RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC GIẢI PHÁP - Tài Liệu Text

Tải bản đầy đủ (.doc) (34 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Cao đẳng - Đại học
>>
3. Chuyên ngành kinh tế

RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC GIẢI PHÁP

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (211.62 KB, 34 trang )

1I. PHẦN MỞ ĐẦU1.Lí do chọn đề tài: Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người nhằm tạo ra các của cải vật chất và tinh thần cho xã hội. Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước.Một doanh nghiệp thì được cấu thành từ nhiều yếu tố, đó là tài chính, thông tin, cơ cấu, văn hóa và con người. Trong đó, con người là yếu tố đóng vai trò then chốt và chủ yếu đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Có con người, doanh nghiệp sẽ có tất cả, vì suy cho cùng thì con người là lãnh đạo và điều khiển mọi thứ.Nhưng làm sao để doanh nghiệp có thể thu hút nguồn nhân lực ấy cho công ty mình và phải sử dụng nó như thế nào cho hiệu quả. Đó là vấn đề mà hầu hết các doanh nghiệp đều gặp phải đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những rủi ro xảy ra cho nguồn nhân lưc của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tại phát triển của một doanh nghiệp. Những rủi ro ấy chính là: rủi ro trước sự biến động của nguồn nhân lực do không có kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực khoa học, rủi ro gây ra từ những hoạt động chủ yếu trong quản trị nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên… và tất nhiên hậu quả của chúng vô cùng quan trọng, tác động lớn đến kết quả, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy những rủi ro xảy ra cho doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi nhưng nếu biết cách phòng ngừa và ứng dụng những giải pháp hợp lý thì hậu quả những rủi ro ấy có thể được giảm thiểu.Nhận thức được tầm quan trọng của đề tài, nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài “RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP”. Đề tài sẽ giúp chúng tôi thu được nhiều kiến thức bổ ích cho hoạt động quản trị sau này.2.Mục tiêu: Phân tích và nghiên cứu đề tài nhằm trả lời một số câu hỏi sau đây:• Rủi ro nguồn nhân lực là gì?• Mối quan hệ quản trị nguồn nhân lực trong quản trị rủi ro?• Thực trạng của rủi ro nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp gặp phải?2• Giải pháp cho rủi ro nguồn nhân lực là gì?Khi nghiên cứu đề tài này, chúng tôi có thể hiểu được những vấn đề cơ bản về rủi ro nhân lực gây ra con người mà doanh nghiệp thực tế hay gặp phải. Từ đó chúng tôi đưa ra những kiến nghị cho giải pháp quản trị rủi ro nhân lực tại doanh nghiệp. 3.Phương pháp nghiên cứu: Với các mục tiêu trên đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các phương pháp nghiên cứu sau:Thông qua các dữ liệu thứ cấp từ sách vở, báo chí và tìm kiếm trên internet.Ngoài ra, nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy “Hồ Văn Dũng” chủ nhiệm bộ môn “Quản trị rủi ro” - thuộc khoa thương mại - du lịch - Trường ĐH Công Nghiệp TP.HCM.4.Phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian nghiên cứu nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu đến nguồn nhân lực trong phạm vi nhỏ, tức là chỉ đề cập đến đối tượng chính là nhân viên trong một doanh nghiêp mà không đề cập đến những đối tượng khác cũng thuộc về nguồn nhân lực của công ty như: khách hàng…II. NỘI DUNGCHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC1.1 Khái niệm rủi ro nguồn nhân lực: Rủi ro là: sự tổn thất ngẫu nhiên, là khả năng có thể gây tổn thất.Tổn thất nhân sự của một tổ chức khi có người lao động gặp tai nạn (tử vong, thương tật…), bị mất sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu, hoặc bỏ việc do nhiều nguyên nhân khác nhau không những gây ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân người lao động và gia đình mà còn tác động trực tiếp đến năng suất lao động, gây hậu quả kinh tế lâu dài của tổ chức.3Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm: toàn bộ số cán bộ, công nhân, nhân viên, nhà quản trị, lao động toàn thời gian và bán thời gian, lao động theo mùa và lao động quanh năm.Trong quản trị rủi ro, nguồn nhân lực đóng hai vai trò chính:- Con người là nguồn rủi ro.- Con người biết tự xử lý rủi ro.1.2 Mối quan hệ quản trị nguồn nhân lực trong quản trị rủi ro: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dung hòa giữa nguồn nhân lực và công cụ quản trị rủi ro được các nhà quản lý chấp nhận. Con người thực hiện các quyết định quản trị rủi ro. Con người có quyền lao động, quyền đào tạo, quyền được thưởng trên cơ sở những thành công trong quản trị rủi ro của họ.Mối nguy hiểm nguồn nhân lực như: ly dị, đau ốm kinh niên, chết do tai nạn… có thể gây trở ngại cho các quyết định quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro có thể thấy trước được thảm họa nguồn nhân lực. Do đó, trong kế hoạch quản trị rủi ro doanh nghiệp phải có kế hoạch rủi ro bất ngờ nguồn nhân lực.Mỗi một công ty hay tổ chức sẽ có các nhà quản trị khác nhau cho nên sự nhận thức về nguồn nhân lực, về luật, về tài chính của mỗi con người có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của quản trị rủi ro.Việc đánh giá kết quả nguồn nhân lực bị ràng buộc với quản trị rủi ro. Chính con người thực hiện chiến lược quản trị rủi ro. Do đó, sự thất bại của nguồn nhân lực có thể là nguyên nhân làm cho chiến lược quản trị rủi ro thất bại. Quản trị rủi ro phụ thuộc vào công việc phải hoàn thành của nhà quản trị.1.3 Sự cần thiết phải quản trị rủi ro: Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất khi hòa nhập tốt với quyết định của hoạt động kinh doanh vì mỗi quyết định về sản xuất – kinh doanh đều chịu sự ảnh hưởng của con người và con người là cơ sở quan trọng cho sự thành công hay thất bại trong kinh doanh cũng như quản trị rủi ro.1.4 Mối nguy hiểm đối với nguồn nhân lực: 4Có 2 mối nguy hiểm chính: con người và môi trường làm việc ảnh hưởng đến sức khỏe và sự an toàn của con người.1.4.1 Do con người tạo nênNguy hiểm về ý thức đạo đức:- Là loại nguy hiểm vô hình không nhìn thấy được và cũng rất khó đánh giá, khó lượng hóa (trong đánh giá người ta có thể dễ dàng chấp nhận một giá trị lớn nhất hoặc nhỏ nhất, ví dụ: bảo hiểm).- Có quan hệ mật thiết với hành vi của con người: con người có quan hệ với tổ chức, có cá tính, có quan điểm, có ý thức về mọi hành vi của mình, có kỹ năng quản trị, có sự ganh đua, mối quan hệ của các nhà quản trị… Hiệu quả quản trị, quan hệ lao động, kiểm soát các chất thải, rác, hút thuốc tại nơi làm việc… tất cả đều rất quan trọng đối với việc xác định hành vi của người lao động tại nơi làm việc sao cho tổn thất rủi ro phải là nhỏ nhất.Những sai lầm của con người: mỗi cá nhân đều có quan điểm riêng về đánh giá sự nguy hiểm, bởi mỗi người có kinh nghiệm, trình độ nhận thức khác nhau và luôn giữ quan điểm của mình. Có những vấn đề hoặc sự việc con người không tiên đoán trưóc được nên thường đưa ra những quyết định sai lầm hoặc có lỗi với các hành vi của họ.1.4.2 Do môi trường làm việcĐiều kiện làm việc:- Áp suất: chất lượng không khí, nhiệt độ, độ ẩm… tùy yêu cầu của từng loại công việc mà bố trí hợp lý.- Ánh sáng, màu sắc: là điều kiện quan trọng cho người lao động làm việc. Nếu điều kiện ánh sáng không tốt, theo thời gian mắt yếu, mờ dần sẽ dẫn đến tai nạn lao động. Vì vậy phải thiết kế ánh sáng phân phối đều, không tạo bóng tối, không tập trung quá nhiều ánh sáng vào cùng một chỗ, càng gần ánh sáng thiên nhiên càng tốt.- Tiếng ồn và độ rung: là một loại rác năng lượng có ở những nơi âm thanh cao như: xí nghiệp cơ khí, ngành công nghiệp nặng… Cần loại trừ hoặc giảm 5thiểu: bằng cách thiết kế, bảo dưỡng, thay thế phụ tùng bằng những nguyên liệu đặc biệt giảm bớt độ rung và tiếng ồn, trang bị cho người lao động dụng cụ phòng chống tiếng ồn và độ rung.- Khoa học lao động: tối ưu hóa nơi làm việc của con người để giảm bớt rủi ro tai nạn cho người lao động.Quy trình: sử dụng năng lượng cho công việc có thể gây hỏa hoạn, tai nạn cho người lao động.Nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình lao động: có các đặc tính: độc, sinh chất gây ung thư, ăn mòn, gây khó chịu… có thể gây tai nạn cho người lao động. Nhà quản trị phải nhận thức rõ mối nguy hiểm của từng loại nguyên liệu có tính độc hại để đảm bảo sức khỏe và an toàn tuyệt đối cho người lao động bằng thiết bị và quần áo bảo hộ khi sử dụng các nguyên liệu này.Tổ chức nơi làm việc: nguy hiểm ý thức đạo đức: người lao động bất cẩn, không chấp hành quy định, nội quy khác… dẫn đến hỏa hoạn, gây hậu quả nghiêm trọng cho máy móc, thiết bị, gây tai nạn cho người lao động . Vậy nên sắp xếp, bố trí hợp lý, có kế hoạch phòng chống rủi ro bất ngờ.Quan hệ lao động: mối quan hệ giữa người chủ và người lao động là yếu tố cơ bản mang lại hiệu quả lao động trong kinh doanh.Rác và chất thải công nghiệp: có nguy cơ cháy nổ cao, gây nguy hiểm cho người lao động, gây ô nhiễm môi trường phải được thu gom và xử lý cẩn thận.Hút thuốc nơi làm việc: gây hại đến sức khỏe người lao động, gây khó chịu với người xung quanh, tốn thời gian lao động của tổ chức, có nguy cơ gây hỏa hoạn cao. Vì vậy cần bố trí khu vực dành cho người hút thuốc, nghiêm cấm và xử lý hành vi hút thuốc ở khu vực chung.Làm việc ban đêm: dễ xảy ra tai nạn:- Nhân sự buồn ngủ, sao lãng, làm sai thao tác gây tai nạn.- Máy móc thiết bị không có thời gian nghỉ, làm nguội: máy dễ bị nóng, hỏng hóc.6Vì thế cố gắng hạn chế việc làm ca đêm để người lao động có thời gian nghỉ ngơi, hồi phục sức khỏe sẽ giảm được rủi ro tai nạn.CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC MÀ CÁC DOANH NGHIỆP CÓ THỂ GẶP PHẢIII.1 Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động: Thị trường lao động thiếu hụt đội ngũ quản lý, nhất là các chức danh giám đốc bán hàng, tiếp thị, tài chính Việc thiếu hụt nhân lực đã khiến thị trường lao động xảy ra tình trạng giành giật nhân lực lẫn nhau. Qua kết quả khảo sát, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc trung bình là 15,6% (tăng 3,3% so với năm trước), 90% trong tổng số nhân viên nghỉ việc đều là tự nguyện. Lý do khiến họ ra đi là muốn tìm môi trường làm việc tốt hơn với nhiều chính sách và mức lương ưu đãi hơn. Có được thu nhập tốt để bảo đảm chất lượng cuộc sống là đòi hỏi chính đáng của các ứng viên, vì thế họ có quyền đề nghị mức lương, thưởng và phúc lợi cao hơn. Nếu các doanh nghiệp không đáp ứng được, nhân viên ra đi là điều dễ hiểu. Trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, chứng khoán:Thị trường chứng khoán phát triển nhanh và mạnh ngoài sức tưởng tượng, kéo theo việc chạy đua thành lập công ty Chứng Khoán, công ty quản lý quỹ khiến dòng chảy nhân sự trong lĩnh vực này và nhân sự trong ngành ngân hàng ngày một mạnh mẽ. Các công ty đua nhau kéo nhân sự có kiến thức, kinh nghiệm từ phía đối thủ cạnh tranh và cả từ nguồn cung bên ngoài quốc gia. Tuy nhiên, từ cuối năm 2007, thị trường chứng khoán bắt đầu suy giảm, tác động không nhỏ đến xu hướng dòng chảy nhân sự. Thay vì khan hiếm và xu hướng "đổ bộ" vào ngành chứng khoán, nhiều đơn vị từ chỗ chú tâm tuyển nhân viên mới đã chuyển sang chọn lọc và tinh giản bộ máy. Kinh nghiệm để được làm việc trong ngành chứng khoán lúc này là: nếu không đủ giỏi để được mời, đủ quen thân để nhờ cậy xin việc thì hãy nên có chứng chỉ hành nghề và tiếp cận từ lúc doanh nghiệp đang trong giai đoạn thành lập. 7Thị trường chứng khoán khó khăn khiến dòng chảy nhân sự (tự nguyện và không tự nguyện) trở nên mạnh hơn, nhưng theo một chiều hướng khác. Một số bị đào thải do cắt giảm nhân sự, một số vì chán công việc quá nhàn hạ mà quyết định ra đi. Công cuộc "giành giật" nhân sự vì thế cũng bớt phần căng thẳng. Tuy nhiên, cuộc cạnh tranh mới đang dần xuất hiện ngày một mạnh hơn khi đối thủ cạnh tranh không phải từ các doanh nghiệp Việt Nam, mà là các công ty nước ngoài, công ty đa quốc gia.Gần đây có xu hướng nhân viên chứng khoán chuyển sang làm cho các quỹ đầu tư nước ngoài, cả chính thức và không chính thức. Một người đã từng làm việc ba năm cho một công ty chứng khoán giải thích việc anh ta chuyển qua quỹ đầu tư vì thu nhập ở quỹ đầu tư cao gấp đôi, chưa kể điều kiện được tiếp xúc, trao đổi thường xuyên với các chuyên gia tài chính nước ngoài.Rất nhiều các nhân viên, lãnh đạo, thậm chí cả tổng giám đốc từ các công ty chứng khoán lớn có xu hướng chạy sang các công ty chứng khoán mới thành lập hoặc tự đứng ra thành lập công ty chứng khoán để được hưởng các điều kiện về tiền lương, cổ phần tốt hơn hoặc đơn giản là tự mình tìm cơ hội kinh doanh lớn. Tại công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BSC), hầu như các vị trí trưởng phòng chủ chốt đều ra đi. Không chỉ có BSC, các công ty chứng khoán ngân hàng quốc doanh khác cũng lâm vào tình trạng tương tự. Tại Công ty chứng khóan Ngân hàng Công thương (IBS), gần như toàn bộ các trưởng, phó phòng chủ chốt như môi giới, tư vấn, quản lý danh mục đầu tư, lưu ký và có cả phó giám đốc đều đã rời công ty này. Hai trưởng phòng then chốt tại đây đã được đề bạt làm phó giám đốc nhưng đã từ chối để sang 2 công ty chứng khoán mới chỉ để làm chức trưởng phòng. Một nhân viên đã từng làm việc tại đây cho biết: "Chức vụ là một chuyện nhưng còn môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ thỏa đáng thì IBS khó có thể đáp ứng được so với các công ty chứng khoán khác". Chuyện ngân hàng quốc doanh "mất" nhân viên xảy ra như cơm bữa. Vietcombank năm nào cũng có nhân viên chuyển đi nơi khác làm việc. Ông Nguyễn Phước Thanh, Phó tổng giám đốc Vietcombank, nói nửa đùa nửa thật: 8“Vietcombank đào tạo hộ nhân viên cho cả ngành ngân hang”. Tuy nhiên ông cũng cho rằng, "Có thực mới vực được đạo. Nơi nào thu nhập cao hơn, họ có quyền lựa chọn".Tại công ty chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương (VCBS), 2 phó giám đốc cũng đã rời khỏi đơn vị này để xúc tiến việc thành lập công ty riêng. Một lãnh đạo của VCBS nói đùa: "Tôi bây giờ không dám nặng lời với nhân viên nữa vì mắng nó, nó bỏ đi thì nguy. Lấy ai làm bây giờ". Vị lãnh đạo này cũng giải thích: "Thực ra thì nhân viên của tôi phải làm nhiều, áp lực quá lớn trong khi chế độ lương, thưởng thì lại thấp so với các công ty chứng khoán khác, chế độ cổ phần lại không có. Nếu không tạo điều kiện cho nhân viên làm việc thì họ cũng không ở với mình đâu".Vào thời điểm hiện tại, hàng loạt các công ty chứng khoán mới đang chuẩn bị được thành lập và làn sóng săn lùng các nhân sự từ nhân viên tới lãnh đạo cấp cao tại các công ty chứng khoán đang hoạt động vẫn đang diễn ra rất mạnh. Khá nhiều nhân viên và các phó trưởng phòng tại các công ty chứng khoán đang hoạt động cho biết, họ đang nhận được 1 - 2 hoặc có người là nhiều lời mời từ các công ty chứng khoán đang trong giai đoạn chuẩn bị thành lập với các vị trí cao hơn hiện tại, kèm theo mức lương và một lượng cổ phần khá lớn. Những nhân viên này cũng cho biết thêm, họ cũng đang phải cân nhắc về câu trả lời Hiện nay đang có sự hoán đổi liên tục nhân sự giữa các công ty chứng khoán, quỹ đầu tư. Sự kiện gây chú ý nhất trong tháng vừa qua là Giám đốc Chi nhánh công ty Chứng khoán Bảo Việt (BVS) tại TP.HCM xin thôi việc, chuyển sang làm cho một quỹ đầu tư tài chính trong nước.Trong ngành tài chính, không chỉ có sự dịch chuyển nhân sự cấp cao mà sự dịch chuyển nhân sự cấp trung cũng đang diễn ra hết sức sôi động.Tài chính, ngân hàng, chứng khoán đang là lĩnh vực phát triển nóng nhất hiện nay nên nhân sự trong lĩnh vực này trở nên khan hiếm. Theo các chuyên gia, việc doanh nghiệp phải giành giật nhân viên của nhau mang lại những rủi ro cho doanh nghiệp, nhất là cán bộ của công ty này chưa tích lũy đủ kinh nghiệm quản lý 9lại được giao những nhiệm vụ nặng nề khi chuyển sang công ty khác, giữ chức vụ quản lý cao hơn.II.2 Đào tạo, tuyển dụng: II.2.1 Chi phí:Cuối 2006 Việt Nam gia nhập WTO, một số doanh nghiệp nước ngoài muốn thành lập doanh nghiệp con ở Việt Nam, đã đầu tư ngay từ ban đầu nhằm thu hút số lượng lớn sinh viên xuất sắc về làm việc cho chi nhành tại Việt Nam bằng chiêu bài học bổng, tài trợ du học. Do đó dẫn tới tình trạng các doanh nghiệp Việt Nam phải trói buộc, giữ chân nhân viên không chỉ bằng chế độ lương bổng cao mà còn phải tăng chi phí đào tạo, và cả chi phí tuyển dụng khi nhân viên chuyển công tác sang công ty, doanh nghiệp khác làm cho nguồn chi phí nhân lực gia tăng, gây rủi ro về chi phí tăng cao như thiếu vốn kinh doanh, vốn đầu tư…Rủi ro về thiếu nguồn nhân lực làm cho chi phí đầu tư, thu hút lao động tăng. Rủi ro không thể tránh khỏi khi tuyển dụng. Rủi ro từ việc tuyển thêm nhân viên cho các vị trí chủ chốt là không thể tránh khỏi, bởi chẳng có gì đảm bảo rằng những con người này sẽ gắn bó mãi với công ty và khi chuyển công tác, họ không mang theo những gì lĩnh hội tại nơi đây. Hiện nay, nhân sự cao cấp là một vấn đề hết sức quan trọng của nhiều ngân hàng và các công ty tài chính. Các ngân hàng thực sự đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự cao cấp. Rủi ro ở đây là vấn đề nguồn nhân sự này ở Việt Nam còn rất hạn chế, thậm chí chưa được đào tạo bài bản. Phần lớn họ chạy đi chạy lại giữa các tổ chức, các ngân hàng phải sử dụng lại nhân sự của nhau và như vậy chi phí để tuyển dụng sẽ rất cao mà các ngân hàng đều phải chấp nhận. Hầu hết các ngân hang đều phải tận dụng rất nhiều nguồn tuyển dụng khác nhau để tăng cường cho đội ngũ nhân sự cao cấp bao gồm cả đối tượng là Việt kiều có nguyện vọng về cống hiến cho đất nước II.2.2 Không sử dụng hiệu quả:10Việc tổ chức áp dụng các kiến thức vào trong thực tế chưa mang lại hiệu quả. So với mô hình đào tạo cá nhân, hình thức đào tạo theo nhóm có nhiều thuận lợi hơn trong việc tạo ra môi trường thuận lợi để áp dụng các kiến thức vào trong thực tế. Tuy nhiên, trên thực tế việc này chưa được thực hiện một cách có tổ chức ở cấp độ công ty. Phần lớn các cấp lãnh đạo của công ty cho rằng việc đào tạo đã được kết thúc khi lớp học kết thúc. Thực ra đây là một quan điểm hết sức sai lầm. Việc kết thúc các lớp học thực chất là việc kết thúc bước đầu tiên của việc quản lý sự thay đổi; tạo ra sự thay đổi về nhận thức. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần tận dụng cơ hội này để thực hiện các công việc để tạo ra sự thay đổi trong doanh nghiệp. Đối với các cá nhân khi cố gắng áp dụng các kiến thức này vào trong thực tế thì các thách thức thường gặp nhất là sự hỗ trợ của đồng nghiệp, thiếu phương tiện hỗ trợ và năng lực của cấp dưới. Tất cả những yếu tố này đã hạn chế rất lớn tới hiệu quả của đào tạo.II.2.3 Vi phạm pháp luật trong quá trình tuyển dụng, đào tạo, sa thải. • Tuyển dụng:Lao động xuất khẩu làm việc tại nước sở tại gặp tai nạn do không làm thủ tục lao động đầy đủ như kiểm tra sức khỏe, không hiểu rõ hợp đồng lao đồng, ký kết hợp đồng lao động thông qua môi giới, người giới thiệu do không có đủ thông tin về doanh nghiệp, không hiểu biết tiếng địa phương…• Sa thải:Trong một số trường hợp, không có sự huấn luyện, đào tạo, phản hồi hay kêu gọi nào có thể cải thiện năng lực thực hiện của nhân viên lên mức chấp nhận được. Sa thải thường là phương hướng hành động khả thi nhất trong những trường hợp này - một trong những nhiệm vụ khó khăn và khó chịu nhất trong đời bất kỳ nhà quản lý nào. Việc sa thải có thể khó khăn về mặt tình cảm nếu giải quyết kém, nó có thể làm tổn hại vĩnh viễn đến thanh danh của cá nhân, gây ảnh hưởng tiêu cực đến danh tiếng của công ty, và đôi khi nó còn dẫn đến các cuộc kiện tụng. Chúng cũng có thể hủy hoại niềm tin trong khắp tổ chức. Bạn bè và những người ủng hộ nhân viên 11trước đây có thể cảm thấy giận dữ. Tuy nhiên, những người cảm thấy nản lòng vì năng lực kém của người bị sa thải thì có thể cảm thấy bớt căng thẳng. Nhiều doanh nghiệp sa thải người lao động vào dịp cuối năm hoặc ký hợp đồng có hiệu lực đến gần cuối năm rồi cho nghỉ việc để không phải trả thưởng Tết, phúc lợi Một điển hình của việc tùy tiện sa thải nguời lao động xảy ra tại công ty Golden Stars Saigon (100% vốn nước ngoài tại Khu Công nghiệp Vĩnh Lộc- TPHCM). Nạn nhân là anh Nguyễn Văn Hải, nguyên là giám đốc điều hành công ty. Tháng 11-2004, anh đột ngột nhận được thông báo cho nghỉ việc mà không rõ lý do, không có quyết định Nhiều lần anh Hải đến công ty liên hệ để giải quyết quyền lợi theo quy định nhưng công ty ra lệnh cho bảo vệ không cho vào.Chị Lê Kim Xuyến, Tổ phó Tổ may thuộc Công ty TNHH Đại Sơn (quận 8-TPHCM), cũng là nạn nhân của cách hành xử này. Ngày 20-11-2004, nhận được tin cha bị bệnh nặng qua đời, chị đã làm đơn xin phép công ty cho về quê thọ tang cha trong thời gian từ 20 đến 25-11-2004. Ngày 26-11-2004, chị Xuyến đến công ty làm việc thì bị bảo vệ cấm cửa không cho vào và thông báo rằng chị đã bị đuổi việc do tự ý nghỉ một ngày không phép.II.3 Thuyên chuyển lao động- chảy máu chất xám: Thông thường, nhân viên “khăn áo ra đi” là vì 2 lý do lớn. Thứ nhất, họ đã “đủ lông đủ cánh” và chủ động “bay” sang một “vùng trời mơ ước” mới. Thứ hai, cái thuật dụng nhân và giữ người của doanh nghiệp còn quá kém, lạc hậu hoặc chưa thể phát huy hiệu quả đến mức cao nhất trong bối cảnh thị trường lao động toàn cầu đang lâm vào cuộc khủng hoảng chung. Xu hướng dịch chuyển nhân công chủ yếu là dịch chuyển từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân và đầu tư nước ngoài. Đặc biệt là khu vực có vốn đầu tư nước ngoài có tới trên 51% lao động là chuyển dịch từ khu vực nhà nước qua. Khu vực kinh tế tư nhân tuy có mức thu nhập bình quân lao động thấp hơn khu vực kinh tế nhà nước, nhưng mức thu nhập bình quân của loại lao động lãnh đạo, lao động có trình độ tay nghề hay lao động chất xám lại cao hơn (hệ số thu nhập của loại này có cách biệt đáng kể so với mức thu nhập bình quân của toàn khu vực) do đó luồng 12chuyển nhân công từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân chủ yếu là lao động có tay nghề và trình độ cao. Các nhân viên thường bỏ công ty là vì 5 lí do chính sau:• Lương bổng quá thấp.• Công việc quá nhàm chán.• Không được đào tạo chuyên sâu.• Không có “cửa” “thăng quan tiến chức.• Bị “giam lỏng” cả ngày vì công việc.Ở Việt Nam: Đã có một thời kỳ khi Việt Nam bắt đầu mở cửa chính sách mời gọi đầu tư, đồng lương tính bằng đô-la đã tạo thành làn sóng ào ạt di chuyển nhân lực từ công ty Việt Nam sang công ty nước ngoài, mà người ta gọi đó là “chảy máu chất xám”. Đúng là trong cuộc cạnh tranh nhân lực hiện nay, phần thắng đang nghiêng về các công ty đầu tư có vốn nước ngoài.• Trong ngành giáo dục:Theo số liệu mới nhất của Sở GD - ĐT, hiện số lượng du học sinh của Việt Nam (đã vào khoảng 50.000 người và ngày càng tăng) cho dù có học bổng hay tự túc, thậm chí du học bằng ngân sách nhà nước… số học xong quay trở về là rất ít. Chất xám của Việt Nam bị thất thoát đến giật mình. Chỉ với 80% du học sinh “một đi không trở lại” như hiện nay, số chất xám thất thoát lên đến 40.000 người. Từ năm 2000 đến 2006, Bộ GD – ĐT đã tổ chức cho 2.684 nghiên cứu sinh ra nước ngoài du học, trong đó có 871 tiến sĩ, 793 thạc sĩ và 814 cử nhân. Chi phí bình quân cho mỗi du học sinh theo đề án 322 là khoảng 22.000 USD/năm, tức khoảng 100.000 USD/4 năm, tức trên 1,5 tỷ đồng. Một vị giáo sư đã so sánh: Chỉ riêng tại Úc và Đức, mỗi năm nhà nước ta phải chi đến 5.000 tỷ đồng cho du học sinh. Và, một khi nguồn chất xám khổng lồ này không được khai thác đúng, số tiền mấy ngàn tỷ đồng kia phải gọi tên chính xác là chảy máu ngoại tệ. Điều này đã gây gây nên những tổn thất rất lớn về đội ngũ nhân lực ở Việt Nam.• Trong ngành ngân hàng:13Căng thẳng khi vào WTOCuối năm 2006, đón đầu thuận lợi từ việc Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), một số ngân hàng nước ngoài có ý định thành lập ngân hàng con tại Việt Nam đã có những hoạt động tiền trạm đáng chú ý. Nếu để ý, có thể thấy các suất học bổng dành cho sinh viên các trường đại học chuyên ngành tài chính ngân hàng đều có sự tham gia của vốn ngoại.Từ 1/4/2007, các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài được thành lập. Cầu nhân lực chất lượng cao đang và sẽ tăng nhanh. Và ngay lúc này, các ngân hàng trong nước đã phải gồng mình để đối phó; ngoài cơ chế tiền lương, thưởng, các ngân hàng đã và đang triển khai các kế hoạch phát hành cổ phiếu mới mà mục tiêu là trong phạm vi nội bộ để “trói” quyền lợi của nhân viên. Đặc biệt khi vào WTO, khả năng đó càng trở nên khó khăn hơn từ những ngân hàng ngoại được thành lập mới cũng như nhiều ngân hàng chuyên ngành ra đời nên tình trạng cháy máu chất xám ngành ngân hàng là một thực trạng không thể tránh khỏi.II.4 Do mâu thuẫn nội bộ: Mâu thuẫn tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng nơi công sở. Phần lớn các nhà quản lý bị rơi vào những mâu thuẫn thế này đều cho rằng họ thiếu kỹ năng và sự sẵn sàng để đương đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan tỏa” như một thứ dịch bệnh, phá hủy các mối quan hệ, làm giảm năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở, và trong một số những trường hợp cực đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau và thậm chí cả bãi công.Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của anh ta càng thành công hơn.14Trường Cao đẳng nghề Việt Mỹ (VATC), hiệu trưởng nhà trường và một số cán bộ cấp cao lần lượt xin nghỉ việc do những mâu thuẫn nội bộ. Sự xáo trộn trong nội bộ ban lãnh đạo của trường khiến hàng nghìn học viên đang theo học lo lắng cho tương lai của mình Trường Đại học dân lập Đông Đô do Hội Vật lý Việt Nam bảo trợ, được thành lập năm 1994. Tuy nhiên, theo Thứ trưởng Mai, chỉ vài năm sau ngày thành lập, nội bộ HĐQT đã mất đoàn kết, phát sinh khiếu nại, tố cáo lẫn nhau làm ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo của nhà trường. Bộ GD - ĐT đã thanh tra, kết luận, cách chức một số cán bộ, giải thể HĐQT khóa I, thành lập HĐQT lâm thời lần thứ nhất.Bông Bạch Tuyết từ lời trở thành lỗ, liên tục hai năm, là do tình trạng mất đoàn kết và phe phái đã diễn ra từ lâu. Tiếp theo đó là mâu thuẫn giữa cổ đông nhà nước và nhiều cổ đông khác trong công ty trong việc không thông qua phương án phát hành cổ phiếu cho cổ đông chiến lược.Đây không phải là lần đầu tiên phát sinh mâu thuẫn giữa cổ đông nhà nước (thường chiếm tỷ lệ sở hữu áp đảo trong công ty) với các cổ đông khác trong các doanh nghiệp đại chúng, mà gần đây nhất là trường hợp của Dầu Tường An (TAC).II.5 Do Tai nạn lao động: Chương trình quốc gia về an toàn lao động đến nay đã sang năm thứ ba và năm nào cũng tổ chức Tuần lễ An toàn vệ sinh lao động. Thế nhưng, tai nạn lao động vẫn không hề giảm. Đặc biệt, những tháng cuối năm 2007 và đầu năm 2008 liên tiếp xảy ra những vụ tai nạn lao động nghiêm trọng tại một số công trình xây dựng và khai thác khoáng sản.Xây dựng dân dụng, xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp và công trình giao thông là lĩnh vực xảy ra tai nạn lao động chết người cao nhất, chiếm 34,43%.Nạn nhân Lâm Thị Sắng, 44 tuổi, quê ở xã Long Phú, huyện Tân Châu, tỉnh An Giang, là công nhân tại Đội xây dựng số 11, Chi nhánh 1, Công ty Cổ phần Xây dựng và Kinh doanh địa ốc 3, đang thi công xây dựng công trình khu chung cư 12 15tầng Tân Mỹ. Bà Sắng đã bị rơi từ tầng 6 trong khi đang làm việc và chết trên đường đưa đi cấp cứu.Theo điều 16 và 44, Nghị định 126/2004 của Chính phủ về xử phạt vi phạm hành chính trong hoạt động xây dựng, quản lý công trình hạ tầng đô thị và quản lý sử dụng nhà, chỉ xử phạt từ 2 đến 4 triệu đồng đối với nhà thầu không trang bị đủ phương tiện bảo hộ lao động cho người lao động. Do mức phạt không cao, phần lớn chủ thầu bằng lòng đóng phạt để khỏi phải bỏ tiền trang bị bảo hộ cho công nhân. Bên cạnh đó, phần lớn nhà thầu chỉ thuê lao động thời vụ nên hầu như người lao động không được tập huấn, không được trang bị đầy đủ kiến thức về an toàn lao động, cũng như phương tiện bảo hộ lao động, quan trọng hơn là họ không được mua bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế. Nếu chứng kiến những bàn tay không còn đủ ngón, những cánh tay không còn bàn tay, những đôi chân chỉ còn có một, những thân thể mãi mãi phải sống đời thực vật người ta mới thấy - tai nạn lao động đã để lại những hậu quả không thể khắc phục, với những hậu quả nặng nề cho bản thân người lao động, để lại nỗi đau cho gia đình họ và một phần nào đó trở thành gánh nặng của xã hội. Tai nạn lao động xảy ra, không chỉ gây thiệt hại cho người lao động mà còn gây thiệt hại cho các doanh nghiệp, phải tốn chi phí bồi thường, chi phí bảo hiểm…Nguyên nhân xảy ra các vụ tai nạn lao động:• Về phía người sử dụng lao động: Thiết bị không đảm bảo an toàn, nhiều máy, thiết bị, công cụ sản xuất không đảm bảo an toàn vẫn đưa vào sử dụng; không huấn luyện về an toàn lao động cho người lao động; không có quy trình, biện pháp an toàn lao động; không đảm bảo điều kiện làm việc và môi trường làm việc an toàn cho người lao động theo quy định tại các tiêu chuẩn; không có thiết bị an toàn; do tổ chức lao động (bố trí lao động làm việc không có tay nghề hoặc chưa phù hợp với ngành nghề chuyên môn được đào tạo); do yếu tố khách quan, khó tránh và nguyên nhân khác.• Về phía người lao động: Nhiều người lao động xuất phát từ các vùng nông thôn đi làm thuê không được đào tạo cơ bản qua trường lớp, khi vào làm việc 16lại chỉ được hướng dẫn về các thao tác trong công việc vì vậy không hiểu biết luật pháp an toàn lao động, không biết các mối nguy hiểm cần phải đề phòng trong môi trường lao động của mình. Một số người lao động mặc dù đã được đào tạo cơ bản, được huấn luyện kỹ về an toàn lao động nhưng do chủ quan, chạy theo năng suất, ý thức chấp hành kỷ luật kém, nên đã gây ra những tai nạn lao động đáng tiếc cho bản thân và những người làm việc bên cạnh; do không sử dụng các trang bị, phương tiện bảo vệ cá nhân trong lao động.• Về phía các cơ quan quản lý Nhà nước: Công tác chỉ đạo của Thanh tra Nhà nước về lao động chưa thường xuyên, thiếu nhạy bén dẫn đến việc thực hiện công tác bảo hộ lao động ở doanh nghiệp chưa tốt; số cuộc thanh tra, kiểm tra về thực hiện pháp luật lao động tại các doanh nghiệp còn ít, hiệu quả chưa cao. Số lượng, chất lượng thanh tra viên chưa tương xứng với tốc độ phát triển của các doanh nghiệp cả về số lượng lẫn quy mô sản xuất, kinh doanh. Nhiều địa phương do thiếu thanh tra viên lao động nên hầu hết chỉ tham gia các cuộc kiểm tra liên ngành còn tiến hành thanh tra lao động được rất ít, do đó không kịp thời phát hiện những vi phạm pháp luật lao động, dẫn đến nhiều vụ tai nạn lao động nghiêm trọng đã xảy ra; một số lĩnh vực sản xuất, kinh doanh chưa được các cơ quan quản lý Nhà nước thanh tra, kiểm tra, hướng dẫn thường xuyên, kịp thời nên tình trạng vi phạm các quy định của pháp luật, các tiêu chuẩn, quy phạm kỹ thuật an toàn còn phổ biến như: các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, lao động làm việc trong nông, lâm, ngư nghiệp, các hộ kinh doanh cá thể, các làng nghề; việc xử lý các vụ tai nạn lao động chết người đặc biệt nghiêm trọng chưa nghiêm; việc xử lý hành chính theo thẩm quyền đối với những người vi phạm để xảy ra tai nạn lao động nghiêm trọng cũng chưa nghiêm, chưa kịp thời; một số vụ xác định nguyên nhân gây tai nạn chưa chính xác nên chưa đưa ra đúng và đầy đủ các biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động tái diễn.• Theo số liệu báo cáo chưa đầy đủ của các địa phương, thiệt hại về vật chất do tai nạn lao động xảy ra trong 6 tháng đầu năm 2007 (chi phí tiền thuốc men, mai táng, tiền bồi thường cho gia đình người chết và những người bị thương, thiệt 17hại tài sản…) là 9.433.170.000đ; trong đó, thiệt hại về tài sản là 1.797.440.000đ. Đặc biệt, tổng số ngày nghỉ (kể cả nghỉ chế độ) do tai nạn lao động lên đến 137.917 ngày. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÒNG NGỪA VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC3.1 Hoạch định kế hoạch phát triển nguồn nhân lực: Như chúng ta đã thấy, việc không dự báo được sự biến động nguồn nhân lực trên thị trường sẽ gây ra khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cung cấp nhân sự cho doanh nghiệp. Đây là điều vô cùng nguy hiểm. Mà nguyên nhân chính là do không lên kế hoạch và hoạch định nguồn nhân lực một cách có khoa học.3.1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lựcQuy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, quá trình hoạch định thường chia theo 5 bước sau đây.• Dự báo về nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong tương lai.• Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân sự doanh nghiệp đang có.• So sánh giữa nhu cầu nhân sự doanh nghiệp sắp tới và khả năng đáp ứng hiện nay.• Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự.• Kiểm soát nhân sự.3.1.2 Mô hình hoạch định nguồn nhân lực:18Giả địnhNhu cầu sản phẩm / dịch vụTài chínhCông nghệNghỉ việc, bỏ việc, vắng mặtTốc độ tăng trưởng của doanh nghiệpTriết lý quản trịKỹ thuật sử dụngPhân tích xu hướngTrù tínhKỹ thuật delphilNgoại viThay đổi dân sốTrình độ đào tạo của nguồn lựcDịch chuyển nhân lựcChính sách chính phủTỷ lệ thất nghiệpKỹ thuật sử dụngBảng nhân sựThống kê kỹ năngSơ đồ thay thế……… CÂN ĐỐI GIỮA NHU CẦU VÀ CUNG ỨNGDự báo nhu cầu19Dự báo nhu cầu nhân sự:Danh nghiệp có nhu cầu gì về các loại nhân sự cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện vai trò và các chức năng khác nhau.Yêu cầu về trình độ kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động tốt nhất được sử dụng cho các xu hướng phát triển tương lai là gì.Khối lượng công việc phải làm.Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.Sự thay đổi về tổ chức hành chính có ảnh hưởng đến năng suất lao động như:áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc….Cơ cấu ngành theo yêu cầu của công việc.Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên.Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Thiếu(TUYỂN DỤNG)Full-timePart-timeThời vụThừa(GIẢM)Sa thảiKết thúc hợp đồngGiam cường độDự báo cung ứng20Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động.Ví dụ về phân tích xu hướng nhu cầu nhân sựBUSINESS LABOUR = HUMAN RESOURCESFACTOR ÷ PRODUCTIVITY DEMANDS(Sales in thousands) ( sales/employee) (number of employees)Dự báo cung ứng nhân sự:Cung ứng nội bộTừ thị trường lao độngSo sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng nhân sự Thực chất là sự cân đối giữa nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Ta có thể thu được 3 kết quả:Nhu cầu và khả năng cung ứng cân bằng.Mức cầu vượt quá mức cung chỉ báo khả năng cung ứng.+ Làm thêm giờ.YEARSALES IN THOUSANDSSALES/EMPLOYEESNUMBER OF EMPLOYEES1997199819992000200120022003200420052006$2,351$2,613$2,935$3,306$3,613$3,748$3,880$4,095$4,283$4,44614.3311.128.3410.0211.1211.1212.5212.5212.5212.5216423535233032533731032734235521+ Nhân viên làm part-time.+ Việc làm thời vụ.Mức cung vượt quá mức cầu chỉ báo khả năng dư thừa.Giam quy mô và cấu trúc tổ chức.Sa thải.Tái cơ cấu.3.2 Cách nâng cao hiệu quả tuyển dụng : 3.2.1 Lưu dồ tuyển dụng:Xác định nhu cầu.Quảng cáo chiêu mộ nhân sự.Tuyển chọn nhân sự.Sắp xếp nhân sự.Hội nhập môi trường làm việc mới.Đánh giá kết quả.Bằng cách giảm thiểu các sai lầm cơ bản trong quá trình tuyển dụng, từ tuyển chọn, thu thập thông tin tới phỏng vấn, công ty hoàn toàn có thể nâng cao hiệu quả “săn đầu người” của mình theo những gợi ý dưới đây. 3.2.2 Tuyển chọn: Không nên tin cậy vào một hoặc hai phương thức tuyển dụng để phát hiện ra ứng viên tài năng. Để tuyển được ứng viên ưng ý, nên sử dụng nhiều cách thức khác nhau, ví dụ tiến cử nhân viên có uy tín trong công ty, thông báo tuyển dụng, thuê công ty chuyên làm dịch vụ tuyển dụng, hoặc hợp tác với chuyên viên giỏi.Tuyển dụng có thể thông qua các công cụ như tổ chức hội chợ việc làm để giới thiệu về công việc. khi có nhu cầu mở rộng và phát triển kinh doanh, nhiều công ty, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp. 22dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc búa này.Nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tổ chức các chương trình giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các công ty kiểm toán, các doanh nghiệp ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các ngân hàng.Gần đây tài trợ cho các chương trình nghiên cứu, cuộc thi mang tính chuyên ngành mà doanh nghiệp quan tâm. đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài thông qua các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời gian kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả. nhưng theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực vì nhà tuyển dụng thường phải huy động nhiều phòng ban, nhân sự, nguồn lực cùng phối hợp thực hiện cũng như thời gian, và bởi vậy, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực sự cần thiết. Với nhiều chiêu tuyển dụng biến hóa thì có thể thấy trong thời đại hội nhập và cạnh tranh, nhà tuyển dụng không chỉ chờ người xin việc đến nộp đơn mà cần phải theo dõi sát sao thị trường lao động để nắm vững tình hình nguồn nhân lực trong lĩnh vực mình hoạt động để có chính sách thu hút lao động tốt nhất.3.2.3 Tìm kiếm thông tin: Khoa học kỹ thuật phát triển đã tạo nên một cuộc cách mạng thông tin và việc truy cập vào các kho thông tin, trong đó sử dụng nguồn tin Internet để đưa ra quyết định là một việc làm cần thiết.3.2.4 Quá trình phỏng vấn: Một điều rất quan trọng là các buổi phỏng vấn phải được chuẩn bị kỹ từ trước.Có ý kiến cho rằng nên mời càng nhiều phòng ban có liên quan tham gia vào buổi phỏng vấn càng tốt. Thế nhưng điều đó lại khiến buổi phỏng vấn không thành công như mong đợi vì không có thời gian đào sâu, tìm hiểu rõ những kỹ năng 23của ứng viên. Một điểm nữa cần chú ý là phải có biên bản các cuộc phỏng vấn và cần có sự xem xét, phân tích thấu đáo biên bản để làm cơ sở cho các quyết định sau này.Tìm được một người tài giỏi, phù hợp với yêu cầu của công ty không hề dễ dàng. Phải phối hợp việc phân tích thông tin ứng viên và sự chuẩn bị chu đáo cho các vòng phỏng vấn để quyết định cuối cùng được rõ ràng và chính xác. Đó là những nguyên tắc cơ bản để giành phần thắng trong cuộc chiến thu hút nhân tài trong thời đại ngày nay.3.3 Giữ chân nhân tài: 3.3.1 Đào tạo:Sau khâu tuyển dụng nhân viên vào công ty, thì vấn đề quan trọng tiếp theo đó chính là làm sao để giữ chân được họ ở lại phục vụ cho công ty lâu dài, bằng những chính sách đào tạo đãi ngộ như thế nào cho hợp lý và mang lại hiệu quả cho công ty, đây là vấn đề vô cùng quan trọng. Việc giữ chân được người tài là một khâu có ý nghĩa tăng tính cạnh tranh do doanh nghiệp trên thương trường. Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.Đừng nên sợ những nhân viên mà bạn đã tiêu tốn một khoản chi phí đào tạo lớn có một ngày nào đó sẽ bỏ làm sang doanh nghiệp khác, bởi vì đây là quy luật bình thường của phát triển thị trường nhân tài. Xét từ góc độ khác, nếu như nhân viên bỏ bạn mà đi, trước tiên nên tự hỉo mình: Mình đã chú ý bồi dưỡng huấn luyện, trọng dụng anh ta chưa? Tại sao anh ta lại bỏ mình mà đi? Doanh nghiệp ưu tú trước tiên phải tự tìm hiểu nguyên nhân! Nếu như doanh ngihệp kiên trì bồi dưỡng huấn luyện, để học viên học thành tài rồi sẽ bồi dưỡng cho những nhân viên khác, có thể kết quả sẽ khác hẳn. Hơn nữa, sau khi bồi dưỡng huấn luyện, kỹ năng nâng cao rồi, nên bổ nhiệm họ chức vụ nào đó hoặc đãi ngộ cao hơn, thì làm sao họ có 24thể bỏ đi được? Doanh nghiệp nào không tiến hành bồi dưỡng huấn luyện nhân viên, thì sẽ thất bại trong thị trường cạnh tranh khốc liệt. Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần lưu ý những điểm sau:• Xem đào tạo là sự đầu tư.Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổ chức là vì người ta nghĩ đó là chi phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra chi phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.• Không giới hạn việc đào tạo. Đừng giới hạn việc đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân viên, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.• Cần chú ý lựa chọn nhân viên được bồi dưỡng. Tiến hành bồi dưỡng huấn luyện đối với toàn thể nhân viên là trách nhiệm của doanh nghiệp tiếp nhận bồi dưỡng huấn luyện là quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi một nhân viên, nhưng không thể tiến hành một cách “ồ ạt”; đối với người được bồi dưỡng, thời gian huấn luyện có trước có sau, hơn nữa tuỳ theo cương vị, tố chất của cá nhân, về mặt kêu cầu bồi dưỡng cũng có nông có sâu. • Cần chọn phương thức, loại hình bồi dưỡng huấn luyện thích hợp. Phương thức, loại hình bồi dưỡng huấn luyện và giáo dục có nhiều loại, tách khỏi sản xuất, không tách khỏi sản xuất, nửa tách khỏi sản xuất; có ngắn hạn, dài hạn, truyền thụ trực tiếp, hàm thụ, tự học; tiền công, tiền riêng, nửa công nửa tư. Ngoài ra còn có phương thức bồi dưỡng huấn luyện trong gia đình không phân biệt biên giới quốc gia là giáo dục từ xa như mạng Internet, truyền hình Cần căn cứ vào nhu cầu, mức độ cần thiết của doanh nghiệp đối với tri thức, kỹ năng phương thức, loại hình đào tạo khác nhau cho phù hợp.• Lựa chọn tốt địa điểm huấn luyện. Địa điểm huấn luyện có thể ở trong nước, ngoài nước, trong nước, xa, gần, trong hoặc ngoài doanh nghiệp, trong hoặc ngoài gia đình nhân viên. Doanh nghiệp nên tổng hợp nhân tố từ nhiều mặt để lựa chọn tốt địa điểm trước mắt, khi triển khai 25công tác huấn luyện bên ngoài doanh nghiệp (doanh nghiệp cần cẩn thận đề phòng các công ty huấn luyện dùng phương thức huấn luyện giả, du lịch thật, lừa nhân viên doanh nghiệp tham gia huấn luyện “du lịch”).• Đánh giá kết quảNếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.3.3.2 Phát triển nhân viên:6 độc chiêu để giữ chân nhân tài:• Nhân viên trình độ B đảm nhận các công việc ở mức độ A.Cách này nói một cách đơn giản có nghĩa là: để cho nhân viên đảm nhận các công việc khó hơn trình độ của bản thân họĐây là một trong những phương pháp thành công để các nhân tài phát huy được hết khả năng của họ. Cách làm này khiến cho các nhân viên giữ chức vụ thấp đạt được những thành tích cao hơn. Các nhân viên dưới quyền sẽ có gan làm việc lớn, dám tự mình đứng ra đảm nhiệm những công việc khó, từ đó họ sẽ trưởng thành nhanh hơn trong công việc.Phương pháp cũ chúng ta hay làm là lượng sức của nhân viên sau đó giao việc cho họ, công việc được giao phải tương đương với khả năng, trình độ của nhân viên, họ có thể đảm nhiệm công việc ở mức độ như thế nào thì giao cho họ đảm nhận công việc ở mức độ ấy.Một điểm chúng ta cần chú ý khi sử dụng phương pháp này là để cho nhân viên ở trình độ B đảm nhận các công việc ở trình độ A hoàn toàn không được đánh đồng với việc bóc lột tài năng ở cường độ cao, càng phải tách biệt hẳn nó ra với việc khiến cho nhân viên của bạn cảm thấy bị quá tải.Đây là một phương pháp sử dụng lao động mang tính khoa học, có nhiều mặt tốt; nhưng khi áp dụng biện pháp này bạn phải biết cách làm cho nhân viên thấy được áp lực vừa phải trong công việc, nhưng không đến mức khiến họ ngạt thở.

Trích đoạn

• Phát triển nhân viên:

Tài liệu liên quan

• .MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề 2 3. Giới hạn của vấn đề 9 4. Phương pháp nghiên cứu 11 5. Đóng góp của luận văn 12 6. Cấu trúc của luận văn 12 TrangChương 1:VĂN HÓA, XÃ HỘI VÀ NHỮNG THÀNH TỰU CHỦYẾU CỦA TIỂU THUY doc
  • 30
  • 6
  • 8
• RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC GIẢI PHÁP
  • 34
  • 11
  • 97
• I. ĐẮT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài: Văn học là người bạn, là nhu cầu không thể thiếu được đối với đời sống con người. Đặc biệt đối với trẻ mầm non, văn học có khả năng mở ra cho trẻ thế giới hiểu biết về thế giới mọi vật xung quanh. Cho trẻ làm quen với
  • 24
  • 6
  • 1
• Quản trị rủi ro nguồn nhân lực
  • 14
  • 735
  • 5
• TÀI LIỆU HAY về rủi RO NGUỒN NHÂN lực
  • 35
  • 451
  • 0
• Chapter 5 nhiệm vụ nguồn nhân lực và các chi phí
  • 41
  • 409
  • 0
• Bài Giảng Rủi Ro Nguồn Nhân Lực
  • 14
  • 364
  • 0
• Chapter 5 nhiệm vụ nguồn nhân lực và các chi phí
  • 41
  • 386
  • 0
• Phân tích nguồn nhân lực và các chính sách phát triển kinh tế tỉnh bình dương
  • 47
  • 422
  • 7
• QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC
  • 30
  • 331
  • 2

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(231.5 KB - 34 trang) - RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC GIẢI PHÁP Tải bản đầy đủ ngay ×