A. Chiến Lược Cấp Tổ Chức - Tài Liệu Text - 123doc

1. Trang chủ >
2. Thể loại khác >
3. Tài liệu khác >

a. Chiến lược cấp tổ chức

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (842.63 KB, 124 trang )

Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiềuphương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh trongngành đó.- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ramức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụđặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế.+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng bằngchất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.+ Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh thông quaviệc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng.* Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix).Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấpdoanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phânphối nguồn do nhóm tư vấn Boston BCG: Boston Consulting Group đưa ra vào đầu nhữngnăm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG: BCG Matrix).Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, cónhững sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm tầm, lại có những sản phẩm mànếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùnglà những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không biết nên sử sự như thế nào chophải. Từ đó, căn cứ vào thị phần (cao, thấp) của từng loại sản phẩm do doanh nghiệp sản xuấtvà tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao, thấp) của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCGđã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là ma trậncơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thếđó.+ Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn(nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưachuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp).Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớnvà lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi hỏi phảiđầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng cóthể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư).Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thịtrường.+ Sản phẩm "con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn,nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. Kếtquả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa").Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sảnphẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì cóthể, và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm ngôi sao có nhiềuhứa hẹn.Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này.+ Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu)đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.39Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị trường tiêuthụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp lại rấtkhiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trước những sản phẩm "khónghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn, đánh liều đầu tư để tăng thị phần của mình, trongkhi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn chắc", họ "chặc lưỡi" rồicho qua, và sự may rủi là phó mặc tại "số trời".+ Sản phẩm "bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trườngtrì trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ như vô tuyến đen trắng, doanhnghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó.Chiến lược đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng.Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuậnngắn hạn để có thị phần, thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao này cũng sẽ trở thànhcon bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết định nhấtvẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác cầnphải biến thành ngôi sao. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủdoanh nghiệp thường thận trọng, chỉ muốn đầu tư hạn chế, nhất là trong điều kiện môi trườngpháp lý ở nước ta còn chưa ổn định. Còn sản phẩm "Chó" thì không nghi ngờ gì là phải thanhlý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản phẩm nghi vấn, hoặc có những thay đổicần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng.a2. Một số loại chiến lược cơ bản* Chiến lược phân đoạnCác chiến lược phân đoạn ở đây khác biệt với sự phân đoạn trong Maketing( tức phânđoạn thị trương) phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của tổ chức. Mục đíchđặt ra là phâ chia các hoạt động theo nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm.Giai đoạn 1: Phân chia tổ chức thành các đoạn chiến lược với tiêu thức là: Loại kháchhàng, kênh phân phối, mức độ cạnh tranh, loại công nghệ.Giai đoạn2: Tổ chức lại các nhóm với tiêu thức là tính thay thế cho nhau, chia sẻ nguồnlực với nhau.Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa những đoạnchiến lược sẽ giúp hình thành nên các chiến lược khác nhaucho tổ chức.* Các chiến lược tiếp quản và sát nhập.Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện hiện nay.Các nguồn giá trịKinh tế qui môSát-nhập chiến lượcTiếp quản chiến lược- Tăng sức mạnh thị trường.- Cải thiện quản trị hướng đích hơn.- Giảm rủi ro.- Sức mạnh tài chính được nhìn rõ.- Giảm sức ép nợ.Hình 2.2. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập.40* Các chiến lược liên minh (hỗn hợp)Các chiến lược liên minh đề cập đến nhiều loại liên minh, hiệp hội giữa các tổ chức nhưhợp tác và bổ sung cho nhau, liên kết với nhau để tiến hành kinh tế qui mô trong một số bộphận của nhau hoặc cho toàn bộ các tổ chức.b. Chiến lược cấp ngànhb1. Các mô hình phân tích* Mô hình SWOTĐánh giá về điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độnhư nhân sự, công nghệ, uy tín, mối quan hệ,, văn hoá...Việc đánh giá này chỉ mang tínhtương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp.Phân tích về các cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố đó đếntừ môi trường bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến các cơ hội và đe doạ có thể do sựbiến động của nền kinh tế, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước, cán cân cạnh tranh thayđổi... Nếu như việc phân tích này thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt các chiến lượccấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thểxẩy ra. Trong thực tế mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi như là công cụphân tích chiến lược hiệu quả.Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy cácđiểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ hay biết được các điểm yếu đểhạn chế trong việc nắm bắt các cơ hội.* Chuỗi giá trịChuỗi giá trị được Porter đưa ra năm 1985 là công cụ chiến lược bên trong cho phéptách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt độngcụ thể của tổ chức.Các hoạt động chínhCác hoạt động hỗ trợ:Xây dựng cơ sở hạ tầng.Quản trị nguồn nhân lực.Trong chuỗi giá trị cáctriển công nghệ một ngành của tổ chức được phân tích theo giácPhát hoạt động trongđộ các hoạt động hỗ trợ Cung ứng sảnđộng chính. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựngvà các hoạt phẩm dịch vụ.cơ sở hạ tầng cho sản xuất, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và cung ứng bán hàng. Cáchoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào sản xuất hậu cần hướng ra, marketing và bánHậu hàng.hàng dịch vụ sau báncần Sản xuất Hậu cần MarketingDịch vụhướnghướng ra vàbánb2. Các loại chiến lượcsau bánvàohànghàngMục đích của chiến lược cấp ngành của tổ chức là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranhcủa ngành trong môi trường họat động của nó.* Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies)Lý thuyết về chiến lược thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đềxướng. Trước tiên, ông Miles và Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược: Người hậu vệ(Defenders), Người tìm kiếm (Prospectors), Người một hãng sản xuất.Hình 2.3. Chuỗi giá trị của phân tích (Analyzers) và người phản ứng(Reactor). Sau đó, các ông chứng minh rằng thành công chỉ đạt được bằng một trong ba chiếnlược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp, giữa cơ cấu nộibộ và các quá trình quản trị. Hai ông cũng cho thấy rằng những công ty đi theo chiến lược thứtư sẽ thất bại.+ Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự ổnđịnh bằng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp củatoàn bộ thị trường tiềm năng.41Ban đầu, người hậu vệ thâm nhập thị trường bằng cách đưa ra một loạt sản phẩm giớihạn nào đó. Cùng với thời gian, người hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một mảnh thịtrường như một vùng tự trị nho nhỏ của họ, và ra sức bảo vệ nó theo cách mà các đối thủ cạnhtranh khó lòng lọt vào được, thường là thông qua những hành vi kinh tế chuẩn như củng cố vàphát triển uy tín nhãn hàng, chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ, tính kinh tế do quy mô.Như vậy, một khi đã tìm được cho mình một mảng thị trường thích hợp, người hậu vệcó xu hướng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài "vùng cấm địa"của họ. Chiến lược nàythường thấy trong những ngành kinh doanh tương đối khoẻ, ổn định và có thể dự đoán được.Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn của họ vàthâm nhập thêm những thị trường mới.+ Chiến lược "Người tìm kiếm" (Prospectors) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổisự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trênthị trường.Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người đi tìm sự ổn định), người tìm kiếm theo đuổisự đổi mới. Vì sở trường của người tìm kiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm và cơ hộimới trên thị trường, nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thường rộng và thay đổi.Người tìm kiếm thường là người đầu tiên bước vào thị trường mới.Tuy nhiên:- Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để tung vào thịtrường, mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp. Sản phẩm tung vào thị trường quá sớm hayquá muộn đều không tốt, thời cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quá quen.- Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường, chờ tới khi nhu cầu sản phẩm cũ đã đạttới độ bão hoà và chớm vào giai đoạn suy thoái, thì mới tung một số lượng lớn sản phẩm mớivào thị trường. Vì vậy, mới tiếp cũ một cách liên hoàn, vừa đảm bảo cho doanh nghiệp chiếmđược thị trường, vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.- Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả năng điều tramột cách rộng rãi những điều kiện, xu hướng và sự kiện trong môi trường. Kết quả là sự linhhoạt là điều tiên quyết cho sự thành công của những người tìm kiếm. Giống như những nhàđịa chất, muốn là người đầu tiên khám phá ra mỏ quý, họ phải rất linh hoạt và dã chiến.+ Chiến lược “người phân tích” (Analyzers) Là chiến lược cấp kinh doanh tìm cáchgiảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnhtranh, nhưng chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công.Người phân tích sống bằng mô phỏng, bắt chước. Họ copy những tư tưởng thành côngcủa người tìm kiếm. Tư tưởng của những người phân tích là: “ra đời sau nhưng áp đảo đượcngười”.Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay được trên các mặt thiết kế,sản xuất, tiêu thụ... Vì vậy, khi đối thủ cạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới, họ nghengóng tình hình, phỏng vấn những người tiêu dùng xem những sản phẩm đó có những ưukhuyết điểm nào, cần phải bổ khuyết thêm công năng nào. Sau đó mới sản xuất ra những sảnphẩm tốt hơn, khắc phục được những nhược điểm của đối phương.Như vậy, người phân tích vừa phải có khả năng nhại lại những sản phẩm mới của nhữngngười tìm kiểm nòng cốt, nhưng đồng thời lại phải duy trì được hiệu suất hoạt động đối vớinhững sản phẩm và thị trường ổn định của họ. Kết quả là, người phân tích thường có lợinhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so với người tìm kiếm, nhưng họ lại hiệu suất hơn.Người tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họ gánhchịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ.So sánh: Nếu người tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển một cách hiệu suất(moving efficiently), thì người phân tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất thận42trọng (vì thế, nó mới có tên là “người phân tích”). Người phân tích thành công bằng cách là“bắt chước nhanh” (fast follower) hay là “người di chuyển thứ hai” (second mover).+ Chiến lược “người phản ứng” (reactors) là chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưngcủa nó là những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán.Người phản ứng là đại diện cho các chiến lược còn lại. Cái tên “phản ứng” dùng để môtả những hành động thiếu ổn định và không nhất quán (theo kiểu “đứng núi nọ trông núi kia”hay chỉ đơn thuần là “thua keo này ta bày keo khác”. Nó thường xuất hiện khi một trong bachiến lược trên không được theo đuổi đúng đắn. Nhìn chung, người phản ứng đáp lại hoàncảnh không đúng, hoạt động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi hẳn một chiến lược nào đómột cách triệt để.Trên thực tế, chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật lập kế hoạchchiến lược trong doanh nghiệp của các nhà quản trị, mà còn là cách tiếp cận khoa học phục vụcho việc hoạch định các chính sách của Nhà nước (và cá nhân) ở tầm vi mô và vĩ mô.3.2. Hoạch định tác nghiệp3.2.1. Khái niệmHoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là quátrình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành, ngườithực hiện và cách thức tiến hành. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực công việc của mình, mỗi nhânviên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp.Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới việc lậpkế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất, tổchức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạtđộng của tổ chức được diễn ra một cách bình thường.Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động, tiếtkiệm chi phí, đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng từđó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.Về mặt nội dung, hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra những hoạt động cụ thể trongngắn hạn đối với công tác quản trị nguồn lực, quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tracông việc, thiết kế và phát triển các hoạt động.Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ngânsách, tiến độ, phân tích điểm hoà vốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp hàng, lý thuyếtchọn mẫu, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng v.v…3.2.2. Lập kế hoạch tác nghiệp- Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ cácnguồn theo dự định. Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số giờcông, số gời làm việc của máy móc, không gian nhà xưởng hay những nguồn khác được quyvề lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. Ngân quỹ thiết lập nên phươnghướng, là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thựchiện trong thực tế.Trên thực tế có các loại ngân quỹ là:+ Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho mộtgiai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn nào, nó bao gồm bản kê khai thu nhập, bản kêkhai lượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán.+ Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho những hàng hoá và dịch vụ mà tổchức dự kiến chi tiêu trong năm ngân sách. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao gồm: ngânquỹ doanh thu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tương lai), ngân quỹ chi phí (là ngân quỹ liệtkê các hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền phân bổ cho từng hoạt động đó), ngân quỹ lợinhuận (là ngân quỹ tổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ chi phí), ngân quỹ tiền mặt43(là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiền mặt và phải cần bao nhiêu tiền nóichung để trang trải các chi phí), ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản.Trên thực tế có các phương pháp lập ngân quỹ sau:+ Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương pháp này người ta lập ngânquỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹ đã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có thể có mộtsố điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. Cách xác định ngân quỹnày có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện nhưng lại ít chú trọng đến trọng tâm, trọng điểm củatừng thời kỳ và nhiều lãng phí, bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian dài nhưng không đượcphát hiện.+ Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập ngân quỹ cho các hoạt độngcần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó. Như vậy,lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ không phải chocác bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng.+ Lập ngân quỹ từ zero: Phương pháp này do Texas Instruments khởi xướng, nhằm mụcđích khắc phục những nhược điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách này, ngân quỹđược lập từ không có gì, không tính tới quá khứ. Phương pháp lập ngân quỹ này có nhượcđiểm là mất thời gian lấy số liệu, phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều và tầm quan trọng củacác quyết định trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Tuy nhiên, nó lại có ưuđiểm là buộc người quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thànhcác quyết định trọn gói, các quyết định này được sắp xếp từ trên xuống dưới theo thứ tự ưutiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi vận dụng.- Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện củachúng, có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồGantt, sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng.+ Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các côngviệc cần làm. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc, thường được biểu thị bằnghai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. Sơ đồ Gantt tuy đơngiản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản trị dễ dàng xác định được nhữnggì cần phải làm, những gì đã được thực hiện trước, sau hay đúng tiến độ. Sơ đồ Gantt phù hợpvới những công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau, rất dễ nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiệncông việc.+ Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Trên cột dọc, thay vào việc liệt kê cáccông việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc. Sơ đồ trách nhiệm cho phép dễ dàngnhận ra thời gian không tải, hay biết được công suất sử dụng của loại nguồn đó. Loại sơ đồnày, thường được sử dụng trong các bộ phận, khoa, ban …ở các công sở, trường đại học, bệnhviện… để phân công nhiệm vụ cho các thành viên.+ Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công việckhác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời gian ngắnnhất. Sơ đồ mạng, giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công việc cần thiết đểhoàn thành dự án, thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó.Để xây dựng sơ đồ mạng, người ta tiến hành qua các bước:- Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện để hoàn thành dự án. Mỗi côngviệc này lại có thể là một sơ đồ mạng nhỏ khác, bao gồm những công việc nhỏ hơn.- Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc.- Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc theo mối quan hệcủa chúng với nhau.- Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc.44- Xác định đường găng - là đường nối liền các công việc găng (công việc xung yếuquyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào những côngviệc nào nhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đương nhiên là để hoàn thànhdự án đúng thời hạn dự định.45TÓM TẮT LÝ THUYẾTTrong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về hoạch định vàcác phương pháp hoạch định trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:- Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiệnmục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạtđộng với nhau.- Công tác hoạch định cần phải được xây dựng trước khi tiến hành các hoạt động, làmcơ sở, phương hướng cho hành động.- Có nhiều loại hoạch định trong thực tế như: Hoạch định chiến lược, hoạch định tácnghiệp; Hoạch định dài hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định ngắn hạn.- Các loại hoạch định phải phù hợp với nhau về nội dung, phương châm hành động đểcùng đạt được mục tiêu chung.- Việc hoạch định cần phải được thực hiện theo một quy trình nhất định, bao gồm: Xácđịnh mục tiêu, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, kiểm tra lại mục tiêu, xây dựng kếhoạch hành động, kiểm tra hiệu chỉnh.46CÂU HỎI THẢO LUẬN1. Hoạch định là gì? Những ích lợi của việc hoạch định?2. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp?3. Những yếu tố biến đổi trong việc hoạch định? Các nhà quản trị nên hoạch định cho khoảngthời gian bao xa về phía trước?4. Tại sao những mục tiêu phát biểu có thể không phải là những mục tiêu thực?5. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược? Phân biệt sự khác nhau của ba cấp chiến lược?6. Phân biệt hoạch định chiến lược với quản trị chiến lược?7. Phát biểu bốn chiến lược tổng thể?8. Các nhà quản trị nên phân phối nguồn lực ra sao cho 4 nhóm kinh doanh trong ma trậnBCG?9. Nêu sự khác nhau của những chiến lược: Người hậu vệ, người tìm kiếm, người phân tích,người phản ứng?10. Làm thế nào để đánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?11. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết, cần phải hoàn thành trong 6 tháng tới chotổ chức của bạn. Đối với mỗi mục tiêu, đề ra ba giả thiết để lựa chọn.12. Tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định?13. Để có thể tiến hành hoạch định một cách có hiệu quả cần phải chú trọng áp dụng nhữngbiện pháp gì?14. Trình bày những cơ sở khoa học của hoạch định. Ý nghĩa của việc nghiên cứu?15. Phân tích các bước của tiến trình hoạch định. Từ đó áp dụng để hoạch định một hoạt độngnào đó của anh (chị).47NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNGTình huống 1: CHỈ KHI CÒN MỘT ĐỒNG XU DÍNH TÚIKhi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một yếu tố phổ biến, cốhữu, mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử, ông Watnabê Akira - Giáo sư Trường Đạihọc Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất củamỗi người sẽ bộc lộ khi có cách nào đó đẩy người ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọnduy nhất và chỉ có thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Cách đó theoông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy, và bằng cách để cho người đó rơi vào hòancảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng.Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố mua quả táo vàtìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1,2 USD và cố gắng cho 1 USD đó quay vòng thậtnhiều trong ngày. Người Pháp: Anh ta sẽ thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thậtđẹp, tìm gặp người yêu, quỳ dưới chân nàng, tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánhthấm đẫm nước mắt. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc kháccũng cùng cảnh nghộ như thế (mà ở đâu chẳng có), bàn nhau cùng chung những đồng USDcuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thằn.Với người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó xỉnh,hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa sổ), cố gắngkhông nghĩ đến nó nữa, và tự đặt mình vào một tình thế cực đoan: Nỗ lực thì sống, không nỗlực thì chết. Để vài chục năm sau với nỗ lực phi thường của mình, người Nhật đã kiếm đượcmón tiền khá lớn. Lúc này anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. Anh ta lục lạiđống đồ cũ tìm lại 1 USD trước kia, vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái khungsơn son thiếc vàn thật đẹp, và treo nó vào một nơi trang trọng trong nhà để con cháu lấy đólàm bài học cho mình…Câu hỏi thảo luận:Qua câu chuyện trên, giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách của người nàohoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn thử bình luận nguyên nhân chủyếu nào về mặt văn hoá dẫn đến những cách làm khác nhau đó?Tình huống 2: QUÁN PHỞ “THÔI BÁN”Quán phở ấy có bốn đặc biệt. Một - trên bàn làm phở của ông chủ không có bát bột ngọtto đùng. Nồi nước dùng hầm yến xương hoàn toàn có thể thay thế những cùi dìa bột ngọt màở các quán phở khác người ta thường bỏ một cách hào phóng vào bát phở của khách. Hai khách phải xếp hàng và cầm sẵn tiền ở tay để trả tiền trước khi ăn. Ba - giá mỗi bát phở ở đâycao hơn tất cả các quán phở khác trong vùng. Bốn - có một tấm biển mà không khách hàngnào muốn nhìn nhưng ông chủ vẫn mỗi ngày hai lần mang ra trưng, ấy là tấm biển thôi bán.Khi đã nhìn thấy tấm biển này, khách hàng ngậm ngùi đi quán khác tạm ăn, đừng nài nỉ vôích.Ông chủ giải thích cho tôi về tấm biển “Thôi bán” như sau:Thôi bán tức là không bán nữa chứ không phải hết bánh, hết thịt. Sức tôi mỗi buổi chỉlàm được 300 bát phở thôi (còn nhờ người khác làm thì tôi không tin). Nồi nước dùng của tôicũng chỉ đủ chan cho 300 bát phở thôi. Nếu bán đến bát 301 thì nước phở bị đục và sẽ lẫn cảcặn xương. Còn nếu dội nươc sôi ở phích vào bán cho khách thì bát phở sẽ nhạt toẹt vàkhông có vị phở. Vậy tốt nhất là thôi bán. Nồỉ nước dùng cho tua phở sáng tôi chuẩn bị từđêm hôm trước. Còn nồi nước dùng cho tua phở tối, tôi bắc lên bếp từ lúc chín giờ sáng. Mỗinồi của tôi chỉ bán 300 bát phở, không có ngoại lệ.Bất hạnh nhất là người 301. Cầm tiền trong tay, đứng hàng mấy chục phút, vừa nhíchlên từng bước vừa hít cái mùi nước phở thơm đến giàn giụa cả nước bọt để cuối cùng phải cayđắng ngắm cái biển “Thôi bán”.48Một sớm nọ, tôi đã phải đau khổ làm người khách thứ 301. Không thèm để mắt đến cácquán phở khác nhan nhãn hai hè phố, tôi về nhà ăn cơm rang và tự dặn mình: “Mai sẽ đi ănsáng sớm hơn”.Phải chăng đây cũng là cách làm giàu của ông chủ quán này?Câu hỏi thảo luận:1. Những yếu tố làm nên sự nổi tiếng của quán phở “Thôi bán”? ý nghĩa của tên quánphở “Thôi bán”?2. Mỗi buổi bán 300 bát phở. Hãy bình luận về con số 301 được đề cập đến trong tìnhhuống quán lý trên?3. Việc hạn chế mỗi tua có đảm bảo thực hiện nguyên tắc tối đa hoá lợi nhuận trongkinh doanh hay không? Tại sao?Tình huống 3: CHUYỆN XẢY RA VỚI PHÒNG THÍ NGHIỆM WANGPhòng thí nghiệm Wang do An Wang, một dân nhập cư người Trung Quốc sáng lập vàonhững năm 1970, là một trong những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra một mảng thíchhợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính, đó là soạn thảo văn bản. Những năm 1970,Wang đã phát triển phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tínhmini của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Những thiết bị đầu cuối soạnthảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính mini này đã thay thế những chiếc máy chữvà việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang một giai đoạn mới. Phòng thí nghiệm Wang đã trởthành một trong những công ty công nghệ cao thần diệu của những năm 1970. Vào năm 1988,Công ty đã tuyển chọn 31.500 nhân viên trên toàn thế giới; tạo ra doanh thu trên 3 tỷ USD;thu được 92,7 triệu USD lợi nhuận sau thuế và được xếp vào hàng thứ 143 trong danh sách500 công ty trong ngành. Tuy nhiên, từ năm 1988, Công ty đã lỗ tổng số 1,9 tỷ USD và mệnhgiá cổ phiếu trên thị trường của Công ty đã từng đạt 5,6 tỷ USD giảm xuống còn 70 triệuUSD. Chứng khoán của Wang đã bán với giá 42,5 USD năm 1982 nay bán với giá 37,5 cent(xu đô la) mỗi cổ phiếu. Doanh thu giảm tới 9 tỷ USD và số nhân viên giảm xuống dưới 8.000người.Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là Công ty đã đánh vào mạng sườn IBM trongnhững năm 1970 và bị đánh trả bởi số đông các công ty cổ phần mềm và máy tính cá nhânvào giữa năm 1980. Máy tính cá nhân đã trở thành phổ biến và phần mềm soạn thảo văn bảnkhông đắt tiền đã trở nên sẵn có. Nhu cầu cho hệ soạn thảo văn bản trên cơ sở máy tính miniđắt tiền của Wang đã thực sự suy giảm. Một người sử dụng sản phẩm của Wang một thời giandài đã đập chiếc máy tính mini Wang trị giá 400.000 USD với chi phí 100.000 USD một nămcho dịch vụ của anh ta và thay thế vào đó là một mạng gồm 25 máy tính cá nhân với tổng chiphí dưới 100.000 USD. Đối với những đối thủ cạnh tranh giá thấp này thị trường của Wangđã sụp đổ vào nửa cuối những năm 1980.Sau đó, Công ty đã quay sang tìm kiếm một cơ hội khác trong ngành máy tính cá nhâncòn non trẻ. Vào tháng 3 / 1984, Công ty quan tâm đến việc hội nhập với Apple Computer,một công ty vừa tách ra khỏi Macinitosh. Mục đích chính là để phối hợp phần mềm soạn thảovăn bản của Wang với người sử dụng giao diện và những ứng dụgn đồ hoạ của Apple và thamgia thị trường chứng khoán từ những hệ cơ sở MS - DOS như máy tính cá nhân nguyên bảncủa IBM. Chủ tịch của Apple, ông John nhận ra giá trị của ứng dụng phần mềm soạn thảo vănbản của Wang, đã rất say mê ván bài này. Thậm chí Apple đã đề cập về việc cấp giấy phép hệđièu hành Macintosh của nó cho Wang, điều đó làm cho Wang có khả năng để có thể sản xuấtmáy tính cá nhân. Tuy nhiên, Wang cũng chế diễu chương trình soạn thảo văn bản của nhữngdoanh nghiệp yếu như Word Star và Word Perfect.Là một công ty với số vốn 2 tỷ USD, Wang đã sai lầm nhìn vào sự khởi đầu nhỏ bé nhưWord perfect là một trong những đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững. Thêm vào đó, Wangđã gián tiếp chống lại việc bán phần mềm của nó tách riêng khỏi phần cứng của họ. Điều này49

Xem Thêm

Tài liệu liên quan

• Bai giang Quan tri hoc ppsx
  • 124
  • 6,804
  • 139
• áp dụng Marketing vào hoạt động của doanh nghiệp
  • 15
  • 294
  • 0
• vấn đề cơ bản về kinh tế thị trường
  • 15
  • 641
  • 0
• sự vận dụng quy luật quan hệ sản xuất phải phù hợp với trình độ phát triển của lực lượng sản xuất của đảng ta
  • 13
  • 1
  • 1
• bản chất và các hình thức biểu hiện của giá trị thặng dư
  • 9
  • 1
  • 1
• lãi suất và vai trò của lãi suất trong việc huy động vốn
  • 12
  • 165
  • 0
• quá trình hình thành và phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam
  • 28
  • 105
  • 0
• cơ sở lý luận triết học của đường lối công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam trong thời kỳ quá độ
  • 16
  • 134
  • 0
• Quản lý nhà nước đối với tài sản nhà nước
  • 62
  • 388
  • 0
• khoa học và công nghiệp là lực lượng sản xuất hàng đầu trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa ở nước ta
  • 38
  • 393
  • 0
• mối quan hệ biện chứng giữa lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất
  • 17
  • 154
  • 0

Tải bản đầy đủ (.doc) (124 trang)

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(1.02 MB) - Bai giang Quan tri hoc ppsx-124 (trang) Tải bản đầy đủ ngay ×