Tiểu Luận: Nestlé Chiến Lược Toàn Cầu - TaiLieu.VN

Trang chủ » Chiến Lược Nestle » Tiểu Luận: Nestlé Chiến Lược Toàn Cầu - TaiLieu.VN

Có thể bạn quan tâm

OPTADS360 intTypePromotion=1 zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn tailieu.vn NÂNG CẤP Đăng Nhập | Đăng Ký Chủ đề »
  • Luận văn thạc sĩ
  • Đề tài quản trị dự án
  • Chuyên đề tốt nghiệp
  • Báo cáo quản trị
  • Tiểu luận quản trị rủi ro
    • Đề tài nhân sự
    • Luận văn marketing
    • Báo cáo bán hàng
  • HOT
    • FORM.04: Bộ 240+ Biểu Mẫu Chứng Từ Kế...
    • LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y...
    • CEO.29: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị...
    • FORM.07: Bộ 125+ Biểu Mẫu Báo Cáo...
    • LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên...
    • CEO.27: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp...
    • FORM.08: Bộ 130+ Biểu Mẫu Thống Kê...
    • CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị...
    • TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
    CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh...
TUYỂN SINH YOMEDIA ADSENSE Trang Chủ » Luận Văn - Báo Cáo » Quản trị kinh doanh Tiểu luận: Nestlé chiến lược toàn cầu

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

Thêm vào BST Báo xấu 1.031 lượt xem 60 download Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nestlé hiện hoạt động trong lĩnh vực dinh dưỡng, sức khỏe lớn nhất thế giới với các sản phẩm hầu như hiện diện tại tất cả các quốc gia, trong đó chỉ có khoảng 1,5% doanh số toàn cầu được tạo ra tại Thụy Sĩ, quê nhà của Nestlé.

AMBIENT/ Chủ đề:
  • Báo cáo quản trị
  • Tiểu luận quản trị chiến lược
  • Chiến lược marketing toàn cầu
  • Marketing toàn cầu
  • Hoạch định chiến lược marketing toàn cầu
  • Thị trường thế giới

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Đăng nhập để gửi bình luận! Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Nestlé chiến lược toàn cầu

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC -----š›&š›----- Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế Bài Tập Nhóm: NESTLÉ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG LỚP : QTKD ĐÊM 3 - K21 – NHÓM 3 HVTH: LÊ TRUNG DŨNG ĐẶNG NGUYỄN HỒNG PHÚC NGUYỄN HỒNG PHÚC ĐOÀN MINH QUANG TRẦN XUÂN QUANG Tp. HCM, tháng 06 năm 2013
  2. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG LỜI MỞ ĐẦU Nestlé có lịch sử lâu đời về hợp tác đa văn hóa và ngày nay, Nestlé được đánh giá như một tập đoàn đa quốc gia. Nestlé hiện hoạt động trong lĩnh vực dinh dưỡng, sức khỏe lớn nhất thế giới với các sản phẩm hầu như hiện diện tại tất cả các quốc gia, trong đó chỉ có khoảng 1,5% doanh số toàn cầu được tạo ra tại Thụy Sĩ, quê nhà của Nestlé. Lợi thế cạnh tranh của Nestlé là nguồn nhân lực đa văn hóa với chuyên môn cao. Hoạt động kinh doanh thực hiện theo Những nguyên tắc kinh doanh toàn cầu của Tập đoàn đã được phát triển trong hơn 140 năm qua. Song song đó, hành vi của mỗi nhân viên Nestlé được hướng dẫn bởi Những nguyên tắc quản lý và lãnh đạo của Nestlé. Điều này thể hiện năng lực có thể tự thích nghi đối với bất kỳ sự thay đổi nào mà vẫn không mất đi niềm tin và các giá trị cốt lõi của Nestlé. Nestlé đang hoạt động dựa trên nền tảng thấu hiểu sâu sắc văn hóa tiêu dùng của người địa phương. Vì vậy, cho dù mỗi nhân viên của Nestlé đang làm việc trong nhà máy, cửa hàng bán sản phẩm, bộ phận tiếp thị hay hỗ trợ kinh doanh, công ty luôn có niềm đam mê tột cùng là luôn làm hài lòng khách hàng với tinh thần và trách nhiệm phục vụ ở mức cao nhất. QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 2
  3. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................................................... 2 SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ TẬP ĐOÀN NESTLÉ ................................................................................. 4 NESTLÉ – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU .............................................................................................. 6 CÂU 1: VIỆC NESTLÉ TẬP TRUNG ĐẦU TƯ VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI LIỆU CÓ KHẢ THI KHÔNG? TẠI SAO?..................................................................................................... 13 CÂU 2: CÔNG TY THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC GÌ TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI? CHIẾN LƯỢC NÀY CÓ KHẢ THI KHÔNG? . 15 CÂU 3: TỪ GÓC ĐỘ TỔ CHỨC, YẾU TỐ NÀO GIÚP CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN HIỆU QUẢ? .............................................................................................................................................. 17 CÂU 4: NESTLÉ ĐANG THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC NÀO? .................................................... 20 CÂU 5: CHIẾN LƯỢC CÓ KHẢ THI KHI ĐƯA RA ÁP DỤNG TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG VÀ QUỐC GIA MÀ NESTLÉ ĐANG HOẠT ĐỘNG KHÔNG? TẠI SAO? ..................................... 26 CÂU 6: CẤU TRÚC QUẢN LÝ CỦA NESTLE & PHƯƠNG CHÂM HOẠT ĐỘNG CỦA NÓ CÓ ĐỒNG BỘ VỚI CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ KHÔNG? ........................................................ 29 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................................. 33 QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 3
  4. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ TẬP ĐOÀN NESTLÉ 1866-1905 Vào những năm 1860, Dược sĩ Henri Nestlé đã phát minh ra một loại thức ăn cho những trẻ sơ sinh không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên của ông là đã cứu sống một đứa bé sinh non không thể được nuôi bằng sữa mẹ hay những thực phẩm thay thế thông thường khác. Giá trị của sản phẩm mới này nhanh chóng được công nhận kể từ sau khi công thức mới của Nestlé đã cứu sống đứa bé sinh non. Từ đó, sữa bột Farine Lactée Henrie Nestlé đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu. 1905-1918 Năm 1905, Nestlé hợp nhất với Công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Từ đầu những năm 1900, công ty đã điều hành nhiều nhà máy ở Mỹ, Anh, Đức và Tây Ban Nha. Thế chiến thứ I đã tạo nên nguồn nhu cầu mới cho các sản phẩm sữa dưới hình thức những hợp đồng của chính phủ. Cuối chiến tranh, mức sản xuất của Nestlé đã được tăng hơn gấp đôi. 1918-1938 Sau thế chiến, các hợp đồng với chính phủ vơi dần và người tiêu dùng nhanh chóng trở về với việc dùng sữa tươi. Tuy nhiên, đội ngũ Nestlé đã có những phản ứng nhanh chóng, tổ chức hoạt động có hiệu quả và giảm thiểu nợ. Những năm 1920, Nestlé bắt đầu mở rộng sang sản xuất các sản phẩm mới và chocolat trở thành ngành hàng quan trọng đứng thứ hai của Nestlé. 1938-1944 Nestlé đã ngay lập tức nhận thấy tác động của Thế chiến thứ 2. Lợi nhuận giảm từ 20 triệu dollar vào năm 1938 xuống còn 6 triệu dollar năm 1939. Các nhà máy đã được đặt tại những nước đang phát triển, đặc biệt là Châu Mỹ La tinh. Ngạc nhiên thay, chính chiến tranh đã giúp Công ty giới thiệu ra những sản phẩm mới, Nescafé là thức uống chủ yếu của quân đội Mỹ. Sản lượng và doanh số của Nestlé tăng nhanh chóng trong thời chiến. 1944-1975 Kết thúc Thế chiến lần II là mở đầu cho một thời kỳ năng động của Nestlé. Nestlé liên tục phát triển nhanh chóng và thu mua lại nhiều công ty. Năm 1947 tiến đến sát nhập với hãng QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 4
  5. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG sản xuất bột nêm và súp Maggi. Đến năm 1960 là Cross & Blackwell và 1963 đến lượt Findus, Liffy’s 1971 và Stouffer’s năm 1973. Nestlé bắt đầu đa dạng hóa sản phẩm khi nắm cổ phần tại L’Oréal năm 1974. 1975-1981 Sự phát triển của Nestlé trong thị trường các nước đang phát triển một phần nào đó đã giúp bù đắp được sự xuống dốc của Công ty trên các thị trường truyền thống. Nestlé tiến hành đầu cơ lần thứ hai bên ngoài ngành công nghiệp thực phẩm qua việc mua lại Công ty Alcon Laboratories Inc. 1981-1995 Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm 1984, những cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép công ty tiến hành các vụ thu mua mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành thực phẩm Hoa Kỳ” Carnation. 1996-2002 Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản thương mại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội nhập. Từ năm 1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại Bắc Mỹ đều diễn ra vào năm 2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem của họ tại Hoa Kỳ vào hãng Dreyer’s, và tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef America với giá 2.6 tỉ dollar. 2003 + Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua công ty sản xuất kem Mövenpick, củng cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2006, Nestlé đầu tư vào Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các công ty Novartis Medical Nutrition, Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé. QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 5
  6. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG NESTLÉ – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty được thành lập vào năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực phẩm sữa”, một loại thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm nướng và đường. Từ những ngày đầu, công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại các nước khác, thành lập văn phòng nước ngoài đầu tiên tại London vào năm 1868. Năm 1905, công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, qua đó mở rộng dòng sản phẩm bao gồm cả sữa đặc và sữa bột cho trẻ em. Không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ, Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20. Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công ty sản xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa tan đầu tiên trên thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại các công ty khác bao gồm Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992). Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG CHO THẾ KỈ 21 Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 6
  7. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt. Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé. Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 7
  8. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn. Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi một mức độ linh hoạt nhất định, một khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán, và một tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 8
  9. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Mặc dù trước mắt đây dường như là một giải pháp rất tốn kém, nhưng Nestlé dự tính nó sẽ mang lại nhiều lợi ích về lâu dài. Chiến lược của Nestlé tương tự với chiến lược của nhiều công ty châu Âu và Mỹ đã thực hiện trong suốt những làn sóng công nghiệp hóa đầu tiên tại các quốc gia này. Các công ty thường phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, qua đó thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Một khi cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm 2000. Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 9
  10. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này. Mặc dù Nestlé thành công tại Trung Quốc và một số nước Trung Đông, nhưng không phải bước tiến nào của công ty cũng hiệu quả. Giống như một số công ty phương Tây khác, Nestlé cũng gặp phải những vấn đề tại Nhật Bản, điển hình là thất bại trong việc tung ra thị trường nhãn hiệu cà phê, vì vậy đã để lọt cơ hội thị trường béo bở này vào tay một công ty phương Tây khác là Coca-Cola. Trong nhiều năm, thương hiệu cà phê hòa tan của Nestlé là sản phẩm dẫn đầu tại Nhật Bản. Trong thập niên 1960, loại cà phê lạnh đóng lon (có thể mua từ những máy bán nước tự động) bắt đầu phổ biến tại Nhật Bản. Nestlé cho rằng loại thức uống này chỉ mang hương vị cà phê chứ không đậm đà như cà phê thật nên đã bỏ qua. Một đối tác địa phương của Nestlé thời điểm đó, Kirin Beer, đã rất nổi giận về việc Nestlé từ chối tham gia thị trường cà phê lon, vì vậy đã chấm dứt việc hợp tác kinh doanh với công ty. Ngược lại, Coca-Cola tham gia thị trường với Georgia, một sản phẩm được đầu tư phát triển riêng biệt cho phân khúc này tại Nhật Bản. Nhờ tận dụng các kênh phân phối sẵn có của nó, Coca-Cola đã chiếm được 40% thị phần cà phê lon trị giá 4 tỷ USD/năm tại Nhật Bản. Đến thập niên 1980, Nestlé mới chịu tham gia thị trường, và chỉ chiếm được 4% thị phần. Trong khi Nestlé xây dựng việc kinh doanh từ những viên gạch đầu tiên tại nhiều thị trường mới nổi như Nigeria và Trung Quốc, thì ở những nơi khác công ty sẽ tiến hành mua lại những công ty địa phương phù hợp. Công ty theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ sôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thông dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 10
  11. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây. Cuộc cạnh tranh xảy ra khá quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài, điển hình là PepsiCo, đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của công ty đang tăng trưởng mạnh. CẤU TRÚC QUẢN LÝ Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực (ví dụ như trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đông được nêu ở phần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc sống phải di chuyển thường xuyên, những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong suốt sự nghiệp của mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 11
  12. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG lý. Tại Rive-Reine, trung tâm đào tạo quốc tế của công ty tại Thụy Sĩ, công ty đã tập hợp các nhà quản lý trên khắp thế giới, thuộc các cấp khác nhau, tham gia những chương trình phát triển đặc biệt kéo dài 2-3 tuần. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao. Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được quan tâm đặc biệt tại Nestlé, điều này không có gì lạ với một công ty được thành lập để thương mại hóa các kết quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Bộ phận R&D bao gồm 18 nhóm khác nhau hoạt động tại 11 quốc gia trên toàn thế giới với 3.100 nhân viên. Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D. Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như của các nhà quản lý khu vực và địa phương. Ví dụ, sản phẩm mì ăn liền của Nestlé được bộ phận R&D phát triển theo đề xuất của các công ty thuộc khu vực châu Á. Công ty cũng có các dự án phát triển dài hạn tập trung vào việc phát triển các công nghệ nền mới như nguồn chất đạm phi động vật hay những sản phẩm công nghệ sinh học nông nghiệp. Câu hỏi thảo luận: 1/ Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao? 2/ Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không? 3/ Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả? 4/ Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa phương hóa? 5/ Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé đang hoạt động không? Tại sao? 6/ Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với chiến lược tổng thể không? QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 12
  13. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG CÂU 1: VIỆC NESTLÉ TẬP TRUNG ĐẦU TƯ VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI LIỆU CÓ KHẢ THI KHÔNG? TẠI SAO? Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi là có khả thi. Một số lí do làm tăng tính khả thi của việc Nestlé tập trung vào các thị trường mới nổi là: 1. Sự bão hòa của thị trường hiện tại. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt.Chính vì thế mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty. 2. Thị trường mới nổi được coi là một mảnh đất màu mỡ cần được khai thác. 2.1. Về khả năng tăng trưởng. Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé. QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 13
  14. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG 2.2. Tạo ra lợi thế người dẫn đầu so với các đổi thủ cạnh tranh khác. Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn. 2.3 . Khả năng gia tăng lợi thế cạnh tranh ở hầu hết các thị trường bằng việc phối hợp các năng lực cốt lõi ở từng thị trường. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp có thể phối hợp nguồn cung lao động trình độ cao và vốn ở Mỹ và Tây Âu, nguồn cung lao động giá rẻ ở châu Á, thì họ sẽ dễ dàng đánh bại các đối thủ ở mỗi thị trường. Về trường hợp của Nestlé, với đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm , trình độ cao và một nguồn vốn mạnh vì vậy Nestlé nếu muốn mở rộng quy mô hoặc duy trì khả năng tăng trường của cty thì Nestlé phải đầu tư vào các thị trường mới vì ở những thị trường này các thế mạnh của cty sẽ được khai thác một cách tối đa cũng như tận dụng được lợi thế về tài nguyên thiên nhiên hoặc nguồn lao động giá rẻ từ đó đem lại lợi thế cạnh tranh cao hơn cho Nestlé. 2.4 . Khả năng gia tăng lợi thế cạnh tranh ở hầu hết các thị trường bằng việc tạo ra năng lực cốt lõi. Ở đây, lợi thế kinh tế nhờ quy mô thường được nhắc đến. Với việc tham gia hoạt động kinh doanh quốc tế, cung ứng sản phẩm đến số lượng khách hàng cực lớn, thì chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm (do số lượng tăng, nên định phí trên mỗi đơn vị sẽ giảm), đem đến lợi thế chi phí cho doanh nghiệp. QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 14
  15. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG CÂU 2: CÔNG TY THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC GÌ TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI? CHIẾN LƯỢC NÀY CÓ KHẢ THI KHÔNG? Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hội cũng như khắc phục khó khăn của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế theo từng loại sản phẩm, từng thị trường. Là một công ty đa quốc gia lớn với nhiều thương hiệu quốc tế, Nestlé Không quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình Tại các nước mới nổi, Nestlé đã lựa chọn chiến lược đa nội địa với một định hướng rõ ràng và logic rằng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Những quốc gia mới nổi ở Đông Âu, Châu Á, Mỹ Latinh vẫn còn tương đối nghèo nhưng lại có nền kinh tế đang tăng trửong nhanh chóng, với một tất yếu rằng khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé. Việc đi theo chiến lược này giúp Nestlé có thể thích ứng với từng thị trường cụ thể, đáp ứng được nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh, các SBU của Nestlé có tính độc lập cao. Trong trường hợp của Nestlé, các nhà máy, chi nhánh của công ty ở các quốc gia được quyền quyết định về nhiều mặt như giá bán, sản lượng, loại sản phẩm, nguồn cung nguyên liệu, hệ thống phân phối… thích nghi một thương hiệu trong nước hoặc sản phẩm để phùhợp với điều kiện thị trường địa phương, đôi khi thay đổi kích thước gói hoặc cách tân sản phẩm để làm cho nó hấp dẫn hơn cho người tiêu dùng địa phương. Giám sát quá mức hoặcchỉ đạo từ trụ sở chính sẽ không chỉ hạn chế các quyết định của nhà quản lí địa phương mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu tại địa phương. Nestlé sử dụng chuyên sâu các nhà quản lý địa phương để đa dạng hoạt động trên toàn thế giới với nhau, công ty dựa bao gồmkhoảng 700 nhà quản lý những người dành phần lớn sự nghiệp của họ trên các bài tập nướcngoài, di chuyển từ nước này sang nước "quân đội nước ngoài". Công ty sở hữu 8.500 thương hiệu, nhưng chỉ có 750 người trong số đó đăng ký tại nhiều quốc gia, và chỉ có 80 đăng ký tại hơn 10 quốc gia. Trong khi các công ty QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 15
  16. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG khác sẽ sử dụng thương hiệu toàn cầu Trên nhiều thị trường phát triển., Nestlé tập trung vào cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một tên thương hiệu tạo ra tiếng vang tại địa phương. Và toàn cầu hóa là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi.Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa cho Nescafé càng thể hiện rõ qua việc công ty chỉ đặt 11 nhà máy trên tổng số 27 tại các nước sản xuất café. Tính khả thi của chiến lược đa nội địa của Nestlé tại các thị trường mới nổi được thể hiện qua những yếu tố khách quan và những thành quả mà Nestlé đạt được: Nestlé đã rất khôn ngoan khi lựa chọn chiến lược đa nội địa tại thị trường các nước mới nổi vì các doanh nghiệp quốc tế luôn gặp rất nhiều sức ép phải điều chỉnh các hoạt động của mình theo các điều kiện của thị trường địa phương. Chúng ta cũng nhận ra sự khác biệt trong môi trường kinh doanh ở các nước khác nhau trên phương diện chính trị , luật pháp, kinh tế, văn hóa…Những khác biệt này có tác động tới hoạt động kinh doanh quốc tế như vấn đề về tiêu chuẩn sản phẩm, các quy định về tài chính, hệ thống kênh phân phối và nguồn nhân lực. Chính sự khác biệt này đã tạo nên sức ép đối với doanh nghiệp trong việc phải điều chỉnh, phải địa phương hóa các hoạt động của mình để thích nghi với môi trường kinh doanh địa phương. Ngược lại với xu hướng toàn cầu hóa thị trường, ở một số thị trường, xu hướng thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ngày càng phân tán, rất khác biệt và rõ nét. Sự khác biệt này xuất phát từ trong đời sống văn hóa của từng quốc gia, là kết quả của lịch sử phát triển của mỗi dân tộc, yêu nước và cả do thịnh vượng về mặt kinh tế của mỗi một quốc gia. Hay nói một cách đơn giản, mỗi một người tiêu dùng đều ưa thích những sản phẩm đáp ứng tốt và phù hợp với phong cách sống của mình. Thay đổi, điều chỉnh đề phù hợp với thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng từng thị trường yêu cầu doanh nghiệp phaỉ xác định lại chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Nestlé là một trong những điển hình vì đối với những mặt hàng thực phẩm chế biến thì việc sản xuất và tiếp thị tại thị trường địa phương sẽ hiệu quả và phù hợp hơn với thị hiếu, với đối thủ cạnh tranh và sự khác biệt trong chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối của mỗi thị trường. QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 16
  17. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. CÂU 3: TỪ GÓC ĐỘ TỔ CHỨC, YẾU TỐ NÀO GIÚP CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN HIỆU QUẢ? Những yếu tố giúp chiến lược thực hiện hiệu quả từ góc độ tổ chức: 3.1. Trong việc tổ chức điều hành chiến lược Xác định đúng phân khúc thị trường từ đó xây dựng tổ chức phù hợp: Chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương. Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi: • Độ linh hoạt QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 17
  18. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG • Khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán • Tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương cho phù hợp, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương.Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này.Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực.Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 18
  19. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này. Mua lại những công ty địa phương phù hợp: 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty. 3.2. Tổ chức cấu trúc quản lý Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Đồng thời thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao cho từng lĩnh vực hàng hóa. Quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. Xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản lý. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao. Đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm thương mại hóa các kết quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D. Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như của các nhà quản lý khu vực và địa phương. QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 19
  20. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG CÂU 4: NESTLÉ ĐANG THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC NÀO? Nestlé hiện nay đang theo chiến lược toàn cầu hóa và chiến lược toàn cầu hóa này thành công thì công ty phải triển khai chiến lược địa phương hóa cho từng vùng của từng quốc gia khác nhau. Vì, với sự thành công của công ty tại mỗi quốc gia mới góp phần nên sự thành công của công ty trên thị trường toàn cầu. 4.1. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé: Từ những năm đầu thành lập công ty đã không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ ( quê nhà của Nestlé), Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20. Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty khi Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Sau đó, Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé. Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học 207 tài liệu 1468 lượt tải

  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Chiến lược toàn cầu của Nestlé

    doc 25 p | 951 | 98

  • Bài Tập Nhóm: Nestlé - Chiến lược toàn cầu

    pdf 18 p | 363 | 78

Thêm tài liệu vào bộ sưu tập có sẵn: Đồng ý Thêm vào bộ sưu tập mới: *Tên bộ sưu tập Mô Tả: *Từ Khóa: Tạo mới Báo xấu
  • Hãy cho chúng tôi biết lý do bạn muốn thông báo. Chúng tôi sẽ khắc phục vấn đề này trong thời gian ngắn nhất.
  • Không hoạt động
  • Có nội dung khiêu dâm
  • Có nội dung chính trị, phản động.
  • Spam
  • Vi phạm bản quyền.
  • Nội dung không đúng tiêu đề.
Hoặc bạn có thể nhập những lý do khác vào ô bên dưới (100 ký tự): Vui lòng nhập mã xác nhận vào ô bên dưới. Nếu bạn không đọc được, hãy Chọn mã xác nhận khác.. Đồng ý LAVA AANETWORK THÔNG TIN
  • Về chúng tôi
  • Quy định bảo mật
  • Thỏa thuận sử dụng
  • Quy chế hoạt động
TRỢ GIÚP
  • Hướng dẫn sử dụng
  • Upload tài liệu
  • Hỏi và đáp
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
  • Liên hệ
  • Hỗ trợ trực tuyến
  • Liên hệ quảng cáo
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

Đang xử lý... Đồng bộ tài khoản Login thành công! AMBIENT

Từ khóa » Chiến Lược Nestle