Văn Hoá Doanh Nghiệp Và Đạo đức Kinh Doanh: Phần 2 - TaiLieu.VN

Trang chủ » Symbolic View Là Gì » Văn Hoá Doanh Nghiệp Và Đạo đức Kinh Doanh: Phần 2 - TaiLieu.VN

Có thể bạn quan tâm

OPTADS360 intTypePromotion=1 zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn tailieu.vn NÂNG CẤP Đăng Nhập | Đăng Ký Chủ đề »
  • Quản trị kinh doanh
  • Quản lý chất lượng
  • Ma trận SWOT
  • Quản trị học
  • Quản trị nhân sự
  • HOT
    • CEO.29: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị...
    • LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên...
    • TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
    • FORM.07: Bộ 125+ Biểu Mẫu Báo Cáo...
    • CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị...
    • CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi...
    • FORM.04: Bộ 240+ Biểu Mẫu Chứng Từ Kế...
    • LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y...
    • FORM.08: Bộ 130+ Biểu Mẫu Thống Kê...
    CEO.27: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp - Quản Lý...
TUYỂN SINH YOMEDIA ADSENSE Trang Chủ » Kinh Doanh Marketing » Quản trị kinh doanh Văn hoá doanh nghiệp và Đạo đức kinh doanh: Phần 2

Chia sẻ: Na Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:74

Thêm vào BST Báo xấu 413 lượt xem 111 download Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp gồm 5 chương đề cập đến toàn bộ những kiến thức về đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp. Trong đó có 2 chương về đạo đức kinh doanh và 3 chương về văn hoá doanh nghiệp. Phần 2 của Tài liệu gồm nội dung của chương 4 và chương 5. Mời bạn đọc tham khảo.

AMBIENT/ Chủ đề:
  • Đạo đức kinh doanh
  • Văn hoá doanh nghiệp
  • Đạo đức kinh doanh Phần 2
  • Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
  • Quản trị doanh nghiệp

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Đăng nhập để gửi bình luận! Lưu

Nội dung Text: Văn hoá doanh nghiệp và Đạo đức kinh doanh: Phần 2

  1. CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP GIỚI THIỆU Mục đích, yêu cầu - Mục đích: Trang bị cho người học những kiến thức để xây dựng văn hoá doanh nghiệp - Yêu cầu: Người học nắm được những kiến thức cơ bản để vận dụng các chương tiếp theo N Nội dung chính - Xây dựng phong cách quản lý .V - Xây dựng hệ thống tổ chức - Xây dựng chương trình đạo đức NỘI DUNG U 4.1 XÂY DỰNG PHONG CÁCH QUẢN LÝ 4..1.1. Vai trò của người quản lý ED Người quản lý là đấng tối cao hay biểu tượng? Quan điểm về vai trò và trách nhiệm của người quản lý đối với những thành công và thất bại của một doanh nghiệp là rất trái ngược nhau. Có hai quan điểm trái ngược nhau: quan điểm tối cao của quản lý (omnipotent view of T. management) và quan điểm tượng trưng của quản lý (symbolic view of management). 1. Quan điểm “quyền năng vô hạn” của quản lý: Quan điểm tối cao của quản lý cho rằng những người quản lý phải trực tiếp và chịu trách TI nhiệm hoàn toàn trước những thành công và thất bại của một doanh nghiệp. Để tương xứng với trách nhiệm đó, theo nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lực của người .P quản lý là không có giới hạn. Cách tiếp cận này phản ánh một quan điểm trong lý thuyết quản lý “chất lượng người quản lý của một doanh nghiệp là nhân tố quyết định chất lượng của chính doanh nghiệp”. Quan N điểm này dựa trên giả thuyết cho rằng hiệu lực và hiệu quả của một doanh nghiệp được quyết định bởi các quyết định và hành động của người quản lý. Những người quản lý có năng lực có thể dự PE đoán trước được những thay đổi, biết tận dụng cơ hội, có hành động điều chỉnh thích hợp và kịp thời những bất cập, dẫn dắt toàn doanh nghiệp hướng tới mục tiêu nhất định. Khi doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận, họ là những người được tôn vinh, khen thưởng vì công lao đóng góp. Một khi hoạt động của doanh nghiệp trở nên khó khăn, tài chính ở vào tình trạng yếu kém, dứt khóat phải O có ai đó phải chịu trách nhiệm. Người đầu tiên cần phải nêu tên đó là người quản lý cao nhất, vì đó là người ở vị trí trên cùng trong nấc thang quản lý và ở vị trí đầu tiên của quá trình thực hiện mục tiêu. Nếu thất bại, các doanh nghiệp thường thay những người quản lý bằng những người khác với hy vọng họ có thể dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công. Trách nhiệm luôn được coi là gánh nặng, là cái “cối đá”. Để gánh lấy gánh nặng này, con người cần có sức mạnh. Sức mạnh có thể được tạo ra từ sự nhiệt tình, nhưng khó có thể duy trì được lâu. Chính vì vậy, quyền lực được trao cho người quản lý để tạo thêm “sức mạnh” cho họ khi gánh vác trách nhiệm nặng nề. Quyền hạn không được trao tương xứng sẽ giống như “người 84
  2. ốm vác cối đá”. Hoặc chỉ dẫn đến thất bại, hoặc người quản lý sẽ tìm cách trút bớt gánh nặng của mình. Quan điểm tối cao phù hợp cách tiếp cận của phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), được áp dụng phổ biến trong các phương pháp quản lý ở nhiều loại hình doanh nghiệp. Quan điểm này cũng phù hợp với cách nhìn thiên kiến coi trọng vai trò độc tôn, phong cách tập quyền, cơ chế một thủ trưởng của người giám đốc điều hành. Quan điểm này sẽ đúng đắn khi người quản lý được coi là có năng lực xuất chúng trong việc vượt qua trở ngại để đạt đến muc tiêu cuối cùng. Trong thực tế, vai trò “lãnh tụ” của những người quản lý chỉ phát huy trong những hoàn cảnh đặc biệt, phải ra các quyết định đặc biệt; vì vậy quan điểm này tỏ ra không phù hợp N trong việc quản lý hàng ngày ở các doanh nghiệp. 2. Quan điểm “tượng trưng” của quản lý: .V Quan điểm tượng trưng của quản lý cho rằng những người quản lý chỉ có ảnh hưởng rất hạn chế đối với những kết quả đạt được của một doanh nghiệp do chịu nhiều tác nhân khác nằm U ngoài khả năng kiểm soát của người quản lý. Quan điểm này cho rằng, nếu đòi hỏi người quản lý phải thể hiện những ảnh hưởng có ED tính quyết định đến kết quả hoạt động của một doanh nghiệp thì điều đó là không hợp lý bởi có quá nhiều nhân tố người quản lý không thể kiểm soát được như các nhân tố từ môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, văn hóa xã hội, nhân khẩu học), môi trường ngành (tiêu dùng, cung ứng, cạnh tranh) trong nước và ngoài nước và ngay cả những nhân tố bên trong doanh T. nghiệp như những quyết định của những người tiền nhiệm và các yếu tố, công việc đã phân cấp quản lý. Chính vì vậy, người quản lý có ảnh hưởng rất hạn chế đến kết quả hoạt động của một tổ chức. Thực chất quan điểm này thể hiện cùng một nguyên tắc về sự tương thích giữa trách nhiệm TI và quyền hạn. Quyền lực đã được ủy thác thì trách nhiệm cũng phải được ủy thác tương xứng. Xét cho cùng, trách nhiệm và quyền lực của một doanh nghiệp là xác định, “nếu một người chiếm giữ nhiều một thứ thì sẽ còn lại ít thứ đó để chia cho những người khác”. Người quản lý nắm giữ .P nhiều quyền lực, trong khi không có khả năng thực hiện các công việc tác nghiệp, thì cấp dưới, nhân viên sẽ chẳng lấy đâu “sức mạnh” để hoàn thành “gánh nặng “ công việc/trách nhiệm được N giao. Công việc sẽ không được thực hiện; cấp dưới, nhân viên trở nên thụ động và thay vì là “cánh tay, khối óc” của doanh nghiệp họ lại trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp và người quản lý. Vì lý do đó người quản lý luôn chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới cùng gánh vác. PE Theo quan điểm tượng trưng, người quản lý chỉ có những ảnh hưởng tượng trưng đối với kết quả hoạt động. Vai trò của người quản lý chỉ có giới hạn ở việc làm cho những sự ngẫu nhiên, mơ hồ, lộn xộn trở thành có ý nghĩa. Người quản lý cố minh họa công việc kiểm soát bằng các kế O hoạch phát triển chiến lược, bằng việc ra quyết định, cũng như thực hiện các công việc quản lý khác. Họ làm như vậy là vì lợi ích của các thành viên, khách hàng, người lao động và xã hội. Một khi mọi việc đều ổn, họ cần có ai đó để suy tôn, cảm ơn. Còn khi mọi việc “không thuận chiều mát mái”, họ cần có ai đó đứng ra để hứng chịu những lời chỉ trích. Người quản lý có vẻ là nhân vật thích hợp nhất cho cả hai trường hợp trên. Dù coi trọng công lao của người quản lý đối với sự thành bại của doanh nghiệp đến đâu đi chăng nữa, không thể phủ nhận sự tồn tại và ảnh hưởng của các tác nhân bên ngoài và năng lực rất hạn chế của người quản lý trong việc kiểm soát chúng. 85
  3. 3. Cách tiếp cận thực tiễn Các cách tiếp cận “cực đoan” như trên đều dẫn đến những mô hình hoặc “tập quyền” hoặc “phân quyền” nghiêm trọng. Mỗi mô hình đều chứa đựng những điểm tích cực và tiêu cực về cấu trúc và quản lý. Không có mô hình nào theo hướng này là hoàn hảo. Trong thực tế, thật khó có thể tìm thấy ở đâu đó một doanh nghiệp thành công về mặt quản lý và kinh doanh với người quản lý có quyền lực vô biên hoặc, ngược lại, hoàn toàn bất lực. Cách tiếp cận thực tế thừa nhận vai trò quan trọng và quyền lực rất lớn của người quản lý. Tuy nhiên, vai trò và quyền lực ra quyết định của họ cũng có giới hạn, một phần do những hạn N chế mang bản chất con người, cá nhân (ví dụ như kiến thức chuyên môn, sức lực, “tầm kiểm soát”) mặt khác do những trở ngại về mặt tổ chức và quản lý (như đặc trưng về cấu trúc và văn hóa doanh nghiệp và cá nhân từ môi trường kinh doanh). Chính những trở ngại bên trong và trở .V ngại bên ngoài đã hạn chế khả năng lựa chọn các quyết định của người quản lý. Ở mọi doanh nghiệp, phân quyền là tất yếu. Phân quyền một phần (phân cấp) hay hoàn U toàn không chỉ là cách thể hiện quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp (tinh thần chia sẻ, chung vai gánh vác) của người quản lý mà còn thể hiện cách tiếp cận trong quá trình ra quyết ED định. Mức độ phân cấp, phân quyền phụ thuộc vào các đặc trưng về doanh nghiệp (như quy mô, công nghệ, tính chất của hoạt động), áp lực của các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong (văn hóa doanh nghiệp), quan điểm và năng lực của người quản lý. Trong đó, năng lực của người quản lý được quyết định một phần bởi những đặc trưng về doanh nghiệp, cũng như năng lực lãnh đạo của họ. T. 4.1.2. Năng lực lãnh đạo và quyền lực của người quản lý 1. Lãnh đạo TI Lãnh đạo được định nghĩa là năng lực định hướng và điều khiển người khác hành động để thực hiện những mục đích nhất định. Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác, .P khả năng buộc người khác phải hành động theo ý muốn của mình. Một cách tích cực hơn, Koontz định nghĩa :”Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người để làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt đến các mục tiêu của doanh nghiệp. Lãnh đạo là hướng dẫn, điều khiển , ra lệnh và N làm gương. Lãnh đạo là nghệ thuật.” Từ định nghĩa này, năng lực lãnh đạo không còn là một yếu tố thuần túy cá nhân, mà còn chứa đựng những đặc trưng quan trọng của quan hệ xã hội trong PE doanh nghiệp. Xây dựng năng lực lãnh đạo của người quản lý không phải chỉ thuần túy là quá trình tự tu dưỡng bản thân mà còn là những nỗ lực xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh, phù hợp hoàn cảnh và triết lý kinh doanh, quản lý của doanh nghiệp. Lãnh đạo luôn gắn với quyền lực. Năng lực lãnh đạo được thể hiện, được khẳng định và O củng cố bằng quyền lực. Năng lực lãnh đạo cũng được xác định và thể hiện thông qua phong cách lãnh đạo; đó là cách thức một người sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng đối với người khác. Hiệu lực lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào động lực của người lãnh đạo và đối tượng lãnh đạo. 2. Quyền lực Quyền lực là một trong những khái niệm chưa được định nghĩa một cách thống nhất, đầy đủ và rõ ràng. Quyền lực có thể được định nghĩa từ góc độ ảnh hưởng là “sự tạo ra những kết quả mong muốn”, [Russell], hay tiềm năng tác động, [Rogers], hoăc cụ thể hơn là “sự thay đổi về khả năng của một cá nhân hay nhóm chấp nhận điều chỉnh hành vi”, [Rogers]; là “sự kiểm soát có chủ 86
  4. đích và hữu hiệu đối với người khác”, [Wrong]. Quyền lực cũng được tiếp cận từ góc độ cơ chế; nó được coi là “khả năng sử dụng động lực”, [Bierstedt], hay “bằng động lực tối đa có thể tạo ra”, [French]. Từ góc độ mức độ quyền lực được định nghĩa là “ những cái còn lại sau khi trừ đi tất cả quyền lực của cấp dưới”. [Lee], hay “động lực tối đa một người có thể tạo ra ở người khác trừ đi động lực tối đa người khác có thể tạo ra cho người đó theo chiều ngược lại (phản hồi)”, [French và Dahl]. Quyền hạn là một trường hợp đặc biệt của quyền lực được hợp hóa về hiệu lực cho một vị trí chính thức trong doanh nghiệp và mối quan hệ kinh doanh, quản lý. Quyền lực là “công cụ” của người lãnh đạo, là “biểu hiện“ của năng lực lãnh đạo và là “phương tiện thực thi” năng lực lãnh đạo. Vì vậy, tất cả những ai biết và có thể khai thác và sử N dụng những nhân tố tạo nên quyền lực đều có khả năng lãnh đạo, bất kể vị trí hợp pháp của họ trong cơ cấu tổ chức chính thức là gì. Theo cách phân loại của Frenct và Ravin, quyền lực có thể .V tạo ra từ bảy yếu tố hay “nguồn “ khác nhau. Đó là khen thưởng, trừng phạt, chuyên môn, địa vị, mối quan hệ, thông tin, năng lực chuyên môn và tư vấn. U Có thể định nghĩa các nguồn quyền lực này như sau: • Quyền lực khen thưởng : khả năng có thể tác động đến hành vi của người khác bằng • ED cách kích thích họ thông qua việc cung cấp hoặc hứa cung cấp cho họ thứ họ mong muốn, ví dụ như: tiền bạc, lợi ích vật chất, địa vị, danh hiệu. . . Quyền lực ép buộc: khả năng có thể tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ sợ hãi thông qua hình phạt hoặc đe dọa trừng phạt. T. • Quyền lực pháp lý: khả năng có thể gây tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ tin vào quyền được phép đưa ra những yêu cầu và buộc người khác phải chấp thuận thông qua những cương vị, chức danh chính thức. TI • Quyền lực liên kết: khả năng có thể tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ tin vào năng lực có thể điều khiển ai đó có quyền lực nhờ vào mối quan .P hệ xã hội hoặc công việc. • Quyền lực thông tin: khả năng có thể gây tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ tin vào khả năng cung cấp những thông tin cần thiết cho việc N ra quyết định nhờ vào khả năng tiếp cận và khai thác các nguồn thông tin. • Quyền lực tham mưu: khả năng có thể gây tác động đến hành vi của người khác PE bằng cách làm cho họ tin rằng sẽ đạt được mục tiêu dễ dàng hơn thông qua khả năng phân tích, lập luận và giải pháp đề xuất. • Quyền lực chuyên gia: khả năng có thể gây tác động đến hành vi của người khác O bằng cách làm cho họ tin vào năng lực giải quyết vấn đề họ đang phải đương đầu nhờ vào ưu thế về kiến thức, kinh nghiệm và năng lực chuyên môn. “Tài lực” – hay quyền lực vật chất – là quyền lực được tạo ra từ khả năng trực tiếp khai thác, huy động, điều khiển và sử dụng các nhân tố và nguồn lưc vật chất, tài chính. Những người ở vị trí quản lý, điều phối hay có trách nhiệm ra quyết định phân bổ, cung ứng những nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh như ngân sách, nguyên liệu, sản phẩm, hàng hóa đều có thể có và sử dụng quyền lực này. Nếu các nguồn lực này là rất cần thiết và khó thay thế, quyền lực vật chất của những người này càng lớn. 87
  5. “Thế lực” – hay quyền lực vị thế - là quyền lực được tạo ra từ vị thế xã hội thuận lợi trong việc tiếp cận, khai thác, sử dụng những yếu tố phi vật chất như mối quan hệ (chính thức và phi chính thức) cần thiết để gây ảnh hưởng đến quyết định của người khác. Trong đó vị thế xã hội thể hiện mức độ và phạm vi mối quan hệ, giao tiếp xã hội của một người. Những yếu tố phi vật chất có thể là thông tin, mối quan hệ và quyền lực đối với những người có quyền lực ra quyết định khác. Những người có mối quan hệ rộng, có khả năng tiếp cận và sử dụng những nguồn thông tin cần thiết cho việc ra quyết định, những người có thể gây ảnh hưởng hoặc điều khiển việc ra quyết định của những người có thẩm quyền là những người có quyền lực vị thế. ‘Trí lực” – hay quyền lực trí tuệ - là quyyền lực được tạo ra từ khả năng khai thác và sử N dụng trí thức, trí tuệ vào việc ra quyết định. Sức mạnh của quyền lực này được thể hiện ở những giá trị và tầm quan trọng, tính xác đáng của những ý kiến đánh giá, nhận xét, gợi ý cho người .V khác trong quá trình ra quyết định. Những người có kiến thức, có năng lực tư duy và phân tích hợp lý, xác đáng có thể có và sử dụng được nguồn lực này. Sức mạnh của quyền lực trí tuệ phụ thuộc vào mức độ quan trọng và giá trị của những ý kiến đóng góp cho việc ra quyết định của U một người, một tập thể hay doanh nghiệp. Trong thực tế, những người quản lý và lãnh đạo đều cố gắng sử dụng cả ba nhóm quyền ED lực này để gây ảnh hưởng đối với người khác, để ra quyết định và thực thi quyết định của mình. Những người không ở vị trí quản lý trong cơ cấu tổ chức chính thức cũng có thể có và sử dụng những quyền lực này đối với đồng sự hoặc cấp trên. Nếu các quyết định ở cấp cao hơn bị ảnh hưởng bởi những người cấp dưới, khi đó trong doanh nghiệp xảy ra tình trạng “quản lý ngược”. T. Vì vậy, việc sử dụng và lạm dụng quyền lực có thể dẫn đến những vấn đề đạo đức do có thể làm nảy sinh mâu thuẫn. TI Quyền lực lãnh đạo có ảnh hưởng rất quan trọng đối với các quyết định đạo đức bởi những người lãnh đạo có khả năng khích lệ nhân viên, thi hành các chính sách, quy định và thể hiện quan điểm của mình. Những người lãnh đạo có thể tác động đến văn hóa tổ chức và xu thế .P đạo đức trong doanh nghiệp. Tuy nhiên về lâu dài, nếu các thành viên của một doanh nghiệp không hài lòng với những quyết định và hành vi của người lãnh đạo, vai trò lãnh đạo cũng sẽ mất dần. Vì vậy, người lãnh đạo không chỉ cần giành lấy sự tôn trọng của những người cấp dưới mà N còn cần góp phần định hình về hành vi đạo đức chuẩn mực cho các thành viên khác tuân theo. 4.1.3. Phong cách lãnh đạo PE Phong cách lãnh đạo là một nhân tố rất quan trọng mà người quản lý có thể sử dụng trong việc định hình và phát triển văn hóa doanh nghiệp cho một doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo được quyết định bởi nhiều yếu tố như tính cách, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, quan O điểm và thái độ, đặc trưng kết cấu tổ chức (tính chất công việc, cơ cấu quyền lực), và văn hóa doanh nghiệp (mối quan hệ, truyền thống, triết lý tổ chức). Phong cách lãnh đạo được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Phong cách lãnh đạo trong một doanh nghiệp có thể có ảnh hưởng quan trọng đến việc lựa chọn hành vi tác nghiệp của nhân viên. Căn cứ vào khả năng tự chủ và khả năng quản lý mối quan hệ Daniel Goleman đã đưa ra cách phân loại phong cách lãnh đạo thành sáu kiểu: (1) Phong cách gia trưởng đòi hỏi cấp dưới tuân thủ tức thì các mệnh lệnh và rất coi trọng thành tích, sáng kiến và tính biết kiềm chế. Phong cách này rất thích hợp trong các hoàn 88
  6. cảnh khẩn cấp, khủng hoảng hoặc cải tổ. Tuy nhiên nó cũng có thể tạo nên bầu không khí nặng nề và thụ động trong doanh nghiệp. (2) Phong cách ủy thác khích lệ cấp dưới theo đuổi hoài bão, mục tiêu lâu dài, tạo môi trường năng động, chấp nhận thay đổi. Đây là phong cách lãnh đạo được coi là tích cực và có kết quả nhất, do tạo được bầu không khí phấn khích trong tổ chức. (3) Phong cách bằng hữu đánh giá cao sự nhiệt tình, mong muốn của cấp dưới và chủ yếu dựa vào mối quan hệ gắn bó và sự tin cậy để khích lệ tính năng động, sáng tạo và sự mạo hiểm của họ. N (4) Phong cách dân chủ thường chú trọng đến sự tích cực và vai trò của nhóm, tập thể để đi đến quyết định tập thể. Phong cách lãnh đạo này rất quan tâm đến việc tăng cường .V thông tin và giao tiếp trong doanh nghiệp và việc tạo bầu không khí thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu. (5) Phong cách nhạc trưởng thường tạo ra bầu không khí bất lợi do những yêu cầu đặt ra U là quá cao. Phong cách này chỉ thích hợp để quản lý những người nhiều tham vọng, trọng thành tích, có sức sáng tạo và nhanh chóng đạt được thành tích. (6) ED Phong cách bề trên tạo lập một bầu không khí tích cực qua việc hỗ trợ cho nhân viên trong việc hình thành năng lực cần thiết để đạt được thành công lâu dài, tin cậy giao phó trách nhiệm, và rất khéo léo trong khi giao những việc khó. Trong thực tế những người lãnh đạo giỏi không chỉ áp dụng một phong cách lãnh đạo T. mà họ vận dụng rất khéo léo và linh hoạt nhiều phong cách vào từng hoàn cảnh cụ thể. Doanh nghiệp trong thực tế là một thực thể “đa thể chế”, gồm nhiều “nhóm lợi ích” với TI những quan điểm, giá trị khác nhau. Xung đột (mâu thuẫn) về lợi ích là khó tránh khỏi. Không thừa nhận mâu thuẫn khi chúng tồn tại đồng nghĩa với viêc thủ tiêu đấu tranh. Xử lý theo cách sử dụng quyền lực để áp đặt tư tưởng, ý tưởng của nhóm cầm quyền lên các nhóm lợi ích khác nhau .P có thể dẫn đến khủng hoảng trong doanh nghiệp. Lưa chọn đúng phong cách lãnh đạo cho một doanh nghiệp “đa thể chế” là để xử lý các mâu thuẫn trong quản lý xung đột có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo sự cân bằng trong doanh nghiệp và hiệu quả họat động của doanh N nghiệp. 4.1.4. Vận dụng trong quản lý PE Trong doanh nghiệp tập quyền, quyền lực ra quyết định được giữ lại ở cấp cao và rất ít quyền lực được phân cấp cho cấp dưới. Những vấn đề đạo đức phổ biến trong những doanh nghiệp này thường liên quan đến thái độ vô trách nhiệm (đùn đẩy trách nhiệm) và việc nắm bắt kịp thời thông tin về những vấn đề đạo đức nảy sinh trong doanh nghiệp ở cấp dưới. Ngược lại O trong các tổ chức phân quyền, quyền lực ra quyết định được phân cấp và ủy thác cho những người quản lý các cấp trong hệ thống doanh nghiệp. Nhiều kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, trong cơ cấu doanh nghiệp phân quyền, vấn đề đạo đức nảy sinh ít hơn và ít nghiêm trọng hơn. Thực tế còn cho thấy, bất kể cơ cấu tổ chức là tập quyền hay phân quyền, hành vi của các cá nhân trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi hành vi của những người xung quanh và những người lãnh đạo, trong đó chủ yếu là những người quản lý cấp trên và đồng nghiệp. 89
  7. Trong mọi doanh nghiệp, vai trò lãnh đạo, động lực và quyền lực lãnh đạo của những người quản lý luôn có ảnh hưởng quyết định đến xu thế, thái độ và quan điểm đạo đức của doanh nghiệp và của nhân viên. Không chỉ vậy, năng lực lãnh đạo còn thể hiện ở một số người không có một vị trí chính thức trong doanh nghiệp hay ở những nhóm phi chính thức. Trong những doanh nghiệp, các nhóm phi chính thức và các cá nhân biết khai thác và sử dụng các nguồn quyền lực vật chất (tài lực), mối quan hệ hay thông tin (thế lực) và kiến thức (trí lực) có thể gây nên rất nhiều vấn đề đạo đức nếu những người quản lý không nhận ra, không thừa nhận sự tồn tại của chúng, hoặc không “lồng ghép” chúng một cách hài hòa vào hệ thống tổ chức chính thức. Những ảnh hưởng âm thầm, không công khai, khó xác định nhưng rất hiệu quả của chúng có thể gây ra N những xung đột với hệ thống tổ chức chính thức, làm giảm hiệu lực của các hệ thống chính thức, xói mòn quyền lực lãnh đạo và dẫn đến những vấn đề đạo đức nghiêm trọng. .V Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo không chỉ thuần túy là chọn cách thể hiện tư tưởng, quan điểm hay cách thức gây ảnh hưởng đến người khác của người quản lý. Đó là cách thức điều hành một doanh nghiệp phức tạp gồm nhiều hệ thống giá trị, nhu cầu về quyền lực và lợi ích. U Phong cách lãnh đạo được thể hiện và hậu thuẫn bởi các hệ thống doanh nghiệp và cách kết cấu doanh nghiệp. 4.2 XÂY DỰNG HỆ THỐNG TỔ CHỨC ED Tất cả các nhà quản lý đều hiểu rõ rằng xây dựng tổ chức chính là việc xây dựng một hệ thống các phương tiện cho việc thực thi các mục tiêu và kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu, T. trong đó mỗi phương tiện lại là một hay nhiều hệ thống phương tiện khác được thiết kế để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Trong các hệ thống này, con người và thiết bị giao hòa vào nhau để tạo nên năng lực và sức mạnh của phương tiện. Như vậy, xây dựng tổ chức chính là xây TI dựng nền tảng cho các mối quan hệ “người với người”, “người với công cụ”, “công cụ với công cụ”. Tuy nhiên, mỗi người lại tiến hành xây dựng tổ chức đều có cách làm riêng. Cách thức .P của một nhà quản lý lựa chọn để xây dựng mối quan hệ con người trong tổ chức phụ thuộc không chỉ vào những yếu tố “kỹ thuật” (như phương pháp sản xuất, công nghệ và tình trạng thiết bị) N năng lực, trình độ quản lý và chuyên môn của người lãnh đạo và nhân viên, đặc điểm của môi trường hoạt động, mà còn được quyết định bởi quan điểm và triết lý lãnh đạo của người quản lý. PE Trong nhiều trường hợp, nhân tố thứ hai này có tầm quan trọng lớn hơn và làm lu mờ những yếu tố khác. Các quan điểm có ảnh hưởng chi phối đến các nhà quản lý trong việc xây dựng các hệ thống tổ chức có thể được xếp loại theo đặc trưng về mục đích kết cấu và về nhân tố trọng tâm. O Đặc trưng về mục đích thiết kế cho biết người thiết kế mong muốn xây dựng những hệ thống có được sự “linh hoạt” để thích nghi tốt với áp lực từ môi trường hay có kết cấu chặt chẽ để đảm bảo sự phối hợp bên trong hệ thống và tăng tính hiệu quả. Đặc trưng về nhân tố trọng tâm cho biết người thiết kế đặt trọng tâm thiết kế vào nhân tố “con người” hay nhân tố của “môi trường hoạt động và chiến lược” của doanh nghiệp. Những quan điểm này có ảnh hưởng quan trọng đến mô hình tổ chức được xây dựng. Cần lưu ý, để những mô hình này có thể phát huy hiệu lực, cần đảm bảo những điều kiện cần thiết, liên quan như phân quyền, chiến lược hoạt động và chính sách quản lý, quản lý con người. 90
  8. Các quan điểm xây dựng tổ chức tuy khác nhau nhưng có thể xếp thành hai nhóm cơ bản (1) các quan điểm tổ chức định hướng môi trường và (2) các quan điểm tổ chức định hướng con người. 4.2.1. Quan điểm tổ chức định hướng môi trường 1. Tổ chức là một “cơ thể sống” i) Nguồn gốc lý thuyết : Xét về cấu trúc, giữa các hệ sinh học và tổ chức có sự tương đồng nhất định. Sự tương đồng có thể được mô tả như sau: Cấu trúc của các hệ sinh vật nói chung bao gồm những phân hệ N cơ bản và sự phát triển của chúng diễn ra theo quy luật sau: phân tử => tế bào => cơ thể sống phức tạp => loài => sinh thái. .V Cấu trúc của hệ thống các mối quan hệ con người cũng vậy, chúng bao gồm những nhân tố cơ bản được hình thành và phát triển theo quy luật sau: U cá nhân => nhóm => tổ chức => cộng đồng => xã hội ED Theo thuyết tiến hóa của Đác –uyn, các sinh vật trong thiên nhiên chỉ có thể sống sót khi tìm đủ phương tiện cần thiết để sống. Cũng như các cơ thể sống, để có thể tồn tại và đạt tới mục tiêu, các tổ chức cũng luôn phải tìm cách phát hiện những nhân tố mới xuất hiện từ môi trường hoạt động và tìm cách tự hoàn thiện và thích nghi với chúng. T. Do các tổ chức hoạt động trong những điều kiện môi trường (bên trong, bên ngoài) không giống nhau và luôn phải thích nghi với chúng, cấu trúc của các tổ chức về biện pháp quản lý để thích nghi tốt là không giống nhau. Cách tiếp cận hệ sinh thái đối với tổ chức chỉ ra những nguyên TI tắc của hệ “mở” có thể vận dụng vào quản lý tổ chức. ii) Phản ánh trong quản lý .P Cạnh tranh là một tất yếu thể hiện quá trình tự điều chỉnh, và năng lực thích ứng với môi trường kinh doanh. Cạnh tranh diễn ra cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Khi phải đối mặt với cạnh tranh, chỉ các cá thể và tổ chức có năng lực nhất mới có đủ khả năng tồn tại và vươn lên. N Năng lực cạnh tranh của một tổ chức được quyết định bởi sự tương đẳng giữa các phân hệ trong tổ chức. PE Tính chất chu kỳ (vòng đời) trong học thuyết của Đác-uyn cho thấy mỗi tổ chức cũng phát triển qua những bước tiến hóa nhất định :”biến dị => chọn lọc => bảo toàn => thay đổi” như ở các loài. Quá trình chọn lọc tự nhiên được thực hiện với lợi thế cạnh tranh để giành chiến thắng trong các cuộc đấu tranh sinh tồn. O Mặt khác, cách tiếp cận theo lý thuyết quần thể cho rằng tổ chức và môi trường tuy là tách biệt, nhưng tổ chức tuy độc lập song không thể tồn tại cô lập mà là một phần của hệ sinh thái (ngành, nền kinh tế, xã hội) phức tạp. Bên cạnh sư cạnh tranh, còn có sự hợp tác thường xuyên hình thành những quần thể (ngành, hiệp hội, nghiệp đoàn) để làm tăng khả năng sống sót và tồn tại. iii) Điểm mạnh và điểm yếu khi vận dụng vào tổ chức. Điểm mạnh : 91
  9. Về cơ bản, cách tiếp cận trên đã chỉ ra một số điểm đáng chú ý sau : Nhấn mạnh các mối quan hệ giữa tổ chức với môi trường, nhìn nhận tổ chức như một hệ thống mở, phát triển liên tục. Nhấn mạnh mục tiêu tồn tại của tổ chức, trong đó tồn tại là một quá trình được kiểm soát một cách linh hoạt để đạt được cân bằng bên trong và bên ngoài. Tổ chức là rất đa dạng phụ thuộc môi trường Những yếu tố làm giảm khả năng thích nghi của tổ chức, như chuyên môn hóa sâu, tư tưởng quản lý cứng nhắc, tâm lý ngại thay đổi, thiếu thông tin, năng lực quản lý và tài chính hạn N chế, sự ràng buộc bởi quá nhiều cơ chế, quy tắc. . . là những trở ngại đáng kế cho một tổ chức khi hoạt động trong một môi trường thay đổi nhanh. .V Điểm yếu : Những thiếu sót quan trọng của quan điểm quản lý này là: Tổ chức không phải là một cấu trúc sinh vật, mà là sản phẩm của hoạt động con người và U là một hiện tượng xã hội. Vì vậy, nó không hoàn toàn lệ thuộc hoàn cảnh, mà có khả năng chính những người bên trong tổ chức có thể tham gia vào việc quyết định môt phần môi trường; ED Khó có thể đạt được sự thống nhất hành động giữa các bộ phận chức năng như một cơ thể sống. Do một số phân hệ có thể tồn tại và hoạt động độc lập như các đơn vị tác nghiệp, các “đơn vị kinh doanh chiến lược” (SBU- Strategic Business Unit), tổ chức có thể bị chia T. rẽ hay có tranh chấp. Nguy cơ nảy sinh tư tưởng coi cạnh tranh tự do là chọn lọc tự nhiên, thất bại là tất yếu. TI Quan niệm “cạnh tranh là cuộc chiến sống còn”, “khôn sống mống chết” tỏ ra thiếu tính nhân bản và phi đạo đức. 2. Tổ chức như một “rãnh mòn tâm lý” .P a) Nguồn gốc lý thuyết Lần đầu tiên tư tưởng “rãnh mòn tâm lý” được nêu ra thông qua bức tranh Platon mô tả N hình ảnh một nô lệ bị nhốt trong hang động từ nhỏ phải dùng trí tưởng tượng chắp nối hình ảnh phản chiếu trên vách hang với tiếng động để hình dung ra thế giới bên ngoài. Bức tranh về thế PE giới do trí tưởng tượng “vẽ” nên chắc chắn sẽ rất khác so với thế giới thực. Được nhìn thấy thế giới thực lần đầu, người đó rất kinh ngạc. Sự phức tạp của cuộc sống bên ngoài, việc thiếu kinh nghiệm khi phải đương đầu với những vấn đề của thực tế mới lạ làm cho người đó sợ hãi, và phản ứng tự nhiên là sẽ lùi lại và tìm kiếm sự an toàn nơi ẩn nấp quen thuộc của mình. Có thể những O người như vậy sẽ cảm thấy yên tâm và bằng lòng với cuộc sống nô lệ, “hang động” vốn đã quen thuộc và từ chối cơ hội bước ra thế giới tự do, rộng lớn. Về bản năng, con người thích ngồi yên trong “bóng râm” của những thói quen và kinh nghiệm hơn là phơi mình ra trước thế giới đang thay đổi và đương đầu với những thử thách. b) Phản ánh trong quản lý Trong xây dựng tổ chức, “chủ nghĩa kinh nghiệm” ẩn chứa nguy cơ về sự “giam cầm” tự do trong tư duy và hành động của chính bản thân và của nhân viên trong tổ chức. 92
  10. Con người nói chung, những người quản lý nói riêng, nhất là những người thành đạt, rất dễ bị mắc vào “bẫy kinh nghiệm” do chính những kiến thức đã tích lũy được và từ những thành công đã đạt được. Kinh nghiệm và thành công củng cố những thói quen, nếp nghĩ. Điều đó có tác dụng tốt trong việc định hình hành vi , phương pháp, phong cách. Tuy nhiên, thế giới luôn biến đổi. Kinh nghiệm có thể gây trở ngại cho con người trong việc nhận ra cái mới và tiếp nhận chúng. Kinh nghiệm có thể biến người ta đang làm chủ chúng trở thành nô lệ hay tù nhân của chính những nếp nghĩ, tác phong đã được chính họ dựng nên. Mỗi người quản lý mang vào trong cách thức xây dựng tổ chức và quản lý của mình quan điểm, thói quen, và những kinh nghiệm của riêng mình. Trong quá trình quản lý và bị quản lý, họ N phải xây dựng mối quan hệ với những người khác có tư tưởng và kinh nghiệm khác. Họ cũng sẽ phải điều chỉnh, do đó có thể bị chi phối hay chịu ảnh hưởng bởi quan điểm và kinh nghiệm của .V những người khác. Đôi khi con người cố duy trì một nếp nghĩ, cách làm, thói quen đã từng thành công bởi lẽ U sẽ có lợi hơn khi duy trì một mô hình, phương pháp họ vốn thành thạo và đã giúp họ thành công thay vì thay đổi nó để trở thành “người mới”, “thiếu kinh nghiệm”, “người đi sau”. Tư tưởng này rất có hại cho việc xây dựng môi trường tổ chức hòa nhập, bởi nó được duy trì một cách có ý thức. ED Những giả thiết, niềm tin được coi là hiển nhiên, những quy tắc hành động không cần kiểm tra lại, những tiền đề và thói quen khác có thể kết hợp với nhau để tạo thành “nhãn quan có định kiến” về thế giới. Trong khi những nhãn quan này giúp chúng ta một “lăng kính” để nhận ra T. những thứ gì đó và gợi ý cách thức hành động, nó đồng thời cũng làm cho chúng ta không nhìn thấy những thứ khác và loại bỏ khả năng hành động (hay chấp nhận hành động) theo cách khác. TI Một nền văn hóa được xây dựng bởi một người quản lý có tư tưởng như vậy có thể sẽ tạo ra những “rãnh mòn tâm lý” đối với những thành viên tổ chức và hạn chế sự tự do và sáng tạo trong tư duy và hành động. .P Một môi trường mở, một không khí hòa đồng, một thái độ tích cực, ham học hỏi, những chuẩn mực đạo đức và hành vi nhấn mạnh sáng tạo, đổi mới, thích ứng sẽ có tác dụng tốt trong N viêc hạn chế ảnh hưởng bất lợi của tư tưởng này. c) Điểm mạnh và điểm yếu khi vận dụng vào tổ chức PE Điểm mạnh Tư tưởng này thôi thúc chúng ta nhận thức và tìm hiểu ý nghĩa bị che giấu của thế giới mà cho đến nay chúng ta tưởng chừng như đã nắm chắc. Tư tưởng này cũng đòi hỏi chúng ta xem xét lại mọi khía cạnh của một “cuộc đời” tổ O chức, xét đến những khía cạnh con người trong mối quan hệ giữa các con người – thành viên của tổ chức . Tư tưởng cũng làm rõ những khó khăn và trở ngại đối với sự thay đổi và của việc quản lý sự thay đổi. Điểm yếu Những thiếu sót nghiêm trọng của quan điểm quản lý này là: 93
  11. Cách nhìn này quá coi trọng vai trò của các quá trình nhận thức trong việc xây dựng và duy trì các tổ chức và xã hội. Quan điểm này bỏ sót một thực tế về quyền lực và sức mạnh của những lợi ích thu được từ việc duy trì hiện trạng; đó chính là một sức cản quan trọng khác đối với quá trình thay đổi. Nó gợi ra hình ảnh một thế giới trong đó mỗi người cố điều khiển bộ óc của người khác. 3. Tổ chức như một “dòng chảy, biến hóa” a) Nguồn gốc lý thuyết N Tư tưởng này được thể hiện ngay trong câu nói của Heraclite ”Không thể nhúng chân hai lần xuống cùng một dòng sông, vì dòng sông không bao giờ ngừng chảy”. Vũ trụ luôn luôn biến .V hóa, theo dòng chảy, vừa ổn định, vừa biến đổi. Thế giới tự che giấu và tự bộc lộ từ thời điểm này sang thời điểm khác, tương đối với thời điểm trước, nhưng cũng có những sự khác biệt, tạo nên vẻ ngoài liên tục trong sự thay đổi. U Tư tưởng (dòng chảy, biến hóa) có cách nhìn đảo ngược về mối quan hệ thực tiễn và sự thay đổi. Theo quan niệm quen thuộc, thực tiễn là vĩnh cửu, thay đổi chỉ là một biểu hiện, một ED khoảnh khắc của thực tiễn. Tư tưởng “dòng chảy biến hóa” lại coi thay đổi mới là trạng thái vĩnh cửu, thực tiễn (thực trạng) chỉ là một biểu hiện, một khoảnh khắc của dòng biến hóa của vũ trụ mà thôi. Quan điểm tiếp cận này cho rằng ẩn dưới bề mặt của thực tế là những quá trình hay logíc T. của sự thay đổi. Việc nghiên cứu chúng có thể giúp chúng ta tiếp cận thế giới và bất kỳ thời điểm nào và trong toàn bộ quá trình. TI b) Phản ánh trong quản lý Về mặt kết cấu, tổ chức luôn được coi là một hệ mở thường xuyên tương tác với môi trường bên ngoài. Môi trường là một phần của tổ chức, và ngược lại tổ chức là một phần của môi .P trường. Để nghiên cứu môi trường những người quản lý thường “ngoại xuất” - đặt mình vào vị trí không phải là người bên trong tổ chức- để tìm hiểu tổ chức và mối quan hệ với thế giới giống như N quan sát chính bản thân mình qua hình ảnh phản chiếu liên tục trên các tấm gương đối xứng. Sự phản ánh tiến độ triển khai công việc từ giác độ khách quan cho phép thành viên của tổ chức định PE vị mình trong khung cảnh triển khai liên tục các hoạt động. Nhờ đó họ có thể can thiệp vào ngay các họat động của chính mình và tham gia vào việc ra “dòng chảy” các sự kiện đồng thời duy trì được những giá trị “bản sắc” của mình. Tư tưởng trên làm rõ vai trò của việc hình thành chiến lược tổ chức, đồng thời đòi hỏi O cách nhìn nhận chiến lược dưới một góc độ mới. Thay vì coi chiến lược là những quyết định và ý muốn chủ quan của một nhà lãnh đạo, một tổ chức, người quản lý cần phải nhận thức được rằng chiến lược không thể chỉ là mối quan hệ một chiều mà là một tương tác qua lại giữa môi trường và tổ chức, giữa các tác nhân môi trường và hành vi tổ chức. Như vậy, các tổ chức và người quản lý có thể tác động đến sự vận động của môi trường bên ngoài thông qua quá trình xây dựng hình tượng bản thân và việc chỉ đạo các hoạt động của tổ chức và thành viên nhằm tác động đến hành vi của các đối tượng và đối tác trên thị trường c) Điểm mạnh và điểm yếu khi vận dụng vào tổ chức 94
  12. Điểm mạnh Quan điểm này khuyến khích người quản lý thăm dò tổ chức và nguồn gốc của sự thay đổi để tìm hiểu lôgíc của nó. Hiểu được bản chất, những yếu tố và trở ngại đối với sự thay đổi là điều có ý nghĩa quyết định để quản lý thành công sự thay đổi. Cách tiếp cận “dòng chảy, biến hóa” cho rằng xung đột và thay đổi không phải là sự được – thua mà là một sự biến hóa tất yếu. Quan điểm này dẫn đến cách nhìn nhận tích cực, sáng tạo hơn trong việc đưa ra các “kịch bản” khác nhau cho sự thay đổi. Cách tiếp cận này cũng chỉ ra rằng không thể giải quyết nhiều vấn đề tổ chức và xã hội N một cách chủ quan, manh mún, đơn phương (áp đặt), mà nhiều khi đòi hỏi phải cấu trúc lại hệ thống nhằm gây ảnh hưởng đến lô-gích của quá trình. .V Điểm yếu : Những thiếu sót nghiêm trọng của quan điểm quản lý này là : Cách tiếp cận này quá lý tưởng, các biện pháp đều đòi hỏi thay đổi triệt để lô-gích của một U hệ xã hội, điều chắc chắn sẽ khó thực hiện vì sẽ vấp phải sự chống cự của nó. Cách tiếp cận nhấn mạnh vào viêc nhận thức lô-gích của vấn đề thông qua quá khứ. Tuy ED nhiên điều đó không có nghĩa là có thể tiên đoán được tương lai. Tương lai là các khả năng, và việc tác động tới chúng là rất hạn chế. 4.2.2. Quan điểm tổ chức định hướng con người T. 1. Tổ chức là một “cỗ máy” a) Nguồn gốc lý thuyết Một tổ chức ít khi mang trong mình mục đích tự thân, mà chỉ là một công cụ được tạo ra TI để thực hiện các mục đích khác. (Organon nghĩa là công cụ hay dụng cụ). Việc sử dụng máy móc đã làm biến đổi bản chất của hoạt động sản xuất và tạo dấu ấn sâu sắc vào trí tưởng tượng, tư duy .P và tình cảm của con người. Trong đời sống, nhiều hoạt động được lặp đi lặp lại theo đường mòn với độ chính xác của chiếc đồng hồ. “Mỗi người trong số chúng ta chỉ là một bánh xe hay một chiếc đinh ốc trong guồng máy xã hội. Quan điểm “cơ khí” này rất phổ biến trong các tổ chức N hành chính và kinh doanh và có ảnh hưởng lớn đến việc thiết kế các hệ thống tổ chức và quản lý. b) Phản ánh trong quản lý PE Quản lý là một quá trình bao gồm lập phương án hay kế hoạch, tập hợp và phối hợp nguồn lực, phân cấp phân quyền thực hiện, chỉ đạo điều hành và kiểm soát quá trình vận động của một hệ thống, tổ chức. Trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp hay bộ phận, tính kỷ luật và nguyên tắc trong công việc không hẳn xuất phát từ những yêu cầu về tính chính xác và những nguyên tắc kỹ O thuật mà là do quan điểm của quản lý. Ở những tổ chức như vậy, người quản lý cho rằng để đạt được sự phối hợp tốt giữa các vị trí, hiệu quả trong hoạt động, thuận lợi cho việc điều hành và kiểm soát, cần phải có những quy định rất cụ thể, chặt chẽ trong đó xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, nội dung công việc, trách nhiệm và quyền hạn để hoàn thành công việc để mọi người tuân thủ và tập trung sức lực vào việc hoàn thành phần trách nhiệm của mình. Quản lý tập trung là cần thiết. Quyết định cần được ra tập trung ở một số ít người lãnh đạo cao nhất. Khi đó tổ chức mới có thể vận hành hoàn hảo như một cỗ máy, trong đó mỗi người đóng vai trò là một chi tiết. 95
  13. Khi thiết kế tổ chức, người quản lý theo quan điểm này thường cố xây dựng một cơ cấu các nhiệm vụ và giao phó cho những người có năng lực thích hợp để thực hiện các nhiệm vụ đó. Quyền lực để giúp cho họ hoàn thành nhiệm vụ cũng được giao phó cụ thể, chính thức thông qua một cơ cấu tổ chức chính thức, chặt chẽ, trực tuyến. c) Điểm mạnh điểm yếu khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh Cơ chế này vận hành rất tốt trong những tổ chức có cơ cấu nhiệm vụ đơn giản, môi trường ổn định, sản phẩm chuẩn mực lâu dài, yêu cầu cao về độ chính xác, nghề nghiệp được đào tạo N theo chuẩn mực. Điểm yếu .V Những thiếu sót nghiêm trọng của quan điểm quản lý này là: Khó thích nghi với hoàn cảnh Quan liêu, thiển cận U Thiếu tình người, đặc biệt đối với người ở cuối thang bậc quản lý. Con người thụ động, thiếu sáng tạo ED Nếu lợi ích cá nhân được đặt lên trên lợi ích tổ chức, có thể gây hậu quả xấu. 2. Tổ chức là một “bộ não” a) Nguồn gốc lý thuyết T. Thông qua một thí nghiệm, Karl Lashley (Mỹ) đã chứng minh được rằng bộ não có một năng lực hết sức đặc biệt về khả năng tự tổ chức tự phát triển. Phát minh tuyệt vời về tia laze và TI những ứng dụng của nó trong việc cho phép khôi phục lại hình ảnh ban đầu chỉ bằng một phần thông tin của nó. Dường như trong mỗi phần tử riêng rẽ đều chứa những “mã” thông tin chung giúp khôi phục được toàn bộ sự vật. Người ta gọi hiện tượng khôi phục hình ảnh ban đầu từ .P những thông tin rời rạc, không đầy đủ là “phép toàn ảnh”. Bộ não chính là trường hợp điển hình có năng lực về “phép tòan ảnh”. N Các nguyên tắc của phép toàn ảnh bao gồm (1) đưa cái toàn thể vào trong các bộ phận; (2) tạo lập sự liên kết và độ dư thừa; (3) tạo lập khả năng chuyên sâu đồng thời khả năng phổ cập và (4) tạo lập khả năng tự tổ chức. PE Độ dư thừa là những chức năng được thiết kế thêm cho một bộ phận để có thể thực hiện được một dãy chức năng thay vì chỉ chuyên sâu vào một chức năng nhất định. Các hệ dựa trên độ dư thừa chức năng thường gồm những công việc có tính chất hay thay đổi phụ thuộc vào các yêu O cầu, hoàn cảnh riêng cần đáp ứng. Việc thiết kế độ dư thừa chức năng cũng là nhằm tránh tình trạng “không biết ai là người có trách nhiệm giải quyết” khi có vấn đề nảy sinh. Tính đa dạng bên trong của một hệ tự điều chỉnh là để có thể bao quát hết được mọi khía cạnh của môi trường và để đảm bảo sự tương thích với môi trường. Do không có cá nhân hay nhóm người nào có khả năng bao quát được hết mọi khía cạnh của công việc, các “ê-kíp đa chức năng” được xây dựng gồm các thành viên có khả năng chuyên môn rộng và “vạn năng”. Ê – kíp này có khả năng tự tổ chức cao và là hạt nhân cho tổ chức phát triển. b) Phản ánh trong quản lý 96
  14. G.R. Tailor, trong cuốn “The Natural History of Mind” đã nêu ra một câu hỏi đáng suy nghĩ rằng “Liệu có thể thiết kế những tổ chức linh hoạt, bền vững và có khả năng phát triển như bộ não hay không?” Đáng lưu ý đây là mơ ước của một nhà quản lý theo khoa học điển hình. Một thực tế không thể phủ nhận là, tổ chức bao gồm những bộ não. Tổ chức cũng là một hệ xử lý thông tin trong đó các quyết định đựơc ra bao giờ cũng ở trong tình trạng thông tin không đầy đủ. Khi việc thiết kế tổ chức không còn tuân thủ các nguyên tắc của mô hình “cơ khí”, để chuyển sang những cách kết cấu mới như mô hình “lai ghép”, “ma trận” hay “mạng lưới toàn N cầu”, những nhà thiết kế đang chứng minh những khả năng gắn kết các bộ phận khác nhau trong tổ chức nhằm phát hiện và phát triển những năng lực tiềm ẩn. Hình ảnh “bộ não” cho phép chúng ta tìm kiếm và đưa ra những kiểu thiết kế tổ chức có thể hoạt động một cách linh hoạt, sáng tạo, .V thông minh, sử dụng được năng lực dư thừa và phong phú của bộ não thực sự của nhân viên trong tổ chức. U c) Điểm mạnh điểm yếu khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh ED Cách tiếp cận này giúp chúng ta hiểu được khả năng tự tổ chức và khả năng tự học tập (điều chỉnh, thích nghi, tích lũy kinh nghiệm) như một phần của quá trình tự thích nghi của mỗi cá nhân, đơn vị, bộ phận trong tổ chức. Nó giải thích rõ vai trò của việc thông tin, trao đổi trong tổ chức như một hình thức tự học quan trọng và vai trò của các “tín điều” T. như một nhân tố quan trọng để “phản ánh cái toàn thể trong từng bộ phận” nhờ phép toàn ảnh. Cách tiếp cận trên đòi hỏi phải xem xét việc hoạch định chiến lược và cơ chế hoạt động TI phải đảm bảo tạo những “khoảng không” cho việc tự do sáng tạo, thay vì trở thành những ràng buộc đối với những người thực hiện. .P Những yếu tố làm tăng tính quan liêu, như phân chia tổ chức theo chức năng, quá phụ thuộc vào hệ thống thông tin quản lý, tập trung quyền lực, sẽ làm giảm khả năng tự vận động của mỗi thành viên tổ chức. N Điểm yếu Những thiếu sót nghiêm trọng của quan điểm quản lý này là: PE Việc tăng cường quá mức tính tự chủ của cá nhân, đơn vị sẽ có hại cho sự thống nhất trong toàn bộ hoạt động tổ chức. Việc tự tổ chức đòi hỏi có những thay đổi căn bản trong quan niệm, phong cách, phương O pháp quản lý ở cấp cao, điều không dễ gì đạt được. Đây là một thách thức đối với người quản lý không chỉ về kỹ thuật xây dựng hệ thống tổ chức mà còn là thách thức đối với quyền lực và năng lực đổi mới phương pháp quản lý. 3. Tổ chức như một “nền văn hóa” a) Nguồn gốc lý thuyết “Văn hóa” (culture) là một khái niệm có nguồn gốc từ xa xưa thể hiện những tập quán canh tác, trồng trọt, thu hoạch (cultivation). Nó được sử dụng để mô tả những đặc trưng về lối 97
  15. sống, hệ thống nhận thức, ý thức, niềm tin, giá trị, quy luật, lễ nghi, phong tục của một nhóm người, bộ phận dân chúng hay một xã hội. Máy móc không chỉ làm thay đổi phương pháp canh tác và sản xuất, máy móc còn làm thay đổi cả phương pháp tư duy và tạo ra lối sống mới. Nhiều nhà nghiên cứu xã hội và chính trị tin rằng, trong một xã hội có tổ chức hiện nay, những niềm tin, lối mòn, thói quen suy nghĩ mới được hình thành đã tạo cho nó một tính cách văn hóa riêng biệt khác hẳn tính cách của một xã hội chung, truyền thống và sự phát triển của các xã hội có tổ chức luôn đi kèm với sự phân rã các mô hình truyền thống, làm cho các lý tưởng, đức tin và giá trị chung bị xé nhỏ hơn và tách biệt hơn. Phần lớn những khác biệt và thay đổi trong xã hội ngày nay đều gắn nghề nghiệp. Sự phân công N lao động xã hội trong xã hội công nghiệp làm nảy sinh những vấn đề mới về sự liên kết giữa các “tính cách văn hóa” khác nhau cần phải giải quyết (quản lý đa văn hóa) .V b) Phản ánh trong quản lý Từ khi nước Nhật vươn lên hàng cường quốc kinh tế, các nhà lý luận về tổ chức và kinh U tế ngày càng nhận thấy có mối quan hệ gắn bó giữa văn hóa và quản lý. Khái niêm văn hóa được xét đến không còn ở phạm vi rộng gắn với một dân tộc, một quốc gia, mà ở phạm vi hẹp hơn gắn ED với một nhóm người, một tổ chức. Các tổ chức đều được coi là những xã hội nhỏ, có những đặc trưng và mô hình văn hóa riêng. Đặc điểm của các nền văn hóa này có thể quan sát được thông qua các mô hình tương tác giữa các cá nhân, ngôn ngữ sử dụng, trọng tâm bàn tán, tập tục, lý do tồn tại, sứ mệnh, cương lĩnh, giá trị, lịch sử. . . Văn hóa tổ chức có thể được sử dụng như một “đức tin” và có thể lại được chia nhỏ thành các “tiểu văn hóa”. T. Bản chất của một nền văn hóa là ở các chuẩn mực và các tập quán xã hội. Việc tuân thủ và thực hiện chúng đòi hỏi những bí quyết không dễ gì nhận thức, học tập và vận dụng được. Một TI khi mỗi cá nhân tìm cách tuân thủ các chuẩn mực và quy tắc, họ thực tế đang tiến tới việc xây dựng một thực thể xã hội nhất định. .P c) Điểm mạnh điểm yếu khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh : Quan điểm này giúp giải thích rằng bất kỳ một dấu hiệu nào của một tổ chức cũng đều có N ý nghĩa trong việc phản ánh những tiêu chuẩn và giá trị, mà những thành viên tổ chức coi trọng và có thể nhận thức được. PE “Văn hóa doanh nghiệp” có giá trị như một chất keo gắn kết các bộ phận, cá nhân lại trong tổ chức với nhau. Nó cho phép chúng ta hiểu rõ hơn những động lực thúc đẩy hay cản trở quá trình thay đổi bên trong tổ chức, cũng như tác nhân đối với quá trình thay đổi. O Điểu yếu: Những thiếu sót nghiêm trọng của quan điểm quản lý này là : Nhận thức sai lầm về “văn hóa tổ chức”, có thể biến nghệ thuật quản lý thành một kiểu nghệ thuật thống trị ý thức hệ. Giống như cấu trúc tổ chức, văn hóa thường được coi là một tập hợp các biến số độc lập như đức tin, lịch sử, chuẩn mực, nghi lễ . . . Cách nhìn nhận này có phần máy móc và dễ dẫn đến quan niệm cho rằng có thể “nhào nặn” văn hóa như một công cụ cai trị. Người 98
  16. quản lý có thể gây ảnh hưởng nhưng khó có thể khống chế “văn hóa” theo ý muốn chủ quan của mình mà không gây nguy hại đến sự bền vững của cơ cấu tổ chức. Quy chế hóa được coi là một quá trình tự nguyện, được khởi xướng bởi một số người chủ chốt, qua đó mỗi người đều cố tự khuôn mình vào những tiêu chuẩn, giá trị hay trách nhiệm cụ thể. Tuy nhiên, việc bỏ qua hoàn cảnh quy chế hóa có thể dẫn đến sự gò bó, ràng buộc mỗi cá nhân trong việc thực hiện các vai trò xã hội và phát triển xã hội của mình. 4. Tổ chức như một “hệ thống chính trị” a) Nguồn gốc lý thuyết N Là một công dân trong một nền dân chủ, mỗi người đều có quyền có ý kiến riêng, có quyền tự ra quyết định và quyền được đối xử bình đẳng. Tất cả các tổ chức không phải lúc nào .V cũng bị chi phối bởi quan hệ “chủ thợ”. “Bạn có thể bỏ phiếu bằng đôi chân, nếu bạn không hài lòng với nơi đây và không ai có thể giữ bạn lại được”. Sự tồn tại của mâu thuẫn là một hiện thực; tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có thể U “bỏ phiếu bằng đôi chân”. Khái niệm “chính trị” xuất phát từ tư tưởng cho rằng, khi có bất đồng quyền lợi, xã hội ED phải có cách để các cá nhân dung hòa bất đồng thông qua thương thảo. Chính trị cho phép tạo lập nên một trật tự trên cơ sở sự đa dạng muôn vẻ bằng cách tránh chế độ cực quyền. Aristote cho rằng trong nhà nước Hy Lạp cổ đại “chính trị là phương tiện hòa hợp nhu cầu về sự thống nhất”. Các nhà quản lý thường nói đến quyền lực, quyền hạn, quan hệ cấp trên - cấp dưới, lãnh T. đạo và bị lãnh đạo. Nói cách khác, tổ chức dường như được hiểu là một hệ thống chính trị, cai trị tùy thuộc các nguyên tắc chính trị đưa ra. TI b) Phản ánh trong quản lý Nền tảng của trật tự hàng ngày trong tổ chức thường là chuyên chế hơn là dân chủ, vì quyền quyết định hành động thường thuộc về một người hay một nhóm người. .P Với tính chất là một hệ thống cai trị, các tổ chức thường sử dụng một hệ thống chỉ huy nhằm xây dựng và duy trì quyền lực và trật tự đối với các thành viên. N Khía cạnh chính trị của tổ chức trước hết thể hiện qua các xung đột và “trò chơi” quyền lực. Tuy nhiên, khía cạnh chính trị thường chỉ được cảm nhận bởi những người liên quan trực PE tiếp. Việc nghiên cứu về tổ chức trên cơ sở các hình thức “cai trị” có thể dẫn đến nhận thức mới về nó. Tuy nhiên, nếu muốn hiểu được tính năng động chính trị hàng ngày của một tổ chức, cần nghiên cứu các quá trình con người sử dụng các quyền lực chính trị trong hoạt động và quan O hệ giao tiếp hàng ngày trong tổ chức. Theo Aristote, “chính trị ra đời từ tính muôn vẻ của lợi ích, xung đột giữa chúng và tính muôn vẻ của các mưu mẹo, cách thức giải quyết, sự hình thành, liên minh và tương tác.” Khía cạnh chính trị của một tổ chức trước hết thể hiện ở các cuộc xung đột về lợi ích và quyền lực. Mặt khác nó cũng được thể hiện qua động cơ và biện pháp của những người tham gia “cuộc chơi” và chỉ những “người trong cuộc” mới cảm nhận được. Vấn đề chính trị trong tổ chức xuất hiện khi con người nghĩ và muốn hành động khác nhau. c) Điểm mạnh điểm yếu khi vận dụng vào tổ chức 99
  17. Điểm mạnh : Cách nhìn nhận tổ chức theo hệ thống chính trị giúp ta vượt qua những hạn chế của cách nhìn tổ chức như một hệ chức năng gắn bó. Phân tích khía cạnh chính trị của tổ chức dưới góc độ “trò chơi” về lợi ích của các nhóm đối lập, xung đột và nguồn gốc quyền lực, có thể giúp ta hiểu được nguồn sức mạnh của sự thay đổi tồn tại bên trong tổ chức. Quan điểm này buộc chúng ta phải “chính trị hóa” cách nhìn về hành vi của con người bên trong tổ chức. Nó đòi hỏi phải thừa nhận trách nhiệm quản lý luôn gắn với trách nhiệm chính trị của người đứng đầu tổ chức, cũng như hiểu được tầm quan trọng của trách nhiệm N chính trị đối với việc tạo lập “nền văn hóa” cho tổ chức. Điểu yếu: .V Những thiếu sót nghiêm trọng của quan điểm quản lý này là: Quan điểm này được miêu tả như một nguy cơ tiềm tàng đối với sự lành mạnh của tổ chức. Nó có thể làm thiên lệch cách nhìn về các mối quan hệ cá nhân trong sáng. Nó có U thể dẫn đến sự tinh vi hơn trong các hành vi và mánh khóe xử thế. Hậu quả của cách nhìn này có thể nhấn mạnh quá nhiều đến quyền lực và vai trò cá nhân. 5. Tổ chức như một “công cụ thống trị” a) Nguồn gốc lý thuyết ED Thông qua các hoạt động sản xuất và kinh doanh, con người không chỉ mang lại hạnh T. phúc cho con người, mà đang tự đầu độc mình cả về vật chất lẫn tinh thần. Những sản phẩm biến đổi “gien” đã từng được coi là thành tựu mang tính cách mạng của ngành sinh học áp dụng trong ngành chế biến thực phẩm, những hóa chất sử dụng trong việc bảo vệ thực vật không chỉ gây ngộ TI độc thực phẩm mà còn gây ô nhiễm và làm thay đổi sinh thái môi trường. Dầu mỏ, khoáng sản và lâm sản được khai thác làm nguyên liệu cho các ngành công nghiệp và sản xuất hàng tiêu dùng, nhưng việc khai thác quá mức cũng dẫn tới những biến đổi về môi trường, địa lý, khí hậu không .P chỉ trong phạm vi khu vực. Khoa học và công nghệ ngày càng tiến bộ và được các doanh nghiệp sử dụng ngày càng N đắc lực như một “vũ khí” cạnh tranh trong cuộc “chạy đua vũ trang” trong sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm mới, rẻ, chất lượng cao hơn; nhưng cũng gây nên những áp lực công việc đối với PE thể chất và tinh thần nhiều hơn đối với người lao động. Những thành tựu trong lĩnh vực quản lý và tổ chức cũng đang gây ra những hậu quả tệ hại đối với sức khỏe và tinh thần của người lao động. Lợi ích và thiệt hại đều là cho con người, đối với con người. Con người được hưởng những thành quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời họ cũng phải gánh chịu hậu quả của chúng. O Điều đáng nói là, có một bộ phận xã hội được hưởng nhiều hơn những gì họ lẽ ra cũng phải gánh chịu so với phần lớn dân chúng và bộ phận này cũng có khả năng “làm điều gì đó” để thay đổi tình trạng bất công và bất bình đẳng này. Bộ phận này chính là các doanh nghiệp. Mặc dù doanh nghiệp được coi là các tổ chức hợp lý, vì thỏa mãn được khát vọng và mong muốn của con người, nhưng thực tế nó lại được coi là công cụ thống trị để phục vụ lợi ích ích kỷ của một bộ phận xã hội, trong khi gây thiệt hại đối với phần đông những người khác. b) Phản ánh trong quản lý 100
  18. Trong mọi tổ chức đều có thể chứa đựng yếu tố thống trị. Yếu tố thống trị bắt nguồn từ sự khác biệt về địa vị, quyền lực, đặc quyền được hưởng. Trong một doanh nghiệp, thật khó có thể đạt được sự đồng đều và bình đẳng giữa các bộ phận, vị trí khác nhau. Quyền lực được phân bổ từ trên xuống dưới theo hệ thống tổ chức, mức độ quyền lực phân bổ phụ thuộc quan điểm và triết lý quản lý của người lãnh đạo cao nhất. Như vậy, trong tổ chức có người “quản lý” và người “bị quản lý”. Người này có thể tìm cách áp đặt ý muốn của mình lên người kia. Theo các nhìn này, có thể coi tổ chức như một hệ thống cai trị và quản lý như một quá trình thống trị. Cách thức thống trị thường được sử dụng là thông qua các công cụ quản lý hay quyền lực chính thức hợp pháp. Đầu tư cho công nghệ hiên đại luôn được coi là một biện pháp tích cực vì mang lại rất nhiều N lợi ích cho nhiều đối tượng khác nhau, như hàng hóa có chất lượng cao, giá rẻ, năng suất tăng, giá thành hạ, năng lực cạnh tranh tốt hơn, lợi nhuận tăng, tăng trưởng, khuyến khích phát triển công .V nghệ mới. . . Tuy nhiên, đổi mới công nghệ có thể gây thiệt hại cho người lao động, nhất là những lao động có thâm niên, kinh nghiệm, như cường độ lao động tăng, yêu cầu về lao động trẻ khỏe, ít lành nghề, rẻ, mức lương tương đối giảm đi. U Ảnh hưởng có tính chi phối (thống trị) của các tổ chức kinh tế, kinh doanh và tài chính còn được thể hiện rõ nét hơn đối với chính sách của các địa phương nơi họ hoạt động. Mong ED muốn phát triển kinh tế địa phương, nhằm thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài, nhiều địa phương đã đưa ra những chính sách tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp tham gia vào việc phát triển kinh tế địa phương. Tuy nhiên, do cách nhìn thiển cận, phiến diện, các doanh nghiệp từ ngoài vào có thể chỉ quan tâm đến các mục tiêu riêng và sử dụng công cụ kinh tế và tài chính để gây áp lực đối với T. chính quyền địa phương nhằm đạt được những chính scáh thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu ích kỷ của mình. Các chính quyền địa phương luôn phải đương đầu với những khó khăn và thách TI thức trong việc cân đối giữa lợi ích của sự phát triển và tác động lâu dài về kinh tế - văn hóa – xã hội đối với địa phương. Được bao biện bởi những động cơ vị lợi ích kỷ, các doanh nghiệp cũng có thể sử dụng sức mạnh và ảnh hưởng của mình vào những lĩnh vực có lợi mà lãng quên hoặc xem .P nhẹ trách nhiệm trong việc phát triển môi trường tự nhiên, văn hóa xã hội ở địa phương. Tóm lại, khía cạnh thống trị trong các hoạt động quản lý và kinh doanh được phản ánh thông qua các vấn đề về quyền lực và lợi ích giữa các nhóm hữu quan. N c) Điểm mạnh điểm yếu khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh: PE Quan điểm này giúp chúng ta hiểu thêm về một khía cạnh khác của khái niệm về “tính hợp lý”. Trong nhiều trường hợp, nó thể hiện một sự thiên vị, cục bộ, ích kỷ và việc theo đuổi các mục tiêu “hợp lý” kiểu này thực chất chỉ là cách để tiến hành các biện pháp cai O trị. Nó là một gợi ý cho việc xây dựng một lý thuyết về tổ chức bảo vệ những người “bị thống trị”, quan tâm hơn nữa đến lợi ích của những thành viên khác nhau của tổ chức, nâng cao tính “nhân bản” cho tổ chức và công tác tổ chức Điểm yếu: Những thiếu sót nghiêm trọng của quan điểm quản lý này là: Cách nhìn này dễ dẫn đến nguy cơ đồng nhất tổ chức và sự thống trị, coi tổ chức là một công cụ thỏa mãn những mong muốn và lợi ích cá nhân. 101
  19. Quan điểm này cũng dễ dẫn đến việc phân chia tầng lớp, giai cấp và tìm cách thỏa mãn lợi ích của một bộ phận ẩn dưới danh nghĩa của sự hợp lý, thay vì nhìn nhận những xung đột và mâu thuẫn như một động lực của sự thay đổi và phát triển. Tóm lại, những quan điểm trên đây thể hiện những cách nhìn khác nhau đối với tổ chức. Những cách nhìn này có thể có ảnh hưởng đối với người quản lý trong các công việc xây dựng tổ chức và hoạch định các chính sách và biện pháp quản lý. Trong thực tế, dù không ý thức được rõ ràng sự chi phối của các cách tiếp cận đến kết quả công tác tổ chức, những người quản lý và những người thiết kế tổ chức vẫn phải chịu tác động của chúng. Mâu thuẫn có thể nảy sinh, khi đó việc giải quyết trở nên khó khăn khi không hiểu rằng bản chất của mâu thuẫn nằm ở sự khác nhau N về quan điểm hay cách tiếp cận. Giới thiệu những quan điểm trên có tác dụng giúp người quản lý hiểu rõ hơn những tác nhân ảnh hưởng và nhận ra được những điểm mạnh có thể khai thác cũng .V như các nguy cơ tiềm ẩn trong hệ thống tổ chức từ các quan điểm thiết kế nêu trên. Mặc dù có những ảnh hưởng chi phối theo cách nào đó, trong thực tế các quan điểm trên ít U được coi là có ý nghĩa thực tiễn đối với việc xây dựng tổ chức. Một cách tiếp cận thức tế hơn trong việc thiết kế các hệ thống tổ chức là quan điểm tổ chức – con người (hay con người - tổ chức ). 3. Quan điểm tổ chức – con người a) Nguồn gốc cách tiếp cận : ED Một cách tiếp cận khác có ý nghĩa thực tế hơn đối với công tác tổ chức và quản lý xuất T. phát từ quan điểm cho rằng tổ chức cũng là một thực thể sống, luôn vận động, có trí tuệ, có “nhân cách”, có khả năng tư duy, ra quyết định hành động và lựa chọn cách thức hành động (hành vi) để đạt được mục đích mong muốn. Điều đó thể hiện có sự tương đồng về kết cấu giữa tổ chức và con TI người. Mỗi cá thể đều sống cuộc sống riêng của mình. Họ tồn tại trong xã hội với tư cách là con .P người. Họ định hình trong con mắt những người khác và trong xã hội bằng đặc trưng về thể chất và tinh thần. Những đặc trưng về thể chất được phản ánh qua sự hoàn hảo và trạng thái lành mạnh cúa các hệ thống thể chất như xương cốt, cơ bắp, tiêu hoá, tuần hoàn, thần kinh và sự phối hợp hài N hòa giữa chúng. Một hệ thống bị “trục trặc” hay sự phối hợp giữa chúng không hài hòa sẽ dẫn tới sự suy sụp sức khỏe và tinh thần rất lớn và mọi nổ lực đều tập trung vào việc khắc phục tình trạng PE bất ổn trên. Về tinh thần, mối người được định hình trong con mắt người khác và xã hội bằng “nhân cách”. Đó là hệ quả của cách ứng xử của họ trong các mối quan hệ xã hội, thái độ của họ trước các vấn đề xã hội nảy sinh. Nhân cách con người phản ánh quan điểm của họ về những quy tắc hành xử chuẩn mực và giá trị chủ đạo trong giao tiếp xã hội cần được tôn trọng. O Xét từ góc độ nhất định, tổ chức cũng giống như con người. Tổ chức cũng gồm nhiều hệ thống hợp lại với những chức năng nhất định. Sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào tình trạng “sức khỏe” của các hệ thống tổ chức và các hoạt động của chúng. Nguồn lực tài chính vững chắc phụ thuộc vào nguồn dinh dưỡng dồi dào. Hệ thống sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hoạt động có hiệu quả thể hiện trạng thái “tiêu hóa” tốt. Lực lượng lao động hùng hậu thể hiện tiềm lực vận động sung mãn. Không chỉ vậy, tổ chức cũng có đời sống tình cảm. Tổ chức cũng có cuộc sống riêng. Chúng không chỉ bao gồm những con người mà luôn cố gắng phấn đấu để có những con người tốt nhất. Vì vậy, tư duy và hành động của tổ chức là hình ảnh phản ánh cách tư duy và hành động của 102
  20. con người. Trong giao tiếp, con người là chủ thể chính; tuy nhiên, trong các mối quan hệ kinh doanh, họ luôn mang danh và đại diện cho tổ chức. Xã hội có xu thế nhắc đến tên doanh nghiệp, tổ chức nhiều hơn là tên riêng của một cá nhân thành viên đại diện khi người đó có một hành vi, cử chỉ gây ấn tượng (tốt, xấu). Như vậy, “nhân cách” của doanh nghiệp, tổ chức được phản ánh một phần qua nhân cách của con người đại diện cho chúng. Với tư cách là một chỉnh thể, tổ chức có “nhân cách của tổ chức”, và chúng có thể được các đối tượng hữu quan (trong và ngoài) và xã hội nhận diện nhờ “bản sắc riêng” đặc trưng cho tổ chức đó. Bản sắc riêng của tổ chức phản ánh hệ thống những giá trị và triết lý kinh doanh được tổ chức, doanh nghiệp tôn trọng. Chúng được tổ chức, doanh nghiệp thể hiện thông qua các triết lý, N phương châm, biểu trưng văn hóa tổ chức và được xã hội nhận diện thông qua các hoạt động kinh doanh. .V b) Phản ánh trong quản lý Cách tiếp cận “tổ chức – con người” khá đơn giản. Từ một góc độ nhất định có thể phân U chia các hệ thống thể chất của cơ thể con người thành năm phân hệ : (1) xương cốt, (2) cơ bắp, (3) tuần hoàn, (4) tiêu hóa và (5) thần kinh điều khiển. Mối liên hệ giữa các hệ này có thể được mô tả ED như sau: Hệ xương cốt là hệ cơ bản, có chức năng làm chỗ dựa cho hệ cơ bắp. Hệ cơ bắp chỉ có thể vận động được nếu hệ thống tuần hoàn cung cấp đủ lượng máu cần thiết, kịp thời. Hệ tuần hoàn có thể lấy nguồn dưỡng chất từ bên ngoài (truyền máu) hoặc từ việc tiêu hóa thực phẩm; khi đó hệ tiêu hóa đóng vai trò “chế biến” thức ăn và bổ sung nguồn dinh dưỡng cho hệ tuần hoàn. Các hệ thống chỉ có thể vận động và phối hợp tốt nếu được điều khiển thống nhất và đúng đắn bởi T. hệ thần kinh. Tương tự, đối với các hệ thống trong một doanh nghiệp hay bất kỳ tổ chức nào cũng có TI thể phân chia thành năm phân hệ tương tự như sau : (i) cấu trúc tổ chức, (ii) nhân lực, (iii) tài chính - kế toán, (iv) sản xuất và bán hàng và (v) hệ thống thông tin quản lý. (Management Infomation System – MIS). Mối quan hệ giữa các phân hệ có thể được giải thích tương tự về .P chức năng như sau: Nguồn sức mạnh tác nghiệp chính cho mọi doanh nghiệp là con người - nguồn nhân lực. Tuy nhiên nhân lực trong tổ chức chỉ có thể hành động và phát huy năng lực nếu N biết cụ thể họ cần làm gì (mục đích). Sơ đồ tổ chức sẽ cho biết cấu trúc về công việc, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ chính thức giữa các vị trí công tác trong một tổ chức, doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức chính là chỗ dựa cho việc xây dựng mối quan hệ chuyên môn và con người trong PE tổ chức; không chỉ vậy, đó còn là “khung xương” cho các hệ thống khác gắn kết với nhau trong tổ chức. Nhân lực trong tổ chức chỉ có thể hoàn thành công việc và mục đích đã định nếu được cung cấp đầy đủ những điều kiện tác nghiệp cần thiết. Một trong những yếu tố quan trọng đối với người O lao động đó là thù lao và các biện pháp khuyến khích vật chất. Mặt khác, nguyên liệu và phương tiện cho hoạt động tác nghiệp là những yếu tố cần thiết khác đối với người lao động . Nguồn tài chính là nguồn dinh dưỡng cần thiết để đảm bảo những điều kiện cần thiết này và hiệu lực của hệ thống tài chính và kế toán chính là điều kiện cần thiết để sự vận động trong tổ chức được trơn tru, trôi chảy. Nguồn tài chính có thể được cung cấp từ bên ngoài (trợ cấp) hoặc được tạo ra từ bên trong tổ chức (tự tài trợ). Nguồn từ bên ngoài là có hạn và ràng buộc mục tiêu và họat động của doanh nghiệp, tổ chức. Nguồn tự có phải được tạo ra từ chính các hoạt động của tổ chức doanh nghiệp. Khi đó đối với các tổ chức kinh doanh, các hoạt động tạo ra nguồn tài chính chính là các 103
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.20: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quy Trình Quản Lý Nhân Sự Dành Cho Lãnh Đạo 380 tài liệu 1800 lượt tải

  • Văn hoá doanh nghiệp và Đạo đức kinh doanh: Phần 1

    pdf 83 p | 365 | 137

  • Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh: Phần 1

    pdf 176 p | 45 | 30

  • Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh: Phần 2

    pdf 117 p | 27 | 26

  • Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp và Đạo đức kinh doanh (Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Cao đẳng) - Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp

    pdf 153 p | 33 | 15

  • Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh (Ngành: Nghiệp vụ bán hàng - Trung cấp) - Trường Cao đẳng Nghề Đồng Tháp

    pdf 148 p | 41 | 14

  • Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh (Nghề: Nghiệp vụ bán hàng - Trình độ: Trung cấp) - Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp (Năm 2020)

    pdf 146 p | 16 | 13

  • Ebook Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo: Phần 2

    pdf 252 p | 48 | 13

  • Ebook Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo: Phần 1

    pdf 263 p | 46 | 13

  • Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp và Đạo đức kinh doanh (Nghề: Quản trị bán hàng - Cao đẳng) - Trường Cao đẳng nghề Đồng Tháp

    pdf 150 p | 38 | 12

  • Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh (Nghề: Quản trị bán hàng - Cao đẳng) - Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp

    pdf 150 p | 33 | 12

  • Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 1 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

    pdf 80 p | 52 | 12

  • Bài giảng Văn hoá doanh nghiệp: Phần 1

    pdf 124 p | 17 | 9

  • Phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

    pdf 6 p | 107 | 7

  • Bài giảng Văn hoá doanh nghiệp: Phần 1 - ThS. Mai Thị Anh Đào

    pdf 124 p | 14 | 4

  • Văn hóa doanh nghiệp - với trách nhiệm của người đứng đầu

    pdf 9 p | 26 | 3

  • Năng lực lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp và kết quả hoạt động tại các công ty lắp máy ở khu vực miền Trung

    pdf 17 p | 57 | 3

  • Bài giảng Văn hoá doanh nghiệp: Chương 3 - Nguyễn Linh Phương

    ppt 82 p | 4 | 1

Thêm tài liệu vào bộ sưu tập có sẵn: Đồng ý Thêm vào bộ sưu tập mới: *Tên bộ sưu tập Mô Tả: *Từ Khóa: Tạo mới Báo xấu
  • Hãy cho chúng tôi biết lý do bạn muốn thông báo. Chúng tôi sẽ khắc phục vấn đề này trong thời gian ngắn nhất.
  • Không hoạt động
  • Có nội dung khiêu dâm
  • Có nội dung chính trị, phản động.
  • Spam
  • Vi phạm bản quyền.
  • Nội dung không đúng tiêu đề.
Hoặc bạn có thể nhập những lý do khác vào ô bên dưới (100 ký tự): Vui lòng nhập mã xác nhận vào ô bên dưới. Nếu bạn không đọc được, hãy Chọn mã xác nhận khác.. Đồng ý LAVA AANETWORK THÔNG TIN
  • Về chúng tôi
  • Quy định bảo mật
  • Thỏa thuận sử dụng
  • Quy chế hoạt động
TRỢ GIÚP
  • Hướng dẫn sử dụng
  • Upload tài liệu
  • Hỏi và đáp
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
  • Liên hệ
  • Hỗ trợ trực tuyến
  • Liên hệ quảng cáo
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

Đang xử lý... Đồng bộ tài khoản Login thành công! AMBIENT

Từ khóa » Symbolic View Là Gì