XUNG ĐỘT VÀ CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

I. Khái lược về xung đột

1. Khái niệm

Xung đột (Conflict) là phản ứng tâm lý và hành vi đối với nhận thức rằng một người khác đang ngăn bạn đạt được mục tiêu, lấy đi quyền hành xử của bạn theo một cách cụ thể hoặc vi phạm những kỳ vọng của mối quan hệ. (Aamodt, 2010)

Ví dụ:

– 2 sinh viên cùng tranh cử vị trí lớp trưởng trong buổi học đầu năm: ngăn chặn nhau đạt được mục tiêu.

– Giám đốc ép buộc Trưởng phòng phải tuyển 1 nhân viên nào đó: lấy đi quyền hành xử của Trưởng phòng.

– Người bạn trai đi ăn trưa với một bạn nữ nào đó: vi phạm thỏa thuận không hẹn hò với người khác.

Xung đột thường là kết quả của việc một người hiểu sai về các mục tiêu, ý định hoặc hành vi khác của một người khác. Mức độ xung đột xảy ra liên quan đến tầm quan trọng của mục tiêu, hành vi hoặc mối quan hệ.

Xung đột rối loạn chức năng (dysfunctional conflict): thường xảy ra khi một hoặc cả hai bên cảm thấy mất kiểm soát do hành động của bên kia và có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu suất của nhóm khi nhiệm vụ được thực hiện là phức tạp.

Xung đột chức năng (functional conflict): mức độ xung đột vừa phải này có thể kích thích các ý tưởng mới, tăng sự cạnh tranh thân thiện và tăng hiệu quả của nhóm (Jehn & Mannix, 2001; Jeong, 2008).

2. Phân loại

Có 3 loại xung đột (Aamodt, 2010):

– Xung đột giữa các cá nhân (Interpersonal Conflict)

– Xung đột giữa cá nhân và nhóm (Individual–Group Conflict): thường xảy ra khi nhu cầu của cá nhân khác với nhu cầu, mục tiêu hoặc chỉ tiêu của nhóm.

– Xung đột giữa các nhóm (Group–Group Conflict)

3. Nguyên nhân

6 nguyên nhân cơ bản gây nên xung đột (Aamodt, 2010):

– Cạnh tranh tài nguyên: khi nhu cầu về tài nguyên vượt quá nguồn cung của nó, sẽ xảy ra xung đột. Tài nguyên có thể về nhân lực, vật lực…

– Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau: xuất hiện khi công việc của một số thành viên trong nhóm phụ thuộc vào các thành viên khác trong nhóm.

– Sự mơ hồ về thẩm quyền

– Rào cản truyền thông/giao tiếp.

– Niềm tin: Xung đột rất có thể xảy ra khi các cá nhân hoặc nhóm tin rằng họ:

• Vượt trội hơn so với những người hoặc nhóm khác
• Đã bị đối xử tệ
• Dễ bị tổn thương và đang trong tình huống nguy hiểm
• Không thể tin tưởng người khác
• Không nơi nương tựa hoặc bất lực (Eidelson & Eidelson, 2003)

– Tính cách: Xung đột thường là kết quả của những người có tính cách không tương thích nhưng phải làm việc cùng nhau.

II. Giải quyết xung đột

1. Giới thiệu mô hình giải quyết xung đột Thomas – Kilmann

Hầu hết mỗi người đều có một phong cách cụ thể thường được sử dụng khi gặp xung đột. Trong những năm 1970, Kenneth Thomas và Ralph Kilmann đã phát triển mô hình xung đột. Trong đó, họ đưa ra 2 chiều kích (Irving B. Weiner, 1976):

• Assertive: mức độ một người cố gắng thỏa mãn mong muốn nhu cầu của bản thân.
• Cooperative: mức độ một người cố gắng thỏa mãn mong muốn của người khác.

Trong đó có 5 phong cách giải quyết xung đột:

1. Thích nghi (Accommodating) – Chú gấu bông: Hợp tác với mọi người tới mức bỏ quên mục đích của bản thân, nghe theo ý kiến của người khác dù bản thân người đó không muốn hay có ý kiến khác.

Áp dụng:

+ Khi bạn nhận ra phương án của bạn không thích hợp và cần lắng nghe những phương án khác để cân nhắc.

+ Khi bạn cần tạo các mối quan hệ xã hội.

+ Khi việc giữ sự ôn hòa và tránh tranh cãi quan trọng.

Ví dụ: Tôi nghĩ là mình có thể làm khác nhưng mà việc tôi muốn thế nào không quan trọng, vấn đề là mình làm theo cái nào tốt cho mọi người.

2. Cạnh tranh (Competing) – Cá mập: Cách tiếp cận thắng thua. Hành động quyết liệt để đạt được mong muốn của bản thân mà không hề khoan nhượng hay cân nhắc ý kiến của người khác. Cách tiếp cận này dựa vào sức mạnh như khả năng tranh cãi, thứ bậc của bản thân hay lợi thế về tài chính.

Áp dụng:

+ Khi gặp tình huống khẩn cấp bất ngờ, cần quyết định nhanh như trong những tình huống khẩn cấp.

+ Khi những hành vi quan trọng cần thực thi như là lập nguyên tắc.

Ví dụ: Tôi cảm thấy ý kiến đó không phù hợp và mình không nên làm theo.

3. Tránh né (Avoiding)- Con rùa: Chỉ đơn thuần né tránh vấn đề, không giúp mọi người đạt được mục đích của họ, cũng không đạt được mục đích của bản thân.

Áp dụng:

+ Khi một vấn đề không quá quan trọng, cần tập trung cho những vấn đề khác quan trọng hơn.

+ Khi cần mọi người hạ hỏa.

+ Khi cần biết thêm thông tin.

Ví dụ: Thôi bây giờ mình giải quyết vấn đề này trước đi còn này để mai tính.

4. Hợp tác (Collaborating) – Con cú: Cách tiếp cận thắng – thắng. Cân nhắc mọi ý kiến của mọi người để đưa ra phương án giải quyết mà có tất cả ý tưởng của mọi người.

Áp dụng: Khi mà nhu cầu của cả hai bên quá quan trọng để thỏa hiệp và cần tìm ra giải pháp cho cả hai bên.

Ví dụ: Tôi nghĩ là mình cần có cuộc họp để tất cả mọi người có thể trình bày ý kiến của bản thân.

5. Thỏa hiệp (Compromising) – Con cáo: Cách tiếp cận thua – thua. Cả hai bên đều không hoàn toàn đạt được thứ mình muốn đạt được thứ mình muốn, cả hai bên chỉ đạt được một phần mong muốn của mình.

Áp dụng: Khi bạn cần có 1 phương án tạm thời cho một vấn đề phức tạp (bình thường do áp lực thời gian, mọi người không còn tập trung…)

Ví dụ: Chia 50/50 bạn có thể làm cái bạn muốn, tôi cũng có thể làm cái tôi muốn.

Không có kiểu nào đúng hay sai trong 5 kiểu giải quyết mâu thuẫn này. Cả 5 kiểu đều có tác dụng trong các tình huống cụ thể. Sự hiệu quả của việc sử dụng 5 kiểu này phụ thuộc vào tình huống cụ thể và các kỹ năng của bản thân bạn khi sử dụng các kiểu giải quyết mâu thuẫn này (Jane Trainer, 2010).

Những câu hỏi cần trả lời trước khi chọn một phong cách quản lý xung đột (Amaresan, 2019):

1. Bạn đánh giá như thế nào về con người hoặc vấn đề đó?
2. Những hậu quả có thể xảy ra là gì?
3. Bạn có đủ thời gian và năng lượng cần thiết để giải quyết không?

Đi tìm phong cách giải quyết xung đột của bạn tại đây: https://drive.google.com/file/d/14va8Pc3sZKE1G24I3938rEwbTQglFqxL/view?usp=sharing

2. Các bước giải quyết xung đột

• Trước khi xảy ra xung đột

Mỗi tổ chức nên có một quy định chính thức về cách xử lý xung đột. Thông thường, trước tiên nhân viên nên cố gắng tự giải quyết xung đột của chính mình và nếu điều đó không thành công, họ có thể tìm kiếm sự can thiệp của bên thứ ba.

• Khi xung đột xảy ra lần đầu tiên

Khi xung đột xảy ra lần đầu, khuyến khích hai bên nên sử dụng các kỹ năng giải quyết xung đột mà họ đã học được trong đào tạo để tự mình giải quyết xung đột. Những kỹ năng này bao gồm thể hiện mong muốn hợp tác, đưa ra những lời khen ngợi, tránh tương tác tiêu cực, nhấn mạnh sự tương đồng của cả hai và chỉ ra các mục tiêu chung. Chìa khóa để giải quyết xung đột là giảm căng thẳng và tăng niềm tin giữa hai bên.

Điều quan trọng là tập trung giải quyết hành vi – tức những gì mà họ đã làm chứ không phải là các khía cạnh như giá trị, tính cách và khả năng của người đó.

• Sự can thiệp của bên thứ ba

Vai trò của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao tiếp bằng cách cung cấp một địa điểm an toàn và công bằng để họ sẵn sàng hơn.

Bên thứ ba thường là người có uy tín và được cả hai bên còn lại tin tưởng.

Lưu ý: bên thứ ba không đưa ra quyết định thay cho bất cứ ai.

Tài liệu tham khảo

Aamodt, M. G. (2010). Group behavior, teams, and conflict. Trong Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (lần xuất bản 6, trang 499-502). Belmont: Wadsworth, Inc. Truy lục ngày June 19, 2020

Amaresan, S. (2019, March 19). Đã truy lục June 19, 2020, từ 5 Conflict Management Styles for Every Personality Type: https://blog.hubspot.com/service/conflict-management-styles

Irving B. Weiner, W. C. (1976). The Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: John Wiley & Sons.

Jane Trainer, A. I. (2010). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and Interpretive report. CPP, Inc.

Lược dịch và biên tập: Trần Thị Thu Hằng; Nguyễn Ngọc Thu Trang

Chia sẻ:

• Twitter
• Facebook

Thích Đang tải...

Có liên quan