Thi Cuối Kỳ Hanh Vi Tổ Chức - Tài Liệu Text - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.doc) (10 trang)

Trang chủ

Kinh Tế - Quản Lý

Tiêu chuẩn - Qui chuẩn

Thi cuối kỳ Hanh vi tổ chức

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (136.96 KB, 10 trang )

Câu 1. Phân tích đặc tính tiểu sử tác động đến năng suất lao động, sự vắngmặt, sự thuyên chuyển và sự thỏa mãn của người lao động. (42)*Đặc tính tiểu sử bao gồm: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số lượngngười phải nuôi và thâm niên công tác.1. Tuổi tác:- Càng lớn tuổi, người lao động càng không muốn thuyên chuyển do cơ hội nghềnghiệp ít hơn và do yếu tố thâm niên.- Nhân viên lớn tuổi ít khi vắng mặt nếu không cần thiết, trong khi đó nhân viêntrẻ thì không kiểm soát được bản thân, có thể vì ham chơi nên giả vờ ốm để xinnghỉ. Ngược lại, hệ số vắng mặt không tránh được (sức khỏe yếu, thời gian phụchồi bệnh lâu hơn) của người lớn tuổi lại rất cao.- Mối quan hệ giữa tuổi và năng suất tùy theo công việc: Công việc cần tốc độ,sức mạnh, sự nhanh nhẹn, sự phối hợp của các giác quan thì giảm dần theo tuổitác.- Mối quan hệ giữa tuổi tác và sự thỏa mãn thường là quan hệ đồng biến.2. Giới tính:- Không có sự khác biệt giữa nam và nữ trong năng lực nói chung, năng lực lãnhđạo, năng lực trong hoạt động xã hội, năng lực học tập trong giải quyết khókhăn, định hướng cạnh tranh hay năng suất lao động.- Sự khác biệt giữa nữ giới và nam giới:+ Nữ sẵn lòng trong việc tuân thủ (phục tùng) quyền lực, hệ số vắng mặt nhiềuhơn nam giới.+ Nam giới có mong đợi về sự thành công cao hơn.- Môi trường thay đổi và cạnh tranh gây gắt hiện nay, lãnh đạo theo kiểu truyềnthống của nam giới không còn phù hợp, mà những đặc điểm nữ tính mang lại sựthành công hơn.3. Tình trạng gia đình:- Không có đủ chứng cứ để kết luận về sự ảnh hưởng của tình trạng hôn nhânđến năng suất lao động.- Người có gia đình: hệ số vắng mặt thấp hơn, hệ số thuyên chuyển thấp hơn vàsự thỏa mãn với công việc cao hơn.- Việc lập gia đình tạo ra nhiều trách nhiệm, công việc và thu nhập ổn định làquan trọng và giá trị hơn.4. Số lượng người phải nuôi dưỡng: Tương quan tỷ lệ thuận giữa số lượng ngườiphải nuôi dưỡng với hệ số vắng mặt và sự thỏa mãn.5. Thâm niên công tác:- Thâm niên và năng suất có tương quan tỷ lệ thuận nhưng tự nó không phải làcăn cứ tốt để dự báo năng suất.- Thâm niên, sự thuyên chuyển và hệ số vắng mặt có tương quan tỷ lệ nghịch.Điều này có nghĩa, người có thâm niên càng cao thì thường ít vắng mặt vàkhông muốn thuyên chuyển do sợ mất những khoản phúc lợi hoặc tiền lương từthâm niên mang lại.- Thâm niên và sự thỏa mãn có tỷ lệ thuận.1Câu 2: Những yếu tố nào ảnh hưởng đến tính cách. (48)- Tính cách là tổng thể các cách thức trong đó một cá nhân phản ứng và tươngtác với môi trường của chính bản thân mình.- Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách:+ Di truyền: Di truyền được thực hiện thông qua gen, gen xác định sự cân bằnghormone, sự cân bằng hormone xác định thể chất và thể chất tạo ra tính cách.+ Môi trường: Môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nêntính cách, nền văn hóa trong đó con người lớn lên sẽ quy định cách suy nghĩ vàhành động của con người; những điều kiện sống ban đầu của chúng ta, cácchuẩn mực trong gia đình, bạn bè, tầng lớp xã hội và các kinh nghiệm sống củacon người là cách lý giải về sự khác biệt tính cách của các anh chị em ruộttrong khi quan điểm di truyền không thể lý giải được. Ví dụ, những người lớnlên ở vùng đất miền Trung Việt Nam thường có tính cần cù, tiết kiệm trong khinhững người sống ở miền Nam Việt Nam lại có tính hồn nhiên và sống thoảimái.Câu 3: Phân tích đặc tính nhận thức. (57)- Nhận thức là quá trình trong đó cá nhân sắp xếp và diễn đạt những ấn tượngmang tính cảm giác để giải thích về môi trường của họ.- Tiến trình nhận thức: Thế giới khách quan -> Các tín hiệu -> Cảm giác -> Chúý -> Nhận thức -> Thế giới được nhận thức (thực tế).- Đặc điểm của nhận thức:+ Con người chỉ nhận được một số kích thích nhất định từ môi trường.+ Mức độ chú ý tới các kích thích không giống nhau.+ Con người chỉ chú ý đến một số ít hơn tín hiệu trong số tín hiệu nhận được.+ Hành vi con người dựa trên nhận thức của họ về thế giới.- Các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức:+ Đối tượng nhận thức:• Tương quan vật - nền: Đối tượng không được nhìn một cách cô lập, cáchmà con người nhìn là phụ thuộc vào cách mà con người phân chia các hình ảnh,hình dáng từ nền của nó.• Tương tự, tương đồng: Mức độ tương tự càng lớn càng dễ có khả năngcon người sẽ hướng tới nhận thức nó như là một nhóm.• Gần nhau: Những đối tượng gần nhau về thời gian hoặc không gian sẽ cóxu hướng được nhận thức cùng với nhau.• Kết thúc: Con người thường có xu hướng bổ sung những thông tin cho đốitượng để kết thúc cái nhìn của họ.+ Người nhận thức: Khi con người nhìn một đối tượng và diễn đạt cái mà anh tathấy, sự diễn đạt đó bị ảnh hưởng mạnh bởi những đặc tính cá nhân của ngườiđó, như:• Thái độ của con người về đối tượng chi phối rất mạnh nhận thức của họvề đối tượng.• Khi một nhu cầu nào đó chưa được thỏa mãn, nó thôi thúc con người hànhđộng để thỏa mãn nhu cầu - khi đó nó biểu hiện ra như là động cơ, động cơ chiphối mạnh mẽ tới nhận thức.2• Lợi ích ảnh hưởng rất mạnh tới nhận thức, con người phản ánh thế giớitrên cơ sở lợi ích của họ và nhằm để bảo vệ lợi ích của họ.• Kiến thức và kinh nghiệm: Con người chỉ chú ý và qua đó nhận thứcnhững cái gì là mới đối với họ, những điều quen thuộc thường có xu hướngkhông được để ý tới và bỏ qua.• Những mong đợi: Bạn chỉ muốn thấy cái mà bạn muốn thấy và sẽ khôngthấy cái mà bạn không muốn thấy.+ Tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra: Bối cảnh trong đó con ngườinhìn các đối tượng hoặc sự kiện là quan trọng; Những yếu tố của môi trường ảnhhưởng quan trọng đến nhận thức của chúng ta.Câu 4: Nhận thức về con người: Phán quyết về người khác - Thuyết quykết. (67)- Thuyết quy kết cho rằng khi chúng ta quan sát hành vi của một cá nhân, chúngta cố gắng xác định (thực chất là sự quy kết) nguyên nhân của hành vi của họ làtừ bên ngoài hay bên trong. Nguyên nhân bên trong là những hành vi mà cánhân có thể kiểm soát được. Nguyên nhân bên ngoài là nguyên nhân tác độngđến hành vi mà con người không thể kiểm soát được.- Đặc trưng:+ Không hiểu nguyên nhân của hành vi song giải thích lý do cư xử là bên tronghay bên ngoải.+ Xu hướng quy kết hành vi của người khác do các nguyên nhân bên trong, hànhvi bản thân do các nhân tố bên ngoài.- Nguyên nhân phụ thuộc vào 3 yếu tố:+ Sự riêng biệt: Hành vi của một cá nhân có khác nhau hay không trong nhữngtình huống khác nhau. Nếu là không thường xuyên thì được quy cho là từ yếu tốbên ngoài, nếu là cá biệt thì được phán quyết là do các yếu tố bên trong.+ Sự nhất trí: Trong những tình huống tương tự nhau phản ứng theo những cáchgiống nhau thì hành vi thể hiện sự nhất trí. Hành vi đi làm muộn của nhân viênsẽ đáp ứng tiêu chí này nếu tất cả các nhân viên đi làm trên cùng con đường đóđều đi muộn. Theo quan điểm quy kết, nếu như mức độ nhất trí là cao, thì quykết sự chậm trễ của nhân viên này là nguyên nhân bên ngoài; trái lại, nếu cácnhân viên khác đi làm trên cùng tuyến đường đến đúng giờ, thì bạn sẽ kết luậnđó là do nguyên nhân bên trong.+ Sự nhất quán: Khi một cá nhân có những phản ứng giống nhau trong mọi thờiđiểm thì đó là sự nhất quán. Ví dụ, có hai nhân viên cùng đi làm muộn 20 phútnhưng lại có thể được nhận thức theo hai cách khác nhau nếu như đối với mộtnhân viên đó là sự không bình thường (cô ta rất hiếm khi đi muộn). Hành vicàng nhất quán thì người quan sát càng có xu hướng quy nó về những nguyênnhân bên trong, ngược lại hành vi có sự nhất quán thấp được quy cho là cónguyên nhân bên ngoài.*Ví dụ: Quan sát một cá nhân than phiền về thức ăn, dịch vụ, và trang trí nộithất của một nhà hàng. Để trả lời câu hỏi "tại sao có sự than phiền này", chúng taghi nhận như sau:Những người khác không than phiền (tính nhất quán thấp)Cá nhân này thường than phiền ở nhà hàng này (tính nhất trí cao)3Cá nhân này cũng thường than phiền ở những nhà hàng khác (tính riêngbiệt thấp) Cá nhân này than phiền vì họ khó tínhNhững người khác cũng than phiền (tính nhất quán cao)Cá nhân này thường than phiền ở nhà hàng này (tính nhất trí cao)Cá nhân này ko than phiền ở những nhà hàng khác (tính riêng biệt cao) Cá nhân này than phiền vì nhà hàng quá tệ (nguyên nhân bên trong)- Ứng dụng cụ thể trong tổ chức:+ Phỏng vấn tuyển lựa nhân viên: Sự thiên vị trong nhận thức tác động lên độchính xác của việc nhận xét phỏng vấn ứng viên (ấn tượng ban đầu).+ Nhưng mong đợi không thực tế: Sự thực hiện của nhân viên cao hay thấp tácđộng bởi sự nhận thức về mong đợi của nhà lãnh đạo về khả năng của nhân viên.+ Đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ: Đánh giá phụ thuộc nhiều vào quá trìnhnhận thức.+ Đánh giá sự nỗ lực: Đánh giá sự nỗ lực mang tính chủ quan phụ thuộc bởi sựbóp méo và thiên vị nhận thức.- Từ lý thuyết này, các nhà hành vi đã phát hiện thêm những yếu tố liên quanđến nhận thức con người:+ Sai lệch quy kết cơ bản: Khi phán xét hành vi của những người khác, conngười có khuynh hướng coi nhẹ những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài và coitrọng ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan. Ví dụ khi thấy một người đi làm trễchúng ta thường cho rằng họ làm biếng thay vì nghĩ rằng có thể là do kẹt xe.+ Đề cao bản thân: Đôi lúc chúng ta cho rằng những thành công của mình là từbản thân (yếu tố bên trong) và đổ lỗi cho thất bại của mình là do hoàn cảnh (yếutố bên ngoài).- Hạn chế thường gặp trong phán xét:+ Nhận thức có chọn lọc: bị chi phối bởi các tình huống liên quan chặt chẽ tớicông việc.+ Suy bụng ta ra bụng người.+ Vơ đũa cả nắm: Người lớn tuổi ngại đổi mới, những người làm kế toán chặtchẽ.+ Sự phiến diện: ấn tượng chung về một người dựa vào đặc tính duy nhất củangười đó như đẹp trai, thông minh, hiểu biết,…Câu 5: Thuyết về sự bất hòa nhận thức. (102)- Festinger cho rằng: bất kỳ những dạng không nhất quán nào cũng tạo ra sự khóchịu, sự không thoải mái và khi đó các cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất hòa,sự khó chịu hoặc sự không thoải mái. Do đó, các cá nhân sẽ theo đuổi một tìnhtrạng cân bằng tại đó sự bất hòa là nhỏ nhất.- Các yếu tố làm giảm sự bất hòa:+ Xác định tầm quan trọng của các nhân tố tạo ra sự bất hòa: Khi chúng ta chorằng yếu tố tạo bất hòa là không quan trọng thì chúng ta sẽ không phải chịu áplực này. Nếu ca sĩ cho rằng không đóng thuế thu nhập cũng chẳng có gì quantrọng thì tự khắc họ không cảm thấy áp lực với hành vi trốn thuế của mình.4+ Mức độ ảnh hưởng của bản thân đối với các nhân tố tạo ra sự bất hòa: Nếunhận thấy sự bất hòa là kết quả không thể kiểm soát được, thì hiếm khi chúng tachấp nhận thay đổi thái độ. Như trong trường hợp của ca sĩ, nếu trốn thuế khôngdo họ kiểm soát mà do bầu sô hay nhà quản lý làm thì họ sẽ không cảm thấy cótội.+ Các phần thưởng có thể nhận được trong sự bất hòa: Nếu đi kèm với bất hòarất lớn là một phần thưởng rất có giá trị thì chúng ta có khuynh hướng giảm áplực cố hữu về bất hòa. Khi ca sĩ trốn thuế, họ nhận thấy sẽ tiết kiệm được số tiềnquá lớn. Số tiền này có thể sẽ làm cho họ không còn cảm thấy áy náy về hành vitrốn thuế của mình.- Áp dụng thuyết bất hòa nhận thức trong tổ chức:+ Lý thuyết này giúp nhà quản trị dự báo xu hướng cam kết thay đổi hành vi vàthái độ. Khi áp lực bất hòa càng cao trong khi gắn liền với nó là phần thưởng lớnsẽ có xu hướng làm giảm sự căng thẳng trong bất hòa. Ví dụ, nhiều nhân viênlàm việc trong các nhà máy sản xuất thuốc lá cảm thấy có sự bất hòa rất lớn giữacông việc và những tác hại do thuốc lá gây ra cho xã hội. Như vậy, nhà quản lýcần phải tìm cách để giảm sự bất hòa này bằng các hoạt động hỗ trợ cho xã hộitừ nguồn lợi do kinh doanh thuốc lá đem lại, hoặc tạo điều kiện làm việc vàchính sách tiền lương động viên được nhân viên.+ Sử dụng bảng điều tra thái độ để dự báo hành vi trong tổ chức => có đượcnhững phản hồi có giá trị cho biết nhân viên nhận thức như thế nào về điều kiệnlàm việc, nhận ra những vấn đề tiềm ẩn và chú ý nhân viên sớm hơn, kịp thờingăn ngừa hậu quả. Ví dụ, kết quả điều tra cho thấy nhân viên cảm thấy côngviệc không hấp dẫn, điều kiện làm việc không tốt. Vậy cần phải làm gì để tránhsự thuyên chuyển hay thái độ bất mãn của nhân viên.Câu 6: Đo lường sự thỏa mãn trong công việc. (107)Có hai phương pháp phổ biến nhất được áp dụng.- Đo lường chung bằng một câu hỏi: chỉ hỏi nhân viên một câu, đại loại như“sau khi xem xét tất cả các yếu tố, bạn hài lòng với công việc như thế nào?”.Người được hỏi sẽ trả lời bằng cách khoanh tròn một con số từ 1 đến 5 (1: rấtbất mãn, 5: rất hài lòng).- Tổng hợp mức độ của các khía cạnh công việc là khá phức tạp. Chúng ta phảibiết những yếu tố quan trọng trong công việc và hỏi cảm nhận của nhân viên chotừng yếu tố. Các yếu tố này có thể là bản chất công việc, cách giám sát, tiềnlương, cơ hội thăng tiến, các mối quan hệ với đồng nghiệp. Những yếu tố nàyđược đo lường theo thang đo chuẩn và sau đó cộng tất cả điểm số lại. Điểm càngcao cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên càng tăng.Phương pháp nào có giá trị hơn? Bằng trực giác, chúng ta thấy rằng đểđánh giá sự hài lòng của nhân viên, phương pháp tổng hợp mức độ của các khíacạnh công việc có lẽ chính xác hơn. Tuy nhiên nghiên cứu lại cho thấy phươngpháp đo lường chung bằng một câu hỏi lại có giá trị hơn. Giải thích cho vấn đềnày như sau: khái niệm về hài lòng trong công việc vốn đã quá rộng và một câuhỏi chung trở nên đo lường tổng hợp hơn.Câu 7: Thuyết 2 nhân tố, thuyết ERG, thuyết mong đợi. (125, 123, 127)51. Thuyết 2 nhân tố của F. Herzberg:- Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngượclại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãnmà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà làkhông thỏa mãn.- Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tốđộng viên và các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì.+ Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, hài lòng trong công việc:• Sự thách thức của công việc.• Cơ hội thăng tiến.• Ý nghĩa của các thành tựu.• Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện.• Ý nghĩa của các trách nhiệm.+ Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn trong công việc tại một tổ chức:• Phương pháp giám sát.• Hệ thống phân phối thu nhập.• Quan hệ với đồng nghiệp.• Điều kiện làm việc.• Chế độ, chính sách của tổ chức.• Cuộc sống cá nhân.• Địa vị.• Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.- Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từđó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khôngđược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bấtmãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo rasự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắccó tình trạng thoả mãn.- Ý nghĩa của học thuyết:• Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sựbất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhânviên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giámsát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trịphải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồngnghiệp tốt hơn.• Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không cónghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hàilòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sựthành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng vớicông việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hộiđể học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.2. Thuyết ERG của Alderfer:6Nhìn chung lý thuyết ERG của Alderfer này giống như thuyết nhu cầu cấpbậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:- Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn:+ Nhu cầu tồn tại: Đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người.+ Nhu cầu quan hệ: Đòi hỏi về những quan hệ và sự tương tác qua lại giữa cáccá nhân.+ Nhu cầu phát triển: Đòi hỏi bên trong mỗi người cho sự phát triển cá nhân.- Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuấthiện trong cùng một thời điểm.- Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứngcó thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứngnhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt,công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến,… trong khi Maslow thìkhông thừa nhận điều đó.3. Thuyết mong đợi của Vitor H.Vroom:- Thuyết này cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lựcnày sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việcvì tin rằng mình sẽ được khen ngợi, từ đó tổ chức sẽ khen thưởng như tănglương, tiền thưởng hay thăng tiến trong công việc,… và sự khen thưởng nàythỏa mãn nhu cầu của chúng ta.- Khi ứng dụng học thuyết này trong thực tế, các nhà quản lý phải dựa trên cácmối quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp. Có thể tóm tắt các hình thứcđộng viên như sau:Mốiquan hệMục tiêuÁp dụngCố gắng Kết quảthực hiệncông viêcTăng tiềm năngvề khả năngthành công trongcông việc củanhân viên- Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹnăng như yêu cầu.- Đào tạo theo yêu cầu, có bảng mô tả côngviệc cụ thể.- Cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian.- Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dầncho đến khi nhân viên trở nên thông thạo côngviệc.- Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thựchiện thành công nhiệm vụ của mình.- Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin.Kết quảthực hiệncôn việc KhenthưởngTăng lòng tintrong nhân viênvề kết quả thựchiện công việctốt sẽ nhận đượcphần thưởng cógiá trị- Đánh giá kết quả thực hiện cv chính xác.- Giải thích rõ ràng về phần thưởng từ kết quảthực hiện công việc.- Công khai mức khen thưởng của NV dựa trênkết quả thực hiện công việc trong quá khứ.- Nêu gương những nhân viên làm việc tốtnhận được phần thưởng cao.KhenTăng kỳ vọng về - Đặt ra những phần thưởng mà nhân viên cho7thưởng - phần thưởng từ là có giá trị.Mục tiêu kết quả thực - Cá nhân hóa khen thưởng.cá nhânhiện công việc- Giảm thiểu sự chênh lệch giữa khen thưởngvà kỳ vọng.Câu 8: Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng:Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng bên kia phá hủy, chống đốinỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn. Xung đột có thể xảy ra giữacác nhóm, trong nhóm và giữa các cá nhân.1. Xung đột chức năng:- Xung đột chức năng là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiệnhoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.- Chức năng:+ Đối với tổ chức:•Tạo ra nhiều lợi ích tích cực cho tổ chức nếu nó được quản lý một cáchđúng đắn;•Khám phá được những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây dựng cấutrúc tổ chức;•Nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại;•Điều tiết những quan hệ quyền lực trong tổ chức cũng như giữa các tổchức.+ Đối với cá nhân:•Tạo sự nhiệt tình trong công việc của họ;•Xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc đẩy các cá nhân hànhđộng;•Xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự thỏa mãn, góp phần vàothỏa mãn các lợi ích cá nhân, sự ham hiểu biết và sử dụng đầy đủ hơn khả năngcủa cá nhân.- Tác hại: Xung đột phải được giới hạn ở một mức độ nào đó, hoặc chứa đựngmột mức độ căng thẳng phù hợp, nếu không như vậy, những kết cục của xungđột phi chức năng sẽ xảy ra.2. Xung đột phi chức năng:- Xung đột phi chức năng là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trởhoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay của tổ chức.- Nhiệm vụ công việc sẽ không hoàn thành nếu mức độ xung đột tăng.- Những xung đột căng thẳng tàn phá quan hệ làm việc giữa các thành viên vàlàm giảm mức độ thực hiện nhiệm vụ của tổ chức một cách nghiêm trọng.*Ví dụ: Khi hai nhóm thuyết trình và phản biện cùng tranh luận với nhau về mộtđề tài, tuy hành động của họ trái ngược nhau, gây khó khăn cho nhau nhưng mụcđích chính của cả hai đều là hiểu rõ vấn đề. Nhưng khi mâu thuẫn giữa hai nhómđược đẩy lên cao hơn mức cần thiết của buổi thảo luận, các thành viên trong cảhai nhóm bắt đầu khó chịu với nhóm còn lại, từ đây sự mất đoàn kết có thể đượctạo ra nếu không có biện pháp kịp thời.Câu 9: Nhà lãnh đạo thường hướng nhân viên đến xung đột nào?8- Xung đột có tính xây dựng là cần thiết cho việc tạo ra sự cam kết với các quyếtđịnh. Nếu mọi người chỉ cười, gật đầu và nói "vâng" trong tổ chức của bạn, thìcó thể đã đến lúc phải bắt đầu cần những cuộc tranh luận.- Theo ông Michael Roberto, chuyên gia của Trường kinh doanh Havard, việcthiếu các xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - trong tổ chức sẽ gây khókhăn cho việc đánh giá các ý tưởng kinh doanh và đưa ra các quyết định quantrọng.- Vì xung đột chức năng là cần thiết để khuấy động và động viên cho việc tạo racác ý tưởng sáng tạo và động viên mọi người đạt tới mức độ cao của việc thựchiện nhiệm vụ.Vậy, xung đột chức năng là một xung đột cần thiết để khuấy động và độngviên cho việc tạo ra các ý tưởng sáng tạo và động viên mọi người đạt tới mức độcao của việc thực hiện nhiệm vụ.- Có 4 cách để tạo ra xung đột chức năng:+ Thay đổi dòng thông tin:Thông tin là một yếu tố quan trọng cấu thành quyền lực trong tổ chức, xungđột có thể nổ ra do việc chia sẻ hoặc nắm giữ thông tin, đặc biệt là những thôngtin quan trọng. Để các nhóm thục hiện nhiệm vụ tốt hơn, nhà quản trị có thể chocác nhóm thấy họ thực hiện nhiệm vụ thế nào so với các nhóm còn lại hoặc đơngiản chỉ là đề nghị họ nên làm việc tốt hơn.Ví dụ: Khi giao chỉ tiêu cho tất cả thành viên trong phòng kinh doanh, trưởngphòng phải chia sẻ các thông tin cũng như kinh nghiệm cần thiết cho tất cả cácthành viên như nhau, công bằng để họ có thể làm thật tốt công việc của mình.+ Tạo ra sự cạnh tranh:Một môi trường cạnh tranh có thể tạo ra bằng việc đưa ra các phần thưởngcho cá nhân hay nhóm khi họ thực hiện nhiệm vụ tốt nhất.Ví dụ: như điểm cộng cho các nhóm thuyết trình tốt hay cho những sinh viênhay lên sửa bài tập.+ Thay đổi cấu trúc tổ chức:Mức độ cao của xung đột xảy ra khi các nhóm trở nên nhỏ hơn và chuyênmôn hóa cao hơn vì các thành viên có xu hướng chỉ chú ý đến những mục tiêucủa nhóm mình. Chia các nhóm lớn thành các nhóm nhỏ hơn dẫn đến chuyênmôn hóa cao hơn sẽ tạo ra sự cạnh cạnh tranh giữa các nhóm.Ví dụ: Hiện tại, phòng kinh doanh của công ty sữa chia làm 2 nhóm lớn, 1 là bánhàng chuyên trách, 2 là tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Nhưng sau 1 thời gian,Trưởng phòng nhận thấy kết quả không khả quan, Trưởng phòng phải chia lạinhân lực thành nhiều nhóm nhỏ chuyên môn hóa cao hơn, mỗi nhóm đảm nhiệmbán 1 sản phẩm của công ty và có treo giải thưởng cho nhóm nào có doanh thucao nhất, cạnh tranh giữa các nhóm được nâng cao từ đây và doanh thu ngàycàng tăng.+ Thuê các chuyên gia bên ngoài:Thuê mướn các chuyên gia bên ngoài để thách thức các thủ tục đã thiết lậpvà khuyến khích cho những suy nghĩ mới. Đưa những người ngoài vào tổ chứcsẽ mang vào những tư tưởng mới, quan điểm mới, phong cách làm việc mới,những điều này sẽ tạo ra xung đột cho các nhóm - điều cần thiết cho việc đổimới và sáng tạo trong hoạt động của tổ chức.9Nếu người lao động tích cực với tổ chức thì họ sẽ biểu hiện như thế nào?Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn tại nơi làm việc.Ứng dụng các họ thuyết nhằm tạo cho người lao động động lực trên thực tế.Tính vững chắc là gì? Làm sao để tăng cường tính vưng chắc?Những mức độ xung đột trong nhóm? Mức độ tương tác giữa các thành viêntrong nhóm? Ví dụ.10

Tài liệu liên quan

Bài giảng qủan trị hành vi tổ chức chương 3
- 12
- 1
- 2
Bài giảng qủan trị hành vi tổ chức chương 8
- 17
- 1
- 6
Tài liệu dạng slides về các môn marketing, sales, hành vi tổ chức, quản trị tổ chức, quản trị chiến lược
- 19
- 1
- 2
ĐỀ THI HÀNH VI tổ CHỨC
- 5
- 6
- 384
Bài giảng Hành vi tổ chức.
- 19
- 821
- 7
Bài giảng Hành vi tổ chức. Bài 1
- 27
- 813
- 3
Tài liệu Giới thiệu về hành vi tổ chức docx
- 20
- 908
- 2
Tổng quan hành vi tổ chức docx
- 33
- 899
- 3
trương trung nghĩa - bài tập môn quản trị hành vi tổ chức
- 11
- 981
- 1
Bài giảng quản trị hành vi tổ chức chương 5 hành vi trong nhóm và xung đột TS huỳnh minh triết
- 22
- 1
- 0