VÒNG TRÒN DEMING - Tài Liệu Text - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.doc) (5 trang)

Trang chủ

Cao đẳng - Đại học

Chuyên ngành kinh tế

VÒNG TRÒN DEMING

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (111.82 KB, 5 trang )

CHƯƠNG 5VÒNG TRÒN DEMINGI. KHÁI NIỆM.II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING1. Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ 2. Xác định các phương pháp đạt mục tiêu 3. Huấn luyện và đào tạo cán bộ 4. Thực hiện công việc. 5. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc. 6. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp. I.KHÁI NIỆM. TOP Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA:lập kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và gọi là Chu trìnhShewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên phong trong việc kiểm trachất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lạiquen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming. Nội dung của các giai đoạn của vòng trònnầy có thể tóm tắt như sau: P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu. D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện. C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện. A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điềuchỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới. Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiềukim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liêntục và không bao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuầnliên quan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng không giảiquyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hạicho nơi khác. Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tựcần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có. Nhưng do hiệu quả mà nóđem lại, ngày nay nó được sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nângcao chất lượng sản phẩm. II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING TOPTrong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình vận động củanó chứ không đề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể. Tùy theo các tình huống cụ thể, người ta tìm cách vận dụng chu trinhPDCA cho phù hợp. Nói chung, có thể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực với 6 tổ hợpbiện pháp tương ứng đẫ được kiểm định trong thực tiễn. Xác định Thực hiện các mục tiêu va ì tác động quản lý nhiệm thích hợp vụ Xác định các cách đạt Lãnh mục tiêu Đạo Huấn luyện Kiểm tra các kết và đào tạo quả thực hiện Thực cán bộ công việc hiện ü công việc Hình 5.2. Các giai đoạn của vòng tròn Deming. Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng củanó trong việc thực hiện chu trình Deming. Không có tham gia của lãnh đạo thì rất khó đạtđược sự chuyển biến theo hướng cải tiến. Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trên xuốngthay vì từ dưới lên. Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theohình xoắn ốc, quá trình sau lập lại quá trình trước nhưng ở một mức cao hơn giống như quiluật “phủ định của phủ định” trong triết học duy vật biện chứng. 2.1.-Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ TOP Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanhnghiệp. Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được nhữngnhiệm vụ của nó. Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhấtxác dịnh dựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng nhữngluận chứng logic. các cán bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích vàtạo điều kiện để thực hiện chiến lược. Mặt khác. cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt racho doanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận. Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa(khối lượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành...) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể. Cácnhiệm vụ đề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi người. Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện chođúng đối tượng. Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn.Đây chính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ. 2.2.-Xác định các phương pháp đạt mụctiêu TOP Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phươngpháp, cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phương pháp có thể xemnhư tương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phảitiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọi ngườicần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp giải quyếtvấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. 2.3.-Huấn luyện và đào tạo cán bộ TOP Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình.Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫnsử dụng chúng một cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức, khảnăng tự đảm đương công việc của mình. Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điềukiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ. Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và nhữngphẩm chất tốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất cả mọingười đều được đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải kiểm tra thái quá. Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuốngvà từ dưới lên. Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủnên có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức.Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vàothực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạo quiđịnh, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn. Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũngđược đào tạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thựchiện nhiệm vụ. Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đềchiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sự bắttay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo. 2.4. Thực hiện công việc. TOP Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoànthành nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực tế cáctiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luônthay đổi. Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì cáckhuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn,quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người thực hiện mới có thể bù trừđược sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế. Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắctự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quảcông việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống. 2.5. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc. TOP Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểmtra là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnhkịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó. Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra từngquá trình thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân khôngphù hợp với các yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ cấpthấp. Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũngnhư dựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bịsai lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có nhữngkhó khăn nhất định. 2.6. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp. TOP Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụngnhững biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tốnguyên nhân đã gây nên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đólà hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng. Khi loại bỏnhững nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng nhữngbiện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại. Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng tahoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thựchiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề raban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn. Và chính những dữ liệuvà kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xâydựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả côngviệc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn. Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách cóhiệu quả. Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thườngnhật của bạn, khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn.