Tài Liệu KPIs

 [wptab name=’KPIs Phòng KD’]

KPIs CÁC VỊ TRÍ TRONG BỘ PHẬN KINH DOANH

Các KPI này sẽ là “thước đo” chính để đo lường hiệu quả làm việc của các bạn vào mỗi tháng, cũng như sẽ là căn cứ cho các quyết định khen thưởng, kỷ luật tương ứng.

Bản KPI này sẽ được cập nhật định kỳ hàng quý. Trưởng bộ phận có trách nhiệm tổ chức cuộc họp với các thành viên trong bộ phận để thêm, sửa hoặc loại bỏ những qui định không còn phù hợp.

Mọi thay đổi cần phải có biên bản quyết định và được chấp thuận bởi Giám đốc bằng văn bản.

Các tiêu chuẩn đánh giá sẽ khác nhau tùy thuộc vào vị trí, trách nhiệm của từng nhân viên.

Cách thưởng/ phạt: KPIs nghĩa là những đòi hỏi mà một nhân viên phải đạt được để được đánh giá là đạt hiệu quả (nghĩa là 5/10 điểm) yêu cầu chứ không phải hoàn thành KPIs là xuất sắc. Nói cách khác, đạt KPIs là yêu cầu tối thiểu và bắt buộc!

Nhân viên đạt KPIs sẽ được lãnh 100% lương và 100% các phụ cấp năng suất, nếu không đạt KPIs thì:

Số lần vi phạm	Lương	Phụ cấp
0,1%  – 10%	100%	Chỉ nhận được 90%
11% – 30%	100%	Chỉ nhận được 50%
31% – 50%	100%	Chỉ nhận được 30%
Trên 50%	100%	Không nhận được phụ cấp

1.    KPI cho Trưởng Phòng Kinh doanh:

Lĩnh vực	Mô tả	Thước đo	Chỉ số/tháng
Xây dựng  hệ thống kinh doanh	Thiết lập đại lý và nhà phân phối	Đại lý
Ổn định hệ thống kinh doanh	Đảm bảo doanh số / tháng	Cuốn
Báo cáo số liệu	Các số liệu về kinh doanh,  kho, tiêu thụ	Lần
Kiểm soát công nợ	Báo cáo số liệu tiêu thụ	Lần
Thu hồi công nợ	Báo cáo lượng công nợ thu hồi	Lần
Brain storm	Đóng góp ý kiến để phát triển hệ thống kinh doanh & sản phẩm	Số lần
Đánh giá nhân viên	Bảng đánh giá nhân viên mỗi tháng	Lần
Hoàn thành báo cáo	Số lần không hoàn thành hoặc hoàn thành chậm các báo cáo cần thiết.	Lần
Nội qui của công ty	Vi phạm nội qui	Lần
Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung của công ty, các buổi huấn luyện	Vắng mặt, đi trễ trừ trường hợp có lý do chính đáng  hoặc buổi họp nằm ngoài vị trí công việc	Lần

2.    KPI cho Sales Admin:

Lĩnh vực	Mô tả	Thước đo	Chỉ số/tháng
Lưu trữ số liệu	Lưu trữ đầy đủ tất cả các số liệu có liên quan đến công tác kinh doanh	file
Tập hợp và phân tích	Tập hợp các số liệu hàng tuần: lượng kinh doanh, số liệu đại lý, KH trung thành, cấp bổ sung, biếu tặng, lượng tiêu thụ	file
Bán hàng qua điện thoại	Liên lạc với các khách hàng cũ & tiềm năng	Lần
Quản lý và chăm sóc khách hàng	Liên lạc qua điện thoại với các khách hàng, đại lý & giải đáp các vấn đề có liên quan trong phạm vi trách nhiệm	Lần
Phối hợp quản lý và thu hồi công nợ	Đối chiếu số liệu kinh doanh, tiêu thụ của từng đại lý. Đưa kết quả công nợ mỗi tháng	Lần
Hoàn thành báo cáo	Số lần không hoàn thành hoặc hoàn thành chậm các báo cáo cần thiết.	Lần
Nội qui của công ty	Vi phạm nội qui	Lần

3.    KPI cho Sales Executive:

Lĩnh vực		Mô tả		Thước đo		Chỉ số/tháng
Thiết lập đại lý		Tìm kiếm và phát triển đại lý		Đại lý
Đảm bảo doanh số		Đảm bảo doanh số		Cuốn
Thu hồi báo tồn		Thu hồi và nhập kho báo tồn từ các đại lý		Cuốn
Quản lý thông tin khách hàng		Nắm rõ các thông tin khách hàng, cách thức giao nhận		Đại lý
Thu hồi công nợ		Kiểm soát, nhắc nhở và thu hồi công nợ		Lần
Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung của công ty, các buổi huấn luyện		Vắng mặt, đi trễ trừ trường hợp có lý do chính đáng  hoặc buổi họp ngoài vị trí công việc		Lần
Hoàn thành báo cáo	Số lần không hoàn thành hoặc hoàn thành chậm các báo cáo cần thiết.		Lần
Nội qui của công ty	Vi phạm nội qui		Lần

4.    KPI cho Sales Support:

Lĩnh vực	Mô tả		Thước đo	Chỉ số/tháng
Thu tiền bạn đọc	Thu chính xác tiền và nhanh trong ngày		Lần
Cung cấp báo đến các đại  lý theo yêu cầu của Trường Phòng Kinh doanh	Cung cấp báo cho các đại lý		Đại lý
Thu hồi báo tồn	Thu hồi và nhập kho báo tồn từ các đại lý		Cuốn
Quản lý thông tin khách hàng	Nắm rõ các thông tin khách hàng, cách thức giao nhận		Đại lý
Thu hồi công nợ	Kiểm soát, nhắc nhở và thug  hồi công nợ		Lần
Hoàn thành báo cáo	Số lần không hoàn thành hoặc hoàn thành chậm các báo cáo cần thiết.	Lần
Nội qui của công ty	Vi phạm nội qui	Lần

[/wptab]

[wptab name=’Quy trình XD KPIs’]

Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng một vài năm trở lại đây. Mặc dù vậy rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài đã xây dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPI đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên số doanh nghiệp thành công khi sử dụng KPI lại rất ít.

Do đó, để tiến hành xây dựng thành công hệ thống các chỉ tiêu và đánh giá nhân sự hiệu quả, chúng ta cần nghiên cứu lại mục đích của việc sử dụng KPIs, ưu nhược điểm của nó, cũng như quy trình xây dựng 1 hệ thống KPIs trong doanh nghiệp:

1. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:

• Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
• Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs

Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

• 1. S – Specific: Cụ thể
• 2. M – Measurable: Đo lường được
• 3. A – Achiveable: Có thể đạt được
• 4. R – Realistics:Thực tế
• 5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể

Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.

3. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong ĐGTHCV

• – Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.
• – Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.
• – Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
• – Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.
• – Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.

4. Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs

• – Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
• – Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
• – Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.
• – Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
• – Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc
• – Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.

5. Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).

• – Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
• – Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
• – Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
• – Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
• – Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

– Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)

a. KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.

b. KPIs cho từng vị trí chức danh:

• – Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
• – Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
• – Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

• – Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.
• – Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể. Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

[/wptab]

[wptab name=’XD KPIs hiệu quả’]

XÂY DỰNG KPIs NHƯ THẾ NÀO CHO HIỆU QUẢ

KPI – Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.

Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, tương tự như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang, nước tiểu, mắt, mũi, chân tay, thần kinh, vv…). Nếu ta khám hết, bác sỹ sẽ cho ta một loại kết quả thể hiện bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và nhân viên, vv… thông qua các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv… để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, Câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào trong các chỉ số KPIs nêu trên?

Câu trả lời duy nhất là: Tôi chỉ cần những KPIs giúp cho tôi ra quyết định phù hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, thần kinh có vấn đề mới yêu cầu người ta “có test nào cho tôi test hết”: tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,…

Nhưng, phần lớn các lãnh đạo công ty không thực sự biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, cho nên dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông tin, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định thay đổi. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tế, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết, vv…

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và áp dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống đánh giá trong công ty. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

01- Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá quen thuộc với các chuyên viên nhân sự. hệ thống KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

02- Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc

03- Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực tập trung vào nguyên nhân thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống đánh giá thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tập trung vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng phù hợp không ? Bài toán áp dụng hệ thống KPI tương tự như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được áp dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong hoàn cảnh cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công việc, trong từng hoàn cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công tác nhân sự. Một số chỉ dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho ba loại nhóm KPI nói trên

01- Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao. Đảm bảo chi phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Tuy nhiên tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ phù hợp với các vị trí nhân viên trẻ.

02- Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu đánh giá. Một công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập trung vào ngắn hạn.

03- Áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trường kinh doanh ảnh hưởng ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các ngân hàng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

04- Năng lực của phòng nhân sự: Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

[/wptab]

[wptab name=’Đánh giá và báo cáo các KPIs’]

Bạn đã hoàn thành giai đoạn đầu của thiết kế KPI, bây giờ là lúc đánh giá tính hợp lệ của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đánh giá hiệu quả kinh doanh tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng tương tự quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ liên quan đến rất nhiều người trong doanh nghiệp, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.

Đánh giá

Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các công cụ đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều khía cạnh phi vật thể, có lẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn ghi chú lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.

Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài kiểm tra chi phí – lợi ích. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các chi phí và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các doanh nghiệp có thể sẽ hiểu sai lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền bạc hay thời gian. Tuy nhiên, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để đảm bảo tính hợp lệ và phù hợp, ví dụ như chi phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.

Hành vi không lành mạnh

Đôi khi, các nhân viên sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và lợi ích nên, sẽ cố gắng hết sức để “đạt mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi vấn đề”. Vì vậy, những người thiết kế KPI cần phải suy nghĩ về những cách thức tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai trái và không trung thực, để từ đó thực thi các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:

• Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng

Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là kết hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.

• Đạt được mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi

Điều này có nghĩa là sai lầm tập trung vào chỉ số KPI thay vì vào các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh, và sau cùng sẽ có thể dẫn đến sự thiếu sót một hướng đi chiến lược. Sự kết hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh vào trong các hệ thống theo dõi và các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cũng như là trong các buổi xét duyệt KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tập trung vào bức tranh lớn toàn cảnh.

• Thao túng dữ liệu

Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó thể hiện một bức tranh không đúng về kết quả hiệu suất thực tế. Để ngăn chặn các dữ liệu bất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.

• Dữ liệu không đồng nhất

KPI cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để đảm bảo sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.

Báo cáo

Đây là bước cuối cùng, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.

• Người đọc và truy cập

Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy cập phù hợp. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp liên quan đến việc quản lý và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các bộ phận khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên liên quan từ bên ngoài.

• Tần suất báo cáo

Tùy thuộc vào mục đích sử dụng của từng nhóm người đọc, chỉ số KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một chỉ số KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu chỉ số KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.

• Kênh báo cáo

Đây là những kênh được dùng để truyền đạt chỉ số KPI. Ví dụ, bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của công ty, báo cáo cho các bên liên quan theo từng quý, v..v..

• Định dạng báo cáo

Đây là các cách trình bày hiệu quả kinh doanh: theo dạng số, đồ thị và bài tường thuật. Thông thường, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên kết hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng trình bày trực quan thường có xu hướng giúp cho các thông tin trở nên dễ dàng nắm bắt và tiếp thu hơn, ví dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn giao thông, mặt công tơ mét.

[/wptab]

[wptab name=’ĐG KPIs Nhân sự’]

CHỈ SỐ KPIs ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

Các đặc điểm của KPI

·         KPI luôn gắn với các mục tiêu của công ty

·         Một KPI được quyết định bởi quản lý cấp trung hoặc cao nhất

·         Nó thuộc về một cá nhân có trách nhiệm về thành quả của mình

·         Một KPI hướng đến hành động

·         Ít thể hiện bằng con số

·         Nó hướng đến những chỉ số thành quả mong muốn của tổ chức

·         Dễ hiểu

·         Nó phải được cân nhắc không được chọi nhau

·         Người dùng có thể đánh giá sự tiến bộ của mình theo thời gian

·         KPI không có giá trị lâu dài, vì thế cần được xem xét lại và cập nhật lại thường xuyên.

Sau đây là các chỉ số KPI điển hình cho Phòng nhân sự :

I. HR – Chỉ số kpi về lương

1.      Mức thu nhập trung bình:

Công thức: = tổng thu nhập/ tổng nhân viên

–          Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

 2.      Mức thu nhập giờ công trung bình:

–          Công thức: thu nhập giờ công trung bình = thu nhập trung bình / số giờ làm việc (đối với thời gian đo lường).

–          Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong ngành như mục 1 ở trên.

 3.      Mức thu nhập theo chức danh:

–          Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty của bạn.

–          Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).

–          Công thức: thu nhập theo chức danh trung bình= tổng thu nhập của chức danh/ tổng số nhân viên của chức danh

–          Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường.

4.      Tỷ lệ chi phí lương:

–          Công thức: tổng chi phí lương/ doanh số

–          Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không?

II. HR – KPI đánh giá công việc

Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi công ty, nhưng sau khi đánh giá, đây là những số liệu bạn cần quan tâm.

1.      Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:

–          Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.

–          Bạn xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận.

–          Tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận làm bạn cần chú ý. Đôi khi bạn cũng cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng làm bạn lưu ý (sếp có xu hướng bình quân chủ nghĩa).

2.      Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc:

–          Tỷ lệ này cho bạn biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu?

–          Bạn nên so sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau.

3.      Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên.

–          Đối với các công ty ngành dịch vụ, tỷ lệ ngày vô cùng quan trọng, bạn cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách chính xác hơn.

4.      Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:

 –          Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng.

–          Bạn có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra bạn có thể phân làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm.

III. HR – Chỉ số kpi tuyển dụng

1.      Tổng số CV / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).

–          Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của bạn, số lượng CV bạn nhận được nhiều có thể là do danh tiếng công ty bạn có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn.

–          Bạn cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng CV của bạn nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.

2.      Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:

 –          Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của bạn.

–          Tỷ lệ này = tổng số ứng cử viên đạt/ tổng số ứng cử viên

–          Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi của bạn đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.

–          Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của bạn).

3.      Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:

–          Tổng chi phí / Tổng số CV. Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một CV bạn mất bao nhiêu đồng.

–          Số người tuyển được/từng kênh

4.      Thời gian để tuyển nhân viên.

 –          Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày.

–          Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.

5.      % ứng viên/phí tuyển dụng

6.      Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

–          Chỉ số này đo lường số CV nhận được, số CV đạt yêu cầu trên mỗi chức danh.

–          Chỉ số chi phí trung bình / 1 CV =  tức là với mỗi CV thu được thì từng kênh quảng cáo bạn mất bao nhiêu tiền. Bạn so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất. Điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất nhé. Ví nó còn phụ thuộc vào độc giả của kênh quảng cáo đó là gi…

Ghi chú: CV là tiếng anh, tiếng việt có nghĩa là đơn xin việc của ứng viên.

IV. KPI về an toàn lao động

1.      Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động

–          Tỷ lệ này được đo lường bằng số tai nạn lao động trong một tháng của mỗi bộ phận sản xuất.

2.      Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động

–          Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh liên quan đến 1 tai nạn lao động. Bạn tổng hợp toàn bộ thời gian mất mát lại.

–          Tổng chi phí liên quan đến thời gian mất mát gồm chi phí mất đi và chi phí xử lý an toàn lao động

3.      Tỷ lệ chi phí mất do ATLD:

–          Chi phí mất do an toàn lao động = số sản phẩm bị mất * đơn giá (của người liên quan) + chi phí xử lý an toàn lao động.

–          Bạn theo dõi chi phí này ở các bộ phận khác nhau và so sánh theo từng tháng để có các biện pháp thích hợp.

4.      Thời gian huấn luyện ATLD

–          Bạn phải tính thời gian huấn luyện theo từng cá nhân và theo các hạng mục khác nhau để xem xét thời gian huấn luyện đã đủ hay chưa?

V. HR- KPI cho đào tạo

1.      Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên:

–          Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh.

–          Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch

2.      Giờ đào tạo trung bình / NV:

–          Bạn xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh.

–          Khi xem xét chỉ số này bạn thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa, nhất là đối với các chức danh có trình độ thấp.

3.      Chi phí huấn luyện / NV

–          Chi phí huấn luyện cho bạn biết bạn đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu.

–          Chi phí huấn luyện trung bình = tổng chi phí / tổng nhân viên. Lưu ý, bạn nên tính chi phí theo chức danh.

–          Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện…

4.      Tỷ lệ nhân viên đào tạo:

–          Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó.

–          Bạn có thể dùng các tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài.

5.  Hiệu quả đào tạo:

–          Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánh giá).

–          Tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, bạn cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo ntn vào công việc.

VI. HR – KPI về giờ làm việc

1.      Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty:

–          Bạn xem xét tổng thời gian đi muộn từng tháng, và so sánh sự tăng giảm của nó để có các biện pháp quản trị thích hợp.

2.      So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận

–          Công thức: tổng thời gian/ tổng nhân viên

–          Dựa vào chỉ số này, bạn biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy bạn sẽ có biện pháp để hạn chế.

3.      Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm:

–          Tỷ lệ ngày nghỉ, công thức = tổng số ngày nghỉ + ngày ốm/ tổng số ngày làm việc trong tháng

–          Nếu công ty có tỷ lệ này cao, bạn cần xem xét lại các nguyên nhân để khắc phục.

VII. KPI lòng trung thành

1.      Tỷ lệ vòng quay nhân viên:

–          Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã tuyển / tổng số nhân viên theo kế hoạch.

–          Tỷ lệ càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp.

–          Tỷ lệ này có thể đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh.

–          Với tỷ lệ theo từng chức danh, ví dụ: bạn quy định chỉ có 10 nhân viên bán hàng. Nhưng trong năm bạn đã tuyển 25 nhân viên thì tỷ lệ vòng quay là 25/10 = 2.5.

2.      Tỷ lệ vòng đời nhân viên

–          Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.

–          Bạn có thể tính vòng đồi cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận.

–          Đối với chức danh nếu vòng đồi quá thấp điều này có thể không phải do phía công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ.

–          Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đồi của NV thấp.

3.      Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi:

–          Công thức = Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ tổng số nhân viên.

–          Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này.

4.      Tỷ lệ nhân viên trung thành:

–          Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệp cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ.

–          Bạn có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài.

–          Nói chung, bạn nên tập trung vào đội ngũ nhân sự khung của bạn.

Ghi chú:

–          Ngoài ra, chỉ số hài lòng của nhân viên cũng là một tỷ lệ rất tốt để đo lường sự trung thành và rất dễ đo lường.

VIII. HR – KPI năng suất của nguồn nhân lực

1.      Doanh số /1 nhân viên:

–          Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm.

–          Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kd một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực.

2.      Lợi nhuận/NV

 –          Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên

 3.      Chi phí hành chính / 1 nhân viên:

–          Chi phí hành chính bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng.

–          Chi phí VPP không đưa vào loại chi phí này, nếu công ty quy định ngân sách cho từng loại VPP thì nó mang tính chất chi phí đầu tư, bạn đưa chi phí này vào chi phí trên khi bạn không quy định ngân sách và không kiểm soát được chi phí này.

–          Chi phí này chỉ hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau. Ngoài ra, nếu bạn xây dựng được định mức chi phí thì bạn có khả năng sẽ kiểm soát được nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí.

4.      Năng suất:

–          Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng công ty. Bạn tham khảo trong phần kpi sản xuất.

–          Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thể tính qua doanh số của đơn vị đó. Ví dụ doanh số của toàn bộ nhà hàng thì do bộ phận phục vụ trực tiếp thực hiện.

5.      Chi lương OT (lương tăng ca).

–          Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng và giải trình lý do liên quan.

IX. HR – KPI về hoạt động cải tiến

1.      Tổng giá trị gia tăng

–          Tổng giá trị gia tăng là tổng giá trị tăng lên do các đề xuất của các bộ phận, cá nhân trong 1 năm.

–          Ngoài ra, bạn có thể tổng hợp tổng chi phí thưởng và tỷ lệ tương ứng với tổng giá trị gia tăng.

2.      Tổng số ý kiến

–          Bạn nên theo dõi số ý kiến theo từng tháng và theo từng bộ phận.

–          Đối với các bộ phận có ít ý kiến thì bạn cần có biện pháp thúc đẩy sự sáng tạo của các bộ phận đó. Lưu ý là ý kiến chỉ được xét khi nó thực sự có giá trị.

X.  KPI đánh giá nguồn nhân lực khác

1.      Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên:

–          Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh.

–          Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh.

–          Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ CNV.

2.      Tỷ lệ nam nữ:

–          Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của bạn có quá thiếu nam hay nữ không? Nói chung bạn nên hướng về sự cân bằng tương đối.

3.      Tuổi trung bình của lực lượng lao động

–          Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của nhân viên là già hay trẻ, từ đó bạn có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá cho DN của bạn

[/wptab]

[end_wptabset]

Download biểu mẫu KPI