[Sưu Tầm] Chiến Lược Marketing & Chu Kỳ Sống Của Sản Phẩm.

Chu kỳ sống của sản phẩm là một khái niệm cơ bản, quan trọng & hữu ích cho người tìm hiểu về chiến lược kinh doanh.

Trong bài sưu tầm trước, mình đã trích dẫn các đặc điểm cơ bản của 4 giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm: giới thiệu sản phẩm – tăng trưởng – bão hòa – suy thoái từ cuốn sách “Chiến lược Cạnh tranh” của M. E. Porter. Tiếp theo, mình xin trích dẫn những tư tưởng của Philip Kotler về chu kỳ sống của sản phẩm. Tài liệu được trích từ cuốn sách “Quản trị Marketing” rất nổi tiếng của ông. Mình chỉ xin trích dẫn Các chiến lược Marketing trong từng giai đoạn. Tên gọi của 4 giai đoạn có thể khác nhau nhưng bản chất thì như nhau, mình xin trích dẫn y nguyên câu chữ nhằm tôn trọng người dịch.

* * *

I. Giai đoạn tung ra thị trường.

Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, những nhà quản trị marketing có thể đề ra mức cao hay thấp cho từng biến marketing như giá cả, khuyến mãi, phân phối & chất lượng sản phẩm. Nếu chỉ xem xét giá cả & khuyến mãi thì ban lãnh đạo có thể theo đuổi một trong 4 chiến lược sau:

1.  Chiến lược hớt váng chớp nhoáng.

Chiến lược hớt váng chớp nhoáng là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá cao & mức khuyến mãi cao. Công ty tính giá cao để đảm bảo lãi gộp trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Công ty chi khá nhiều cho việc khuyến mãi nhằm thuyết phục thị trường về lợi ích sản phẩm ngay cả với giá cao. Hoạt động khuyến mãi ở mức độ cao nhằm tăng nhanh nhịp độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này chỉ thích hợp với những giả thuyết như sau: phần lớn thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm; những người biết đến đều thiết tha với sản phẩm & có thể trả theo giá chào; công ty đứng trước sự cạnh tranh tiềm ẩn & muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

2. Chiến lược hớt váng từ từ.

Chiến lược hớt váng từ từ là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá cao & mức khuyến mãi thấp. Giá cao góp phần đạt mức lãi gộp trên đơn vị sản phẩm cao nhất, còn mức khuyến mãi thấp thì giữ cho chi phí marketing ở mức thấp. Cách kết hợp này có kỳ vọng là sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này chỉ thích hợp khi: thị trường có quy mô hữu hạn; phần lớn thị trường đều biết đến sản phẩm đó; người mua sẵn sàng trả giá cao; sự cạnh tranh tiềm ẩn không có dấu hiệu sắp xảy ra.

3. Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng.

Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng là tung sản phẩm ra thị trường với giá thấp & chi phí nhiều cho khuyến mãi. Chiến lược này hứa hẹn đem lại nhịp độ xâm nhập thị trường nhanh nhất & thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi: thị trường lớn; thị trường chưa biết đến sản phẩm; hầu hết người mua đều nhạy cảm với giá; có tiềm ẩn khả năng cạnh tranh quyết liệt; chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm của công ty giảm dần khi quy mô sản xuất tăng & tích lũy được kinh nghiệm sản xuất.

4. Chiến lược xâm nhập từ từ.

            Chiến lược xâm nhập từ từ là tung sản phẩm ra thị trường với mức giá thấp & mức khuyến mãi thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích chấp nhận sản phẩm nhanh chóng, còn công ty giữ mức khuyến mãi thấp là nhằm đạt được nhiều lãi ròng hơn. Công ty tin chắc rằng nhu cầu của thị trường co giãn mạnh theo giá nhưng ít co giãn theo khuyến mãi. Chiến lược này chỉ thích hợp khi: thị trường lớn; thị trường đã biết rõ sản phẩm; thị trường nhạy cảm với giá; có sự cạnh tranh tiềm ẩn.

II. Giai đoạn phát triển.

            Trong giai đoạn này, công ty sử dụng một số chiến lược để kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt:

+ Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm & cải tiến kiểu dáng.

+ Công ty bổ sung những mẫu mã mới & những sản phẩm che sườn.

+ Xâm nhập các khúc thị trường mới.

+ Mở rộng phạm vi phân phối của mình & tham gia các kênh phân phối mới.

+ Chuyển từ quảng cao mức độ biết đến sản phẩm sang quảng cáo mức độ ưa thích sản phẩm.

+ Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp sau.

Công ty theo đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị trí cạnh tranh của mình. Nhưng kết quả này đi kèm với chi phí thêm. Trong giai đoạn phát triển, công ty phải dung hòa giữa thị phần lớn & lợi nhuận hiện tại cao. Bằng cách chi tiền vào việc cải tiến sản phẩm, khuyến mãi & phân phối, công ty có thể giành được vị trí khống chế. Nó từ bỏ lợi nhuận tối đa trước mắt với hy vọng trong giai đoạn sắp tới kiếm được lợi nhuận còn lớn hơn nữa.

III. Giai đoạn sung mãn.

            Giai đoạn sung mãn có thể chia làm 3 thời kỳ. Trong thời kỳ thứ nhất, sung mãn tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người mua lạc hậu vẫn còn tiếp tục tham gia thị trường. Trong thời kỳ thứ hai, sung mãn ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người không thay đổi, bởi vì thị trường đã bão hòa. Hầu hết người tiêu dùng tiềm ẩn đã dùng thử sản phẩm đó & mức tiêu thụ tương lai chịu sự chi phối của mức tăng dân số & nhu cầu thay thế. Trong thời kỳ thứ ba, sung mãn suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác & những sản phẩm thay thế.

Mức độ tăng mức tiêu thụ chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong ngành. Tình trạng dư thừa năng lực sản xuất này dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt hơn. Các đối thủ cạnh tranh tranh nhau tìm kiếm & xâm nhập những góc thị trường còn trống. Họ thường xuyên giảm giá & thay đổi bảng giá chính thức. Họ tăng cường quảng cáo & các giao dịch thương mại & giao dịch với người tiêu dùng. Họ tăng ngân sách nghiên cứu & phát triển để cải tiến sản phẩm & phát triển những sản phẩm che sườn. Họ đồng ý cung ứng những nhãn hiệu riêng. Những bước đi này trong một chừng mực nào đó gây thiệt hại đến lợi nhuận. Thời kỳ rũ bỏ bắt đầu & những đối thủ cạnh tranh tương đối yếu hơn rút lui. Cuối cùng, ngành đó chỉ còn lại những đối thủ cạnh tranh cố thủ vững chắc với định hướng cơ bản là giành cho được lợi thế cạnh tranh.

Những đối thủ cạnh tranh này có hai loại. Quyền khống chế ngành rơi vào tay một số ít công ty khổng lồ sản xuất ra phần lớn sản lượng của ngành. Những công ty này phục vụ toàn bộ thị trường & kiếm lời chủ yếu nhờ khối lượng lớn & chi phí thấp hơn. Những người dẫn đầu về khối lượng này có khác nhau ở một mức độ nào đó về danh tiếng đối với chất lượng cao, dịch vụ đầy đủ & giá hạ. Vây quanh những công ty khống chế này là rất nhiều những người nép góc thị trường. Những người nép góc bao gồm chuyên gia thị trường, chuyên gia sản phẩm & những công ty phục vụ theo ý khách hàng. Những người nép góc phục vụ & thỏa mãn thị trường mục tiêu nhỏ của mình rất tốt & tính giá cao. Vấn đề đặt ra trước một công ty trong một thị trường sung mãn là liệu có nên phấn đấu để trở thành một trong ba công ty hàng đầu & kiếm lợi nhuận nhờ khối lượng lớn không hay theo đuổi chiến lược nép góc & kiếm lời nhờ giá cao.

            Trong giai đoạn sung mãn, một số công ty loại bỏ những sản phẩm yếu kém của mình. Họ thích tập trung các tài nguyên của mình vào những sản phẩm có lời nhiều hơn & những sản phẩm mới. Tuy vậy, họ có thể xem  thường tiềm năng to lớn mà nhiều sản phẩm cũ vẫn có. Nhiều ngành mọi người tưởng là đã sung mãn, như ô tô, xe gắn máy, máy thu hình, đồng hồ, máy ảnh đã được người Nhật chứng minh là hoàn toàn không phải như vậy. Họ đã tìm được những cách tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Những nhãn hiệu dường như đã suy tàn như Jell – O, Ovaltime & xô – đa nấu nướng Arm & Hammer đã nhiều lần phục hồi được mức tiêu thụ chủ yếu thông qua việc tiến hành những biện pháp marketing. Những người làm marketing cần xem xét một cách có hệ thống những chiến lược thị trường, sản phẩm & cải tiến marketing.

            Cải biến thị trường

Công ty có thể cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:

Khối lượng = Số người sử dụng nhãn hiệu  x  mức sử dụng trên một người

Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo 3 cách:

+ Thay đổi thái độ của người sử dụng: Công ty có thể cố gắng thu hút những người không sử dụng sản phẩm đó. Ví dụ, chìa khóa để tăng khối lượng dịch vụ vận hàng không là không ngừng tìm kiếm những người sử dụng mới mà các công ty vận tải hàng không có thể trình bày cho họ thấy rõ ích lợi của vận tả hàng không nhiều hơn so với vận tải mặt đất.

+ Xâm nhập những khúc thị trường mới: Công ty có thể cố gắng xâm nhập những khúc thị trường mới, về địa lý, về nhân khẩu học…v.v…, có sử dụng sản phẩm đó, chứ không phải nhãn hiệu đó. Ví dụ, công ty Johnson & Johnson đã quảng cáo cho những người lớn sử dụng dầu gội đầu của trẻ sơ sinh.

+ Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh: Công ty có thể thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh dùng thử hay chấp nhận nhãn hiệu đó. Ví dụ, hãng Pepsi – Cola không ngừng lôi kéo những người sử dụng Coca – Cola chuyển sang sử dụng Pepsi – Cola, liên tục đưa ra hết thách thức này đến thách thức khác.

Khối lượng cũng có thể tăng được bằng cách thuyết phục những người hiện đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên. Sau đây là 3 chiến lược:

+ Sử dụng thường xuyên hơn: Công ty có thể cố gắng làm cho khách hàng sử dụng sản phẩm đó thường xuyên hơn. Ví dụ, những người làm marketing nước cam đang cố gắng làm cho mọi người uống nước cam vào cả những lúc khác, chứ không riêng gì lúc ăn sáng.

+ Tăng mức sử dụng mỗi lần: Công ty có thể cố gắng làm cho những người sử dụng quan tâm đến việc sử dụng nhiều hơn sản phẩm đó trong từng lần. Chẳng hạn, như hãng sản xuất dầu gội đầu có thể hướng dẫn là dầu gội đầu sẽ có hiệu quả hơn khi gội hai lần thay vì một lần.

+ Những công dụng mới & phong phú hơn: Công ty có thể cố gắng phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm & thuyết phục mọi người sử dung sản phẩm đó theo nhiều cách khác nhau hơn. Ví dụ, các nhà sản xuất thực phẩm liệt kê một số cách làm trên bao bì sản phẩm để người tiêu dùng biết cách sử dụng sản phẩm đó đa dạng hơn.

Cải biến sản phẩm

Những nhà quản trị cũng cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến đặc điểm của sản phẩm. Cách làm này có thể có mấy hình thức:

Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm, như độ bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị. Nhà sản xuất có thể thắng các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách tung ra máy công cụ, ô tô, thu hình hay chất tẩy rửa “mới & đã được cải tiến”. Những người sản xuất thực phẩm đóng hộp gọi đó là cách tạo ưu thế cho sản phẩm & khuếch trương một cái mới bổ sung thêm hay quảng cáo một thứ gì đó là “mạnh hơn”, “lớn hơn” hay “tốt hơn”. Chiến lược này có hiệu quảng khi mà chất lượng được cải tiến, người mua chấp nhận là chất lượng được nâng cao & có đủ số người mua sẵn sàng trả tiền cho chất lượng cao hơn.

Chiến lược cải biến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu, chất phụ gia, phụ tùng kèm theo) làm tăng thêm công dụng, mức độ an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm. Ví dụ, việc sử dụng điện năng cho máy cắt cỏ sẽ tăng tốc độ & giảm bớt công việc cắt cỏ. Khi đó, các nhà sản xuất máy cắt cỏ phải nghiên cứu thiết kế đảm bảo tính chất an toàn tốt hơn. Một số nhà sản xuất đã bổ sung những tính năng chuyển đổi để máy cắt cỏ có thể làm cả công việc dọn tuyết nữa.

Chiến lược của tiến tính chất có một số ưu điểm. Những tính chất mới tạo hình ảnh & tinh thần đổi mới công ty. Chúng tranh thủ được lòng trung thành của những khúc thị trường nhất định coi trọng những tính chất đó. Ta có thể chấp nhận hay loại bỏ những tính chất đó một cách nhanh chóng theo sự lựa chọn của người mua. Chúng tạo cơ hội để tuyên truyền không mất tiền & chúng làm cho lực lượng bán hàng & người phân phối phấn khởi. Điểm bất lợi chủ yếu là việc của tiến các tính chất rất dễ bị bắt chước; việc cải tiến các tính chất có thể không được trả tiền, trừ khi nó có được lợi lâu dài do là người đầu tiên.

Chiến lược cải biến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trường những kiểu xe mới được xem là cạnh tranh kiểu dáng, chứ không phải là cạnh tranh chất lượng hay tính năng. Trong trường hợp thực phẩm đóng gói & sản phẩm gia dụng, các công ty thường tung ra các kiểu màu sắc, kết cấu khác nhau hay thay đổi kiểu dáng bao bì và xem đó là việc mở rộng sản phẩm. Ưu tiên của việc cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo để thị trường nhận biết & tranh thủ những khách hàng trung thành. Tuy vậy, cạnh tranh kiểu dáng cũng có một số vấn đề. Thứ nhất là khó có thể đoán trước được người ta, và ai sẽ thích kiểu dáng mới đó. Thứ hai là việc thay đổi kiểu dáng thường đòi hỏi phải ngưng sản xuất kiểu dáng cũ và công ty có nguy cơ mất khách hàng vì họ vẫn thích kiểu dáng cũ.

            Cải biến marketing mix.

Những nhà quản trị sản phẩm cũng có thể cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến một hay nhiều yếu tố trong marketing mix. Họ cần phải nêu ra những câu hỏi sau đây về những yếu tố phi sản phẩm trong marketing mix để tìm cách kích thích tiêu thụ một sản phẩm sung mãn:

+ Giá cả: Cắt giảm giá có thể thu hút được những người dùng thử và người sử dụng mới không? Nếu có thì có cần giảm giá chính thức không hay giảm giá thông qua quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cước vận chuyển, hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn? Hay có nên tăng giá để thông báo về chất lượng cao hơn không?

+ Phân phối: Công ty có thể tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn & trưng bày nhiều hơn ở các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có thể tung sản phẩm ra thị trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới không?

+ Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cáo không? Có cần thay đổi thông tin hay nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phương tiện truyền thông không? Có cần thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thước quảng cáo không?

+ Kích thích tiêu thụ: Công ty có cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp đồng mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu và thi tài không?

+ Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lượng hay chất lượng nhân viên bán hàng không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng không? Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có cần xem xét lại chế độ khen thưởng lực lượng bán hàng không? Có thể cải tiến cách lên kế hoạch viếng thăm chào hàng không?

+ Dịch vụ: Công ty có thể đẩy nhanh việc giao hàng không? Công ty có thể tăng cường hỗ trọ kỹ thuật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng diện cho trả chậm không?

IV. Giai đoạn suy thoái.

Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý những sản phẩm già cỗi.

Phát hiện những sản phẩm yếu kém

            Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Công ty cử ra một ban rà soát lại sản phẩm gồm đại diện của các phòng marketing, nghiên cứu & phát triển, sản xuất & tài chính. Ban này xây dựng một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Phòng kiểm tra cung cấp những số liệu về từng sản phẩm thể hiện những xu hướng của quy mô thị trường, thị phần, giá, chi phí & lợi nhuận. Thông tin này được máy tính phân tích nhằm phát hiện những sản phẩm đáng ngờ. Tiêu chuẩn bao gồm số năm mức tiêu thụ suy giảm, xu hướng của thị phần, mức lãi gộp & tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Những nhà quản trị phụ trách những sản phẩm đáng ngờ điền vào các biểu mẫu đánh giá thể hiện ý kiến của họ về xu hướng của mức tiêu thụ & lợi nhuận khi có & không thay đổi chiến lược marketing. Ban rà soát lại sản phẩm sẽ nghiên cứu thông tin này & đưa ra kiến nghị về từng sản phẩm nghi ngờ, để yên nó, thay đổi chiến lược marketing hay loại bỏ.

Xác định chiến lược marketing

            Trong công trình nghiên cứu chiến lược của các công ty trong những ngành đang suy thoái, Harrigan đã phân biệt 5 kiểu chiến lược mà các công ty đã sử dụng:

+ Tăng vốn đầu tư của công ty (để khống chế hay củng cố vị trí cạnh tranh của mình).

+ Duy trì mức đầu tư của công ty cho đến khi giải quyết xong tình trạng không chắc chắn của ngành.

+ Giảm có chọn lọc mức đầu tư của công ty bằng cách loại bỏ những nhóm khách hàng không có lời, đồng thời củng cố vốn đầu tư của công ty ở những mẫu thị trường sinh lời.

+ Thu hoạch (hay vắt kiệt) vốn đầu tư của công ty để trang trải nhanh các khoản tiền mặt.

+ Giải thể nhanh chóng doanh nghiệp đó bằng cách bán tài sản của nó một cách có lợi nhất.

Chiến lược thích hợp trong giai đoạn suy thoái phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành & sức cạnh tranh của công ty trong ngành đó. Ví dụ, một công ty trong một ngành không hấp dẫn nhưng lại có sức cạnh tranh thì cần xem xét việc co cụm có chọn lọc. Tuy nhiên, nếu công ty đó ở trong một ngành hấp dẫn & có sức cạnh tranh thì nó cần suy tính đến việc củng cố vốn đầu tư của mình, Procter & Gamble trong một số thị trường đã chấp nhận những nhãn hiệu làm khách hàng không hài lòng ở những thị trường mạnh & khôi phục lại chúng.

Nếu công ty đang phải lựa chọn giữa thu hoạch & giải thể thì chiến lược của nó sẽ hoàn toàn khác. Thu hoạch đòi hỏi phải giảm dần chi phí của sản phẩm hay kinh doanh khi cố gắng duy trì mức tiêu thụ của nó. Chi phí đầu tiên cần cắt giảm là chi phí nghiên cứu & phát triển, đầu tư xưởng & thiết bị. Công ty cũng có thể giảm chất lượng sản phẩm, quy mô lực lượng bán hàng, các dịch vụ phụ & chi phí quảng cáo. Nó sẽ cố gắng cắt giảm những chi phí này mà không để cho khách hàng, đối thủ cạnh tranh & công nhân biết rằng mình đang dần dần rút ra khỏi việc kinh doanh đó. Nếu khách hàng biết được điều đó thì họ sẽ chuyển sang những nhà cung ứng khác. Nếu đối thủ cạnh tranh biết điều đó thì họ sẽ nói cho khách hàng biết. Nếu một công nhân viên biết điều đó thì họ sẽ bỏ đi tìm việc làm mới ở nơi khác. Như vậy, việc thu hoạch là một chiến lược nước đôi về đạo đức & cũng rất khó thực hiện. Tuy vậy, nhiều sản phẩm sung mãn vẫn biện hộ cho chiến lược này. Thu hoạch có thể làm tăng đáng kể lưu kim hiện tại của công ty, đảm bảo mức tiêu thụ không bị giảm sút.

Cuối cùng, việc thu hoạch sẽ làm cho việc kinh doanh đó không còn giá trị nữa. Mặt khác, nếu công ty đã quyết định là sẽ giải thể doanh nghiệp đó, thì trước tiên nó phải tìm người mua. Nó sẽ cố gắng tăng sức hấp dẫn của xí nghiệp, không để nó bị sa sút. Vì thế, công ty phải suy nghĩ cẩn trọng nên thu hoạch hay giải thể đơn vị kinh doanh đang suy yếu.

Quyết định loại bỏ

            Khi công ty quyết định loại bỏ một sản phẩm, nó phải thông qua một số quyết định tiếp theo. Nếu sản phẩm đó được phân phối rất mạnh & vẫn còn tín nhiệm thì chắc chắn công ty có thể bán nó cho một công ty nhỏ hơn.

Nếu công ty không tìm được người mua nào thì nó phải quyết định nên thanh lý nhãn hiệu nhanh hay chậm. Nó cũng phải quyết định cần duy trì bao nhiêu phụ tùng & dịch vụ để phục vụ khách hàng cũ.

V. Tóm tắt đơn giản đặc điểm chiến lược.

Sản phẩm	Chào bán sản phẩm cơ bản.	Chào bán sản phẩm phát triển, dịch vụ, bảo hành.	Đa dạng hóa nhãn hiệu & mẫu mã.	Loại bỏ mặt hàng yếu kém.
Giá cả	Chi phí cộng lãi.	Định giá để xâm nhập thị trường.	Định giá ngang hay tốt hơn đối thủ cạnh tranh.	Cắt giảm giá.
Phân phối	Phân phối có chọn lọc.	Phân phối ồ ạt.	Phân phối ồ ạt hơn nữa.	Chọn lọc loại bỏ các cửa hàng không sinh lời.
Quảng cáo	Tạo sự biết đến sản phẩm trong khách hàng tiên phong & đại lý.	Tạo sự biết đến & quan tâm trong thị trường đại chúng.	Nhấn mạnh sự khác biệt của nhãn hiệu & lợi ích.	Giảm xuống mức cần thiết để giữ chân khách trung thành chí cốt.
Kích thích tiêu thụ	Kích thích tiêu thụ mạnh để thu hút dùng thử.	Giảm bớt để chiếm lợi thế & nhu cầu của người dùng nhiều.	Tăng cường để khuyến khích chuyển nhãn hiệu.	Giảm tới mức tối thiểu.

Chia sẻ:

• Twitter
• Facebook

Thích Đang tải...

Có liên quan