Tạo động Lực Cho Người Lao động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ ...

Tải bản đầy đủ (.pdf) (16 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Luận Văn - Báo Cáo
>>
3. Báo cáo khoa học

Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam ( Techcombank ) chi nhánh Hoàng Quốc Việt

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (469.93 KB, 16 trang )

TÓM TẮT LUẬN VĂNTrong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò là nhân tốquyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong laođộng là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực của doanhnghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động. Songtrên thực tế, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam chưa thực sự coi trọng công tác này, doanhnghiệp mới chỉ quan tâm tới hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận thu được mà chưa thực sựhiểu rằng nguồn nhân lực mới là khởi đầu cho mọi sự thành công.Đi cùng với những thách thức của tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và nhữngkhó khăn chung của nền kinh tế trong nước, ngành ngân hàng phải đối mặt với nhiềuthách thức trong mọi lĩnh vực. Vì vậy, các ngân hàng cần nâng cao năng lực cạnh tranh,tạo lợi thế so với các đối thủ trong cùng ngành. Trong bối cảnh khó khăn chung đó, Ngânhàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam (Techcombank) hiê ̣n là mô ̣t trong nh ữngNgân hàng có tỷ lệ thay thế nhân viên khá cao, mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên cònthấp. Tình trạng nhân viên do không thỏa mãn với chính sách lương thưởng, chế độ đãingộ, cơ hộ thăng tiến ở Techcombank nên nộp đơn xin thôi việc ngày càng nhiều. Điềunày sẽ gây ảnh hưởng lớn đến Techcombank vì để đào tạo được một nhân viên mới đòihỏi mức chi phí cao và thời gian cũng không phải là ngắn. Hơn nữa, do đặc thù tính chấtcông việc của ngành Ngân hàng, việc có quá nhiều biến động nhân sự sẽ làm mất đi hìnhảnh đẹp về sự bền vững trong mắt khách hàng, làm cho sự gắn kết giữa Ngân hàng vàkhách hàng bị gián đoạn. Đây chính là vấn đề lớn còn tồn tại trong toàn hệ thốngTechcombank nói chung và Techcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt nói riêng.Sau một quá trình nghiên cứu, tôi nhận thấy một trong những nguyên nhân củatồn tại này là do người lao động chưa thực sự tìm thấy lợi ích lâu dài của họ khi làm việctại Techcombank, những chinh sách tạo động lực của Ngân hàng chưa thực sự làm thỏamãn người lao động, không tạo được niềm tin, sự gắn bó lâu dài của họ với Ngân hàng.Bên cạnh đó, bản thân những người lãnh đạo của Ngân hàng cũng chưa thực sự thấu hiểunhu cầu của người lao động để có những động viên kịp thời. Vì vậy, tôi chọn đề tài “Tạođộng lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam(TECHCOMBANK)- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt” làm đề tài nghiên cứu của mình.CHƢƠNG I: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨUCÓ LIÊN QUANLuận văn đã tổng hợp và khái quát một số công trình nghiên cứuvề công tác tạođộng lực trong từng doanh nghiệp với nhiều lĩnh vực khác nhau : Ngân hàng, vâ ̣n tải vàdịch vụ xăng dầ u , hàng không, vâ ̣t liê ̣u xây dựng , bảo hiểm . Dù ở bất kỳ lĩnh vực kinhdoanh nào thì tạo động lực lao động luôn là yếu tố cực kỳ quan trọng và được doanhnghiệp chú trọng đầu tư và phát triển. Các doanh nghiệp có thể tạo động lực ở cấp quảnlý, nhân viên, hoặc đối với nguổn nhân lực chất lượng cao, mỗi cấp độ có một công cụtạo động lực khác nhau nhưng nhìn chung tạo động lực lao động là xây dựng nền tảngnhân lực vững chắc cho doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững. Với ý nghĩa và tầmquan trọng của mình, công tác tạo động lực lao động đã trở thành một yêu cầu cấp báchtrước sức cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ cạnh tranh, từ thực tế chảy máu chất xám củadoanh nghiệp trong những năm nay gần đây.Trong luâ ̣n văn này , tác giả đề cập cụ thể những yếu tố ảnh hưởng tới động lực laođộng bao gồmcác yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài hiện nay của ngành ngân hàngcho đến các yếu tố xuất phát từ môi trường nội tại của Techcombank. Luận văn tập trungnghiên cứu, phân tić h ảnh hưởng của các yếu tố đó tới động lực lao động, từ đó đề xuấtcác biện pháp, chính sách đểthỏa mãn nhu cầu của người lao động, nhằm mục đích nângcao hiệu quả công việc, góp phần vào sự phát triển của Techcombank Hoàng Quốc Việt.Từ những điể m nêu trên , tác giả xin cam đoan công trình nghiên cứu của mìnhchưa từng bị trùng lặp từ trước đến nay.CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHONGƢỜI LAO ĐỘNG2.1. Khái niệm và phân loại động lực, tạo động lực và vai trò của ta ̣o đô ̣ng lƣc̣2.1.1. Khái niệm động lựcTừ điển Kinh tế xã hội Việt Nam định nghĩa “Động lực lao động là nhân tố bên trongkích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện thuận lợi để tạo ra kết quảcao”. [16]2.1.2. Phân loại động lựcDựa trên những đặc điểm cơ bản của động lực lao động, có thể chia động lực lao độngthành 2 loại: động lực lao động về tinh thần và động lực lao động về vật chất.2.1.3. Khái niệm tạo động lựcTạo động lực còn là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhàquản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu đểđạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thíchvật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đốivới người lao động như thế nào. [5, 145]2.1.4. Nội dung của tạo động lựcNội dung tạo động lực lao động trong tổ chức bao gồm:2.1.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động+ Xác định nhu cầu người lao động chưa được thỏa mãn, gây bất mãn, căng thẳngtrong quá trình làm việc. Phân tích động cơ của người lao động khi nhu cầu chưa đượcthỏa mãn2.1.4.2. Xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động+ Xây dựng các biện pháp nhằm thảo mãn nhu cầu, giảm căng thẳng, tăng động lựclao động.2.1.5 Vai trò của tạo động lựcTạo động lực lao động là một công tác có ý nghĩa quyết định trong việc tổ chức, quảnlý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức, nâng cao năng suất lao động và xây dựng vănhóa doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn khó khăn hiện nay của nền kinh tế, tạo độnglực lao động trở thành một việc làm cấp bách để củng cố và ổn định nguồn lực con ngườicho các doanh nghiệp, là chìa khóa để giúp các doanh nghiệp vượt qua khó khăn và pháttriển vững chắc.2.2. Các học thuyết tạo động lựcTừ trước tới nay, đã có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về vấn đề động lực và tạođộng lực lao động. Họ có những biện pháp, những cách tiếp cận khác nhau và đưa ranhững học thuyết khác nhau về vấn đề này. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết này đều cómột kết luận chung nhất, đó là vấn đề tạo động lực lao động là vô cùng quan trọng đốivới sự duy trì và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp, nó giúp cho người laođộng nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, dẫn đến thành công chung cho tổ chức.Mỗi học thuyết đều có những nhận định riêng, chúng đề cập đến những khía cạnhkhác nhau của vấn đề tạo động lực lao động. Trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu củamình, tác giả chọn 3 học thuyết làm cơ sở lý luận và là tiền đề để nghiên cứu.- Học thuyết Maslow- Học thuyết công bằng- Học thuyết đặt mục tiêu2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực2.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động2.3.1.1. Đặc điểm, tính cáchTính cách của con người là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân. Nó được biểu hiệnthành suy nghĩ, thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồngnghiệp và cả xã hội. Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hayứng xử của người nào đó. Tổ chức sẽ ngày càng lớn mạnh khi người lãnh đạo hiểu vànắm bắt được tâm lý, tính cách của nhân viên, tạo cho họ động lực làm việc, góp phầnthúc đẩy sự phát triển của tổ chức.2.3.1.2. Khả năng, năng lực và kinh nghiệm làm việcDo đó, để phát huy được hết khả năng và kinh nghiệm của người lao động, nhà quảntrị cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng vàcung cấp đầy đủ các điều kiện cần thiết cho người lao động. Bên cạnh đó tổ chức cầnphải có những chính sách thưởng, phạt phù hợp để kích thích người lao động làm việc tốthơn.2.3.1.3. Nhu cầu, mục tiêu cá nhânNhu cầu được nhiều người hiểu một cách đơn giản là sự đòi hỏi của con người về mộtvật phẩm hoặc một điều gì đó. Mỗi người lao động khi tham gia làm việc tại một tổ chứcđều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình2.3.1.4. Các nhân tố khác của cá nhân người lao độngNgoài các nhân tố đã nêu: đặc điểm tính cách; khả năng, năng lực và kinh nghiệm làmviệc; nhu cầu, mục tiêu cá nhân của người lao động; các yếu tố thuộc về cá nhân ngườilao động cũng có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động như: thái độ làmviệc, giới tính, tuổi tác, văn hóa, tôn giáo.2.3.2. Các nhân tố bên ngoài người lao động2.3.2.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chứcLuận văn đã hệ thống các nhân tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức bao gồm:Cơ cấu của tổ chức, Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, Chính sách quản lýcủa tổ chức, Điều kiện và môi trường làm việc, Văn hóa doanh nghiệp, Chính sách nhânsự và chế độ phúc lợi2.3.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chứcCác nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài bao gồm: Điều kiện kinh tế- chính trị- xãhội của đất nước và địa phương nơi tổ chức hoạt động, Chính sách, pháp luật của Chínhphủ và Nhà nước, Hệ thống phúc lợi xã hội, Vị thế của ngànhCHƢƠNG III: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜILAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM– CHI NHÁNH HOÀNG QUỐC VIỆT3.1. Giới thiệu Techcombank - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt và nguồn nhânlực của Chi nhánh3.1.1. Giới thiệu Techcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt3.1.1.1. Giới thiệu chung về TechcombankNgân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) được thành lập ngày27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng. Trải qua gầ n 20 năm hoạt động, đến nayTechcombank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầuViệt Nam với tổng tài sản đạt trên 179.700 tỷ đồng (đến 2012). Techcombank có mạnglưới rô ̣ng lớn với hơn 360 chi nhánh, phòng giao dịch trên 44 tỉnh và thành phố trong cảnước.3.1.1.2. Giới thiệu về Techcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt- Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt là một đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam, được thành lập vào năm 2005.- Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt được đặt tại Tầng 1, toà nhà Thời báo Kinh tếViệt Nam 98 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội. Điện thoại: +84 (4) 6267 0269/70/71 /Fax: +84 (4) 6267 0265.- Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt hoạt động với tư cách là chi nhánh cấp 1 và đãcó những bước phát triển vững chắc với sự phát triển toàn diện về mọi mặt: huy độngvốn, tăng trưởng đầu tư, nâng cao chất lượng tín dụng, cho vay và các hoạt động khác,đóng góp to lớn vào sự phát triển chung của toàn hệ thống Techcombank.* Cơ cấu tổ chức của Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt:Căn cứ vào yêu cầu tổ chức, công tác, phân công công việc thực tế tại TechcombankCN Hoàng Quốc Việt, Chi nhánh có cơ cấu tổ chức như sau:BAN GIÁM ĐỐC CHI NHÁNHPHÒNGKHÁCHHÀNGCÁ NHÂNPHÒNGKHÁCHHÀNGDOANHNGHIỆPPHÒNGKẾ TOÁNPHÒNGDỊCH VỤKHÁCHHÀNGPHÒNGGIAODỊCHTRỰCTHUỘCKHOQUỸDỊCH VỤKHÁCHHÀNGKIỂMSOÁTSAUVĂNPHÒNGPHÒNGTHANHTOÁNQUỐC TẾHình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt(Nguồn: Văn phòng Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt)3.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của Techcombank - Chi nhánh Hoàng QuốcViệtTechcombank- CN Hoàng Quốc Việt hiện là một trong những chi nhánh lớn củaNgân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam. Đến nay, chi nhánh có tổng số cán bộ nhân viênlà 165 người với 12 phòng giao dịch trực thuộc.3.1.2.1. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổiTừ khi thành lập đến nay về, nhân sự của chi nhánh luôn có đầy đủ các nhóm tuổi:từ 20 đến trên 50. Tuy nhiên xu hướng trẻ hóa nhân sự càng thể hiện rõ trong những nămgần đây khi lực lượng lao động tuổi đời từ 20 đến 40 chiếm trên ba phần tư, đặc biệt năm2012 lên đến khoảng 88%.3.1.2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấnTại Techcombank- CN Hoàng Quốc Việt, năm 2012, trong tổng số 165 nhân viênvà quản lý của chi nhánh, có 89 người có trình độ Đại học (chiếm 53.94%), 47 người cótrình độ Cao đẳng (chiếm 28.48%), 20 người có trình độ trên Đại học (chiếm 12.13%) vàtrình độ Trung cấp chỉ có 9 người (5.45%)3.1.2.3. Cơ cấu nhân sự theo giới tínhTại Techcombank- CN Hoàng Quốc Viêt, tỉ lệ nam/ nữ hiện là ½, nam giới chiếm34.55%, còn lại là nữ giới.3.2. Thƣ̣c tra ̣ng vấ n đề ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c ta ̣i Techcombank- Chi nhánh HoàngQuốc Việt3.2.1. Thực tra ̣ng ta ̣o đô ̣ng lực về vâ ̣t chấ tLuận văn đã phản ánh thực trạng tạo động lực về vật chccats thông qua các côngcụ bao gồm: Vấn đề tiền lương, Các khuyến khích, khen thưởng bằng vật chất và các chếđộ phúc lợi khác.3.2.2. Thực trạng tạo động lực về tinh thầnBên cạnh các công cụ tạo động lực về vật chất, luận văn đã đề cập, phân tích thựctrạng tạo động lực tinh thần trên các mặt sau: Điều kiện làm việc, Cơ hội thăng tiến, Sựphân công, sắp xếp công việc, Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, Văn hóadoanh nghiệp.3.3. Đánh giá tổ ng quát công tác ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c cho ngƣời lao đô ̣ng ta ̣iTechcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt3.3.1. Kế t quả tích cựcBan lãnh đạo Ngân hàng nói chung và Ban lãnh đạo Chi nhánh Hoàng Quốc Việtnói riêng đã áp dụng những chính sách tạo động lực cả vật chất và tinh thần tương đốihiệu quả. Những động lực này đã thực sự khuyến khích CBNV trong Chi nhánh phần nàophát huy được năng lực của bản thân, nâng cao hiệu quả làm việc của cá nhân và gópphần vào sự phát triển của ngân hàng, đưa Techcombank trở thành một trong nhữngNgân hàng bán lẻ hàng đầu, đạt được vô số giải thưởng trong nước và quốc tế, nhận đượcsự ghi nhận và ủng hộ lớn từ khách hàng.3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân3.3.2.1. Hạn chếBên cạnh những kết quả tích cực, công tác tạo động lực tại Chi nhánh Hoàng QuốcViệt còn bộc lộ một số hạn chế nhất định. Những tác động thiếu tích cực xuất phát từmức lương của CBNV thấp dẫn đến kết quả điều tra có tới 75% số người được hỏi chorằng mức lương của họ là thấp hơn mặt bằng chung của ngành ngân hàng và gần 60%không hài lòng với mức lương hiện tại.Tuy Chi nhánh có tiến hành công tác thi đua khen thưởng nhưng chất lượng bìnhxét chủ yếu dựa vào kết quả đánh giá nhân sự chưa thực sự đảm bảo sự công bằng, mứcthưởng chỉ mang tính chất hình thức chưa thiết thực đối với việc cải thiện, nâng cao đờisống CBNV. Thủ tục nhận thưởng còn phức tạp và tốn nhiều thời gian của người đượcthưởng dẫn đến thiếu đi tính động viên kịp thời. Do đó có 65% số người được hỏi khôngtỏ ra hài lòng với chế độ thưởng của ngân hàng.Ngoài ra để động viên, khích lệ cán bộ nhân viên gắn bó lâu năm vớiTechcombank, Ban lãnh đạo Ngân hàng cũng đề ra chính sách thưởng cho nhân viên cóthâm niên vào mỗi dịp sinh nhật của Ngân hàng (27/9 hàng năm). Tuy nhiên, mức thưởngchỉ được áp dụng cho cán bộ nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở lên. Mà đội ngũ nhân sựcủa Techcombank là rất trẻ, số đông là những người chưa làm việc đủ 5 năm. Vì vậy lànsóng không thỏa mãn với chính sách này là rất lớn.Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Techcombank còn thực hiện chính sách đặt cọcnhân sự thiếu hợp lý đối với các cán bộ nhân viên mới được tuyển dụng vào NgânhàngMặc dù Ngân hàng đã thực hiện đánh giá nhân sự 2 lần 1 năm (đánh giá 6 thángđầu năm và đánh giá cuối năm) và đây là căn cứ để tăng lương, thưởng cho nhân viên tuynhiên một số tiêu chí chưa thật rõ ràng, còn chung chung, phức tạp. Kết quả điều tra chothấy có 2/3 số người được hỏi không tin rằng bảng đánh giá nhân sự đánh giá chính xáchiệu quả làm việc của họ. Mặt khác, kết quả của việc đánh giá chưa được coi trọng đúngmức, chưa có sự kết nối rõ ràng từ kết quả đánh giá với các quyền lợi của người lao độngnhư: tăng lương, bổ nhiệm, thưởng lương kinh doanh, khen thưởng. Điều này dẫn tới tìnhtrạng đánh giá cho đủ thủ tục, đánh giá loại này nhưng quyền lợi hưởng kiểu khác vànghiêm trọng hơn là đã triệt tiêu sự nỗ lực của người lao động.Về vấn đề phụ cấp làm thêm giờ không thường xuyên không được thực hiện theonhư quy định của Techcombank. Hạn chế từ việc bóp méo chế độ phụ cấp này dẫn đến60% số người được hỏi không đồng ý với cách thức tính tiền làm thêm của chi nhánh.Kết quả là làm cho cán bộ nhân viên làm việc qua loa, đối phó hoặc không muốn ở lạilàm thêm giờ trong những giai đoạn ngân hàng cần tăng ca.Techcombank chưa xây dựng và đưa ra được một quy trình luân chuyển cán bộnhân viên hay một lộ trình công danh xác định cho từng vị trí công việc để người laođộng có thể tham khảo và phấn đấu hoàn thiện kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ,kỹ năng mềm cần thiết cho sự phát triển nghề nghiệp của họ.Tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được định hình một cáchchuẩn mực. Tại các đơn vị, môi trường văn hóa vẫn bị chi phối bởi tính cách và thái độcủa cán bộ quản lý, của Ban lãnh đạo. Điều này tạo ra một môi trường làm việc căngthẳng, rập khuôn máy móc.3.3.2.2. Nguyên nhânTrong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay, việc các Ngân hàng thắt chặt chiphí không phải là hiếm và Techcombank cũng không phải là một ngoại lệ. Vì vậy Banlãnh đạo Ngân hàng phải cắt giảm nguồn lương thưởng của cán bộ nhân viên Ngân hàng.Lương của cán bộ nhân viên không được tăng mà tổng thu nhập thì lại giảm vì các khoảnlương kinh doanh và thưởng đều bị cắt giảm.Bên cạnh đó, sự thay đổi về quy mô hoạt động, cơ cấu tổ chức của Ngân hàng tạora những khó khăn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực.Nguyên nhân của sự thiếu tin tưởng của CBNV vào kết quả đánh giá nhân sự: Doviệc xây dựng bảng mô tả công việc chưa sát với thực tế, do đó CBNV không thực hiệnđúng, đủ tất cả chức trách của họ mặc dù họ đã rất cố gắng làm việc. Thêm vào đó là cáctiêu chí đánh giá nhân sự chưa thực sự rõ ràng, nhiều nội dung phức tạp, gây khó hiểuhoặc có những chỉ tiêu không phù hợp với tình hình thực tế và khả năng của đa sốCBNV.Nguyên nhân của sự hạn chế cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của CBNV: Do đểtránh xáo trộn nhân sự hiện tại và tiết kiệm được chi phí đào tạo, cũng như tận dụng đượckinh nghiệm làm việc của nhân viên, Techcombank thường tuyển mới các vị trí quản lý,các vị trí đang khuyết. Do đó đối với cán bộ nhân viên hiện tại thì công việc không đượcđổi mới và khả năng thăng tiến rất ít.Nguyên nhân của sự quá tải trong công việc của CBNV: Do số lượng Khách hàngđến với Techcombank ngày càng đông. Trong khi đó nguồn nhân lực tại mỗi phòng giaodịch lại không tăng thêm nhiều, thậm chí trong năm 2011 còn bị cắt giảm nhân sự, dẫnđến tình trạng quá tải công việc trong cán bộ nhân viên. Một người phải làm khối lượngcông việc gấp rưỡi, thậm chí là gấp đôi so với trước đây.Về tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Techcombank đang trong giai đoạnxây dựng và hình thành một tổng thể thống nhất cho toàn hệ thống. Ban lãnh đạoTechcombank- CN Hoàng Quốc Việt cũng đang xác định hướng đi cho mình trong việcđịnh hình thể chế văn hóa cho doanh nghiệp mình. Do đó đây là nguyên nhân của sự bốirối trong việc áp dụng các chuẩn mực văn hóa cho mọi CBNV trong Chi nhánh.CHƢƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰCCHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TECHCOMBANK-CHI NHÁNHHOÀNG QUỐC VIỆT4.1. Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của Techcombank - Chi nhánh HoàngQuốc Việt4.2. Mô ̣t số giải pháp nhằ m hoàn thiêṇ công tác ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c cho ngƣời laođô ̣ng ta ̣i Techcombank- Chi nhánh Hoàng Quốc Việt4.2.1. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và chế đội phúc lợi phù hợpLuận văn đã kiến nghị các giải pháp để phát huy hiệu quả của bản mô tả côngviệc, gắn đánh giá thực hiện chức trách các thành phần theo bản mô tả này và mức độhoàn thành chỉ tiêu được giao vào việc tính lương hàng tháng+ Đánh giá thực hiện công việc theo bảng mô tả công việc (A): do trưởng phòngnhận xét, đồng thời căn cứ vào ý kiến đóng góp bằng lời của đồng nghiệp tại kỳ sinh hoạtđịnh kỳ hàng tháng (Căn cứ vào công việc của đơn vị mình mà trưởng phòng thông báolịch sinh hoạt phòng vào một ngày cụ thể của tuần cuối cùng trong tháng), ý kiến phảnhồi khách hàng trong tháng đó (nếu có):Thực hiện tốtThực hiện đủChưa thực hiện đủ10 điểm8 điểm6 điểmKhông thực hiện0 điểmĐánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu hiệu quả công việc (B):Thựchiện>=90%75%- 90%50%-74%chỉ tiêu được giao chỉ tiêu được giao chỉ tiêu được giaoĐiểm10 điểm8 điểm6 điểm Mức lương mà cán bộ nhân viên được nhận trong tháng: XX = (30% * A + 70% * B) / 10 * (LCB + LKD) + PC - KGTTrong đó:LCB: Lương cơ bảnLKD: Lương kinh doanhPC: Phụ cấp