Trình Bày 4 Chiến Lược Marketing Và Nêu Ví Dụ - Tài Liệu Text - 123doc

Tải bản đầy đủ (.docx) (14 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Giáo Dục - Đào Tạo
>>
3. Cao đẳng - Đại học

Trình bày 4 chiến lược marketing và nêu ví dụ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (108.63 KB, 14 trang )

CHỦ ĐỀTrình bày 4 chiến lược Marketing và nêu ví dụ1.Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệpCó thể phân loại các công ty theo vai trò của chúng trên thị trường mụctiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng. Giả sử mộtthị trường bao gồm những công ty như ở 40% thị phần nằm trong tay một côngty dẫn đầu, công ty có thị phần lớn nhất 30% khác nhằm trong tay một công tythách thức, công ty đang chuẩn bị đấu tranh quyết liệt để tăng thị phần và giànhthị phần của người dẫn đầu. Còn 20% thì nằm trong tay một công ty theo sau,công ty đứng thứ nhì chỉ muốn duy trì thị phần của mình và không muốn làmđảo lộn tình hình. 10% còn lại nằm trong tay những công ty núp bóng, nhữngcông ty phục vụ những khúc thị trường nhỏ mà công ty lớn thường không để ýđến.Cấu trúc của một thị trường giả địnhNgười dẫn đầu thị trường40%Qua cách phân loại này có thể thấy mỗi doanh nghiệp cần xác định được vịthế của mình, nắm rõ được thị phần mình đang nắm giữ để từ đó có những chiếnlược thích hợp nhằm bảo vệ thị cũng như mở rộng thị trường của mình nhằm thuđược những mục tiêu của doanh nghiệp.2.a.Chiến lược của người dẫn đầu thị trườngNội dungCó thể lấy một số ví dụ cho người dẫn đầu thị trường như: Kinh Đô dẫnđầu về thị trường bánh kẹo ở Việt Nam, Honda dẫn đầu về thị trường xe máy ởViệt Nam, Coca-cola dẫn đầu thị trường nước ngọt trên thế giới, Microsoft dẫnđầu về phần mềm máy tính... Những công ty dẫn đầu được các công ty khácthừa nhận về vai trò khống chế thị trường, cũng chính vì lẽ đó các đối thủ cạnhtranh sẽ lấy nó làm mục tiêu tấn công hoặc né tránh.Để giữ vững vị trí số một của mình, các công ty dẫn đầu thường tập trungvào 3 hướng sau đây:• Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường ,tức là tăng tổng cầu thị trường lên.Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trườngđược mở rộng, nhưng doanh nghiệp đẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nóichung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ranhiều công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm củamình.Ngưòi tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút nhữngngười mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nóvì giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu củahọ.Những người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhómkhách hàng tiềm năng này.Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phụcnhững phụ nữ trước đây không dùng mỹ phẩm nay sẽ dùng nó (chiến lược thâmnhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lượcmở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách bán dầu thơm sang nhữngkhu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụngmới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thôngthường, người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tínhcơ bản qui định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãnnhững mong muốn của người têu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cảitiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêudùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đócó thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũnglàm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thịtrường là thuyết phục dân chúng sủ dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đósẽ làm tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp . Ví dụ vì muốn các chủ xengười Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe hơn, Côngty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba saotuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bảnđồ và những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuầnhay đi du lịch xa hơn.• Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua cáchoạt động phòng vệ và tiến côngTrong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trườngcũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canhtranh. Người dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và dẫn đầungành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phânphối và giảm giá. Đổi mới liên tục chính là cách phòng thủ hiệu quả nhất. Doanhnghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đốiphương.Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít racũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìmcách giảm chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhậnđược từ nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được cácsở thích đa dạng của khách hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàngcủa các đại lý.Ngườì dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mìnhtrên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mụcđích của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng cáccuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn.Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :Phòng vệ vị thế.Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí.Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là mộthình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắnrằng sản phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trườnghợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như CocaCola huyền thoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũngđang phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.Phòng vệ bên sườn.Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị trường nên đặc biệtchú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sựcó ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thíchđáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầuGeneral Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng khôngcạnh tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹtrong những năm 70 là một ví dụ điển hình.Phòng vệ chặn trước.Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công đối thủ trước khinó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể tiến hànhtrên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đãthực hiên với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay TexasInstruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gâysức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranhở thế phòng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khảnăng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trênthị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém màkhông cần phản ứng lại.Phòng vệ phản côngMột khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khaicác biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nókhông thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phẩmhay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm chothấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay màtạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương đểđánh đòn phản công quyết định thì mới chắc thành công. Cách phản công cóhiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đốiphương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.Phòng vệ cơ động.Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thếhiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thịtrường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tươnglai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vàocác khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sảnphẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiếncông liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từsản phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu , phát triểntoàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mởrộng thị trường quá mức sẽ làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cầntuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi một mục tiêuđược xác định rỏ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung (dồn lựclượng vào điểm yếu của đối phương). Armstrong Work Industrien tiêu biểu chocông ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công bằng cách xác địnhlại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang tríphòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.Phòng vệ co cụm.Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mìnhnữa vì nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một sốphân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược.Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ nhữngphân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thịtrường mạnh hơn.• Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơnnữa,ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.Những ngườiì dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làmtăng hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển chothấy rằng giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặtchẽ. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuậntrước thuế trên vốn đầu tư – ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phầntương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm chonhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và lấy đó làmmục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra khả năngsinh lời lớn hơn.b.Tuy nhiên ,các doanh nghiệp không đưọc nghĩ rằng cứ tăng được thị phầntrên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điềunày còn tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôikhi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó.Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một công ty có thị phần lớn trên thịtrường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công ty này có thị phần thấp trên toànbộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt đưọc thị phần lớn trên thị trường mànó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản phẩm chấtlượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát được giáthành sản phẩm.Theo các tác giả Buzzel và Wiersema , những công ty giành được mứctăng thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnhvực: Tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phímarketing một cách hợp lý.Ví dụCông ty cổ phần Kinh Đô được biết đến như là một người dẫn đầu trongthị trường sản xuất thức ăn nhẹ tại Việt Nam. Kinh Đô đã vận dụng linh hoạt cácchiến lược marketing của mình để luôn giữ vững vị trí này. Vào tháng 4/2014trao tặng 2.000 thẻ bảo hiểm y tế và 2.000 phần quà cho người nghèo trên địabàn TP Hồ Chí Minh, tháng 9/ 2014 Kinh Đô thăm hỏi và trao tặng 7.000 phầnquà cho các trẻ em có hoàn cảnh khó khăn, mồ côi, cơ nhỡ, khuyết tật. Hoạtđộng này được xem như một hoạt động mở rộng thị trường của Kinh Đô, có thểthấy thông qua hoạt động này Kinh Đô có thể giới thiệu đến những người tiêudùng chưa biết đến sản phẩm mình dưới hình thức là những phần quà. Ngoài raKinh Đô còn đa dạng hóa sản phẩm bằng cách mua lại cái công ty như PheDelimột công ty sản xuất cà phê,... Về phòng thủ, để bảo vệ thương hiệu của mìnhKinh Đô đã và đang xây dựng thêm những nhãn hàng mới, đa dạng hóa sảnphẩm, ngoài những sản phẩm truyền thống như bánh trung thu, bánh afc, kemmerino, kem celano, bánh mì Kinh Đô còn tung ra thị trường những sản phẩmváng sũa wel, sữa chua welyo... Việc tung ra các sản phẩm về váng sữa, sữachua, mì tôm... là chỉ là cách phòng vệ của Kinh Đô, vì những sản phẩm này tạiViệt Nam đã có những ông lớn như Vinamilk, vina acecook,.. dẫn đầu có thể dễdàng nhận thấy những sản phẩm này không phải là những sản phẩm mà Kinh Đôtập trung quá nhiều nguồn lực. Những sản phẩm bánh kẹo chính vẫn được KinhĐô chú trọng và phát triển hơn nữa. Qua những hoạt động marketing trên từ việctung ra những sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và những hoạt độngtừ thiện, Kinh Đô đã vừa làm tăng thị trường từ đó cũng làm tăng thị phần và cóthể bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình.3. Chiến lược của người thách thức thị trườnga.Nội dungNhững doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong mộtngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ cóthể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắngnăng nổ để tăng thêm thị phần (những người thách thức thị trường), hoặc họ cóthể hợp tác với các đối thủ và không đụng chạm đến ai cả (những người theođuổi thị trường).Có những trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hayvượt qua những ngườiì dẫn đầu thị trường. Canon chỉ có qui mô khoảng mộtphần mười Xerox vào những năm 1970, ngày nay đã sản xuất một lượng máyphotocopy nhiều hơn cả Xerox.Đây là chiến lược của các công ty có ưu thế nhất định về công nghệ, kỹthuật, tài chính so với công ty dẫn đầu. Do vậy họ có thể tấn công công ty dẫnđầu bằng các chiến lược sau đây:• Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ canh tranhNgười thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lượccủa mình. Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năngsinh lợi nhờ vào việc tăng thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùythuộc vào đối thủ là ai. Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọnđểî thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây :– Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là mộtchiến lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn đầu thịtrường không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm trađiều này là nhu cầu hay mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Người tháchthức thị trường có thể tấn công vào những phân đoạn thị trường mà người đẫnđầu không phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơnđối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trường đó.– Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ vớimình nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khănvề tài chính hay không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình .– Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phươngnếu các doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính haykhông có khả năng hoàn thành được mục tiêu đề ra.Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiếtcho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽvới nhau. Mỗi doanh nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh,đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, qui mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sởđó mà xác định mục tiêu tấn công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đisau người đẫn đầu thị trường, thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhấtđịnh. Như Bic không có ảo tưởng giành vị trí số một của Gillette trên thị trườngdao cạo râu, mà chỉ muốn kiếm một thị phần lớn hơn mức đã có. Nếu doanhnghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể làđánh bại doanh nghiệp này. Nguyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng tháchthức thị trường đều phải nhằm vào một mục tiêu được xác định rỏ ràng, dứtkhoàt và có thể đạt được.• Chọn chiến lược tấn côngBằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốtnhất vào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược ? Nguyên tắc tậptrung của chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quantrọng nhất vào thời điểm quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanhnghiệp thách thức thị trường có thể vận dụng năm chiến lược tấn công sau đây.Tấn công trực diệnDoanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tậptrung các điểm mạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đốithủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phảicó ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người tháchthức sẽ tấn công trực diện đối thủ bắng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảngcáo…Nếu người tấn công trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộctấn công trực diện đều không thành công. General Motors và Xerox đã thất bạikhi tung ra những đòn tấn công trực diện vào IBM mà coi thường khả năngphòng thủ vững chắc của công ty này.Tấn công bên sườn.Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theodự đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểmyếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người tháchthức tấn công. Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ đểphân tán bớt nguồn lực của nó , rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơhở của đối thủ. Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giácvà nó đặûc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực íthơn đối thủ cạnh tranh.Tấn công bao vây.Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trường hiện tạicủa đối thủ. Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấncông trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh vàđắng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công người tấn côngphải có ưu thế về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơnvà nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh , sao cho có thể thuyết phục khác hàngrắng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ.Tấn công đường vòng.Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránhđược việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn công vòngqua đối thủ và nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lựccủa mình. Chiến lược này có thể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sangnhững sản phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóasang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưuthế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có.Như trường hợp Colgate đầu nhữngnăm 1970 đã thực hiện chiến lược tấn công đường vòng đối với P & G có nguồnlực lớn gấp ba lần bằng cách tăng cường vị trí dẫn đầu của mình về xà phòng vàchất tẩy cứng ở nước ngoài và đa dạng hóa sang các thị trường không phải thếmạnh của P & G ở trong nước như các sản phẩm dệt, sản phẩm phục vụ bệnhviện, mỹ phẩm, thực phẩm và dụng cụ thể thao để tăng qui mô kinh doanh từmột nữa lên ba phần tư so với P & G.Tấn công du kích.Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối vớingười thách thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tàichính. Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rốilàm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựngđược chỗ đứng ổn định trên thị trường.Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sủ dụngđể chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thịtrường nhỏ hẹp hay các nguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộctấn công không có khả năng sinh lời và buộc họü phải dàn trãi nguồn lực. Cácphương tiện được sử dụng phổ biến là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường cácđợt khuyến mãi chớp nhoáng,…Triết lý ở đây là người tấn công có thế lực yếuhơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấncông một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn công du kíchliên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấncông bao vây.b.Ví dụTrên thị trường nước ngọt nếu coca- cola được biết đến là người dẫn đầuthì pepsi chính là người theo sau luôn có những chiến lược nhằm tấn công coca– cola cũng như các đối thủ khác nhằm mở rộng thị trường và vươn lên thànhngười dẫn đầu. Tuy là người đến sau nhưng Pepsi luôn cố gắng hoàn thiện sảnphẩm của mình đặc biệt là sản phẩm chính PepsiCola đây là sản phẩm trực tiếpcạnh tranh với Coca – cola. Và có thể cạnh tranh với Coca – cola Pepsi đã vậndụng những chiến lược tấn công như: khi bắt đầu (1950-1955) pepsi đã cải thiệnhương vị để không thua kém Coca – cola, tăng cường hoạt động quảng cáo đểnâng cao hình ảnh, đánh vào điểm yếu của Coca – cola là thị trường mang thứcuống về nhà, tập trung vào những thị trường chính là các thành phố lớn của Mỹ;những giai đoạn sau, Pepsi tiếp tục tấn công Coca – cola bằng cách tấn công trựctiếp chiếm lấy thị trường mà Coca – cola đang nắm giữ, tiến hành các hoạt độngquảng bá thông qua việc nếm thử, những đoạn video quảng cáo thú vị. Pepsi tuychưa thể hạ gục Coca – cola nhưng nó đã một phần nào đó chiếm lĩnh được thịtrường của đối thủ, thành quả mà pepsi đạt được là chiếm 32% thị trường tiêuthụ, Coca – cola là 40%, càng ngày càng rút ngắn khoảng cách với đối thủ.4. Chiến lược của theo sau thị trườnga. Nội dungCách đây mấy năm giáo sư Levitt đã viết một bài báo với tiêu đề "Bắtchước đổi mới", trong đó ông khẳng định chiến lược nhái sản phẩm có thể cókhả năng sinh lời không kém chiến lược đổi mới sản phẩm. Rốt cuộc người đổimới phải gánh chịu chi phí khổng lồ về phát triển sản phẩm mới, đưa nó vàophân phối và thông báo cũng như huấn luyện thị trường. Tuy nhiên một công tykhác có thể làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm mới rồi tung nó ra thịtrường. Tuy công ty đó không thể vượt qua được người dẫn đầu, nhưng ngườitheo sau có thể kiếm được lời nhiều hơn, bởi vì nó không phải gánh chịu một chiphí đổi mới nào.Nhiều công ty đứng thứ hai thích theo sau hơn là thách thức người dẫn đầuthị trường. Người dẫn đầu thị trường không bao giờ chịu ngồi yên để cho có•••những nỗ lực lôi kéo mất khách của mình xảy ra. Nếu biện pháp lôi kéo củangười thách thức là hạ giá thấp hơn, cải tiến dịch vụ hay bổ sung thêm nhữngtính chất mới cho sản phẩm, thì người dẫn đầu có thể nhanh chóng theo kịpnhững việc làm đó và phá tan trận tấn công. Trong một trận đánh tổng lực, ngườidẫn đầu có thể có sức dẻo dai hơn. Một trận ác chiến có thể làm cho cả hai côngty đều bị thiệt hại nặng và điều này có nghĩa là công ty thứ hai cần phải suy nghĩkỹ lưỡng trước khi tấn công. Trừ khi công ty đó có thể tung ra đòn đánh phủ đầudưới hình thức đổi mới cơ bản sản phẩm hay đột ngột phá hệ thống phân phối,thông thường nó thích theo sau hơn là tấn công người dẫn đầu.Điều này không có nghĩa là những người theo sau thị trường không cónhững chiến lược. Một người theo sau thị trường cần thiết phải biết làm thế nàođể giữ những người khách hàng hiện có và giành được một phần chính đángtrong số khách hàng mới. Mỗi người theo sau thị trường đều cố gắng tạo ranhững ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình - địa điểm, dịch vụ, tàitrợ. Người theo sau là mục tiêu quan trọng của những người thách thức. Vì vậynhững người theo sau thị trường phải giữ cho giá thành xuất xưởng của mìnhthấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Họ cũng cần tham gia vào những thịtrường mới khi chúng xuất hiện. Vai trò theo sau không phải là một vai trò thụđộng hay một bản sao của người dẫn đầu. Người theo sau phải xác định conđường phát triển, nhưng phải là con được không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa.Có thể phân biệt ba chiến lược chính của người theo sau:Người sao chép: Người sao chép chạy theo những sản phẩm, cách phânphối, cách quảng cáo v.v.. của người dẫn đầu. Người sao chép không sáng tạo ramột điểm nào ngoài việc sống ăn bám vào sự đầu tư của người dẫn đầu thịtrường. ở mức độ cao nhất, người sao chép là một người làm đồ dởm, chuyênsản xuất "đồ dập khuôn" sản phẩm của người dẫn đầu. Những công ty nhưApple Computer và Rolex đã rất phiền lòng về vấn đề người làm hàng nhái, đặcbiệt là ở Viễn Đông, và đang tìm cách đánh bại hay kiểm soát những người làmhàng nhái.Người nhái kiểu: Người nhái kiểu bắt chước một số điểm của người dẫnđầu, nhưng vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá,v.v... Người dẫn đầu không phản đối người nhái kiểu khi mà người nhái kiểukhông tấn công mạnh mẽ mình. Người nhái kiểu thậm chí còn giúp người dẫnđầu tránh bị buộc tội độc quyền.Người cải biến: Người cải biến lấy các sản phẩm của người dẫn đầu rồicải biến và thường là cải tiến chúng. Người cải biến có thể bán trên thị trườngkhác nhau để tránh đối đầu trực tiếp với người dẫn đầu. Nhưng người cải tiếnphát triển thành người thách thức trong tương lai, như nhiều công ty Nhật đã làmsau khi cải biến và cải tiến những sản phẩm sản xuất ở nước khác.Như vậy bằng các cách sao chép, nhái kiểu và cải biến các công ty theosau đã kiếm được lợi nhuận cho mình tuy thấp hơn so với người dẫn đầu nhưngđây cũng là một chiến lược hữu ích cho những công ty mới bắt đầu.b. Ví dụCông ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn – Tribeco là một ví dụ điển hìnhcho chiến lược người theo sau. Thị trường nước ngọt ở Việt Nam thì được dẫnđầu là Coca – cola và pepsi nhưng bên cạnh đó có những loại nước ngọt khácnhư trà bí đao, trà xanh, nước yến, nước tăng lực cũng tương đối phát triển...Nếu nhắc đến trà bí đao chúng ta có thể nhớ đến cái tên Wonderfarm hay nhắcđến trà xanh C2 or 0 độ, đây là những cái tên chính bên cạnh coca – cola vàPepsi. Để có một chố đứng trong thị trường nhiều đối thủ Tribeco đã dùngnhững công thức cũng như một số hình ảnh bao bì tương tự những đối thủ củamình. Những sản phẩm trà bí đao Tribeco, Trà xanh 100 hay nước yến có hìnhảnh bao bì giống 60-70% những đối thủ, hương vị có thể giống đến 100%. Bằngnhững cách sao chép, nhái kiểu và cải biến của mình Tribeco tuy không phải làmột cái tên lớn thường xuyên được nhắc đến nhưng nó vẫn giữ được chỗ đứngcủa mình không phải đạt doanh thu đáng kinh ngạc nhưng vẫn tồn tại một cáchvững chắc.5. Chiến lược nép góc thị trườnga. Nội dungMột cách để trở thành người theo sau thị trường lớn là làm người dẫn đầutrên một thị trường nhỏ hay nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường cạnh tranhvới những công ty lớn bằng cách nhắm vào những thị trường nhỏ mà nhữngcông ty lớn ít hoặc không quan tâm.Johnson & Johnson là một hãng kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khỏevới doanh số 12,4 tỷ USD theo đuổi triết lý “ Phát triển để rồi chia nhỏ ra”.Chiến lược của công ty chủ yếu theo đuổi những thị trường nhỏ và đáp ứng nhucầu khác biệt của khách hàng. Nó có 166 chi nhánh và công ty con. Phần lớntrong số đó theo đuổi những thị trường nép góc và hơn một nửa số sản phẩm củacông ty chiếm vị trí dẫn đầu trên phân khúc tương ứng của mình.Điểm chủ yếu là những công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường cóthể có khả năng sinh lời lớn hơn nép góc khéo léo. Mới đây Clifford vàCavanagh chọn ra hơn hai chục công ty cỡ vừa rất thành đạt để nghiên cứunhững yếu tố thành công của họ. Hai ông đã phát hiện thấy rằng hầu như tất cảcác công ty đó đều là những công ty nép góc thị trường. Ví dụ như A.T Crosschẳng hạn, công ty này đã tự khẳng định trong thị trường bút máy và bút chì đắttiền với những cây bút vàng nổi tiểng của mình mà hầu hết các uỷ viên điềuhành, các giám đốc và các nhà chuyên nghiệp đều có. Thay vì sản xuất tất cácbút viết, A.T. Corss đã bám cắt lấy chỗ nép góc là giá cao và đã tăng được doanhsố bán và lợi nhuận lên rất nhiều. Các cố vấn cũng phát hiện ra những yếu tốphổ biến khác đã góp phần và thành công của công ty cỡ vừa, bao gồm việc đảmbảo giá trị cao, định giá cao, tạo ra những được công kinh nghiệm mới và hìnhthành một nét văn hoá bền vững của công ty và tầm nhìn.Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu làngười núp bóng thị trường hiểu biết rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức độhọ đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng so với các công ty khác tìnhcờ bán hàng cho khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể tính giácao hơn nhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm. Người núp bóng đạt được lợinhuận cao, trong khi người kinh doanh đại trà đạt được khối lượng lớn.Một nơi nép góc lý tưởng của thị trường thường có những đặc điểmsau:+ Có sức mua và qui mô đủ để có khả năng sinh lời+ Có tiềm năng tăng trưởng+ Ít được đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm+ Công ty có đủ khả năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất nơi nép góc+ Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranhlớn nhờ uy tín đối với khách hàng mà nó tạo dựng được.Công ty máy tính nằm trong số những công ty mới nhất chuyên môn hoátheo người sử dụng cuối cùng, chỉ khác một cái là họ gọi đó là Marketing dọc.Trong nhiều năm các công ty máy tính đã bán hệ thống phần cứng và phần mềnvạn năng trên nhiều thị trường và các trận giao tranh giá cả rất ác liệt. Nhữngcông ty nhỏ hơn đã bắt đầu chuyên môn hoá theo những phần chia dọc, các côngty tư vấn pháp lý, những bác sĩ tư, ngân hàng, v.v... nghiên cứu nhu cầu đặc biệtvề phần cứng và phần mền của những nhóm mục tiểu của mình và thiết kếnhững sản phẩm bổ sung giá trị cao, có ưu thế cạnh tranh sơ với các sản phẩmvạn năng. Lực lượng bán hàng được huấn luyện để hiểu và làm dịch vụ cho mộtthị trường dọc cụ thể. Các công ty máy tính cũng quan hệ với những người bánlẻ độc lập và làm tăng giá trị sản phẩm (VAR), những người đã thay đổi phầncứng và phần mền của máy tính cho phù hợp với yêu cầu của từng cá nhân haytừng nhóm khách hàng và đã kiếm được một khoảng tăng giá trong quá trình đó.Những người nép góc thị trường có ba nhiệm vụ: Tạo ra những nơi népgóc, mở rộng nơi nép góc và bảo vệ nơi nép góc. Ví dụ, Nike, một hãng sản xuấtgiày thể thao, không ngừng tạo ra những nơi nép góc mới bằng cách thiết kếnhững mẫu giày đặc biệt cho những môn thể thao khác nhau và những mục đíchtập luyện khác nhau, như đi bộ đường dài, đi bộ, đi xe đạp, cổ động, lướt ván,.v.v... Sau khi tạo ra một thị trường công dung cụ thể, Nike mở rộng nơi nép gócđó bằng cách thiết kế những mẫu mãn và những nhãn hiệu khác nhau cho loạigiày đó, nhưng Nike Air Jordans hay Nike Aiwalkers. Cuối cùng, Nike phải bảovệ vị trí của mình chống lại những đối thủ cạnh tranh mới nhảy vào nơi nép gócđó.b. Ví dụASUSTeK Computer Incorporated (ASUS) là một tập đoàn đa quốc giađặt trụ sở tại Đài Loan chuyên sản xuất các mặt hàng điện tử như bo mạch chủ,máy tính xách tay, máy chủ, điện thoại di động và các sản phẩm máy tính khác.ASUS không phải cái tên quá lớn trong thị trường điện tử thế giới nhưng theothống kê của IDC năm 2012 ASUS trở thành nhà sản xuất PC số 1 Việt Nam, vàtrở thành cái tên quen thuộc của người tiêu dùng Việt Nam. Ngoài ra ASUScũng giành được giải “Tablet của năm” tại STUFF Vietnam adward năm 2013.Mới đây ASUS cho ra mắt dòng sản phẩm smartphone Zenphone cũng đã cónhững bước đầu thành công. Qua đây có thể thấy ASUS đã có những chiến lượcđúng đắn để thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Việt Nam một nước đang pháttriển với dân số trên 90 triệu người là một thị trường tiềm năng cho những dòngsản phẩm bình dân với giá cả phải chăng, cộng thêm những đối thủ lớn nhưApple, Sony hay Samsung,... không quá tập trung. Như vậy Việt Nam chính lànơi nép góc lý tưởng cho ASUS và ASUS đã thành công trong việc áp dụngchiến lược này.

Tài liệu liên quan

• Mô hình hệ thống hỗ trợ tích hợp cho tiến trình hoạch định chiến lược marketing
  • 7
  • 957
  • 3
• Thực trạng chiến lược Marketing và quá trình hoạch định Marketing của Cty Hải Âu
  • 30
  • 412
  • 0
• Thực trạng chiến lược Marketing và quá trình hoạch định Marketing của Cty Hải Âu
  • 32
  • 422
  • 0
• Thực trạng chiến lược Marketing và quá trình hoạch định Marketing của Cty Hải Âu.
  • 30
  • 370
  • 1
• Phân tích 5 quan điểm quản trị Marketing, và cho ví dụ minh họa về doanh nghiệp ở Việt Nam đối với từng quan điểm.
  • 6
  • 75
  • 1,079
• Cơ sở lý luận chung về chiến lược marketing và quá trình hoạch định marketing
  • 32
  • 835
  • 1
• Quá trình thực hiện chiến lược marketing - mix đặc biệt là việc phân phối sản phẩm ở công ty kính Đáp Cầu
  • 37
  • 665
  • 0
• CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH MARKETING
  • 46
  • 1
  • 0
• 83 Thực trạng và giải pháp trong việc thực hiện chiến lược Marketing tại Công ty du lịch cựu chiến binh Việt Nam
  • 61
  • 741
  • 0
• Những căn cứ và đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược marketing tại công ty du lịch cựu chiến binh Việt Nam
  • 92
  • 923
  • 2

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(42.96 KB - 14 trang) - Trình bày 4 chiến lược marketing và nêu ví dụ Tải bản đầy đủ ngay ×