Bài Giảng Chương 4: Xây Dựng Văn Hoá Doanh Nghiệp

Có thể bạn quan tâm

Đăng ký
Đăng nhập
Liên hệ

TimTaiLieu.vn - Tài liệu, ebook, giáo trình, đồ án, luận văn

TimTaiLieu.vn - Thư viện tài liệu, ebook, đồ án, luận văn, tiểu luận, giáo trình, hướng dẫn tự học

Trang Chủ
Tài Liệu
Upload

Bài giảng Chương 4: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

DU.VN Mục đích, yêu cầu - Mục đích: Trang bịcho người học những kiến thức đểxây dựng văn hoá doanh nghiệp - Yêu cầu: Người học nắm được những kiến thức cơbản đểvận dụng các chương tiếp theo Nội dung chính - Xây dựng phong cách quản lý - Xây dựng hệthống tổchức - Xây dựng chương trình đạo đức NỘI DUNG

74 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 2856 | Lượt tải: 6

Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 4: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trênOP EN .P TIT .E DU .V N 84 CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP GIỚI THIỆU Mục đích, yêu cầu - Mục đích: Trang bị cho người học những kiến thức để xây dựng văn hoá doanh nghiệp - Yêu cầu: Người học nắm được những kiến thức cơ bản để vận dụng các chương tiếp theo Nội dung chính - Xây dựng phong cách quản lý - Xây dựng hệ thống tổ chức - Xây dựng chương trình đạo đức NỘI DUNG 4.1 XÂY DỰNG PHONG CÁCH QUẢN LÝ 4..1.1. Vai trò của người quản lý Người quản lý là đấng tối cao hay biểu tượng? Quan điểm về vai trò và trách nhiệm của người quản lý đối với những thành công và thất bại của một doanh nghiệp là rất trái ngược nhau. Có hai quan điểm trái ngược nhau: quan điểm tối cao của quản lý (omnipotent view of management) và quan điểm tượng trưng của quản lý (symbolic view of management). 1. Quan điểm “quyền năng vô hạn” của quản lý: Quan điểm tối cao của quản lý cho rằng những người quản lý phải trực tiếp và chịu trách nhiệm hoàn toàn trước những thành công và thất bại của một doanh nghiệp. Để tương xứng với trách nhiệm đó, theo nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lực của người quản lý là không có giới hạn. Cách tiếp cận này phản ánh một quan điểm trong lý thuyết quản lý “chất lượng người quản lý của một doanh nghiệp là nhân tố quyết định chất lượng của chính doanh nghiệp”. Quan điểm này dựa trên giả thuyết cho rằng hiệu lực và hiệu quả của một doanh nghiệp được quyết định bởi các quyết định và hành động của người quản lý. Những người quản lý có năng lực có thể dự đoán trước được những thay đổi, biết tận dụng cơ hội, có hành động điều chỉnh thích hợp và kịp thời những bất cập, dẫn dắt toàn doanh nghiệp hướng tới mục tiêu nhất định. Khi doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận, họ là những người được tôn vinh, khen thưởng vì công lao đóng góp. Một khi hoạt động của doanh nghiệp trở nên khó khăn, tài chính ở vào tình trạng yếu kém, dứt khóat phải có ai đó phải chịu trách nhiệm. Người đầu tiên cần phải nêu tên đó là người quản lý cao nhất, vì đó là người ở vị trí trên cùng trong nấc thang quản lý và ở vị trí đầu tiên của quá trình thực hiện mục tiêu. Nếu thất bại, các doanh nghiệp thường thay những người quản lý bằng những người khác với hy vọng họ có thể dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công. Trách nhiệm luôn được coi là gánh nặng, là cái “cối đá”. Để gánh lấy gánh nặng này, con người cần có sức mạnh. Sức mạnh có thể được tạo ra từ sự nhiệt tình, nhưng khó có thể duy trì được lâu. Chính vì vậy, quyền lực được trao cho người quản lý để tạo thêm “sức mạnh” cho họ khi gánh vác trách nhiệm nặng nề. Quyền hạn không được trao tương xứng sẽ giống như “người OP EN .P TIT .E DU .V N 85 ốm vác cối đá”. Hoặc chỉ dẫn đến thất bại, hoặc người quản lý sẽ tìm cách trút bớt gánh nặng của mình. Quan điểm tối cao phù hợp cách tiếp cận của phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), được áp dụng phổ biến trong các phương pháp quản lý ở nhiều loại hình doanh nghiệp. Quan điểm này cũng phù hợp với cách nhìn thiên kiến coi trọng vai trò độc tôn, phong cách tập quyền, cơ chế một thủ trưởng của người giám đốc điều hành. Quan điểm này sẽ đúng đắn khi người quản lý được coi là có năng lực xuất chúng trong việc vượt qua trở ngại để đạt đến muc tiêu cuối cùng. Trong thực tế, vai trò “lãnh tụ” của những người quản lý chỉ phát huy trong những hoàn cảnh đặc biệt, phải ra các quyết định đặc biệt; vì vậy quan điểm này tỏ ra không phù hợp trong việc quản lý hàng ngày ở các doanh nghiệp. 2. Quan điểm “tượng trưng” của quản lý: Quan điểm tượng trưng của quản lý cho rằng những người quản lý chỉ có ảnh hưởng rất hạn chế đối với những kết quả đạt được của một doanh nghiệp do chịu nhiều tác nhân khác nằm ngoài khả năng kiểm soát của người quản lý. Quan điểm này cho rằng, nếu đòi hỏi người quản lý phải thể hiện những ảnh hưởng có tính quyết định đến kết quả hoạt động của một doanh nghiệp thì điều đó là không hợp lý bởi có quá nhiều nhân tố người quản lý không thể kiểm soát được như các nhân tố từ môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, văn hóa xã hội, nhân khẩu học), môi trường ngành (tiêu dùng, cung ứng, cạnh tranh) trong nước và ngoài nước và ngay cả những nhân tố bên trong doanh nghiệp như những quyết định của những người tiền nhiệm và các yếu tố, công việc đã phân cấp quản lý. Chính vì vậy, người quản lý có ảnh hưởng rất hạn chế đến kết quả hoạt động của một tổ chức. Thực chất quan điểm này thể hiện cùng một nguyên tắc về sự tương thích giữa trách nhiệm và quyền hạn. Quyền lực đã được ủy thác thì trách nhiệm cũng phải được ủy thác tương xứng. Xét cho cùng, trách nhiệm và quyền lực của một doanh nghiệp là xác định, “nếu một người chiếm giữ nhiều một thứ thì sẽ còn lại ít thứ đó để chia cho những người khác”. Người quản lý nắm giữ nhiều quyền lực, trong khi không có khả năng thực hiện các công việc tác nghiệp, thì cấp dưới, nhân viên sẽ chẳng lấy đâu “sức mạnh” để hoàn thành “gánh nặng “ công việc/trách nhiệm được giao. Công việc sẽ không được thực hiện; cấp dưới, nhân viên trở nên thụ động và thay vì là “cánh tay, khối óc” của doanh nghiệp họ lại trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp và người quản lý. Vì lý do đó người quản lý luôn chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới cùng gánh vác. Theo quan điểm tượng trưng, người quản lý chỉ có những ảnh hưởng tượng trưng đối với kết quả hoạt động. Vai trò của người quản lý chỉ có giới hạn ở việc làm cho những sự ngẫu nhiên, mơ hồ, lộn xộn trở thành có ý nghĩa. Người quản lý cố minh họa công việc kiểm soát bằng các kế hoạch phát triển chiến lược, bằng việc ra quyết định, cũng như thực hiện các công việc quản lý khác. Họ làm như vậy là vì lợi ích của các thành viên, khách hàng, người lao động và xã hội. Một khi mọi việc đều ổn, họ cần có ai đó để suy tôn, cảm ơn. Còn khi mọi việc “không thuận chiều mát mái”, họ cần có ai đó đứng ra để hứng chịu những lời chỉ trích. Người quản lý có vẻ là nhân vật thích hợp nhất cho cả hai trường hợp trên. Dù coi trọng công lao của người quản lý đối với sự thành bại của doanh nghiệp đến đâu đi chăng nữa, không thể phủ nhận sự tồn tại và ảnh hưởng của các tác nhân bên ngoài và năng lực rất hạn chế của người quản lý trong việc kiểm soát chúng. OP EN .P TIT .E DU .V N 86 3. Cách tiếp cận thực tiễn Các cách tiếp cận “cực đoan” như trên đều dẫn đến những mô hình hoặc “tập quyền” hoặc “phân quyền” nghiêm trọng. Mỗi mô hình đều chứa đựng những điểm tích cực và tiêu cực về cấu trúc và quản lý. Không có mô hình nào theo hướng này là hoàn hảo. Trong thực tế, thật khó có thể tìm thấy ở đâu đó một doanh nghiệp thành công về mặt quản lý và kinh doanh với người quản lý có quyền lực vô biên hoặc, ngược lại, hoàn toàn bất lực. Cách tiếp cận thực tế thừa nhận vai trò quan trọng và quyền lực rất lớn của người quản lý. Tuy nhiên, vai trò và quyền lực ra quyết định của họ cũng có giới hạn, một phần do những hạn chế mang bản chất con người, cá nhân (ví dụ như kiến thức chuyên môn, sức lực, “tầm kiểm soát”) mặt khác do những trở ngại về mặt tổ chức và quản lý (như đặc trưng về cấu trúc và văn hóa doanh nghiệp và cá nhân từ môi trường kinh doanh). Chính những trở ngại bên trong và trở ngại bên ngoài đã hạn chế khả năng lựa chọn các quyết định của người quản lý. Ở mọi doanh nghiệp, phân quyền là tất yếu. Phân quyền một phần (phân cấp) hay hoàn toàn không chỉ là cách thể hiện quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp (tinh thần chia sẻ, chung vai gánh vác) của người quản lý mà còn thể hiện cách tiếp cận trong quá trình ra quyết định. Mức độ phân cấp, phân quyền phụ thuộc vào các đặc trưng về doanh nghiệp (như quy mô, công nghệ, tính chất của hoạt động), áp lực của các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong (văn hóa doanh nghiệp), quan điểm và năng lực của người quản lý. Trong đó, năng lực của người quản lý được quyết định một phần bởi những đặc trưng về doanh nghiệp, cũng như năng lực lãnh đạo của họ. 4.1.2. Năng lực lãnh đạo và quyền lực của người quản lý 1. Lãnh đạo Lãnh đạo được định nghĩa là năng lực định hướng và điều khiển người khác hành động để thực hiện những mục đích nhất định. Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác, khả năng buộc người khác phải hành động theo ý muốn của mình. Một cách tích cực hơn, Koontz định nghĩa :”Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người để làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt đến các mục tiêu của doanh nghiệp. Lãnh đạo là hướng dẫn, điều khiển , ra lệnh và làm gương. Lãnh đạo là nghệ thuật.” Từ định nghĩa này, năng lực lãnh đạo không còn là một yếu tố thuần túy cá nhân, mà còn chứa đựng những đặc trưng quan trọng của quan hệ xã hội trong doanh nghiệp. Xây dựng năng lực lãnh đạo của người quản lý không phải chỉ thuần túy là quá trình tự tu dưỡng bản thân mà còn là những nỗ lực xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh, phù hợp hoàn cảnh và triết lý kinh doanh, quản lý của doanh nghiệp. Lãnh đạo luôn gắn với quyền lực. Năng lực lãnh đạo được thể hiện, được khẳng định và củng cố bằng quyền lực. Năng lực lãnh đạo cũng được xác định và thể hiện thông qua phong cách lãnh đạo; đó là cách thức một người sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng đối với người khác. Hiệu lực lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào động lực của người lãnh đạo và đối tượng lãnh đạo. 2. Quyền lực Quyền lực là một trong những khái niệm chưa được định nghĩa một cách thống nhất, đầy đủ và rõ ràng. Quyền lực có thể được định nghĩa từ góc độ ảnh hưởng là “sự tạo ra những kết quả mong muốn”, [Russell], hay tiềm năng tác động, [Rogers], hoăc cụ thể hơn là “sự thay đổi về khả năng của một cá nhân hay nhóm chấp nhận điều chỉnh hành vi”, [Rogers]; là “sự kiểm soát có chủ OP EN .P TIT .E DU .V N 87 đích và hữu hiệu đối với người khác”, [Wrong]. Quyền lực cũng được tiếp cận từ góc độ cơ chế; nó được coi là “khả năng sử dụng động lực”, [Bierstedt], hay “bằng động lực tối đa có thể tạo ra”, [French]. Từ góc độ mức độ quyền lực được định nghĩa là “ những cái còn lại sau khi trừ đi tất cả quyền lực của cấp dưới”. [Lee], hay “động lực tối đa một người có thể tạo ra ở người khác trừ đi động lực tối đa người khác có thể tạo ra cho người đó theo chiều ngược lại (phản hồi)”, [French và Dahl]. Quyền hạn là một trường hợp đặc biệt của quyền lực được hợp hóa về hiệu lực cho một vị trí chính thức trong doanh nghiệp và mối quan hệ kinh doanh, quản lý. Quyền lực là “công cụ” của người lãnh đạo, là “biểu hiện“ của năng lực lãnh đạo và là “phương tiện thực thi” năng lực lãnh đạo. Vì vậy, tất cả những ai biết và có thể khai thác và sử dụng những nhân tố tạo nên quyền lực đều có khả năng lãnh đạo, bất kể vị trí hợp pháp của họ trong cơ cấu tổ chức chính thức là gì. Theo cách phân loại của Frenct và Ravin, quyền lực có thể tạo ra từ bảy yếu tố hay “nguồn “ khác nhau. Đó là khen thưởng, trừng phạt, chuyên môn, địa vị, mối quan hệ, thông tin, năng lực chuyên môn và tư vấn. Có thể định nghĩa các nguồn quyền lực này như sau: • Quyền lực khen thưởng : khả năng có thể tác động đến hành vi của người khác bằng cách kích thích họ thông qua việc cung cấp hoặc hứa cung cấp cho họ thứ họ mong muốn, ví dụ như: tiền bạc, lợi ích vật chất, địa vị, danh hiệu. . . • Quyền lực ép buộc: khả năng có thể tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ sợ hãi thông qua hình phạt hoặc đe dọa trừng phạt. • Quyền lực pháp lý: khả năng có thể gây tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ tin vào quyền được phép đưa ra những yêu cầu và buộc người khác phải chấp thuận thông qua những cương vị, chức danh chính thức. • Quyền lực liên kết: khả năng có thể tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ tin vào năng lực có thể điều khiển ai đó có quyền lực nhờ vào mối quan hệ xã hội hoặc công việc. • Quyền lực thông tin: khả năng có thể gây tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ tin vào khả năng cung cấp những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định nhờ vào khả năng tiếp cận và khai thác các nguồn thông tin. • Quyền lực tham mưu: khả năng có thể gây tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ tin rằng sẽ đạt được mục tiêu dễ dàng hơn thông qua khả năng phân tích, lập luận và giải pháp đề xuất. • Quyền lực chuyên gia: khả năng có thể gây tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ tin vào năng lực giải quyết vấn đề họ đang phải đương đầu nhờ vào ưu thế về kiến thức, kinh nghiệm và năng lực chuyên môn. “Tài lực” – hay quyền lực vật chất – là quyền lực được tạo ra từ khả năng trực tiếp khai thác, huy động, điều khiển và sử dụng các nhân tố và nguồn lưc vật chất, tài chính. Những người ở vị trí quản lý, điều phối hay có trách nhiệm ra quyết định phân bổ, cung ứng những nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh như ngân sách, nguyên liệu, sản phẩm, hàng hóa đều có thể có và sử dụng quyền lực này. Nếu các nguồn lực này là rất cần thiết và khó thay thế, quyền lực vật chất của những người này càng lớn. OP EN .P TIT .E DU .V N 88 “Thế lực” – hay quyền lực vị thế - là quyền lực được tạo ra từ vị thế xã hội thuận lợi trong việc tiếp cận, khai thác, sử dụng những yếu tố phi vật chất như mối quan hệ (chính thức và phi chính thức) cần thiết để gây ảnh hưởng đến quyết định của người khác. Trong đó vị thế xã hội thể hiện mức độ và phạm vi mối quan hệ, giao tiếp xã hội của một người. Những yếu tố phi vật chất có thể là thông tin, mối quan hệ và quyền lực đối với những người có quyền lực ra quyết định khác. Những người có mối quan hệ rộng, có khả năng tiếp cận và sử dụng những nguồn thông tin cần thiết cho việc ra quyết định, những người có thể gây ảnh hưởng hoặc điều khiển việc ra quyết định của những người có thẩm quyền là những người có quyền lực vị thế. ‘Trí lực” – hay quyền lực trí tuệ - là quyyền lực được tạo ra từ khả năng khai thác và sử dụng trí thức, trí tuệ vào việc ra quyết định. Sức mạnh của quyền lực này được thể hiện ở những giá trị và tầm quan trọng, tính xác đáng của những ý kiến đánh giá, nhận xét, gợi ý cho người khác trong quá trình ra quyết định. Những người có kiến thức, có năng lực tư duy và phân tích hợp lý, xác đáng có thể có và sử dụng được nguồn lực này. Sức mạnh của quyền lực trí tuệ phụ thuộc vào mức độ quan trọng và giá trị của những ý kiến đóng góp cho việc ra quyết định của một người, một tập thể hay doanh nghiệp. Trong thực tế, những người quản lý và lãnh đạo đều cố gắng sử dụng cả ba nhóm quyền lực này để gây ảnh hưởng đối với người khác, để ra quyết định và thực thi quyết định của mình. Những người không ở vị trí quản lý trong cơ cấu tổ chức chính thức cũng có thể có và sử dụng những quyền lực này đối với đồng sự hoặc cấp trên. Nếu các quyết định ở cấp cao hơn bị ảnh hưởng bởi những người cấp dưới, khi đó trong doanh nghiệp xảy ra tình trạng “quản lý ngược”. Vì vậy, việc sử dụng và lạm dụng quyền lực có thể dẫn đến những vấn đề đạo đức do có thể làm nảy sinh mâu thuẫn. Quyền lực lãnh đạo có ảnh hưởng rất quan trọng đối với các quyết định đạo đức bởi những người lãnh đạo có khả năng khích lệ nhân viên, thi hành các chính sách, quy định và thể hiện quan điểm của mình. Những người lãnh đạo có thể tác động đến văn hóa tổ chức và xu thế đạo đức trong doanh nghiệp. Tuy nhiên về lâu dài, nếu các thành viên của một doanh nghiệp không hài lòng với những quyết định và hành vi của người lãnh đạo, vai trò lãnh đạo cũng sẽ mất dần. Vì vậy, người lãnh đạo không chỉ cần giành lấy sự tôn trọng của những người cấp dưới mà còn cần góp phần định hình về hành vi đạo đức chuẩn mực cho các thành viên khác tuân theo. 4.1.3. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là một nhân tố rất quan trọng mà người quản lý có thể sử dụng trong việc định hình và phát triển văn hóa doanh nghiệp cho một doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo được quyết định bởi nhiều yếu tố như tính cách, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, quan điểm và thái độ, đặc trưng kết cấu tổ chức (tính chất công việc, cơ cấu quyền lực), và văn hóa doanh nghiệp (mối quan hệ, truyền thống, triết lý tổ chức). Phong cách lãnh đạo được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Phong cách lãnh đạo trong một doanh nghiệp có thể có ảnh hưởng quan trọng đến việc lựa chọn hành vi tác nghiệp của nhân viên. Căn cứ vào khả năng tự chủ và khả năng quản lý mối quan hệ Daniel Goleman đã đưa ra cách phân loại phong cách lãnh đạo thành sáu kiểu: (1) Phong cách gia trưởng đòi hỏi cấp dưới tuân thủ tức thì các mệnh lệnh và rất coi trọng thành tích, sáng kiến và tính biết kiềm chế. Phong cách này rất thích hợp trong các hoàn OP EN .P TIT .E DU .V N 89 cảnh khẩn cấp, khủng hoảng hoặc cải tổ. Tuy nhiên nó cũng có thể tạo nên bầu không khí nặng nề và thụ động trong doanh nghiệp. (2) Phong cách ủy thác khích lệ cấp dưới theo đuổi hoài bão, mục tiêu lâu dài, tạo môi trường năng động, chấp nhận thay đổi. Đây là phong cách lãnh đạo được coi là tích cực và có kết quả nhất, do tạo được bầu không khí phấn khích trong tổ chức. (3) Phong cách bằng hữu đánh giá cao sự nhiệt tình, mong muốn của cấp dưới và chủ yếu dựa vào mối quan hệ gắn bó và sự tin cậy để khích lệ tính năng động, sáng tạo và sự mạo hiểm của họ. (4) Phong cách dân chủ thường chú trọng đến sự tích cực và vai trò của nhóm, tập thể để đi đến quyết định tập thể. Phong cách lãnh đạo này rất quan tâm đến việc tăng cường thông tin và giao tiếp trong doanh nghiệp và việc tạo bầu không khí thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu. (5) Phong cách nhạc trưởng thường tạo ra bầu không khí bất lợi do những yêu cầu đặt ra là quá cao. Phong cách này chỉ thích hợp để quản lý những người nhiều tham vọng, trọng thành tích, có sức sáng tạo và nhanh chóng đạt được thành tích. (6) Phong cách bề trên tạo lập một bầu không khí tích cực qua việc hỗ trợ cho nhân viên trong việc hình thành năng lực cần thiết để đạt được thành công lâu dài, tin cậy giao phó trách nhiệm, và rất khéo léo trong khi giao những việc khó. Trong thực tế những người lãnh đạo giỏi không chỉ áp dụng một phong cách lãnh đạo mà họ vận dụng rất khéo léo và linh hoạt nhiều phong cách vào từng hoàn cảnh cụ thể. Doanh nghiệp trong thực tế là một thực thể “đa thể chế”, gồm nhiều “nhóm lợi ích” với những quan điểm, giá trị khác nhau. Xung đột (mâu thuẫn) về lợi ích là khó tránh khỏi. Không thừa nhận mâu thuẫn khi chúng tồn tại đồng nghĩa với viêc thủ tiêu đấu tranh. Xử lý theo cách sử dụng quyền lực để áp đặt tư tưởng, ý tưởng của nhóm cầm quyền lên các nhóm lợi ích khác nhau có thể dẫn đến khủng hoảng trong doanh nghiệp. Lưa chọn đúng phong cách lãnh đạo cho một doanh nghiệp “đa thể chế” là để xử lý các mâu thuẫn trong quản lý xung đột có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo sự cân bằng trong doanh nghiệp và hiệu quả họat động của doanh nghiệp. 4.1.4. Vận dụng trong quản lý Trong doanh nghiệp tập quyền, quyền lực ra quyết định được giữ lại ở cấp cao và rất ít quyền lực được phân cấp cho cấp dưới. Những vấn đề đạo đức phổ biến trong những doanh nghiệp này thường liên quan đến thái độ vô trách nhiệm (đùn đẩy trách nhiệm) và việc nắm bắt kịp thời thông tin về những vấn đề đạo đức nảy sinh trong doanh nghiệp ở cấp dưới. Ngược lại trong các tổ chức phân quyền, quyền lực ra quyết định được phân cấp và ủy thác cho những người quản lý các cấp trong hệ thống doanh nghiệp. Nhiều kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, trong cơ cấu doanh nghiệp phân quyền, vấn đề đạo đức nảy sinh ít hơn và ít nghiêm trọng hơn. Thực tế còn cho thấy, bất kể cơ cấu tổ chức là tập quyền hay phân quyền, hành vi của các cá nhân trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi hành vi của những người xung quanh và những người lãnh đạo, trong đó chủ yếu là những người quản lý cấp trên và đồng nghiệp. OP EN .P TIT .E DU .V N 90 Trong mọi doanh nghiệp, vai trò lãnh đạo, động lực và quyền lực lãnh đạo Tài liệu liên quan

Kỹ năng lập kế hoạch phần 1
10 trang | Lượt xem: 1968 | Lượt tải: 5
Bài giảng Chương I: Các khái niệm tổng quan
20 trang | Lượt xem: 1377 | Lượt tải: 2
Quản trị thương hiệu: Tổng quan về thương hiệu
90 trang | Lượt xem: 2229 | Lượt tải: 2
Chính sách và cải cách ngoại thương trên bình diện tổng thể nền kinh tế
9 trang | Lượt xem: 1070 | Lượt tải: 1
Bài giảng Quản trị cung ứng trong doanh nghiệp
23 trang | Lượt xem: 1764 | Lượt tải: 4
Bài giảng Quản trị tài chính doanh nghiệp - Nguyễn Thúy Anh
57 trang | Lượt xem: 1411 | Lượt tải: 1
Bình đẳng giới trong công tác giảm nhẹ rủi ro thảm hoạ và tăng trưởng khả năng thích ứng với biến đổi khí hậu
12 trang | Lượt xem: 1240 | Lượt tải: 1
Bài giảng Kinh tế môi trường - Chương III: Phân tích chi phí – lợi ích
38 trang | Lượt xem: 3307 | Lượt tải: 4
Bài giảng Management - Chapter 4: Planning and Strategic Management
15 trang | Lượt xem: 1000 | Lượt tải: 0
Bài giảng Enterprise information systems - Chapter 6: Relational Database Design: Converting Conceptual Models to Relational Databases
37 trang | Lượt xem: 827 | Lượt tải: 0