Mỹ chỉ chiếm 10 lực lượnglao động thì ở HONDA tỷ lệ này là 42, mỗi năm đóng góp 16.000 ý kiến. Chủ tịch cơng ty đi thăm xưởng sản xuất 2 tháng 1 lần để thảo luận với cơng nhân về những ý kiến mà họ đóng gópvà biểu dương họ trước các đồng nghiệp. Bộ phận đào tạo của HONDA tổ chức hơn 300 khoá học, phần lớn do các nhân viên trợgiúp của HONDA giảng dạy. Các hướng dẫn viên bên ngoài được mời đến để để dạy về kỹ thuật, tiếng Anh và tiếng Nhật. Các nhân viên trợ giúp sản xuất dành khoảng 35 tiếng lên lớp mỗi năm.HONDA thường xuyên cử nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản xuất của HONDA để tăng cường đào tạo thực hành. Tất cả các chương trình đào tạo là một phần của chiến lược phát triển thơngsuốt của HONDA. Duy trì truyền thống sử dụng lao động trọn đời, HONDA cam kết đảm bảo cơng ăn việclàm cho cơng nhân. Mặc dù khơng có chính sách “khơng sa thải lao động” cụ thể, nhưng HONDA tránh không để xảy ra các cuộc sa thải bằng cách làm chậm lại các dây chuyền sản xuất, lưu trữlượng xe dư thừa ở các bãi đỗ xe và bồi dưỡng các nhân viên trợ giúp có thời gian theo học.Các triết lý một thời dường như xa lạ giờ đây đã trở thành một phần được đón nhận của phong cách HONDA. Các nhân viên trợ giúp ở HONDA rất tự hồ về thành cơng của cơng ty vàu thích cơng việc của họ. Đó chính là phong cách HONDA. Đặc biệt, hàng loạt khóa đào tạo cho nhân viên đại lý ô tô đã tổ chức với các nội dung đàotạo thiết thực như kỹ năng sửa chữa chung, sửa chữa nhanh, kỹ năng sơn, sửa chữa thân và vỏ xe, cố vấn dịch vụ, chăm sóc khách hàng, hướng dẫn lái xe an tồn… Phương pháp đào tạo- Phương pháp làm việc nhóm.Phối hợp làm việc theo nhóm teamwork cũng là một phong cách làm việc của HONDA; tất cả mọi người cùng bắt tay vào để hồn thành cơng việc. Các nhân viên trợ giúp tham gia vàoquá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề. Thậm chí, họ còn đóng vai trò trong việc lập kế hoạch làm thêm giờ và ngày nghỉ.- Tổ chức các trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống và mơ hình ứng xử.Chương trình Tham gia tình nguyện VIP gồm 4 phần: các nhóm NH, khen thưởng an toàn lao động, khen thưởng chất lượng và chương trình đóng góp ý kiến. Các nhóm NH là cácnhóm chất lượng, bao gồm 5 đến 10 nhân viên trợ giúp cùng làm việc để thiết kế các phương pháp cải tiến hay giải quyết vấn đề. Nhóm có quyền thực hiện các ý tưởng có lợi cho cơng ty,giống như các nhân viên trợ giúp tham gia vào chương trình đóng góp ý kiến. Như chúng ta đã biết q trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp là q trình theođó nhà quản trị tiến hành dự báo như cầu nhân lực của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng của nhân lực hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về các sự thiếuthừa về nhân lực. Tiếp theo là đề ra các giải pháp điều chỉnh xóa bỏ các khoảng cách đó, tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là các hoạt động kiểm soát nhân lực nhằm đảm bảo sự đúngđắn, khoa học và hiệu quả của các công tác bố trí và sử dụng nhân lực. Và tất nhiên cơng ty Honda cũng sử dụng quy trình bố trí và sử dụng nhân lực này. Quy trình này được Honda áp dụng nhưsau:  Về dự báo nhu cầu nhân lựcHonda là công ty đến từ Nhật Bản nên mang phong cách và công thức quản lý nhân sự của Nhật Bản đó là tuyển dụng suốt đời. Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương phápnâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam cơng nhân viên có tay nghề, thường thích làmmột cơng việc suốt đời. Những cơng nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thườngchiếm khoảng 6 lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như HONDA, TOYOTA. Ngồi ra còn có nhiều cơng nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, haykhi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho sốcông nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác. Tuy vậy Honda cũng luôn luôn có các dự báo nhu cầu nhân lực một cách thường xuyên và trên diệnrộng ở các công ty con và các chi nhánh trên tồn thế giới để có được những đánh giá chi tiết và chính xác về tình hình sử dụng nhân lực hiện tại để có những điều chỉnh thích hợp đảm bảo khơngthừa và cũng không thiếu nhân lực. Nhất là khi công ty đang chuẩn bị nghiên cứu và cho ra đời những dòng xe mới thì việc dự báo nhu cầu nhân lực càng được chú trọng hơn vì đây là thời điểmcần thêm nhiều nhân viên nhất là nhân viên phục vụ cho những dự án mới của công ty .  Đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp- Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp. Honda ln đòi hỏi nhân viên của mình cần có những cải tiến liên tục trong phương pháplàm việc và không ngừng đổi mới nhằm nâng cao năng lực bản thân và năng suất lao động, một nhân viên khơng có những đổi mới cải tiến thì sẽ đào thải chính mình ra khỏi cộng đồng Honda. Đểnâng cao năng suất của công nhân viên công ty Honda đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị, khuyến khích cơng nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Nhữngnỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Thành lập các nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm cơng nhân nhỏ, gặp nhau thườngxuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường ítcó quan hệ trực tiếp với nhà quản trị. Đồng thời thông qua những hoạt động này nhà quản trị có được những nhìn nhận đánh giá nhân viên của mình một cách chính xác thơng qua hoạt động củahọ.Và thơng qua báo cáo của các trưởng nhóm kiểm tra chất lượng. Từ những đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp nhà quản trị thiết lập hệ thống thong tin nhân lực . Từ đó mới có thểtiến hành các hoạt động kiểm toán nhân lực trả lời câu hỏi điều gì đã và sẽ diễn ra với nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp.- Đánh giá năng lực của nhân lực trước khi bố trí và sử dụng Trước khi nhân viên được bố trí vào những vị trí cơng việc trong công ty nhân viên mới đềuphải trải qua các vòng đào tạo và được luân chuyển ở nhiều vị trí cơng việc khác nhau để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên từ đó nhà quản trị có những bố trí cơng việc phùhợp cho nhân viên mới. Đây là hoạt động nhằm khai thác tốt nhất đội ngũ nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Trong đánh giá năng lực của nhân viên công ty đã đánh giá ở cả 4 nội dung: Tư chấtcá nhân, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp. Việc đánh giá này được đánh giá thông qua người quản lý trực tiếpkhách hàng, đồng nghiệp…. và phương pháp thường đượcHonda dùng để đánh giá nhân viên của mình đó là phương pháp thang điểm đây là một phương pháp đánh giá khách quan và tương đối chính xác.Mọi người đều phát biểu: là nguyên tắc được Honda sử dụng hướng dẫn những nhân viêngiám sát các nhóm chất lượng của mình nhằm đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch địnhhàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao có thể tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân tố cốt yếu cho thành công của cácchương trình cải tiến chất lượng đồng thời thơng qua đây cũng giúp nhà quản trị đánh giá nhân viên của mình qua những các ý tưởng, ý kiến đóng góp mà nhân viên đưa ra thơng qua các cuộchọp. Tại Honda các nhà quản trị thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩysự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các cơng nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thơi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lươngthường khơng dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi khơng được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các cơng nhânviên có thể ln phiên làm các cơng việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngồi ra, các nhóm cơng nhân viên cònkiểm sốt chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình. - Tiến hành bố trí và sử dụng nhân sựTổng giám đốc Honda Tazashicume quan điểm không bao giờ đề bạt nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với cơng việc được giao. Ơng muốn tạo ra sự cạnhtranh công bằng mọi nhân viên với nhau để mọi người cùng cố gắng trong công việc. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khe năng của bản thân.Thơng qua việc đề cao những người có tài, ông đã thu hút được những người tài giỏi về cơng ty của mình, và tạo ra một mơi trường làm việc lành mạnh cho nhân viên.- Kiểm soát nhân lực Để đánh giá một cách chính xác cơng ty Honda đã thành lập hẳn một ủy ban đặc biệt đánhgiá nhân viên trong cơng ty. Ủy ban có trách nhiêm hàng năm đi khắp 65 nhà máy của công ty đánh giá để theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chun mơn, khả năng của từng nhân viên trong công ty đểxét duyệt nâng cấp hay hạ cấp đối với họ. Với ủy ban đặc biệt này các nhà quản trị có thể biết được nhanh chóng và chính xác, khách quan năng lực của nhân viên trong cơng ty, thấu hiểu hồn cảnhsinh sống của từng nhân viên. Honda rất chú trọng đến việc chiêu mộ người tài và đời sống tinh thần để họ có thể tồn tâm tồn ý phục vụ cho cơng ty.

d. Những chính sách đãi ngộ của Honda.

Xem Thêm

Tài liệu liên quan

• Thực trạng vận dụng học thuyết quản trị nhân lực vào trong doanh nghiệp Honda.doc
  • 31
  • 13,316
  • 141

Tải bản đầy đủ (.doc) (31 trang)

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(464 KB) - Thực trạng vận dụng học thuyết quản trị nhân lực vào trong doanh nghiệp Honda.doc-31 (trang) Tải bản đầy đủ ngay ×