Tóm Tắt & Cảm Nhận “ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH” – MICHAEL ...

Chào mừng các bạn đến với chuyên mục đọc sách cùng SBS. Trong kỳ này, chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu về tác phẩm Chiến lược cạnh tranh của tác giả Michael Porter, một trong những cuốn sách được coi là “sách giáo khoa” trong việc giảng dạy quản trị chiến lược trên toàn thế giới.

Đôi điều về tác giả, Michael Porter là một giáo sư của trường Đại học Harvard danh tiếng, được đánh giá là bộ óc quản trị có tầm ảnh hưởng trên thế giới. Cuốn sách gồm 3 phần, 16 chương, với phần I gồm 7 chương bao hàm những nội dung liên quan đến các kỹ thuật phân tích ngành tổng quát. Phần II gồm 3 chương giới thiệu các môi trường ngành phổ quát, và ba chương cuối trong phần III đề cập đến những quyết định chiến lược giúp doanh nghiệp ứng phó với các yếu tố cạnh tranh, củng cố vị trí trong ngành cũng như tối đa hóa lợi nhuận.

Phân tích cơ cấu ngành:

Cùng đến với phần đầu tiên của cuốn sách: I/ Những kỹ thuật phân tích tổng quát.

Trước tiên, tác giả đề cập đến việc phân tích cơ cấu ngành. Ông nhận định rằng bản chất của việc hoạch định chiến lược là đặt doanh nghiệp trong môi trường hoạt động của nó. Môi trường này là sự tổng hòa của những yếu tố vĩ mô thuộc lĩnh vực kinh tế, xã hội, kết hợp với những yếu tố vi mô – cụ thể là môi trường ngành.

Yếu tố cơ cấu ngành được nhấn mạnh hơn cả, bởi hiểu được cơ cấu ngành chính là điểm khởi đầu cho việc phân tích chiến lược. Điều này giúp doanh nghiệp hoạch định cho mình một chiến lược cạnh tranh hợp lý nhằm gia tăng lợi nhuận và củng cố vị trí trong ngành. Bước đầu tiên trong quá trình phân tích cơ cấu ngành là xác định các yếu tố tác động đến cạnh tranh (như mô hình năm lực lượng cạnh tranh, các rào cản gia nhập ngành, …). Từ đó, doanh nghiệp có thể tự định vị mình trong ngành, cân bằng lực lượng và nguồn lực hiện tại bằng cách phát huy các thế mạnh và khắc phục những điểm yếu. Sau giai đoạn hoạch định, doanh nghiệp cần dự báo sự vận động của ngành trong tương lai để khai thác sự thay đổi và tận dụng thời cơ.

Một khái niệm đáng chú ý được đề cập là mô hình năm lực lượng cạnh tranh – những yếu tố cơ cấu quyết định đến cường độ cạnh tranh trong ngành, bao gồm:

1. Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn
2. Sản phẩm thay thế
3. Sức ép từ nhà cung cấp
4. Sự mặc cả của khách hàng
5. Cạnh tranh với chính các đối thủ hiện tại trong ngành

Có thể nói, doanh nghiệp cần chú trọng tới sự tác động và ảnh hưởng của cả 5 yếu tố trên đến hoạt động kinh doanh của mình, dù cho đối với mỗi doanh nghiệp cụ thể sẽ có những yếu tố đóng vai trò nổi trội hơn. Ví dụ, công ty tàu biển chở dầu sẽ chịu sức ép từ khách hàng là các công ty dầu lửa một cách mạnh mẽ hơn, hay ngành thép sẽ phải chú trọng đến sự cạnh tranh từ những vật liệu thay thế khác.

Tác giả cũng khẳng định rằng một công ty có vị trí vững chắc trên thị trường sẽ không còn coi những đối thủ cạnh tranh hiện tại và những đối thủ mới gia nhập là mối đe dọa. Tuy nhiên, công ty cũng không thể chủ quan, bởi vẫn phải đối mặt với áp lực đến từ những sản phẩm thay thế.

Những áp lực cạnh tranh này có thể được giảm bớt nhờ các hàng rào gia nhập ngành, bao gồm: lợi thế kinh tế nhờ quy mô (chi phí trên một đơn vị giảm khi sản lượng tăng), các chi phí chung, vốn đầu tư ban đầu, và chi phí chuyển đổi (ví dụ: chi phí đào tạo nhân viên, …).

Những chiến lược cạnh tranh phổ quát:

Chương 1 mô tả chiến lược cạnh tranh theo nghĩa tiến hành các hành động tấn công hoặc phòng thủ để đối phó với các yếu tố cạnh tranh. Trong Chương 2, “Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát” được đề cập, giúp các doanh nghiệp vận dụng nhằm tạo dựng vị thế của mình trong dài hạn.

Nội dung của ba chiến lược phổ quát

1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí:Chiến lược này thường được áp dụng bởi các doanh nghiệp có lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc khả năng cắt giảm chi phí nhờ kinh nghiệm lâu năm trong ngành. Điều này mang lại mức lợi nhuận cao và giảm sự đe dọa từ các đối thủ thay thế. Tuy nhiên, rủi ro của chiến lược này là yêu cầu lượng vốn lớn cho tái đầu tư công nghệ, và đôi khi doanh nghiệp quá chú trọng vào việc giảm chi phí, dẫn đến lạc hậu so với các đối thủ do xao lãng việc cải tiến sản phẩm.
2. Chiến lược khác biệt hóa:Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra sự đặc trưng trong sản phẩm để đạt mức lợi nhuận cao, dù doanh nghiệp có thể phải hy sinh một phần thị phần. Chiến lược này thường áp dụng khi doanh nghiệp có những nhóm khách hàng trung thành hoặc sở hữu những sản phẩm khác biệt với thiết kế hoặc giá trị thương hiệu nổi trội. Nhược điểm là chi phí sản xuất và marketing cao, kèm theo rủi ro từ những đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm đặc trưng của doanh nghiệp. (Ví dụ: Mercedes)
3. Chiến lược trọng tâm hóa:Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng thuộc một phân khúc thị trường hoặc một thị trường địa lý cụ thể. Các doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình, tránh rơi vào tình trạng ” mắc kẹt chiến lược” .

Chương 3, 4, 5 lần lượt phân tích các đối thủ cạnh tranh, đặt trong khung phân tích cơ bản về đối thủ (những mục tiêu trong tương lai, chiến lược hiện tại, những giả định của đối thủ về vị trí của họ trong ngành, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ), kết hợp với các tín hiệu thị trường mà đối thủ cung cấp và các bước đi cạnh tranh (hợp tác, đe dọa, phòng thủ). Điều này giúp doanh nghiệp nắm bắt thông tin về các đối thủ cạnh tranh hiện tại, dự báo những bước đi của họ trong tương lai và tìm cách tự vệ trước những hành động trả đũa.

Chiến lược với khách hàng và nhà cung cấp (Chương 6)

Như tác giả đã đề cập, sức mặc cả của khách hàng và sức ép từ phía nhà cung cấp là những yếu tố cạnh tranh chủ chốt gây áp lực lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần hoạch định những chiến lược phù hợp để đối phó với hai đối tượng hữu quan này.

Chiến lược với khách hàng: Trong khung phân tích và lựa chọn khách hàng, việc xác định khách hàng mục tiêu là một biến số chiến lược quan trọng. Đây là nhóm khách hàng ít nhạy cảm với giá và có sức mặc cả nội tại không gây nhiều áp lực cho doanh nghiệp.

Sức mặc cả nội tại của khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố:

• Số lượng mua
• Sự khan hiếm sản phẩm thay thế chất lượng
• Chi phí mua hàng của khách hàng cao
• Khả năng đe dọa tích hợp ngược
• Chi phí cố định chuyển đổi nhà cung cấp cao (chi phí chỉnh sản phẩm, kiểm định, các thiết bị hỗ trợ,…)

Những chiến lược với khách hàng hiệu quả:

• Nâng cao chi phí chuyển đổi
• Nâng cao giá trị gia tăng mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng (vận chuyển nhanh, trợ giúp kỹ thuật kịp thời,…)
• Giá bán gắn với những yếu tố phụ thêm (giá trị bán lại, chi phí bảo dưỡng), khiến khách hàng thay đổi suy nghĩ về chức năng của sản phẩm.

Những chiến lược mua hàng: Giúp giảm chi phí mua hàng và đầu vào trong dài hạn, cải thiện khả năng mặc cả và gia tăng quyền lực đối với nhà cung cấp.

• Tránh các chi phí chuyển đổi cho doanh nghiệp
• Sử dụng tích hợp một phần
• Giảm đặc hóa sản phẩm của nhà cung cấp nhờ thúc đẩy tiêu chuẩn hóa

Phân tích cơ cấu trong các ngành: ( chương 7)

Một câu hỏi được đặt ra, vì sao một số doanh nghiệp lại luôn có lợi nhuận cao hơn?

Sự khác biệt về hiệu quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp được giải thích qua phân tích cơ cấu trong ngành, mà trước tiên là nắm bắt được đặc trưng chiến lược theo những khía cạnh quyết định đến sự cạnh tranh (sự chuyên môn hoá theo sản phẩm/phân đoạn thị trường, khả năng định hình nhãn hiệu, cơ cấu chi phí, trình độ công nghệ,…).

Những doanh nghiệp dẫn đầu ngành duy trì vị thế của mình nhờ tạo ra sự khác biệt dựa trên những khía cạnh cạnh tranh đã nêu, và để tránh các đối thủ bắt chước, sao chép cũng như giảm áp lực từ các yếu tố cạnh tranh, những doanh nghiệp này cần tạo ra và nâng cao “những hàng rào dịch chuyển” (ví dụ sự tích hợp theo chiều dọc của các bách hóa bằng việc mở rộng các đại lý phân phối, tạo nên sức ép mặc cả lên các nhà cung cấp, hay tập đoàn HP với những sản phẩm có tính đặc trưng hóa cao, tác động giảm sức mặc cả nội tại của khách hàng).

Những doanh nghiệp thu được mức lợi nhuận cao hơn trung bình, không nhất thiết phải là những doanh nghiệp lớn có nguồn lực mạnh. Trong ngành quần áo phụ nữ, khi các xu hướng thời trang luôn thay đổi và được cập nhật, những doanh nghiệp tuy quy mô nhỏ hơn nhưng có chiến lược chuyên môn hoá cao và ý tưởng sáng tạo độc đáo sẽ thành công trong việc chiếm lĩnh thị phần.

Sự vận động của ngành:

Chu kỳ kinh tế của ngành vận động giống vòng đời của một sản phẩm, đi từ hình thành, tăng trưởng rồi bước vào giai đoạn bão hòa và rơi vào giai đoạn suy thoái. Vậy nên, doanh nghiệp cần xây dựng khung phân tích dự báo sự vận động của ngành:

• Những thay đổi trong dài hạn về tăng trưởng, về cơ cấu ngành
• Các yếu tố xã hội: Vấn đề nhân khẩu (tỷ lệ sinh giảm có thể tác động tiêu cực đến ngành sản xuất sản phẩm cho trẻ sơ sinh), lối sống, thị hiếu,…
• Sự thay đổi trong vị trí tương đối của hàng hóa thay thế (sự ra đời của Tivi tác động giảm lượng cầu về vé xem các buổi hòa nhạc trực tiếp)
• Những thay đổi trong phân đoạn khách hàng (trước kia, chỉ những nhà khoa học, kỹ sư sử dụng máy tính cá nhân, hiện nay sinh viên đã trở thành đối tượng khách hàng phổ biến).

Những chiến lược áp dụng trong mỗi giai đoạn của ngành được đề cập ở phần II/ Những môi trường ngành phổ quát.

Chương 9 đến chương 13 cung cấp khung xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp áp dụng trong các môi trường ngành phổ quát: ngành phân mảnh, ngành mới nổi, ngành bão hòa, ngành suy thoái, và các ngành công nghiệp toàn cầu. Với phương pháp phân tích và lập luận khoa học, tác giả đi từ khái niệm, nguyên nhân đến các giải pháp chiến lược và cung cấp những bẫy chiến lược thường gặp.

• Ngành phân tán (ngành chăm sóc sắc đẹp, tư vấn, thời trang phụ nữ): Do không tận dụng được lợi thế kinh tế nhờ quy mô, thị hiếu khách hàng phân mảnh, trong ngành sẽ không có doanh nghiệp thống lĩnh thị trường. Những biện pháp chiến lược được đề xuất, là cần tách khâu phân mảnh ra khỏi hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh các chiến dịch marketing với nhượng quyền thương mại, sáp nhập với các đối thủ trong ngành nhằm chiếm lĩnh thị phần. Ví dụ về ngành thức ăn nhanh đã vượt qua được sự phân mảnh nhờ đẩy mạnh hoạt động nhượng quyền thương mại, mà hiện nay chúng ta đã quá quen thuộc với những thương hiệu đồ ăn nhanh phổ biến như McDonald’s.
• Ngành mới nổi: Với những đặc trưng cơ cấu của ngành mới nổi, như chi phí ban đầu cao, sự bối rối của khách hàng,… chiến lược khắc phục những hạn chế trong cơ cấu ngành chính là định hình lại cơ cấu đó, chọn thời điểm thích hợp gia nhập ngành.
• Ngành ở trạng thái bão hòa: Khi tốc độ tăng trưởng của ngành xuất hiện dấu hiệu chững lại, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, đặc biệt là cuộc chiến giành giật thị phần, sẽ trở nên khốc liệt hơn. Doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược phù hợp, đặc biệt sự tùy tiện trong lựa chọn chiến lược sẽ bị phơi bày khi ngành bão hòa.
  • Lựa chọn chi phí trở thành vấn đề sống còn.
  • Đổi mới quy trình sản xuất và thiết kế chế tạo, nâng cấp sản phẩm.
  • Tìm kiếm những khách hàng mới.

Trong giai đoạn ngành bão hòa, doanh nghiệp cần hạ thấp kỳ vọng về kết quả tài chính cũng như những mục tiêu thăng tiến, chú trọng vào khâu nhân sự và nâng cao kỷ luật doanh nghiệp, tránh những hậu quả nghiêm trọng khi ngành bước vào giai đoạn tiếp theo trong chu kỳ, giai đoạn suy thoái.

• Ngành suy thoái: Khi chứng kiến sự sụt giảm doanh số trong thời gian dài. Tại giai đoạn này, những “chiến lược tàn cuộc” (gồm 4 chiến lược chính: chiến lược dẫn đầu, chiến lược ngách, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải thể nhanh) được áp dụng nhằm tối đa hoá dòng tiền từ kinh doanh, thu hồi tối đa khoản đầu tư ròng và giảm thiểu tối đa cạnh tranh khốc liệt sẽ diễn ra trong ngành để giành giật mức lợi nhuận ít ỏi.
• Ngành toàn cầu: Trong xu hướng toàn cầu hóa ngày nay, việc các ngành kinh doanh trở thành ngành toàn cầu là một quy luật dễ hiểu. Doanh nghiệp muốn cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, trước hết cần xác định những lợi thế cạnh tranh và trở ngại về kinh tế, quản lý, thế chế sẽ gặp phải.

Phần II. Những quyết định chiến lược: giới thiệu cho người đọc những lý thuyết kinh tế để thực hiện quyết định chiến lược cho doanh nghiệp, cung như đưa ra những cảnh báo và ảo tưởng chiến lược.

Chiến lược tích hợp theo chiều dọc: Kết hợp quy trình kinh tế có công nghệ khác biệt (sản xuất, phân phối, bán hàng), sử dụng các giao dịch nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả và tiết kiệm thời gian chi phí (chi phí vận tải, chi phí ứng phó với sự kiện bất thường), kiểm soát và điều phối có hệ thống, tận dụng lợi thế thông tin và quan trọng hơn cả, loại bỏ sức mạnh mặc cả của khách hàng/nhà cung cấp và sự méo mó đầu vào.

Mở rộng công suất: Nhằm cải thiện vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này cần dự báo nhu cầu trong tương lai để mở rộng công suất lớn hơn quy mô kỳ vọng của thị trường, sự thay đổi về công nghệ nhằm tránh lỗi thời, lạc hậu, cũng như dự báo được mức tăng công suất của các đối thủ trong ngành để tránh tình trạng dư thừa công suất không thể giải phóng được.

Gia nhập ngành mới: Doanh nghiệp cần xác định phương thức gia nhập ngành (thâm nhập nội bộ hay mua lại) và nhận biết “ngành nào hấp dẫn” dựa trên một số đặc điểm mà tác giả nêu ra:

• Ngành mới nổi, ngành trong trạng thái mất cân bằng.
• Ngành mà các doanh nghiệp hiện tại có biện pháp trả đũa chậm, không hiệu quả.
• Ngành có chi phí gia nhập thấp.
• Ngành mà doanh nghiệp có khả năng tác động đến cơ cấu.

Tổng kết:

Qua 16 chương sách, tác giả đã cô đúc lại những vấn đề về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh tổng quát, bắt đầu từ phân tích tổng quan cơ cấu ngành dựa trên mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, cho đến việc hoạch định và áp dụng các chiến lược phù hợp để đối phó với các áp lực cạnh tranh, cũng như khắc phục những hạn chế của ngành trong từng giai đoạn của chu kỳ ngành. Khi ngành rơi vào giai đoạn suy thoái, doanh nghiệp cần đưa ra những quyết định đúng đắn: hoặc tiếp tục ở lại và dẫn dắt cuộc chơi, hoặc tìm cho mình một lối thoát, một con đường mới bằng cách gia nhập một ngành khác.

Tác phẩm Chiến lược cạnh tranh, kể từ lần xuất bản đầu tiên vào năm 1980, đã trải qua hơn 60 tái bản và được dịch ra 19 ngôn ngữ trên thế giới. Nó có tầm ảnh hưởng lớn khi thay đổi cả về lý thuyết lẫn thực hành trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh, và hiện vẫn là cơ sở giảng dạy môn Quản trị chiến lược tại nhiều trường đại học, đặc biệt trong khối ngành quản trị kinh doanh.

https://www.youtube.com/watch?v=xA4XpFUtcBE&t=9s