Bài Chung Lý Thuyết Quản Trị Cổ điển - Tài Liệu Text - 123doc

Tải bản đầy đủ (.doc) (50 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Khoa học xã hội
>>
3. Xã hội học

Bài chung lý thuyết quản trị cổ điển

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (616.11 KB, 50 trang )

GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh HươngMỤC LỤCPhần 1: lý thuyết tâm lý quản trị1,LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN1.1: Lý thuyết của Taylor (1856-1915)1.1.1: Tiểu sử1.1.2: Nội dung:1.1.3: Ưu, nhược điểm:1.1.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:1.2, Lý thuyết của Henry Lawrence Gantt (1861-1919)1.2.1: Tiểu sử:1.2.2: Nội dung1.2.3: Ưu, nhược điểm1.2.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:1.3: Lý thuyết của ông bà Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) và F.Lilian(1878-1972)1.3.1: Tiểu sử1.3.2: Nội dung:1.3.3: Ưu, nhược điểm:1.3.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:1.4 Nhận xét chung2, LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH2.1, Lý thuyết Fayol2.1.1: Tiểu sử:2.1.2: Nội dung:2.1.3: Ưu, nhược điểmNhóm 1Page 1GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh HươngPhần 1: lý thuyết tâm lý quản trị1.LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN1.1 Lý thuyết của Taylor (1856-1915)1.1.1: Tiểu sử:Frederick Winslow Taylor (29 tháng 3 năm 1856 - 21 tháng 3 năm 1915),được mọi người gọi là F. W. Taylor, là một kỹ sư cơ khí Mỹ đã tìm ra cách nâng caonăng suất công nghiệp. Là một nhà tư vấn quản lý trong những năm cuối đời, đôi khiông được người ta gọi là "cha đẻ của quản lý theo khoa học."Năm 1873, Taylor bắt đầu học việc làm mô hình công nghiệp, tích luỹ kinhnghiệm tại một công ty sản xuất máy bơm, doanh nghiệp Công trình thủy lực ởPhiladelphia. Sự nghiệp của Taylor tiến triển vào năm 1878 khi ông trở thành mộtngười lao động ở cửa hàng máy tại Midvale Steel Works. Tại Midvale, Taylor đượcthăng chức thành quản đốc, giám đốc nghiên cứu, và cuối cùng là kỹ sư trưởng củacông trình. Taylor trở thành một sinh viên của Học viện Công nghệ Stevens, học tậpqua thư và ông có được bằng kỹ sư cơ khí vào năm 1883.Từ 1890 cho đến năm 1893 Taylor đã làm việc như một người quản lý nóichung và kỹ sư tư vấn để quản lý cho Công ty Sản xuất Đầu tư của Philadelphia, mộtcông ty vận hành nhà máy giấy lớn ở Maine và Wisconsin. Ông làm việc như là mộtngười quản lý nhà máy ở Maine. Năm 1893, Taylor đã mở trung tâm tư vấn độc lậptại Philadelphia. thẻ kinh doanh của ông tên "Hệ thống hóa đặc biệt quản lý cửa hàngvà chi phí sản xuất". Năm 1898, Taylor tham gia Bethlehem Steel, nơi ông, MaunselWhite, và một nhóm các trợ lý phát triển công suất công nghiệp thép. ông nhận đượcmột huy chương vàng cá nhân tại triển lãm Paris năm 1900 cho dự án các nâng caocông suất xử lí thép, và được trao huy chương Elliott Cresson cùng năm do ViệnFranklin, Philadelphia. Taylor đã buộc phải rời khỏi Bethlehem Steel vào năm 1901Nhóm 1Page 2GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hươngdo đối lập với những người quản lý khác. Năm 1901, Ông thôi làm việc và dành phầnthời gian còn lại để ngiên cứu và phổ biến lý thuyết “quản lý theo khoa học” củamình.Ngày 19 tháng 10, 1906, Taylor đã được trao bằng danh dự Giáo sư Khoa họccủa Đại học Pennsylvania Taylor. Cuối cùng trở thành một giáo sư tại Trường caođẳng kinh doanh Tuck ở Dartmouth. Cuối Mùa đông năm 1915 Taylor bị viêm phổivà một ngày sau sinh nhật 59 của mình, vào ngày 21, ông qua đời. Ông được chôn cấtở Tây Laurel Hill Cemetery, tại Bala Cynwyd, Pennsylvania.1.1.2: Nội dung:Lý thuyết Quản lý theo khoa học dựa trên sự điều hành chặt chẽ đối với nhâncông của người quản lý.Ông đã thay thế phương pháp quản lí kiểu “ trại lính” bằngphương pháp quản lý lao động có huấn luyện, có định mức, có hoạch định và phâncông chức năng theo từng người rất khoa học. Nhờ vậy năng suất lao động cao, phếphẩm giảm đáng kể.* Những nguyên tắc cơ bản- Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc với những định mức và cácphương pháp phải tuân theo.- Tuyển chọn, huấn luyện công nhân phù hợp với mỗi công việc.- Xây dựng định mức lao động và phân công, hơp tác lao động một cách khoahọc.* Biện pháp cụ thể Taylor đề ra:- Nghiên cứu toàn bộ quy trình thực hiện công việc của công nhân, chia nhỏcác công việc trên thành các công đoạn khác nhau để tìm cách cải tiến, tối ưu hóa cácthao tác- Xây dựng hệ thống khuyến khích vật chất để kích thích người lao động làmviệc (như trả công theo sản phẩm).1.1.3: Ưu, nhược điểm:* Ưu điểm:- Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp;kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao.- Ông đã thay thế phương pháp quản lý kiểu “trại lính” bằng phương pháp quảnlý lao động có huấn luyện, có định mức, có hoạch định và phân công chức năng theotừng người rất khoa học.- Các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (quahợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thaotác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của côngNhóm 1Page 3GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hươngnhân và đối với các chức năng quản trị); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế”(qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sảnxuất). Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản trị doanh nghiệp, tạođược bước tiến dài theo hướng quản trị một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng vớinhững thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.* Nhược điểm:- Lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, cộtchặt người lao động vào dây chuyền công nghệ sản xuất để quản lý. Sức lao động bịkhai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.- Taylor đã quá nhấn mạnh đến vai trò của quyền lực, điều khiển và kiểm soátvà thưởng phạt mà đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là những chủthể và là tổng hoà của các mối quan hệ xã hội.- Ông quá nhấn mạnh và quan tâm đến hiệu năng quản trị ở cấp xưởng hoặcphân xưởng, tức quản trị các tác nghiệp, cho nên đã chú ý quá nhiều đến tiết kiệm thờigian và tính hợp lý của những động tác thao tác, làm giảm đi khía cạnh tổng quát củaquản trị.- Taylor đã bỏ qua một mảng quan trọng cần phải đáp ứng được cho người laođộng ngoài những giá trị vật chất đó là những giá trị về mặt tinh thần.1.1.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:Lý thuyết Taylor, với những thành tựu to lớn của nó vẫn được các nhà quản trịdoanh nghiệp khai thác, nghiên cứu, áp dụng trong hoạt động quản trị kinh doanh thểhiện ở những mặt sau:- Khi giao việc cho người lao động, nhà quản trị cần phải hình dung được côngviệc sẽ tiến triển như thế nào? Có những thuận lợi và khó khăn gì? Trên cơ sở đó màhướng dẫn, tạo điều kiện cho người lao động thực hiện tốt các công việc được giao.- Cần chú ý phối hợp hoạt động của các bộ phận, cá nhân một cách nhịp nhàng,hiệu quả thì công việc kinh doanh mới đạt được kết quả mong muốn.- Quan tâm đến việc xây dựng định mức lao động, trả công hợp lý để kích thíchngười lao động…Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản trị có tài năng tham gia“Hiệp hội Taylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản trị theo khoa học. Qua đó, đãhạn chế tính cơ giới của tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố con người lên trênnhân tố trang bị kỹ thuật, nhân bản hóa quan hệ quản trị, dân chủ hóa sản xuất, pháthuy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cao quan hệ hợptác hòa hợp giữa người quản trị với công nhân.1.2, Lý thuyết của Henry Lawrence Gantt (1861-1919)Nhóm 1Page 4GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương1.2.1: Tiểu sử:Henry Laurence Gantt (sinh 1861 - mất 23 tháng 11 năm 1919) là một kĩ sư cơkhí và cố vấn dự án người Mỹ, nổi tiếng với việc phát triển sơ đồ Gantt năm 1910. Sơđồ Gantt được sử dụng rộng rãi trong những công trình lớn như đập Hoover hay hệthống đường quốc lộ liên bang Mỹ và ngày nay vẫn là một công cụ quan trọng trongquản lý dự án.Năm 1887 ông cùng Frederick W. Taylor quản lý công ty thép Midvale vàcông ty thép Bethlehem cho đến năm 1893. Sau này, khi làm cố vấn dự án, ngoài sơđồ Gantt, ông còn thiết kế hệ thống thưởng năng suất - trong đó nhân viên có năngsuất vượt định mức sẽ được thưởng phần trăm. Ngoài ra, ông còn phát triển một sốphương pháp đo đạc hiệu suất và năng suất nhân viên.Henry Laurence Gantt đã làm việc như một nhà tư vấn quản lý cũng như nềnmột trong các kỹ sư cơ khí do thương mại.. Henry Gantt được biết đến, đã xem ông tựđặt tên một cách dễ dàng, tạo lập kế hoạch và theo dõi biểu đồ One creates GanttCharts to reveal planned and actual project progress. Một tạo ra Gantt Charts để lộthực tế tiến độ dự án và kế hoạch ngày. quản lý dự án thường được chấp nhận mộtcông cụ này, nó là một sự đổi mới của toàn thế giới vào năm 1920 có ý nghĩa, đượcthành lập vào Gantt công việc của ông trong khi đóng tàu trong suốt Thế chiến thứnhất lịch sử thay đổi. mãi mãi, Gantt bảng xếp hạng có sau đó được sử dụng để tiến độvà giám sát dự án xây dựng lớn như đập Hoover bắt đầu vào năm 1931 và các mạnglưới đường cao tốc Eisenhower đưa ra vào năm 1956.1.2.2: Nội dung:Trong các nghiên cứu của mình, Gantt quan tâm đến việc lựa chọn công nhânvà quá trình huấn luyện họ. Với hệ thống trả lương có thưởng, kể cả người quản trị,Gantt tập trung vào tinh thần dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làmcho quản trị theo khoa học mang tính nhân đạo hơn. Ông chia sẻ, cả người làm thuêvà người đi thuê đều phải chia sẻ những lợi ích chung. Gantt nhận thấy tầm quan trọngcủa tiền thưởng đối với việc tăng năng suất lao động, và do đó áp dụng hệ thống tiềnthưởng cho cả chủ lẫn thợ:- Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.- Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của côngnhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị.Theo ông, định nghĩa chân thực nhất của dân chủ thực sự là tổ chức những hoạtđộng của con người hài hòa với các quy luật tự nhiên, sao cho mỗi cá nhân sẽ có cơhội như người khác để phát huy năng lực của mình ở mức cao nhất. Và lý thuyết củaNhóm 1Page 5GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hươngông chủ yếu quan tâm nhiều đến khía cạnh lợi ích của người lao động và nghiên cứunâng cao hiệu quả tổ chức sản xuất.1.2.3: Ưu, nhược điểm* Ưu điểm:- Gantt đã chỉ ra rằng cả người làm thuê và người đi thuê đều phải chia sẻnhững lợi ích chung.- Ông cũng nhận thấy tầm quan trọng của tiền thưởng đối với việc tăng năngsuất lao động, do đó áp dụng hệ thống tiền thưởng cho cả chủ lẫn thợ.- Ông tập trung vào tinh thần dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng đểlàm cho quản trị theo khoa học mang tính nhân đạo hơn.* Nhược điểm:Cũng như Taylor, lý thuyết của Henry Laurence Gantt mặc dù đề cập đến tínhnhân đạo trong quản trị theo khoa học nhưng vẫn làm “máy móc hóa” con người.Ông nhận thấy được tầm quan trọng của tiền thưởng (vật chất) nhưng khôngnhìn ra được tầm quan trọng không kém của tinh thần. Đây cũng là vấn đề mà Taylorgặp phải trong quá trình xây dựng lý thuyết quản trị theo khoa học của mình.1.2.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:Henry Gantt đã có nhiều đóng góp cho môn khoa học quản lý, đáng nói nhấtbaogồm:* Sơ đồ Gantt: Đến ngày nay, sơ đồ Gantt vẫn được coi là một công cụ quản lý quantrọng. Đây là sơ đồ mô tả dòng công việc, cần đểhoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghicả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay, biểu đồ Gantt cùng với thốngkê phụ giúp cho việc dự báo chính xác hơn. Bên cạnh đó, các loại biểu đồ khác cũngđược phát triển ngoài sự mong đợi ban đầu trong điều độ sản xuất là kỹ thuật duyệt vàđánh giá chương trình (Program Evaluation and Review Technique -PERT) vàphương pháp ánh xạ đường găng (Critical Path Mapping-CPM).Sơ đồ Gantt là một trong những công cụ cổ điển nhất mà vẫn được sửdụng phổ biến trong quản lý tiến độ thực hiện dự án. Sơ đồ này được xây dựngvào năm 1915 bởi Henry L. Gantt, một trong những nhà tiên phong về lĩnh vựcquản lý khoa học.1.3: Lý thuyết của ông bà Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) và F.Lilian(1878-1972)1.3.1: Tiểu sửNhóm 1Page 6GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh HươngFrank Bunker & Lillian Gilbreth là những người tiên phong trong việc nghiêncứu thời gian động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Frank Bunkerlà một nhà thầu xây dựng và là một nhà quản lý, ông là thành viên của ASME, Hiệphội Taylor (tiền thân của SAM), và là giảng viên tại Đại học Purdue. LiliantM.Gibreth là một nhà tâm lý học, cũng là thành viên của ASME và là giảng viên tạiĐại học Purdue.Gilbreth đã tìm thấy ở vợ ông, bà Frank Lilian một người cộng sự trung thực vàtâm đầu ý hợp trong nghiên cứu. Gilbreth đã cho xuất bản những tác phẩm như:Phương pháp xây dựng ngoài trời(1908), phương pháp bê tông (1908), phương phápnề (1909), nghiên cứu cử động (1911), sơ lược về phương pháp quản lý theo khoa học(1912). Ông còn cộng tác với vợ viết cuốn nghiên cứu về mệt mỏi(1916), nghiên cứucử động cùng với các tính chất của nó (1917).1.3.2: Nội dung:Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữacác thao tác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất địnhcủa công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưunhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân.Gilbreth đã nghiên cứu các dàn giáo có thể điều chỉnh được. Tìm cách tăngnăng suất bằng biện pháp giảm động tác thừa, đặc biệt trong xây dựng. Khi nghiêncứu thao tác của người thợ xây, ông đề nghị họ thay đổi cấu trúc công việc và đã giảmcác thao tác xây gạch giảm từ 14 thao tác còn 4 thao tác rưỡi. Một thợ nề có thể xây2700 viên gạch thay vì 1000 viên trước đây. Như vậy, năng suất xây từ 120 viên gạch/giờ tăng lên 300 viên gạch / giờ và làm giảm sự mỏi mệt của công nhân, bởi vậy năngsuất chung của toán công nhân đã tăng 20%. Frank đã đề xuất được ý tưởng về việctìm một phương pháp tốt nhất để thực hiện mọi công viSau khi Frank chết, bà Lilian đã tiếp tục công việc của chồng và tập trung hơnvào khía cạnh con người. Bà đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được làm việctrong những điều kiện đảm bảo an toàn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được nghỉgiải lao giữa giờ và được nghỉ trưa vào giờ quy định.1.3.3: Ưu, nhược điểm:* Ưu điểm- Lý thuyết của ông bà Frank Bunker & Lillian Gilbreth góp phần làm tăngnăng suất lao động một cách tối đa, đạt được lợi ích lớn cho người lao động và giớichủ.- Lý thuyết của hai ông bà đã phần nào tập trung nhiều hơn vào con người nhưviệc đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được làm việc trong những điều kiện đảmNhóm 1Page 7GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hươngbảo an toàn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được nghỉ giải lao giữa giờ và được nghỉtrưa vào giờ quy định.* Nhược điểmGiống như các nhà khoa học đi trước trong lĩnh vực quản trị theo khoa học mặcdù hai ông bà đã phần nao tập trung vào con người nhưng vấn đề về tinh thần củangười lao động chưa thực sự được đáp ứng.1.3.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:Ông bà Frank Bunker & Lillian Gilbreth đã cho xuất bản những tác phẩm như:Phương pháp xây dựng ngoài trời(1908), phương pháp bê tông (1908), phương phápnề (1909), nghiên cứu cử động (1911), sơ lược về phương pháp quản lý theo khoa học(1912), cuốn nghiên cứu về mệt mỏi(1916), nghiên cứu cử động cùng với các tínhchất của nó (1917). Đây là những tác phẩm nói lên những nghiên cứu của hai ông bàvề quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử động với một mứcđộ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưara phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi củacông nhân.1.4 Nhận xét chungCác lý thuyết thuộc dòng phái cổ điển tìm cách đưa ra các phương pháp quảntrị và tổ chức lao động sản xuất thuần túy khoa học đã máy móc hóa con người, quáđề cao lợi ích vật chất, chưa quan tâm đúng mức đến tâm lý của người lao động.Cách thiết kế và quản lý của thuyết quản lý theo khoa học thống nhất theo mộttuyến điều khiển từ cấp trên duống cấp dưới. Bộ máy này chỉ hoạt động có hiệu quảvới các điều kiện sau:+ Các nhiệm vụ cá nhân cần phải thực hiện là đơn giản.+ Môi trường phải ổn định không có những biến đổi, xáo trộn.+ Khi tổ chức muốn theo đuổi lâu dài một sản phẩm.+ Khi sự chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng.+ Khi con người luôn luôn tuân thủ.Ngày nay, thuyết quản lý theo khoa học chỉ được áp dụng cho những lĩnh vựchoạt động, dịch vụ mà ở đó độ chính xác, độ an toàn và trách nhiệm được đề lên hàngđầu (hãng Mc.Donald, các dây chuyền lắp ráp…).2, LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH2.1, Lý thuyết Fayol2.1.1 Nội dung:1Phân chia công việc của doanh nghiệp ra thành 6 loại.Nhóm 1Page 8GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương2-Thiết lập một hệ thống các chức năng quản trị: Hoạch định. Tổ chức. Chỉ huy.Phối hợp. Kiểm tra.3Đề ra 14 nguyên tắc quản trị.Ba nội dung trên được trình bày như sau:Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãi từMỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuất hiệnmột thuyết mới thu hút sự chú ý.Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý công nghiệp và tổng quát” (Administrationindustrielle et générale) xuất bản năm 1949, Henri Fayol (người Pháp, 1841 – 1925)đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức – hànhchính. Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổđiển, là “một Taylor của châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiệnđại” (trong xã hội công nghiệp).Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chứcquản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnhđạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quảnlý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyêntắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng.Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thìkhả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thốngkinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó (trong công nghiệp) có thể vận dụngcho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh vực khác.Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệmquản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyên tắc vậnhành của guồng máy tổ chức.Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm côngviệc chính gồm:1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)2. Thương mại (mua bán, trao đổi)3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê)6. Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phốihợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm cho hoạtđộng tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đếnNhóm 1Page 9GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hươngcon người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người (không phải là trực tiếptác động đến nguyên liệu, thiết bị…).Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng quađó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảođảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếucủa người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lýđể thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệmriêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác tronghệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; cấp giữa là các ngườitham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các ngườichỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực và tráchnhiệm với ranh giới rõ ràng. Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dựđoán, lập kế hoạch) được coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất.Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch, không thể dự đoánđầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổchức bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chứcbộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điềukhiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiệncác quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sángtạo. Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lựclượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống nhất,tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hìnhhoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốtmục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cầnthiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắnliền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc khônghoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đãđưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấuNhóm 1Page 10GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Fayoltuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng vàhiệu quả cao trong kinh doanh4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnhtừ một thượng cấp mà thôi.5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).Thống nhất điều khiển: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng mộtmục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này cóliên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên6. Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. Tuy nhiên,theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi íchchung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý7. Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thểcho chủ và thợ.8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.Tập trung và phân tán: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ vàthẩm quyền giữa tập trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến‘năng suất toàn bộ cao nhất’9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’: trong quản trị phải có ‘xích lãnh đạo’ từ cấp caonhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây.Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết: H.Fayol cho rằng vậtnào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vàochỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụngcụ, máy móc.11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.Nhóm 1Page 11GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh HươngCông bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòngtử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đốivới xí nghiệp.12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.Ổn định nhiệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị. Nóđảm bảo cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo.Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm dothiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn.13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.Sáng kiến: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cáchsáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên ‘hy sinh lòng tự kiêu cá nhân’ để chophép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc.14. Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.Tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh. Sựthống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn.)Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ thốngcấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản lýFayol. Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật làtạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý vàmôi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanhnghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng củaquản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa laođộng vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành.Nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâudài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con ngườicũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức.2.1.2 Ưu nhược điểm:Ưu điểm: ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chứcNhóm 1Page 12GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương1.2.1.2.3.4.5.6.Xây dựng cơ cấu rõ ràng cũng như trách nhiệm và quyền hạn từ các NQT cấpcao đến công nhân thấp nhất.Các nguyên tắc luôn đc đảm bảo để hoàn thành tốt mục tiêu chung của tổ chứcNhược điểm: chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động, đồngthời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, vớithị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).Không đề cấp đến tác động của môi trườngKhông chú trọng đến tính hợp lý trong hành động của NQT14 nguyên tắc quản trị của H. Fayol có người nghi ngờ về giá trị thực tiễn củanó. Kastvacosenweig cho rằng, nhiều nguyên tắc do các lý thuyết Cổ điển nêu lên chỉlà những nhận định có tính chất lương tri thông thường và quá tổng quát, không thể ápdụng trong thực tế. Một số nguyên tắc lại mâu thuẫn với nhau, chẳng hạn nguyên tắcchuyên môn hóa thường mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy; hay quyềnhành theo cấp bậc trong tổ chức lại mâu thuẫn với quyền hành theo kiến thức chuyênmôn; một số nguyên tắc giống như lời kêu gọi, tính thuyết phục không cao …Xem con người là “Con người thuần lý kinh tế”Tổ chức là một hệ thống khép kín, điều này là không thực tế.Lý thuyết xuất phát từ kinh nghiệm và thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên cứukhoa học2.2: Lý thuyết của Weber:2.2.1 Tiểu sử:Là nhà xã hội học đã có những đóng góp cho hệ thống quản lý tầm vĩ mô gọi là hệthống thư lại, đó là sự phân công nhiệm vụ căn cứ vào chức vụ theo qui định và thể lệ.2.2.2 Nội dung:Lý thuyết của Weber được gọi là lý thuyết hành chính trong quản trị. Theo lý thuyếtnày, Weber đã đưa ra những nội dung chính sau đây:Thứ nhất: Cần xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ. Một hệ thống tổ chức chặt chẽsẽ giúp cho quá trình làm việc trở nên linh hoạt, nguyên tắc, đưa nhân viên vào khuônkhổ. Một cơ cấu tổ chức chặt chẽ sẽ xác định được sự phân công công việc rõ ràngtrong tổ chức. Cần phải nắm rõ, có một cơ cấu tổ chức tốt sẽ như một bộ áo chắc chắnbảo vệ doanh nghiệp, nhưng cũng cần phải có sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chứcThứ hai: Cần phải định rõ các quy định, các luật lệ, chính sách hoạt động lãnh đạo,quản trị. Các quy định, luật lệ sẽ giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp đi vào khuônkhổ. Nhà quản trị có thể sử dụng những quy định này để sử dụng nhân viên của mìnhmột cách hợp lý, đúng với quy định, quy chế của doanh nghiệp. Các quy định đượcNhóm 1Page 13GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hươngđặt ra cần phải quan tâm tới thái độ, tâm tư tình cảm của công nhân viên trong doanhnghiệp. Để họ có thể nhiệt tình, không phàn nàn khi thực hiện theo những quy địnhcủa công ty. Các quy định, luật lệ được đặt ra trong tổ chức là để thể hiện tính tôn titrật tự, có sự phân quyền phân cấp rõ ràng giữa các thành viên trong tổ chức. Tránhnhững tình trạng có sự lạm quyền, gây ra những ảnh hưởng xấu tới tổ chức. Bất kỳmột tổ chức kinh doanh nào cũng cần phải có những quy định, luật lệ rõ ràng để đảmbảo hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị cần có những chính sách lãnh đạo,quản trị hợp lý, hiệu quả, để có thể “thu phục nhân tâm”. Những chính sách quản trịnhân lực đưa ra cần khéo léo, lâu dài và hiệu quả.Thứ ba: Cần định rõ quyền lực và thừa hành trong lãnh đạo, quản trị. Đây là mộnguyên tắc quan trọng trong quản trị. Như đã nói ở trên, một tổ chức cần phải có sựphân công công việc rõ ràng. Phân công quyền lực phải rõ ràng, đồng thời với quyềnlực cần phải gắn với nó một trách nhiệm tương xứng với quyền lực được giao. Mộtnhà quản trị có quyền lực không được sử dụng quyền lực đó để tư lợi cá nhân, làmđiều trái với pháp luật, trái với quy định của tổ chức. Lãnh đạo cần phải làm gì? Cótrách nhiệm gì với tổ chức? Nhân viên cần phải làm gì? Có nghĩa vụ gì đối với tổchức? Đó là những câu trả lời cần được trả lời rõ ràng, chi tiết.Một điểm nữa trong học thuyết của Weber, đó là cần phải sử dụng hệ thống bán giấy –quan liêu bàn giấy. Các công việc quan trọng của tổ chức cần có những văn bảnhướng dẫn, những văn bản báo cao cho lãnh đạo các cấp.2.2.3 Ưu, nhược điểm:Về ưu điểm: Học thuyết quản trị hành chính của Weber đã được ứng dụng nhiều trongthực tiễn hàng ngày không chỉ trong các doanh nghiệp kinh doanh mà còn trong các tổchức hành chính sự nghiệp. Học thuyết đã chỉ rõ cần phải có sự tổ chức hợp lý, cầnphân công, phân quyền rõ ràng, từ đó sẽ tạo được nhiều lợi ích cho tổ chưc. Một tổchức có cơ cấu chặt chẽ sẽ giúp cho việc ứng phó lại được những biến động của môitrường bên ngoài. Một tổ chức chặt chẽ sẽ giúp nhân viên được làm việc trong mộitrường có tính kỷ luật cao, nâng cao năng xuấtVề nhược điểm: Có rất nhiều ưu điểm nhưng lý thuyết này cũng có một số nhượcđiểm sau đây. Vì có cơ cấu tổ chức chặt chẽ nên nếu một nhà quản trị không linh hoạtsẽ rất dễ đưa tổ chức vào con đường bế tắc khi giải quyết vấn đề, có thể vì quá nguyêntắc, khô cứng. Mặt khác, cũng chính vì các luật lệ, quy định của tổ chức mà các nhânviên trong doanh nghiệp cũng sẽ rất khó chịu, có thể làm việc chỉ để là “hoàn thànhnhiệm vụ” được giao chứ không có lòng nhiệt huyết với công việc2.2.4 Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa họcNhóm 1Page 14GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh HươngLý thuyết này có rất nhiều ứng dụng trong thực tiễn quản trị kinh doanh. ứng dụngđầu tiên là làm việc theo quy định, theo luật lệ của tổ chức đưa ra. Con người sẽ trởthành con người của tổ chức, con người có tổ chưc. Một ứng dụng nữa là sự phânquyền, phân cấp. ứng dụng này được sử dụng phổ biến hiện nay. Sự phân quyền, phâncấp cụ thể trong doanh nghiệp – giữa giám đốc với nhân viên, giám đốc một bộ phậnnày với giám đốc một bộ phận khác. Nhà quản trị trong doanh nghiệp sẽ phân côngcông việc theo quy định, có thể quy định về doanh số, về lợi nhuận, về khách hàng....Hiện nay ở việt nam, không chỉ trong các doanh nghiệp kinh doanh mà cả trong các tổchức hành chính nhà nước áp dụng những lý thuyết của học thuyết quản trị hành chínhcủa Weber.3, CÁC LÝ THUYẾT VỀ TÂM LÝ Xà HỘI TRONG QUẢN TRỊ KINHDOANH3.1. Elton Mayo .3.1.1 Tiểu sử:Elton Mayo (1880-1949) là một người Australia. Từnăm 1911 đến năm 1919, ông là giảng viên về logichọc và triết học ở trường tổng hợp Queensland. Ôngđến Mý năm 1922, đảm nhiệm việc nghiên cứu côngnghiệp. Từ năm 1926, Elton Mayo là giáo sư cộng tácviên, ban nghiên cứu công nghiệp, trường đào tạoquản lý hành chính kinh doanh trên đại học thuộc đạihọc Harvard. Từ năm 1929 đến năm 1947 ông giữchức giáo sư nghiên cứu công nghiệp.3.1.2 Nội dung:Những ý kiến của Hugo Munsterberg và Mary Parker Follet những năm trước đó đãlàm cho các nhà khoa học để ý hơn trước về khía cạnh tâm lý-xã hội trong quản trịkinh doanh. Và khi cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes thuộc Công ty điện lựcmiền Tây (Western Electric Company) ở gần Chicago (Mỹ) năm 1924 thành công,thuyết quản trị thuộc trường phái Tâm lý xã hội đã thực sự được các nhà khoa họcthừa nhận, đánh dấu một sự kiện lớn trong lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị.Chủ đích cuộc nghiên cứu nhằm tìm xem các yếu tố vật chất(tiếng ồn, ánh sáng, độnóng..) có ảnh hưởng đến năng suất lao động không? Cuôc nghiên cứu được thực hiệnvới 2 nhóm nữ công nhân: Đối với một nhóm, các nhà nghiên cứu đã nâng dần tìnhtrạng tốt đẹp của các yếu tố vật chất và đo lường năng suất. Kết quả cho thấy khi cácNhóm 1Page 15GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hươngđiều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao động đã nâng cao hơn. Tuy nhiên, khilàm cuộc thí nghiệm ngược lại với nhóm còn lại, các nhà nghiên cứu thấy rằng năngsuất của các nữ công nhân này vẫn tiếp tục gia tăng dù các điều kiện vật chất khôngthayđổi.Elton Mayo đã được tham gia vào cuộc nghiên cứu để giải thích hiện tượng đượcxem là nghịch lý này. Liên tục trong 5 năm, từ 1927 đến 1932 Mayo đã tiến hànhnhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và đã ghi nhận được nhiều khám phá quan trọng:Trong cuộc nghiên cứu đầu tiên, Mayo thấy ánh sáng nơi làm việc không gây ảnhhưởng đến năng suất của công nhân. Cuộc nghiên cứu thứ hai, Mayo lại thấy các điềukiện làm việc không có hoặc có ít quan hệ với năng suất. Cuộc nghiên cứu thứ 3,Mayo thấy tiền lương và tiền thưởng không tạo ra tác động nào đến năng suất laođộng của tập thể. Trái lại những yếu tố có quan hệ đến năng suất lao động lại lànhững yếu tố phi vật chất.Từ kết quả nghiên cứu đó, Mayo kết luận rằng: yếu tố phi vật chất, tức là tâm lý đãcan dự đến năng suất. Nói chung, công nhân có xu hướng tuân theo các quy ước củatập thể, dù đó là không chính thức. Lý thuyết này đã mở ra một kỷ nguyên mới trongquản trị gọi là lý thuyết quan hệ người-người.3.2. Donglas Mc. Gregor3.2.1Tiểu sử:Donglas Mc. Gregor (1906-1964) , được coi như mộtvị lão thành trong các nhà khoa học hành vi. Ông đãdành cả cuộc đời mình để nghiên cứu hành vi conngười trong một tổ chức. Ông là tác giả đã xây dựng3.2.2 Nội dung:Nhóm 1nên lý thuyết lưỡngphân trong quản trị.Page 16GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh HươngLý thuyết X- Một người bình thường có mối ác cảmvới công việc sẽ tìm cách lảng tránh nónếu có thể được.- Vì đặc điểm không thích làm việc củacon người nên nhà quản trị phải ép buộchọ điều khiển, hướng dẫn, đe dọa, trừngphạt để buộc họ phải hết sức cố gắng đểđạt được mục tiêu tổ chức- Người bình thường bao giờ cũng muốnbị lãnh đạo, trốn tránh trách nhiệm, có íthoài bão và chỉ muốn an thân.Nhóm 1Lý thuyết Y- Việc trả công cho những cố gắng về vậtchất và tinh thần trong công việc cũng tựnhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy.- Điều khiển từ bên ngoài hoặc de dọabằng hình phạt không phải là cách duynhất buộc con người cố gắng để đạt đượcmục tiêu của tổ chức.- Các phần thưởng liên quan tới những kếtquả công việc của họ đóng vai trò quantrọng trong việc động viên họ thực hiệnnhững mục tiêu công việc- Trong những điều kiện thích hợp , ngườibình thường không chỉ học cách chấpnhận trách nhiệm mà còn học cách nhậntrách nhiệm về mình- Không ít người có khả năng phát huykhá tốt trí tưởng tưởng, tài năng và sứcsáng tạo- Trong điều kiện công việc hiện đại, chỉcó 1 phần trí tuệ con người được sử dụngPage 173.3, Lý thuyết Kaizen:3.3.1 Tiểu sử:Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành côngtrong cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây.Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong mộttổ chức. Đó là một triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đẩy các nhân viêntrong một công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng suất lao động cao hơn, vàquan trọng hơn, để đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợinhuận.3.3.2 Nội dung:Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - "Thay đổi” và Zen - "Tốt hơn",nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục". Xuất phát tù suy nghĩrằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nàocủa doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lýKaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật)để khắc phục các "trục trặc" này: Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cầnthiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức... Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gìcũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại". Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh,kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định. Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quytrình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viêncủa doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống. Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốnnguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp.Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cánhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổchức đó.Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụngrộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phảitập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như:- Kỷ luật- Quản lý thời gian- Phát triển tay nghề trong công ty-Tham gia các hoạt động trong công ty- Tinh thần lao động- Sự thông cảmQuản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cầnduy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạtđộng quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạtnăng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được cácchính sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đónhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trìnhchuẩn mực đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiệncác quy định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lạicác chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩnmực cao hơn. Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhàquản lý phải cải tiến mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiệntại và cần phải có những khoản đầu tư lớn để thực hiện đổi mới. Trong khi,kaizen chỉ cần những hành động cải tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợpthực hiện.Theo Masaakiimai, trong quản lý cần luôn có sự đổi mới từ khi trình độ quản lýcòn thấp và cơ sở vật chất, vốn còn nghèo, mới tận dụng được những tàinguyên sức lực cả mới lẫn cũ. Ở đây, mục đích là vì con người và kết hợp đượccả kỹ thuật bình thường với hiện tại, giữa trẻ với già. Còn đổi mới nhanh nthifchỉ quan tâm tới kỹ thuật, đến năng suất, do đó đòi hỏi giàu có, trí tuệ phải cao.Với sự cải tiến của lý thuyết Kaizen do ông đưa ra thì hoạt động kinh doanhmới thỏa mãn được nhu cầu “mốt mới” của khách hàng. 10 nguyên tắc của Kaizen1. Tập trung vào khách hàngSản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhucầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanhhiện đại. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này.Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chấtlượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợiích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng.Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nàokhông làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoảmãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.2. Luôn luôn cải tiếnTheo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việcmà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kếtiếp.Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyểnngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nàođó.Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đápứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rấtnhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩmmới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thựchiện một cách liên tục rõ ràng.3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều họcgiả và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công.Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công dotập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cánhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệtkhông nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó.Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên“đá bóng” ra cơ quan khác...Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môitrường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, kháchhàng vì nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời mưa,trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn...Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau pháthuy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩmdịch vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụsẽ đứng vững trên thị trường.4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mởSự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanhnhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viêntrong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồngnghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ.Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quảnlý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thôngtin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộphận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn côngty.5. Khuyến khích làm việc theo nhómTạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấutrúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhómlà người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biếtđánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệuquả.Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đóđạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cầnđánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năngTheo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sửdụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tậndụng nguồn lực ngoài công ty.7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắnNgười Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, khôngkhuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả côngviệc. Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trìvăn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty.Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp chonhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnhđạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trìnhgiao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất.Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạcnhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồđể đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi ngườita phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhânviên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giácÝ thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhậtbản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội.9. Thông tin đến mọi nhân viênThông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuấtkinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo cácyếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu đượcmục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kếhoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được mụctiêu cao nhất. Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳngđịnh rằng không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếuhọ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự vàcác kế hoạch khác của công ty.Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phươngthức để sản sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên.10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quảTriết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thôngqua tổng hợp các phương pháp gồm:- Đào tạo đa kỹ năng,-Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc- Phân quyền cụ thể.- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực,sức lực, thời gian…),- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,- Luân chuyển công việc,- Khen ngợi.Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễncưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cáchmênh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không cóđộng cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.3. Lý thuyết Peter Drucker.Theo Peter Drucker, quản lý phương diện khả năng, tính toàn ven và sựthực hiện, trong những năm sắp tới sẽ đi đến bước ngoặt không chỉ đối với Mỹmà cả đối với thế giới tự do.Theo Drucker thì quản lý có 3 chức năng: Quản lý một doanh nghiệp,quản lý các nhà quản lý và quản lý công nhân, công việc. Quản lý một doanh nghiệpĐể quản lý một doanh nghiệp thì một trong những điều quan trọng làquản lý tập trung vào nhiệm vụ kinh doanh, trong đó không nhất thiết là tối đahoá lợi nhuận; lợi nhận là quan trọng song chủ yếu nó là căn cứ để kiểmnghiệm khẳ năng quyết định trong quản lý của hoạt động kinh doanh.Theo Peter Drucker, doanh nghiệp là một bộ máy của xã hội, lý do duy nhất đểnó tồn tại là nhu cầu của xã hội, bởi lẽ do xã hội có một nhu cầu nào đó nênmới giao cho nó những nguồn lực để sản xuất và thoả mãn nhu cầu. Do vậy chỉcó khách hàng nào trả tiền cho một loại hàng hoá hay một dịch vụ thì mới cóthể trở thành tài nguyên kinh tế chuyển hoá thành của cải làm cho vật chấtchuyển thành hàng hoá.Quản lý kinh doanh không phải là một nhiệm vụ thích ứng thụ động, mà hànhđộng; chủ động sáng tạo có nghĩa là phải tạo ra các điều kiện kinh tế và khi cầnthiết có thể thay đổi chúng.Đối với một doanh nghiệp khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt, kinh doanhtồn tại và phát triển vì khách hàng. Việc dự định sản xuất cái gì không quantrọng mà là khách hàng muốn cái gì, doanh nghiệp thấy cái gì có giá trị đó làđiều có ý nghĩa quyết định. Và nó trở thành nội dung hoạt động của doanhnghiệp , sản xuất cái gì, liệu có phát triển được không, điều đó cũng có nghĩa làkhách hàng là cở sở để doanh nghiệp dựa vào đó để tồn tại.Nhưng đôi khi khách hàng không phải là do thượng đế hoặc thiên nhiên sángtạo ra vì vậy kinh doanh bắt đầu bằng việc tạo ra khách hàng, Khách hàng đượctạo ra từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , tuy nhiên khi doanh nghiệpsản xuất ra một loại sản phẩm dịch vụ , hàng hoá nào đó mà người tiêu dùng cónhu cầu thực sự thì khách hàng và thị trường mới xuất hiện .Hơn nữa khi xuất hiện một loại hàng hoá nào đó, người ta vẫn có thể chưa cảmthấy có nhu cầu với nó, mà phải sau một thời gian thông qua quang cáo, tuyêntruyền và tất cả các hoạt động tiếp thị khác của doanh nghiệp giúp khách hàngcảm nhận được nhu cầu từ hàng hoá đó vậy là thị trường và khách hàng đượctạo ra. Từ đó có thể nói khách hàng được tạo ra từ hoạt động của doanhnghiệp . Mục đích hoạt động của doanh nghiệp chính là ở chỗ tạo ra kháchhàng và với mục đích đó kinh doanh có hai chức năng quan trọng là: Marketingvà cải tiến.Marketing tìm cách thông qua các hoạt động nghiên cứu và pháttriển các đơn vị ssanr xuất để cung cấp các thứ mà khách hàng mong muốn vàgiá cả hợp lý mà anh ta phải trả để mua, còn cải tiến là điều khoản về hàng hóavà dịch vụ tốt hơn và có lợi hơn. Cải tiến có thể dẫn tới các sản phẩm mới, rẻhơn, tốt hơn hay tạo ra các nhu cầu mới. Quản lý các nhà quản lýTheo Drucker thì các nhà quản lý luôn là nguồn cơ bản và đắt giá nhấttrong hầu hết các tổ chức kinh doanh. Người ta tốn khá nhiều thời gian và sứclực để xây dựng đội ngũ quản lý. Nhưng đội ngũ ấy lại có thể bị phá hủy bất cứlúc nào. Vậy cho nên quản lý các nhà quản lý là một nhiệm vụ đòi hỏi sự lưutâm đấng kể.Có 3 nhiệm vụ quan trọng trong việc quản lý các nhà quản lý là: quản lýtheo các mục tiêu và tự điều khiển, lập cấu trúc công việc của người quản lý vàtạo ra tính hợp lý trong tổ chức. Quản lý công nhân và công việcDrucker đề cao vai trò người công nhân với tư cách là tiềm năng conngười là duy nhất. Khi được đối xử như mottj tiềm lực, anh ta có thể được“khai thác” hay “sử dụng” một cách có hiệu quả nhất. Nhấn mạnh vào “conngười” việclà tập trung vào con người như một sinh vật xã hội có đạo đức. Cầnphải hiểu rằng: chỉ có con người mới có khả năng suy nghĩ, đánh giá, tưởngtượng, hòa nhập, hợp tác,... Với tư cách một tiềm năng, con người mới có thểtự sử dụng mình hơn là bị sử dụng. Con người tự điều khiển mình và chỉ cóanh ta mới có thể tự quyết định được anh ta làm việc tốt hay tồi mà thôi, anh taquyết định số lượng và chất lượng sản phẩm.4, LÝ THUYẾT VỀ TÂM LÝ CON NGƯỜI4.1 Các lý thuyết về các nhu cầu:4.1.1, Abraham Maslow.4.1.1.1 Tiểu sử:Maslow sinh tại Brooklyn, NewYork, con của một gia đình thường dân ngườiDo Thái. Lớn lên, ông vào Đại học Wisconsin, ngành tâm lý học và đậu cửnhân năm 1930, đến năm 1934 ông đậu tiến sĩ. Sau khi tốt nghiệp, ông trở vềNewYork tiếp tục làm việc và nghiên cứu tại Đại học Columbia. Maslow đã

Trích đoạn

• Sự thành công của Henry Ford trong áp dụng lý thuyết Taylor vào dây chuyền sản xuất ô tô.

Tài liệu liên quan

• bài tập lý thuyết quản trị marketing
  • 23
  • 636
  • 0
• bài tập lý thuyết quản trị tài chính
  • 26
  • 875
  • 1
• lý thuyết quản trị cổ điển
  • 14
  • 657
  • 4
• những đóng góp của các học thuyết quản trị cổ điển đối với lý thuyết quản trị hiện đại
  • 19
  • 1
  • 13
• Bài chung lý thuyết quản trị cổ điển
  • 50
  • 6
  • 16
• LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CÓ TRƯỚC LÝ THUYẾT CỦA TAYLOR Quản trị học trải qua 4 giai đoạn cơ bản
  • 7
  • 631
  • 6
• Bài giảng Lý thuyết quản trị mạng: Chương 3 - Lương Minh Huấn
  • 28
  • 107
  • 0
• Bài giảng Lý thuyết quản trị mạng: Chương 2 - Lương Minh Huấn
  • 57
  • 140
  • 0
• Bài giảng Lý thuyết quản trị mạng: Chương 7 - Lương Minh Huấn
  • 6
  • 106
  • 0
• Bài giảng Lý thuyết quản trị mạng: Chương 4 - Lương Minh Huấn
  • 29
  • 118
  • 0

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(814.5 KB - 50 trang) - Bài chung lý thuyết quản trị cổ điển Tải bản đầy đủ ngay ×