Thiết Lập Mục Tiêu Theo Nguyên Tắc SMART Tại CÔNG TY CPTM ...

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.docx) (35 trang)

Trang chủ

Luận Văn - Báo Cáo

Báo cáo khoa học

thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART tại CÔNG TY CPTM IMEXCO VIỆT NAM12 (1)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (157.38 KB, 35 trang )

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Các đoạntrích dẫn và số liệu sử dụng trong bài viết đều được dẫn nguồn và có độ chínhxác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi.LỜI CẢM ƠNEm xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy Vi Tiến Cường, người đãtruyền đạt những kiến thức và kinh nghệm quý báu cho em hoàn thành bài tiểuluận này.Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thành bài tiểu luận một cách tốt nhất.Song do kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu đề tài còn hạn chế nên bài tiểuluận không tránh khỏi được những thiếu sót mà bản thân em chưa nhận thấy. Emrất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình của quý thầy cô để bàitiểu luận được hoàn chỉnh hơn.Em xin chân thành cảm ơn !MỤC LỤCLỜI CAM ĐOANLỜI CẢM ƠNMỞ ĐẦU..............................................................................................................11. Lý do chọn đề tài......................................................................................12. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu............................................................13. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................24. Phạm vi nghiên cứu..................................................................................25. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................26. Ý nghĩa đề tài............................................................................................27. Kết cấu đề tài............................................................................................2Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEOPHƯƠNG THỨC SMART.................................................................................41.1. Các khái niệm liên quan........................................................................41.1.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu........................................................41.1.2. Khái niệm thiết lập mục tiêu..............................................................51.1.3. Khái niệm SMART.............................................................................61.2. Đặc điểm và tính chất của mục tiêu.......................................................71.3. Vai trò của việc thiết lập mục tiêu.........................................................91.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết lập mục tiêu........................................9Chương 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP MỤCTIÊU THEO PHƯƠNG THỨC SMART TẠI CÔNG TY............................112.1. Giới thiệu về Công ty CPTM Imexco Việt Nam....................................112.1.1. Thông tin chung..................................................................................112.1.2. Tóm lược quá trình phát triển..............................................................112.1.3. Đặc thù, lĩnh vực hoạt động................................................................112.2. Thực trạng áp dụng phương pháp thiết lập mục tiêu theo phương thứcSMART trong Công ty CPTM Imexco Việt Nam.........................................13Chương 3 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG VIỆCTHIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO PHƯƠNG THỨC SMART.......................203.1. Quan điểm về vai trò thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART...203.2. Các giải pháp nhằm nâng cao phương pháp thiết lập mục tiêu theophương thức SMART....................................................................................20KẾT LUẬN........................................................................................................30DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................31MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tàiTrong kinh doanh, làm thế nào để thành công trên thương trường. Đó làmột câu hỏi lớn đối với các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý Việt Nam.Vậy vấn đề đăt ra cho các nhà quản lý là phải làm như thế nào để phát huy hếtkhả năng sáng tạo của họ trong công việc nhằm đạt tới mục tiêu và hiệu quả tốtnhất.Như chúng ta đã biết một tổ chức, công ty muốn hoạt động, tồn tại và pháttriển thì yêu cầu cấp thiết là phải xác định được mục tiêu, bởi nếu không có mụctiêu thì hoạt động của công ty đó sẽ mang tính tự phát và không có hệ thống.Thực tiễn cũng đã chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đang càng ngàycàng thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Sẽ làkhó khắn cho một công ty khi vừa khởi nghiệp kinh doanh. Nhưng mọi khókhăn sẽ không còn là điều tệ hại nếu chúng ta có một mục tiêu rõ ràng, cộng vớikhả năng tổ chức sao cho vừa thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh, vừakhông làm thui chột sáng kiến của nhân viên. Chính trong hoàn cảnh đó, thiếtlập mục tiêu theo phương thức SMART đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trongcác doanh nghiệp nước ngoài và ó đóng vai trog rất lớn, nhất là trong việc quảntrị doanh nghiệp. Để tìm hiểu sâu về vấn đề này, tôi đã quyết định thực hiện đềtài: “ THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO PHƯƠNG THỨC SMART TẠICÔNG TY CPTM IMEXCO VIỆT NAM”. Thông qua đề tài sẽ giúp các bạnhiểu rõ được tầm quan trọng trong việc xác định cũng như xây dựng mục tiêucủa một công ty song song với việc quản trị theo mục tiêu nhằm nâng cao năngsuất, hiệu quả và tối đa hóa được nguồn lực của doanh nghiệp.2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêuTrên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về tính chất, nội dung củaviệc thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART từ đó xác định các tiêu chí cụthể để xây dựng mục tiêu dài hạn cho Công ty.1 Nhiệm vụĐể đạt được mục tiêu trên, bài nghiên cứu cần thực hiện một số nhiệm vụcơ bản sau:- Làm rõ nguyên tắc, vai trò và nội dung của việc thiết lập mục tiêu.- Xây dựng các mục tiêu phù hợp với tính chất và hoạt động của Công tyvà đánh giá các mục tiêu đó với thực tiễn.- Đưa ra các phương hướng xây dựng mục tiêu dài hạn.3. Đối tượng nghiên cứuNghiên cứu về việc thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART thôngqua các chính sách chiến lược và chương trình mục tiêu của Công ty được đề rahằng năm.4. Phạm vi nghiên cứuNghiên cứu về cách thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART trongCông ty trong giai đoạn 2014 - 2016.5. Phương pháp nghiên cứuĐể thực hiện đề tài, tôi đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau:- Phương pháp phân tích tài liệu: Đề tài đi sâu nghiên cứu các vấn đề cụthể nên đây là phương pháp chủ yếu trong suốt quá trình thực hiện đề tài.- Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể như:Phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh, đối chiếu, hệ thống,…6. Ý nghĩa đề tàiThông qua hệ thống cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn đề tài đã tổng quát vàđi sâu tìm hiểu cách thức thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART của côngty, qua đó đánh giá và đề xuất các mục tiêu thiết thực phù hợp với thực tiễnnhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của công ty. Đề tài nghiên cứunày cũng sẽ trở thành tư liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau này về phươngpháp thiết lập mục tiêu.7. Kết cấu đề tàiNgoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tàiđược chia làm 3 chương:2Chương 1: Cơ sở lý luận về thiết lập mục tiêu theo phương thứcSMARTChương 2: Thực trạng thiết lập mục tiêu theo phương thức SMARTtại Công tyChương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong việc thiết lậpmục tiêu theo phương thức SMART3Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEOPHƯƠNG THỨC SMART1.1. Các khái niệm liên quan1.1.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu Khái niệm mục tiêuMục tiêu là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trongmột khoảng thời gian xác định. Là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạtđược trong tương lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêukhông rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thườngkhông phải chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các mục tiêuphụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.Có sự khác nhau giữa mục tiêu, mục đích và chỉ tiêu. Mục đích và chỉ tiêulà những tiêu thức bất biến về chất lượng và số lượng đặc trưng, còn mục tiêuđược coi là một điểm cuối cùng của quản lý.Tất cả các nhà quản lý có một mục đích là tạo ra giá trị thặng dư khi làmcông việc quản lý nhằm để cho doanh nghiệp mình quản lý sẽ đạt được mọi mụcđích và mục tiêu nào có thể đạt được với chi phí thấp nhất về nguồn vật tư vànhân lực hoặc để đạt được mục đích với khả năng cao nhất có thể bằng cácnguồn lực thuộc quyền sử dụng của họ.Sự chuẩn đích tức thời là khi đề ra các mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng. Hơnnữa, các mục tiêu phải xác đáng. Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng tại mộtthời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai, chúng ta có thể nhìn lại và nói mụctiêu này đạt được, mục tiêu này chưa đạt được, phải có một thước đo hiệu quả vàphải căn cứ vào các nguồn lực đầu vào, đầu ra mới có thể xác định được mụctiêu đã đạt được hiệu quả hay chưa. Phân loại mục tiêuMục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sứcphong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau:- Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đốitượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví4dụ như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viêntrong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh… thường không giống nhau.Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sựthật. Nếu không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục.- Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là nhữngmục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mụctiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ một đến năm năm, và mục tiêu dài hạn có tínhchất chiến lược trong dài hạn (thời gian dài hơn năm năm).- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thìkhông thể đo lường được hoặc rất khó đo lường. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõràng những kết quả có thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay chorằng mục tiêu định tính vẫn có thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độlàm tốt đến mức nào hoặc thế nào là hoàn thành nhiệm vụ.Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mụctiêu này thì lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Vídụ như một số nhà quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắtchẳng hạn như giành thị phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực đểthực hiện mục tiêu dài hạn là lợi nhuận. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng cóthể đến từ các nhóm có quyền lợi khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông,công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ … Nhà quản trị cần phải xem xét nhằmđảm bảo hệ thống các mục tiêu phải hài hòa nhau.1.1.2. Khái niệm thiết lập mục tiêuThiết lập mục tiêu là phương thức đẩy mọi người và cả bạn tiến lên. Giátrị của thiết lập mục tiêu đã được công nhận rộng rãi tới mức toàn bộ hệ thốngquản lý, ví dụ như quản lý bằng mục tiêu, đều tích hợp them các phương phápthiết lập mục tiêu cơ bản để quản lý.Trong thực tế, lý thuyết về thiết lập mục tiêu đã được công nhận là mộttrong những lý thuyết động cơ có giá trị và hữu ích nhất trong tâm lý học côngnghiệp và tổ chức, quản lý nguồn nhân lực và hành vi tổ chức.5Thiết lập mục tiêu là một quá trình bao gồm nhiều bước. Nếu bạn hỏi mọingười mục tiêu chính trong đời họ là gì, đa số sẽ trả lời rằng “Tôi muốn thànhcông. Tôi muốn hạnh phúc. Tôi muốn đời sống khấm khá”… Tất cả những điềuđó là mơ ước, không phải là một mục tiêu rõ ràng. Mục tiêu phải theo tiêu chíSMART.1.1.3. Khái niệm SMARTTrong tiếng Anh, “SMART” có nghĩa là thông minh, nhưng trong bài viếtnày từ này được viết tắt bởi các chữ cái sau: S(Specific) – Cụ thểMục tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai,đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm40% thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biếtmình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.Ví dụ câu nói: “Tôi muốn giảm cân” là một câu nói chung chung. Điềuđó chỉ trở thành hiện thực khi bạn đặt ra mục tiêu cụ thể, chẳng hạn “Trongvòng 90 ngày tới, tôi sẽ cố gắng giảm 5kg”. M(Measurable) – Đo lường đượcMục tiêu này không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?Ví dụ: Đừng nói “Phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể” hãyyêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được. Nếu không đánh giáđược mục tiêu, bạn sẽ không thể nào thực hiện được. Đánh giá là cách giúp bạntheo dõi sự tiến bộ. A(Achievable) – Có thể đạt đượcMục tiêu phải có tính thách thức để cố gắng nhưng cũng đừng đặt mụctiêu loại không thể đạt nổi.Ví dụ: Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt mục tiêu trở thànhsiêu sao. Mục tiêu cần có tính thách thức nhưng không được nằm ngoài tầm tay,nếu không sẽ khiến bạn nản lòng. R(Realistic) – Thực tế.6Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vớinguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tài chính,…).Ví dụ: Đừng đặt mục tiêu giảm 20kg trong một tháng để đạt trọng lượnglý tưởng 45kg trong vòng một tháng, như vậy là ko thực tế. Mục tiêu cần có tínhthiết thực, hợp lý. T(Time-bound) – Có thời hạnMọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêukhác. Nên đặt ra ngày tháng bắt đầu và kết thúc để thực hiện mục tiêu. Mục tiêucó thể:- Ngắn hạn – trong vòng 1 năm.- Trung hạn – trong vòng 3 năm.- Dài hạn – trong vòng năm năm.Mục tiêu có thể dài hơn năm năm, nhưng khi đó nó trở thành mục tiêucuộc đời. Đặt ra mục tiêu cho mình là điều rất trọng. Nếu không, tầm nhìn củabạn sẽ bị hạn chế. Mục tiêu sẽ dễ đạt hơn nếu bạn chia nhỏ nó ra và lần lượt thựchiện.Thiết lập mục tiêu SMART thích hợp sẽ giúp mục tiêu và phần thưởngđược kết nối chặt chẽ hơn. Theo đó, mục tiêu thích hợp sẽ xúc tiến mục đích củatổ chức và tạo động lực cho nhân viên hăng say làm việc.1.2. Đặc điểm và tính chất của mục tiêu Đặc điểm Mục tiêu cần thể hiện sự cam kết được các kết quả thực hiện cụ thể,đồng thời chỉ rõ kết quả thực hiện là bao nhiêu, loại nào và khi nào. Mục tiêu được vạch ra hợp lý khi: Có thể định lượng được Đo lường được Bao gồm một hạn định về thời gian hoàn thành7 Việc đặt ra mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn thành các kết quả thựchiện cụ thể. Tính chất Tính chuyên biệtNhững mục tiêu tốt phải có tính chuyên biệt, phải chỉ ra những gì liên hệvới mục tiêu, khuôn khổ thời gian để hoàn thành mục tiêu và những kết quảmong muốn chuyên biệt. Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lượccần thiết để hoàn thành. Tính linh hoạtNhững mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứngvới những đe dọa không tiên liệu được. tuy nhiên nên nhớ rằng sự linh hoạtthường gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt. Ban giám đốc phải thận trọng khithay đổi một mục tiêu và thực hiện những thay đổi tương ứng trong chiến lượcliên hệ và kế hoạch hành động. Khả năng có thể đo lườngMột quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả năng có thể đolường được một mục tiêu để thoả mãn những tiêu chuẩn. Một mục tiêu phải phátbiểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và đo lường. Điều này quan trọng bởi vìnhững mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện. Khả năng đạt tới đượcNhững mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban giám đốc và nhânviên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tói được. Để ấn định được mụctiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần thiết.Đặt những mục tiêu mà không có khả năng đạt tới được chỉ là một sự phíphạm thời gian và có khi thực sự trở ngại cho sản xuất kinh doanh. Tính thống nhấtNhững mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau- việc hoàn thànhmục tiêu này không được làm phương hại đến các mục tiêu khác.8Tuy nhiên nên nhớ rằng những mục tiêu tương ứng không nhất thiết hợpvới nhau, nhất là sự cọ sát thường có trong tổ chức lớn nếu xung đột trở nêntrầm trọng đủ chỉ ra sự không tương ứng thật sự. Những bất lợi trong việc hoànthành mục tiêu trở nên rõ rệt làm giảm những mục tiêu tương ứng tiềm tàng đòihỏi sự sắp xếp hạng ưu tiên. Khả năng chấp nhận đượcNhững mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với những người chịu tráchnhiệm hoàn thành chúng và đối với những cổ đông quan trọng của doanhnghiệp.Để có thể vạch ra những mục tiêu chấp nhận được ban giám đốc phải cósự hiểu biết đối với các nhân viên của mình về những nhu cầu và khả năng củahọ.Đối với các cổ đông cũng vậy, phải làm sao để họ thấy mục tiêu đưa ra làmang lại lợi nhuận cho hoặc để học có thể đồng tình ủng hộ.1.3. Vai trò của việc thiết lập mục tiêu- Là phương tiện để đạt được mục đích.- Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phânbổ các nguồn lực.- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện hoặc hoạt động.- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên,…)- Quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết lập mục tiêuBốn thành phần ảnh hưởng quan trọng hơn cả là: chủ nhân, nhân viên,khách hàng và xã hội. Những sự không đồng nhất của những mục tiêu mà nhữngthành phần ảnh hưởng muốn có. Chủ nhânTừ xưa ban giám đốc chỉ chịu trách nhiệm đối với những chủ nhân củadoanh nghiệp hay những người cổ đông.Mặc dù bây giờ những thành phần khác càng giữ một vị trí quan trọnghơn nhưng thành phần chủ nhân vẫn được coi là thành phần quan trọng nhất.9Những người này, đặc biệt là những chủ nhân vắng mặt như những cổ đông đãđầu tư vào một hãng thì quan tâm tới giá trị và sự phát triển chung của nhữngtiền đầu tư của mình thông qua tiền lời cổ phần và những gia tăng giá trị chứngkhoán.Ban giám đốc phải thận trọng trong việc đặt mục tiêu lợi nhuận, nhất lànhững mục tiêu được giới chủ nhân ưa thích. Sự thận trọng cơ bản liên quan tớiviệc nhấn mạnh nhiều tới việc mang lại lợi nhuận dài hạn. Đôi khi những lợinhuận ngắn hạn ở dưới mức tối ưu để tối ưu hóa khả năng mang lại lợi nhuậndài hạn. Điều không may là nhiều nhà quản trị gặp khó khăn trong việc quyếtđịnh này vì chính họ thường chỉ đánh giá những thành tích ngắn hạn. Nhân viênNhân viên cũng là một thành phần ảnh hưởng đòi hỏi ban giám đốc phảiquan tâm ngày càng tăng. Họ thường quan tâm tới những mục tiêu ảnh hưởngtới lương bổng trực tiếp, an toàn, bảo đảm công việc v.v..Mặc dù những nhân viên không được quyết định những mục tiêu của tổchức nhiều hãng đang gia tăng lưu tâm tới những nhu cầu đặt mục tiêu thườngphù hợp với những mong muốn của nhân viên. Khách hàngMột hãng được quản lý tốt phải nhận ra rằng khách hàng quyết định sựthành công của một doanh vụ và nếu khách hàng không được xem xét tới trongviệc đặt mục tiêu trong việc kinh doanh sẽ kém khả năng thành công hơn nhiều. Xã hộiNhững người không phải là chủ nhân, khách hàng có thể được phân loạimột cách rộng rãi là xã hội trong những năm vừa qua xã hội đã bắt đầu chútrọng vào việc yêu cầu những hãng kinh doanh hành động một cách có tráchnhiệm đối với tất cả những thành phần ảnh hưởng đối với tất cả xã hội.Những doanh nghiệp không chịu nhận và hoàn thành những mục tiêu liênquan tới xã hội sẽ có ít cơ hội thành công về lâu về dài. Những nhóm xã hộiriêng biệt như những nhà cung cấp, những hãng cạnh tranh, nhà nước những10nhóm quyền lợi đặc biệt cũng được thảo luận chi tiết. Những sự không đồngnhất của những mục tiêu mà những thành phần ảnh hưởng muốn có.Chương 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP MỤCTIÊU THEO PHƯƠNG THỨC SMART TẠI CÔNG TY2.1. Giới thiệu về Công ty CPTM Imexco Việt Nam2.1.1. Thông tin chungThành lập từ ngày 11/9/2009, Công ty cổ phần thương mại Imexco ViệtNam hoạt động chính trong lĩnh vực chính là phân phối thương mại. Tên gọi:Công ty cổ phần thương mại Imexco Việt namTên giao dịch quốc tế:VIETNAM IMEXCO TRADING JOINT STOCKCOMPANY Tên viết tắt:VINA IMEXCO TRADING., JSC Trụ sở chính:136 Kim Ngưu, P.Thanh Nhàn, Q.Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại:04.62781769 Fax:04.36276500 Mã số thuế:0104162894Website:E-mail:2.1.2. Tóm lược quá trình phát triểnCông ty cổ phần thương mại IMEXCO Việt Nam được thành lập11/09/2009, số vốn đăng ký điều lệ là 1.000.000.000 đồng, vốn kinh doanh thựctế là 4.500.000.000 đồng (trong đó vốn chủ sở hữu là 3.500.000.000 đồng vàvốn vay là 1.000.000.000 đồng) đến nay công ty đã mở rộng hướng chiến lượcphát triển khắp các tỉnh nước ta, đặc biệt là 3 chi nhánh lớn ở 3 miền Bắc,Trung, Nam với lực lượng lao động, nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ nhân viêngiàu kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ thành thạo đã góp phần đưacông ty phát triển, nâng cao vị thế trên thị trường trong nước và ngoài nước.112.1.3. Đặc thù, lĩnh vực hoạt độngCông ty CPTM IMEXCO hoạt động chủ yếu trên 3 lĩnh vực: Lĩnh vực phân phốiPhân phối là một trong 03 lĩnh vực hoạt động trọng điểm của Công ty. Vớiđội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, Công ty đã thiết lập được hệ thống phân phốitrên toàn quốc và có 02 chi nhánh là Đà Nẵng và Hồ Chí Minh, tạo dựng được53 nhà phân phối, gần 10.000 đại lý bán sỉ và lẻ, cung cấp hàng cho trên 100siêu thị. Và hiện nay, Công ty đang phân phối nhiều nhãn hàng cho các nhà sảnxuất trong và ngoài nước. Các nhóm ngành hàng chủ đạo của Công ty hiện nay,gồm có: Nhóm ngành hàng đồ dùng trong nhà tắm Nhóm ngành hàng trẻ em Nhóm ngành hàng mỹ phẩm Nhóm ngành hàng thực phẩm Lĩnh vực xuất khẩuIMEXCO được hình thành ban đầu từ lĩnh vực Xuất Nhập khẩu, đến naylĩnh vực này đã tạo nên giá trị cốt lõi của doanh nghiệp với doanh số hàng triệuUSD/năm. Hiện nay Công ty đã có hàng chục bạn hàng ở nhiều nước trên thếgiới như: Anh, Pháp, Đức, Hy Lạp, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ, Australia, Nhật Bản,Hàn Quốc, Trung Quốc,Algeria…Các lĩnh vực Xuất nhập khẩu gồm có: Xuất khẩu hàng hoá do Việt Nam sản xuất Nhập khẩu uỷ thác trên nhiều lĩnh vực từ hàng tiêu dùng cho đến cácthiết bị của lĩnh vực công nghiệp sản xuất Nhập khẩu cho chính hoạt động của Công ty Lĩnh vực đầu tưVới phương châm đa dạng hoá các lĩnh vực hoạt động của Công ty, lĩnhvực đầu tư đã ra đời và mang lại nhiều hiệu quả cho doanh nghiệp.Hiện nay,Công ty là cổ đông chính của một số công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực với12mô hình công ty cổ phần và công ty liên doanh. Các công ty có vốn đầu tư củaImexco gồm có: Công ty CP Thú Y Megavet Việt Nam: Sản xuất, kinh doanh và phânphối thuốc thú y Công ty CP Trúc Mộc Á Châu (liên doanh với Trung Quốc): Hìnhthành chuỗi các nhà máy chế biến tre thành nguyên liệu để xuất khẩu sang TrungQuốc. Công ty CP Dược Mỹ phẩm 3Chenes Việt Nam (liên doanh với Đức):Kinh doanh và phân phối các sản phẩm của nhãn hàng 3Chenes tại Việt Nam.2.2. Thực trạng áp dụng phương pháp thiết lập mục tiêu theo phươngthức SMART trong Công ty CPTM Imexco Việt NamTóm lược về cách thức thiết lập mục tiêu của Công ty CPTM Imexco ViệtNam:1.2. What – Cần phải hoàn thành mục tiêu gì?3. Why – Tại sao?Cụ thể (S-Specific)Có thể đo lường (MMeasurable)4. How – Làm như thế nào?1. Làm thế nào để đo xem mình có hoàn thành mục tiêuhay không?1. Đã có ai hoàn thành mục tiêu tương tự chưa?Có khả năng thực hiện (A- 2. Mình có đủ kỹ năng, kiến thức, khả năng và nguồnAchievable)lực hoàn thành mục tiêu không?1. Lý do, mục đích, lợi ích của việc hoàn thành mụctiêu là gì? Đã phù hợp với mục tiêu dài hạn của tổ chứcCó tính thực tế(R-Realistic) hoặc cá nhân chưa?1. Thời gian nào cần hoàn thành mục tiêu?Có giới hạn thời gian(T- 2. Thời gian này đã đủ thách thức để rèn luyện tinh thầnTimetable)khẩn trương và kỷ luật chưa?Trong Công ty CPTM Imexco Việt Nam, đối với mỗi mục tiêu đặt ra phảitrải qua 3 bước:131. Xây dựng những mục tiêu ý nghĩa và mang tính thách thức đối vớingười thực hiện.2. Xác định tính SMART của mục tiêu.3. Thống nhất mục tiêu với cấp trên trực tiếpTrong khuôn khổ bài viể này, tôi tập trung vào bước 2. Xác định tínhSMART của mục tiêu.Mục tiêu SMART là một mục tiêu mang tính cụ thể (S-Specific), đolường được (M-Mesurable), có khả năng thực hiện (A-Achievable), mangtính thực tế (R-Realistic) và có giới hạn thời gian (T-Timetable). Phân tíchtrên một mục tiêu cụ thể của Bộ phận Nhân sự để hiểu rõ hơn về cách xâydựng một mục tiêu. Thiết lập mục tiêu trong mảng tuyển dụng nhân sự của công ty:Đến ngày 16/01/2017, Công ty CPTM Imexco Việt Nam cần tuyển dụng01 nhân sự Giám đốc kinh doanh. Áp dụng theo phương thức SMART:1. Cụ thể (S-Specific)Như mục tiêu trên của công ty đưa ra thì tính cụ thể thường được xác địnhbằng 3 câu hỏi: What (Làm cái gì?); Why (Tại sao phải làm?) và How (Làmnhư thế nào?). Khi trả lời được cả 3 câu hỏi, chúng ta có thể tạm yên tâm làmục tiêu đó đã mang tính “Cụ thể” mặc dù trong tuyên bố mục tiêu có thể chỉthể hiện bằng câu trả lời cho câu hỏi What.- What (Làm cái gì?): Tuyển dụng 01 nhân sự Giám đốc kinh doanh.- How (Làm như thế nào?): Thực hiện theo Quy trình tuyển dụng hiệnhành của Công ty.Một mục tiêu khác của công ty đề ra như "Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi trongcông đoạn đóng gói hoa quả sấy xuống dưới 1%" mới nghe thì có vẻ rất cụ thể,tuy nhiên khi xem kỹ lại thì vẫn có câu hỏi cần phải được trả lời là "tỷ lệ sảnphẩm lỗi này là sản phẩm lỗi cho từng đơn hàng, cho từng tháng hay trung bìnhchung trong năm?". Vì vậy, một mục tiêu đặt ra cụ thể hơn có thể là "Giảm tỷ lệsản phẩm lỗi công đoạn đóng gói hoa quả sấy từng đơn hàng xuống dưới 1%"hoặc "Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi công đoạn đóng gói hoa quả sấy trung bình chung14cả năm xuống dưới 1%". Giả sử, trong quá trình triển khai sản xuất, tỷ lệ sảnphẩm lỗi của đơn hàng hoa quả sấy là 1.1% nhưng tỷ lệ sai lỗi trung bình chungtrong năm đến kỳ mới là 0.95%, khi đó phân xưởng đóng gói thành phẩm sẽ cầncó hành động khắc phục trong trường hợp thứ nhất, trong khi lại chưa cần cóhành động khắc phục trong trường hợp thứ hai.Ngoài ra, sự cụ thể của mục tiêu còn thể hiện ở “kết quả mong muốn đạtđược”. Một mục tiêu với nội dung như “Cố gắng giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi trungbình chung cả năm của công đoạn đóng gói thành phẩm” không phải là một mụctiêu tốt về khía cạnh này. Với mục tiêu này, cả người thực hiện và người giámsát đều không biết được là kết quả mong muốn đạt được sẽ ở “mức nào” để đặtra kế hoạch hành động, theo dõi đánh giá và có những điều chỉnh cần thiết. Tómlại, một mục tiêu được coi là cụ thể khi thỏa mãn được hai câu hỏi “Đối tượngcủa mục tiêu là gì và cho phạm vi nào?”. Kết quả mong muốn đạt được ở mứcnào?2. Đo lường được (M-Measurable)Với mục tiêu trong mảng nhân sự được đặt ra ở trên thì yêu cầu đặt ra làphải đo lường được để có bằng chứng về việc hoàn thành mục tiêu đặt ra. Cácchỉ số đo lường có thể là con số, ngày tháng,…Ví dụ: 01 nhân sự Trợ lý Giám đốc khối phát triển kinh doanh là chỉ số đolường cho mục tiêu đặt ra.Ngoài ra, để đo lường được các mục tiêu mà công ty đưa ra như vậy thìngười quản lý hay bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện phải có khả năng đolường nhằm xác định mức độ đạt được kết quả mong muốn. Một mục tiêu tốtcần vượt qua được các bài test như: “Có cách nào để đánh giá mức độ đạt đượcmục tiêu?”. “Các số liệu và hệ thống cập nhật, lưu trữ, xử lý số liệu có sẵn sàngcho việc đánh giá mức độ đạt được mục tiêu?”.Giả sử bộ phận quản lý kinh doanh của công ty đề ra một mục tiêu như“Nâng cao chất lượng sản phẩm” là một mục tiêu vừa thiếu tính cụ thể, vừakhông đo lường được. Bên cạnh đó, có một số mục tiêu mới nghe qua thì thấycó thể đo lường được nhưng khi thực sự xem xét việc đo lường mức độ thực15hiện thì lại không vượt qua được các câu hỏi ở trên. Chẳng hạn, mục tiêu “Nângcao mức độ hài lòng khách hàng lên trên 80% trong năm 2017” thực sự khôngthể đo lường được vì người phụ trách không biết sẽ phải đo lường nó thế nào.Trong trường hợp này một mục tiêu như “Nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng– CSI – theo kết quả khảo sát thỏa mãn khách hàng hằng năm cho năm 2017 lêntrên 80%” sẽ là một mục tiêu có thể đo lường được.Ngoài ra, có một số mục tiêu thuộc nhóm có thể đo lường được về mặt lýthuyết, nhưng lại không đo lường được trên thực tế trong điều kiện cụ thể củadoanh nghiệp do hệ thống thu thập, lưu trữ, tổng hợp và xử lý dữ liệu hiện cókhông đáp ứng được yêu cầu về đo lường. Một ví dụ cho trường hợp này có thểlà “Giảm thời gian hoạt động của máy cho sự cố của nhóm máy A xuống dưới B(giờ/tháng)”. Với mục tiêu này, mặc dù bộ phận quản lý của công ty có thể xácđịnh phương pháp thích hợp cho việc đo lường mức độ thực hiện,tuy nhiên nếuhệ thống quản lý thông tin hiện hành không bao gồm việc ghi nhận thời gianngừng máy do sự cố cho nhóm máy A thì bộ phận phụ trách cũng không có cơsở để xác định mức độ thực hiện.Như vậy, khả năng đo lường cho một mục tiêu về chất lượng này phụthuộc vào sự sẵn có và thích hợp của một phương pháp tính toán, đo lường mứcđộ thực hiện mục tiêu và sự sẵn có của hệ thống thu thập, lưu trữ, tổng hợp vàxử lý dữ liệu cần thiết cho phương pháp tính toán, đo lường này.3. Có khả năng thực hiện (A-Achievable)Khi đặt ra một mục tiêu về mảng kinh doanh, phòng kinh doanh trongCông ty phải đảm bảo chắc chắn rằng mục tiêu đặt ra là có thể thực hiệnđược. Nếu xây dựng mục tiêu mà hầu như không có hy vọng hoàn thành thìmục tiêu đó sẽ làm cho công ty nói chung và bộ phận kinh doanh nói riêngrơi vào tình trạng mông lung, không có kết quả. Và để sở hữu mục tiêu đó,cần sở hữu thái độ, kiến thức và kỹ năng cần thiết. Tuy nhiên, nếu trongCông ty thường xuyên xây dựng những mục tiêu quá dễ dàng đạt được, thì sẽtự tạo ra cảm giác sợ hãi nếu đặt những mục tiêu mới “quá cao” mà Công tykhông thể thực hiện, trong khi với những Công ty khác đã có kỹ năng xây16dựng mục tiêu thì với một chút nỗ lực nữa, những mục tiêu quá cao đó hoàntoàn có thể đạt được. Vậy nên, cần cân nhắc khả năng thực thi cho một mụctiêu thách thức là việc không thể bỏ qua trong quá trình xây dựng mục tiêu. Một ví dụ khác về việc thiết lập mục tiêu của Công ty:Để tuyển dụng được một nhân sự có chất lượng cho hệ thuống, phònghành chính - nhân sự cần nắm vững quy trình tuyển dụng và những kỹ năngnhất định để có được hồ sơ, chọn lọc hồ sơ, thực hiện các vòng tuyển dụng,…Mục tiêu này đủ thách thức và ý nghĩa để tích lũy thêm kiến thức, kỹ năngcho Công ty.4. Có tính thực tế (R-Realistic)Một mục tiêu mang tính thực tế là mục tiêu đó phải hướng tới kết quảcuối cùng của cá nhân hoặc tổ chức. Ví dụ về mục tiêu: Công việc của vị trí chức danh Giám đốc kinhdoanh yêu cầu tốt nghiệp Đại học với mức lương tương đương bậc B1 thìcông ty cần xây dựng tiêu chuẩn nhân sự phù hợp đối với vị trí này. Nếu đặtyêu cầu quá cáo, có thể Công ty tuyển được người nhưng sẽ không đáp ứngmục tiêu về tiến độ tuyển dụng và chi phí cho vị trí tuyển dụng.Thực tế mặc dù mục tiêu là điều công ty hướng tới, muốn đạt được về mặtchất lượng thì cũng không vì thế mà việc thiết lập mục tiêu có “đất” cho sự“viển vông” và “duy ý chí”. Trong ISO 9000, yêu cầu với mục tiêu chất lượng làphải nhất quán với chính sách chất lượng và phải hướng đến cải tiến liên tục,như vậy điều hướng tới thường là tốt hơn sơ với kết quả đang đạt được. Tuynhiên, mục tiêu mang tính cải tiến được đặt ra không phải chỉ để thể hiện mongmuốn mà cần phải rất thực tế và có khả năng đạt được. Thông thường, tính thựctế của mục tiêu phụ thuộc vào hai cơ sở là tính đầy đủ, đáng tin cậy của kết quảphân tích số liệu về tình trạng hiện tại và sự thỏa đáng, khả thi của kế hoạch thựchiện. Một mục tiêu về hiệu suất sử dụng của thiết bị trở nên không thực tế, nếutrước đó doanh nghiệp không có số liệu để có thể xác định được hiệu suất sửdụng tại thời điểm thiết lập mục tiêu của kỳ kế hoạch hoặc giai đoạn trước đó.Ngay cả khi biết được hiệu suấtcủa kỳ kế hoạch trước hay giai đoạn trước nhưng17nếu số liệu không sẵn sàng để phân tích thực trạng này đó là các yếu tố và mứcđộ tác động đến hiệu suất sử dụng thiết bị thì mục tiêu cũng trở nên không thựctế.Về kế hoạch thực hiện, mục tiêu về hiệu suất sử dụng thiết bị này chỉđược coi là thực tế khi kế hoạch thực hiện mục tiêu tương ứng một cách thỏađáng với những vấn đề được xác định trong phân tích tình trạng hiện tại và cácgiải pháp này phải khả thi trên thực tế, cả về công nghệ, tài chính, năng lực nhânsự và văn hóa doanh nghiệp. Trong thực tế, các mục tiêu có kế hoạch thực hiệnvới nội dung chung chung như “Tăng cường nhắc nhở”, “Tăng cường giáo dụcnhân viên” hoặc “Tăng cường giám sát” thường có khả năng thực hiện thấp.Như vậy, để xác định tính thực tế của một mục tiêu thì việc xem xét nội dungcủa mục tiêu và cơ sở xác định mục tiêu không chưa đủ mà cần cả việc xem xétđến kế hoạch thực hiện nhằm đạt được mục tiêu này.5. Có giới hạn thời gian (T-Timebound)Mục tiêu của Công ty đưa ra cần phải có giới hạn thời gian. Bởi vì nócho chúng ta biết được khi nào Công ty cần hoàn thành mục tiêu và khi Côngty làm việc với tiêu chí như vậy thì chắc chắn sẽ rèn luyện được tinh thầnkhẩn trương và kỷ luật, giúp công ty dần dần có thể đặt ra những mục tiêucao hơn nữa. Mục tiêu ví dụNgày 31/10/2016 là giới hạn thời gian cần đạt và phải hoàn thành mụctiêu vào thời gian đó.Các mục tiêu đặt ra cần thể hiện “điều định tìm kiếm” cho một giai đoạnvới thời hạn cụ thể nhằm phản ảnh mối quan hệ mang tính thời điểm giữa thựctrạng và kế hoạch thực hiện cụ thể. Thông thường, chu kỳ mục tiêu chất lượngđược xác định trùng với chu kỳ của năm tài chính – với Việt Nam là năm dươnglịch. Vì vậy chúng ta hay thấy các tuyên bố như “Mục tiêu chất lượng năm2014”, “Mục tiêu chất lượng năm 2016”, v.v. … Nhiều người cho rằng khidoanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu thường xuyên thì không nhất thiết cầnkhung thời gian, tuy nhiên, trong trường hợp này, dường như đã có sự nhầm lẫn18về mục và mục tiêu. Chẳng hạn, khi khẩu hiệu của doanh nghiệp được tuyêntruyền dạng như “PQC 10” với ý nghĩa là tăng năng suất 10% năm, tăng chấtlượng 10% năm, giảm chi phí 10% năm thì đó là một mục đích theo đuổi, thểhiện sự cam kết và quan điểm hơn là con số chính xác cần đạt được trong cáclĩnh vực năng suất, chất lượng và chi phí. Để theo đuổi mục tiêu này, công tyvẫn cần các mục tiêu cụ thể cho từng chu kỳ kế hoạch. Tương tự như vậy, mộtsố doanh nghiệp luôn theo đuổi cái được coi như mục tiêu “0% sai lỗi – Zerodefect”, tuy nhiên trong trường hợp này “0% sai lỗi”, thực tế, cũng chỉ đóng vaitrò như là một mục đích phấn đấu hay quan điểm về chất lượng hơn là mục tiêucho một chu kỳ cụ thể cần đạt được. Vì vậy, đừng khi nào bỏ qua câu hỏi “Mụctiêu đặt ra cần phải đạt được vào thời điểm nào?” trong quá trình thiết lập mụctiêu của công ty.Qua đó, chúng ta có thể rút ra kết luận không có mục tiêu mang tínhSMART, cá nhân và doanh nghiệp không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình.Các vị trí quản lý cần đặc biệt ý thức vai trò quan trọng của việc thiết lậpmục tiêu SMART. Hàng năm, hàng quý các phòng, ban trong công ty cầnphải viết mục tiêu cho bộ phận mình, cho cá nhân mình và yêu cầu nhân viênviết mục tiêu cá nhân, một điều phải luôn ghi nhớ rằng mọi mục tiêu viết raphải mang tính SMART, vì chính nó là công cụ hỗ trợ quản trị thành tích củachính các bộ phận phòng, ban và đội ngũ của công ty.19Chương 3 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG VIỆCTHIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO PHƯƠNG THỨC SMART3.1. Quan điểm về vai trò thiết lập mục tiêu theo phương thứcSMARTPhương pháp thiết lập mục tiêu theo phương thức SMART được đưa ra ởđây có lẽ là quá trình đạt được mục tiêu có hiệu quả nhất từ trước đến nay. Rấtnhiều công ty cũng sử dụng để tái cơ cấu lại tổ chức, tiến tới đạt sản lượng và lợinhuận cao hơn. Phương pháp này rất đơn giản, vì những điều đúng đắn thườngđơn giản. Tuy nhiên hiệu quả của nó đáng ngạc nhiên đến nỗi cả những người đanghi nhất cũng phải bất ngờ.Mục đích của phương pháp thiết lập mục tiêu theo phương thức SMARTlà giúp tạo ra một giá trị tinh thần tương đương với những gì chúng ta muốngiành được trong thực tại. Chúng ta trở nên như thế nào và làm được những gìphụ thuộc vào những gì bản than chúng ta đang nghĩ. Nếu bạn nghĩ tới một vấnđề gì đó liên tục và hết sức rõ ràng, nó sẽ xảy ra nhanh hơn và dễ đoán trước hơnbất kỳ biện pháp nào khác. Có một mối liên hệ trực tiếp giữa mức độ rõ ràng khibạn tưởng tượng ra mục tiêu như thể đã hoàn thành nó và mức độ nhanh chóngmà nó xuất hiện trong thực tế. Thiết lập mục tiêu theo phương thức SMARTgiúp bạn đi từ sự mơ hồ trừu tượng sang sự rõ ràng hoàn toàn. Nó định hướngcon đường bạn phải đi theo hướng mà từ điểm xuất phát có thể đến bất kỳ nơinào bạn muốn.3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao phương pháp thiết lập mục tiêutheo phương thức SMART1. Luôn có những ý tưởng chiến lược về thiết lập mục tiêu trongtương laiĐây là động lực giúp tổ chức vượt qua nỗi sợ hãi và sức ì luôn là vật cản.Sự kìm hãm duy nhất và lớn nhất tới việc lập ra và đạt được mục tiêu chính lànỗi sợ hãi dưới nhiều sắc thái. Đây là nguyên nhân khiến tổ chức tự đánh giáthấp và đành bằng lòng với những việc thấp hơn khả năng của họ. Mỗi khi họquyết định đều dựa trên các cảm xúc hoặc sự e sợ hay sự mong muốn và sắc thái20xúc cảm nào mạnh hơn sẽ chế ngự cảm xúc còn lại. Quy luật về sự tập trung chothấy những gì chúng ta tập trung nỗ lực sẽ phát triển lên. Nếu chúng ta luôn nghĩvề những giấc mơ, viết chúng ra và lập kế hoạch để hoàn thành chúng liên tiếp,cuối cùng thì ước mơ của chúng ta sẽ trở nên mạnh mẽ đến mức nó vượt lên vàđẩy lùi nỗi sợ hãi. Một khát khao mãnh liệt, cháy bỏng về một mục tiêu cụ thểgiúp ta thắng được sợ hãi và luôn tiến về phía trước băng qua mọi trở ngại.Ước muốn phải luôn mang tính cá nhân. Chúng ta có thể chỉ muốn điềugì đó cho bản thân chứ không vì cảm thấy đó là điều người ta muốn dành chomình. Trong khi lập ra các mục tiêu, đặc biệt là những mục tiêu chính yếu rõràng, chúng ta phải hoàn toàn ích kỷ. Đó phải là mục tiêu của chính mình.Chúng ta phải hoàn toàn chắc chắn rằng mình muốn trở thành người như thếnào, muốn có gì và muốn được làm gì?Vậy thì mục đích chính yếu rõ ràng của chúng ta là gì? Cái gì là mục tiêuchủ đạo?Giả sử nếu được đảm bảo thành công trong một lĩnh vực nào đó, chúng tamuốn đạt được điều gì?Việc quyết định xem bản thân thực sự muốn gì là điểm khởi đầu chonhững thành quả lớn lao sau này.2. Giữ vững niềm tin vào mục tiêu đặt raĐể có thể vận động trí óc minh mẫn và cả khả năng tiềm ẩn của mình, bạnphải hoàn toàn tin tưởng rằng bạn có khả năng thực hiện được mục tiêu. Bạn hãytin rằng bạn xứng đáng với điều đó và nó sẽ xuất hiện khi bạn cũng đã sẵn sàng.Bạn phải nuôi dưỡng niềm tin của mình cho đến khi nó đã ngấm sâu thành niềmtin chắc chắn rằng mục tiêu đó hoàn toàn có khả năng đạt được.Bởi vì niềm tin là chất xúc tác vận động sức mạnh tinh thần của bạn, điềuquan trọng là mục tiêu bạn phải hiện thực, đặc biệt lúc mới bắt đầu. Nếu mụctiêu của bạn là kiếm được nhiều tiền, bạn nên đặt một mục tiêu tăng thu nhập lên10, 20 hay 30% trong 12 tháng tiếp theo. Đây là những mục tiêu có thể đo lườngđược, mục tiêu mà bạn có thể luôn nghĩ về nó. Chúng rất thực tế, do đó sẽ lànguồn động lực lớn lao cho bạn.21

Tài liệu liên quan

Hoàn thiện công tác hạch toán nguyên vật liệu với việc tăng cường hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu tại Công ty cơ khí ô tô 1-5.doc
- 62
- 838
- 7
"Hoàn thiện công tác hạch toán nguyên vật liệu với việc tăng cường hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu tại Công ty cơ khí ô tô 1-5"
- 86
- 269
- 0
Thực trạng của hoạt động Marketing đối với mục tiêu mở rộng thị trường tại công ty giầy Thượng Đình
- 32
- 440
- 0
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ TOÁN NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ ĐÔ 1
- 9
- 458
- 0
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KÊ TOÁN NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ ĐÔ 1
- 41
- 429
- 1
THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI MỤC TIÊU MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY GIẦY THƯỢNG ĐÌNH
- 33
- 285
- 0
Hoàn thiện công tác kế toán nguyên vật liệu tại công ty cổ phần việt xô
- 87
- 166
- 0
các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn ISO TS16949 2009 tại công ty TNHH mabuchimotor(việt nam)
- 109
- 728
- 6
Tài liệu Thiết lập mục tiêu - Bí quyết đi tới thành công pptx
- 2
- 751
- 4
Tài liệu TIỂU LUẬN: Kế toán nguyên vật liệu tại Công ty TNHH in Việt-Hàn pptx
- 40
- 973
- 3