Bài Tập Môn Quản Trị Chiến Lược - Tài Liệu đại Học

Tài liệu đại học Toggle navigation

• Miễn phí (current)
• Danh mục
  • Khoa học kỹ thuật
  • Công nghệ thông tin
  • Kinh tế, Tài chính, Kế toán
  • Văn hóa, Xã hội
  • Ngoại ngữ
  • Văn học, Báo chí
  • Kiến trúc, xây dựng
  • Sư phạm
  • Khoa học Tự nhiên
  • Luật
  • Y Dược, Công nghệ thực phẩm
  • Nông Lâm Thủy sản
  • Ôn thi Đại học, THPT
  • Đại cương
  • Tài liệu khác
  • Luận văn tổng hợp
  • Nông Lâm
  • Nông nghiệp
  • Luận văn luận án
  • Văn mẫu
• Luận văn tổng hợp

1. Home
2. Luận văn tổng hợp
3. bài tập môn quản trị chiến lược

Trich dan bài tập môn quản trị chiến lược - Pdf 22

BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯCThs. PHẠM VĂN NAMBài 1 : Công ty QUANPAL có 6 đơn vò kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh được thống kê như sau :Đơn VòDoanh Số Doanh Số 3 Đơn Vò Dẫn ĐầuSố ĐốiPhần Còn Lại Của thò1997 1998 Thủ TrườngA 104 120 240 200 200 9 980B 70 80 115 100 80 7 300C 193 200 500 450 380 5 720D 122 140 140 117 100 12 900E 288 320 320 320 250 8 1200F 445 480 480 240 180 6 600Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty QUANPAL.Bài 2 : Công ty X có 5 đơn vò Kinh doanh Chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh trong năm 2000, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau: YẾU TỐĐƠN VỊ A ĐƠN VỊ B ĐƠN VỊ C ĐƠN VỊ D ĐƠN VỊ ETL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL ĐVò thế cạnh tranh• Phần phân chia thò trường0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4• Giá cả sản phẩm0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 0.1 3• Chất lượng sản phẩm0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 40.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 31 1 1 1 1Bài Tập Chiến Lược 1 Phạm Văn NamThiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho Công ty.Bài 3 : Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty con sản xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau. Thời gian trước năm 1999 phần lớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thò trường Campuchia với phương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựa PVC …) và nhận bao tiêu sản phẩm. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thò trường Campuchia có sự biến động lớn, các đối thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc và ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có những thành công trong việc chiếm lónh thò trường làm cho công ty X mất đi một phần quan trọng thò trường vốn có và phải quay về thò trường trong nước. Để thực hiện sự trở lại thò trường trong nước, Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bò mở một siêu thò có qui mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu tư trong Tổng công ty. Được biết số liệu kinh doanh trên thò trường nội điạ trong năm vưà qua cuả các công ty con cho bởi bảng sau :Công ty Doanh sốDoanh số các đơn vò dẫn đầu% tăng trưởngA 20 30 28 24 16B 40 80 60 50 8C 10 60 50 40 4D 20 20 10 8 6E 40 80 70 60 12Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề ra chiến lược điều chỉnh cơ cấu đầu tư hợp lý cơ bản của xí nghiệp như sau:• Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trực thuộc sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải mua thêm từ bên ngoài, những loại trái cây nguyên liệu khác như chôm chôm, nhãn, vải, ổi, trái điều, chuối, xí nghiệp phải mua từ các hộ nông dân trong vùng hoặc từ vùng khác.• Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội đòa. Như vậy khách hàng ở đây là các khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu dùng cuối cùng.• Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành sản xuất nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà lan và Thụy sỹ (họ là các nhà sản xuất nước trái cây).Phương hướng sắp tới: Xí nghiệp liên hiệp X đang có dự đònh:• Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ ngay tại thò trường nội đòa, đặc biệt là tại các thành phố lớn nhất tại Việt Nam.• Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô đặc, sản phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thò trường nội đòa cũng như sẽ xuất khẩu sang các nước khác.1. Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì? sắp tới là gì?2. Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các loại trái cây nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả đònh rằng nó có đầy đủ các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất & canh tác các loại trái cây).3. Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây, xí nghiệp nên xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên Bài Tập Chiến Lược 3 Phạm Văn Namtrong như thế nào? Hãy xếp các yếu tố cuả môi trường bên ngoài và bên trong theo thứ tự quan trọng. 0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3• Cung cấp nguyên liệu0.05 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5• Nghiên cứu phát triển0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3• Giá cả sản phẩm0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 31 1 1 1 1 1Tính hấp dẫn cuả thò trường• Độ lớn cuả thò trường0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4• Tốc độ tăng trưởng0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5• Lề lợi nhuận0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3• Cường độ cạnh tranh0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5• Đòi hỏi về kỹ thuật0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3• Yếu tố xã hội0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3• Chu kỳ phát triển0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 41 1 1 1 1 11/ Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty2/ Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bò đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết liệt nhất ?Bài 7 : TỔNG CÔNG TY DỆT MAY VIỆT NAM (VINATEX)Bài Tập Chiến Lược 4 Phạm Văn NamNgay từ năm 1986 cùng với quá trình hội nhập của kinh tế Việt Nam, ngành dệt lần so với các nước trong khu vực), vận tải biển (cao hơn 50% so với Thái lan, Trung quốc) và những thủ tục xuất nhập khẩu đã làm cho giá thành sản phẩm dệt may của Việt nam tăng cao.Và hiện nay ngành dệt may Việt nam đang gặp những rào cản cạnh tranh rất lớn.1. Các thò trường chính như EU, Nhật … đang áp dụng hạn ngạch đối với Việt nam trong khi mở cửa đồi với các quốc gia khác (ví dụ không áp dụng hạn ngạch đối với campuchia).2. Các thò trường chính đang áp dụng rào cản về mặt xã hội (tiêu chuẩn lao động) để gây khó dễ cho hàng dệt may từ các nước đang phát triển nhất là Việt nam.Bài Tập Chiến Lược 5 Phạm Văn Nam3. Việt nam đang phải đối phó với đối thủ rất mạnh là Trung quốc (sẽ chiếm khoảng 50% thò phần thế giới vào năm 2005) và ngay với các nước Asian khi gia nhập AFTA.Vinatex phải làm gì để hội nhập trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay ? hãy nêu các giải pháp chiến lược gắn liền với chiến lược trên. Các doanh nghiệp ngành dệt Việt Nam phải vượt qua các rào cản đó bằng cách nào ?Bai 8 : Cách đây nhiều năm, thương hiệu P/S được phía nước ngồi định giá vài triệu USD đã làm "bừng tỉnh" ý thức đầu tư thương hiệu trong giới doanh nhân Việt Nam. Có người lo ngại, các thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam sẽ dần dà bị nước ngồi “nuốt chửng”. Nhưng từ năm 2002 bắt đầu có sự “đổi ngơi”: người đi mua lại thương hiệu bây giờ là các doanh nhân Việt.Khởi xướng là một liên doanh Việt - Nhật: Vinabico - Kotobuki. Sau một thời gian hoạt động trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, cái tên Vinabico - Kotobuki được người tiêu dùng biết đến qua các loại sản phẩm bánh trung thu, bánh kem, bánh kẹo các loại. Tuy nhiên, sau đó, Kotobuki quyết định bán lại cổ phần trong liên doanh cho phía Việt Nam. Vinabico chuyển thành cơng ty 100% vốn trong nước, với chiến lược mới và được sử dụng thương hiệu cũ trong vòng 5 năm. Trên lĩnh vực xe máy, cuối 2002, một cơng ty tư nhân đã mạnh dạn “mua” lại quyền sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim nổi tiếng của Hàn Quốc. Một thời gian sau, Cơng ty Hoa Lâm đã chứng minh sự chuyển mình bằng một hợp đồng chuyển tồn bộ nhà máy sản xuất kem Wall's của họ cho Cơng ty cổ phần Kinh Đơ. Ơng Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Cơng ty Kinh Đơ đã có cuộc trao đổi với báo giới xung quanh sự kiện này.- Vì sao Unilever lại bán hãng kem Wall's và bên mua lại là Kinh Đơ?- Thơng tin chính thức của Unilever đưa ra là ''ngưng sản xuất kem Wall's để tập trung nỗ lực cho các hoạt động khác tại Việt Nam''. Thế nhưng, chúng tơi khơng quan tâm việc vì sao họ bán; hơn nữa trong kinh doanh, chuyện mua bán, thanh lý hay giải thể là điều bình thường. Vấn đề chính là Kinh Đơ mua lại kem Wall's nhằm mục tiêu phát triển của mình, đa dạng hố sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu Kinh Đơ trên thương trường trong nước và quốc tế. Còn vì sao hai bên gặp nhau là do họ chỉ bán cho DN khơng phải là đối thủ cạnh tranh; thứ nữa DN mua phải là đơn vị có uy tín, quan tâm đến người lao động và các đối tác - Giá mua là bao nhiêu, thưa ơng?- Theo thoả thuận chung thì khơng cơng bố giá mua bán cũng như những con số cụ thể về kết quả kinh doanh của kem Wall's trước đó.- Ngồi ràng buộc trên, ơng có thể cho biết những thơng tin khác trong hợp đồng?- Nói chung, chúng tơi mua lại tồn bộ tài sản (kể cả cơng nghệ sản xuất) của hãng kem Wall's, từ nhà xưởng, thiết bị máy móc, phương tiện làm việc, văn phòng các nơi, hệ thống kho, tủ kem, xe đẩy, xe tải Tất cả nằm trong danh mục tài sản cụ thể và sẽ được bàn giao rõ ràng, đúng luật pháp. Về người lao động, tồn bộ sẽ ký hợp đồng mới với chúng tơi thời hạn ban đầu là ba năm và họ được hưởng mọi quyền lợi như cũ.Ngồi ra, Kinh Đơ được quyền sử dụng thương hiệu Wall's trong thời hạn 5 năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, sản phẩm Wall's khơng do Kinh Đơ sản xuất sẽ khơng được xuất hiện ở Việt Nam dù là nhập khẩu hay tái đầu tư sản xuất. Và trong thời hạn 5 năm này, nếu Kinh Đơ khơng sản xuất kem thì cũng khơng được bán thiết bị, cơng nghệ cho đối thủ cạnh tranh của Wall's. Sau 5 năm, nếu Wall's trở lại Việt Nam thì Kinh Đơ sẽ là đối tác ưu tiên số một trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh, nếu có.- Khi mua lại một DN của một tập đồn đa quốc gia, ơng có nghĩ trong quản lý điều đồng xuất hàng đi EU, có hàng hố chuẩn bị sẵn nhưng khơng xuất hàng được do khơng có hạn ngạch, và đã nảy sinh hiện tượng cò hạn ngạch làm trung gian mua bán hạn ngạch giữa các doanh nghiệp. Mỹ cũng vừa tun bố sẽ áp dụng hạn ngạch dệt may với Việt Nam, theo đó mỗi năm hàng dệt may Việt Nam xuất sang thị trường này tối đa là 1,7 tỷ USD.Hướng sang thị trường LàoTheo ơng Sahouane Sawang, Tuỳ viên kinh tế thương mại Lào, hiện có rất ít cơng ty dệt may nước ngồi đầu tư vào Lào. Số DN Việt Nam đầu tư vào đây cũng chỉ đếm trên đầu ngón tay. Sắp tới, Lào sẽ tổ chức kêu gọi đầu tư của Việt Nam vào Lào và sẽ dành một số ưu đãi đặc biệt cho các cơng ty Việt Nam như ưu đãi về thủ tục, đất đai, lao động Ơng Sahouane Sawang cho biết, hiện Lào khơng phải chịu hạn ngạch dệt may khi xuất vào EU do số lượng khơng đáng kể. Ngồi ra, hàng may mặc của Lào cũng nhận được một số ưu đãi về mặt thuế quan, do đó các DN Việt Nam có thể liên kết với phía Lào sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang nước thứ 3 để tận dụng ưu đãi của Lào và ưu đãi của nước nhập hàng. Ơng Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng cơng ty Dệt may Việt Nam, cho biết hiện có 2 cơng ty đang đầu tư vào Lào, đó là cơng ty Scavi ở quận 2, TP.HCM và một cơng ty của Đức có nhà xưởng ở Hải Dương.Thận trọng từng bước vẫn hơnƠng Lê Quốc Ân cũng cho biết, hiện Hiệp định thương mại giữa Lào và Mỹ chưa có hiệu lực nên việc đầu tư vào Lào để xuất hàng sang Mỹ khơng thuận lợi hơn sản xuất ở Việt Nam. Nhưng EU xếp Lào vào 48 nước nghèo trên thế giới nên hàng may mặc vào EU khơng bị áp dụng hạn ngạch và về thuế thì được hưởng ưu đãi thuế quan chung (GSP). Tuy vậy, ơng cũng lưu ý các DN Bài Tập Chiến Lược 8 Phạm Văn Namkhi đầu tư vào Lào cần chú trọng đến việc vận chuyển và nhân cơng; về nhân cơng thì nhân cơng Lào năng suất lao động thấp hơn Việt Nam và DN Việt Nam phải đưa lao động kỹ thuật sang Lào. Về phưong tiện vận chuyển, vì Lào khơng có cảng nên phải đưa hàng về Việt Nam rồi xuất đi, nên theo ơng Ấn, đường, bất kể khả năng cung ứng, giá thành ngun liệu cũng như giá thành sản phẩm. Ðến nay, nhìn vào các con số thống kê khơng khỏi rùng mình. Chỉ riêng năm 2001, 33 DN mía đường trong cả nước đã thua lỗ hơn 2.100 tỷ đồng (chắc chắn còn giấu!). Hiện ngành mía đường cả nước nợ tới hạn phải trả các ngân hàng gần 510.000 tỷ đồng. Có nhiều ngun nhân dẫn đến thảm trạng trên. Bài Tập Chiến Lược 9 Phạm Văn NamSong, ngun nhân cơ bản và trực tiếp nhất là do giá thành sản xuất (bình qn) q cao, so với các nước lân cận cũng gấp gần hai lần. Tiến trình cắt giảm thuế quan cứ đến gần. Giờ đây những “chiếc ơ” thuế quan, phi thuế quan, dù muốn hay khơng cũng phải gấp lại. Nếu ngay từ bây giờ, dù muộn, khơng có những quyết định sáng suối và táo bạo dù phải chịu những cú sốc, thì ngay mai đây, dưới “sức nặng” gay gắt của đường ngoại cạnh tranh trên cùng sân chơi, một kết cục bi thảm đối với ngành mía đường là khơng thể tránh khỏi. Ấy thế mà khơng ít địa phương vẫn chưa thức tỉnh trước viễn cảnh chẳng chút sáng sủa của ngành mía đường nước nhà. Chính phủ khơng cho phép xây dựng thêm nhà máy mới thì tỉnh "lách" bằng cách mở rộng cơng suất thiết kế nhà máy đã có. Có nhà máy được nâng cơng suất lên gấp 10 lần, ngốn mất cả nghìn tỷ đồng. Khác nào xây thêm 9 nhà máy mới! Khơng có luận chứng khả thi về vùng ngun liệu, cho nên có nhà máy, suốt cả năm chỉ chạy được xấp xỉ 10 ngày! Hiện tượng tranh giành ngun liệu gay gắt đã xảy ra. Ðể “găm” mía cho nhà máy tỉnh nhà, có nơi đã tái lập quy định lỗi thời và phạm luật – “ngăn sơng cấm chợ”, mặc dù càng sản xuất thì càng lỗ. Cứ như đà điểu rúc đầu vào cát bỏng vậy. Thế giới đang đi sâu vào phân cơng chun mơn hố sâu sắc, nhất là trong xu thế hội nhập. Muốn thành cơng thì sản xuất, kinh doanh bất cứ thứ gì cũng phải tính đến yếu tố lợi thế so sánh trên thương trường quốc tế. Muộn còn hơn khơng, bài tốn cho tương lai ngành mía đường đang đặt ra cấp thiết cho những cấp quản lý vĩ mơ Trung ương cũng như địa phương. Chỉ ở đâu cho phép sản xuất đường với giá thành xấp xỉ khu vực và thế giới thì mới nên trồng mía, làm đường, đa dạng hố và nâng cao giá trị gia tăng các sản phẩm từ đường. Nơi nào từ 10 – 15 năm để thiết lập các nền tảng cho sự phát triển công nghệ xe hơi, nếu lấy mốc năm 1990 thì công nghiệp xe hơi của Việt Nam đã có hơn 10 năm phát triển, khoảng thời gian đó được coi như giai đoạn khởi đầu. Nhưng tương lai của ngành công nghiệp xe hơi Việt Nam có phần ảm đạm, vì Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập AFTA nên hàng rào quan thuế xẽ bò xoá bỏ, trong khi khả năng cạnh tranh của công nghiệp xe hơi Việt Nam rất thấp so với các nước trong khu vực vì ra đời muộn hơn, giá thành cao hơn, tỉ lệ nội đòa hoá thấp và chưa có các ngành công nghiệp hỗ trợ. Hiện nay, mục tiêu của ngành công nghiệp xe hơi của Việt Nam đến năm 2010 là thay thế dần nhập khẩu, tiến tới sản xuất và xuất khẩu phụ tùng linh kiện sang các thò trường khác. Theo các tính toán hiện nay, nhu cầu xe hơi của Việt Nam tới năm 2010 là khoảng 100.000 chiếc, cũng cần biết con số này là không mấy sáng sủa cho các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp xe hơi.Nếu bạn là một chuyên gia chiến lược được mời tới cố vấn cho một công ty liên doanh sản xuất và lắp ráp xe hơi, bạn sẽ có những ý kiến gì ?Bài 12 : ỨNG BIẾN CỦA APLACO TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬPCông ty nhựa cao cấp hàng không (APLACO) khi thành lập đã có một thuận lợi mà không phải doanh nghiệp nào cũng có : 30% sản phẩm sản xuất ra được độc quyền cung cấp cho 2 hãng hàng không Việt Nam Airlines và Pacific Airlines. Trong quá trình hoạt động , do đặc thù của mình mà APLACO đã tạo ra thương hiệu sản phẩm trong lớp khách hàng tiêu dùng cao cấp là những khách hàng trên các chuyến bay trong nước và quốc tế. Thời kỳ hoàng kim đã qua, hiện tại và tương lai đối với APLACO trở nên rất khó khăn. Hiện nay cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt không những đối với các đối thủ trong nước mà đã xuất hiện các đối thủ nước ngoài mà cụ thể là các công ty sản xuất nhựa cao cấp của Trung Quốc. Hơn nữa đến năm 2006, theo tiến trình hội nhập AFTA Việt Nam sẽ phải thực hiện giản thuế suất các mặt hàng nhựa nhập khẩu từ 40% xuống 0%, kéo theo sự xâm nhập ồ ạt của các sản phẩm cùng loại từ các nước trong khu vực. Để thực hiện quá trình hội nhập, APLACO đã đưa ra những tư tưởng phát triển cơ bản. Thứ nhất, tập trung đổi mới trang thiết bò công nghệ, trong năm 2001 công ty đã đầu tư hơn 15 tỉ đồng phát triển công nghệ, năm 2002 kế hoạch đầu tư là 20 tỉ. Thứ hai, công ty thực hiện kế hoạch đào tạo nhân sự cho 100% cán bộ công nhân viên về kỹ thuật và quản lý. Thứ ba, công ty coi thò trường trong nước là hàng đầu trong việc phát triển thương hiệu và phát triển sản xuất. Thứ tư, công ty từng bước hướng ra thò trường quốc tế mà cụ thể là thò trường các nước Asean và thò trường Mỹ. Mục nhà. Bước đột phá mang tính quyết định là mạnh dạn ra nước ngồi mua cơng nghệ theo phương thức trả chậm. Chỉ trong một thời gian ngắn, Dệt Long An tung ra thị trường những sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt hiện có trong nước. Khơng dừng lại những sản phẩm tốt, Dệt Long An cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản xuất hiện đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt cả nước, vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận. Gần như tất cả sản phẩm dệt từ các nơi khác đều đưa về đây gia cơng, tơ điểm màu sắc. Cuối năm 1987, theo Nghị định 217 của Chính phủ, lãnh đạo tỉnh an tâm giao tồn quyền tự chủ cho giám đốc cơng ty. Có thể nói, trong giai đoạn này, cơng tác quản lý gần như bị bng lỏng. Lẽ ra BGĐ tự chứng minh năng lực của mình trong việc đưa doanh nghiệp tiến lên một tầm cao mới, đằng này một số người lại bộc lộ sự tự mãn trước những cái đã đạt được. Nội bộ BGĐ mất đồn kết nghiêm trọng, giám đốc thì tự ý mua sắm trang thiết bị mà khơng cần nghe những ý kiến phản biện mang tính xây dựng. Từ đó, Dệt Long An thường mua sắm trang thiết bị đắt hơn nhiều so với giá thực. Có món chỉ có giá chừng 1,3 triệu USD, nhưng Dệt Long An phải nhập đội giá lên đến 2,7 triệu USD. Ngồi ra, người ta còn mua phải những món trang thiết bị khơng thể phát huy tác dụng với tổng trị giá lên đến 40 tỉ đồng, một khoản tiền khơng nhỏ so với thời giá ở nửa cuối thập niên 80. Tình trạng lãng phí, tự mãn trong nội bộ BGĐ Dệt Long An kéo dài đến năm 1995 mới kết thúc bằng việc Bài Tập Chiến Lược 13 Phạm Văn NamUBND tỉnh bổ nhiệm ơng Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc thay ơng Nguyễn Văn Dánh. Thiếu chiến lược cạnh tranh, sản phẩm làm ra khơng bán được Ngay khi nhậm chức, ơng Khánh phải đương đầu với một thử thách lớn. Đó là việc đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm của Dệt Long An trước đây đứng ra thành lập cơng ty, đồng thời thơng qua ơng Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Ngồi cán bộ kỹ thuật, nhiều cơng nhân trẻ lành nghề của Dệt Long An lần lượt rứt áo ra đi. Tình thế này buộc ơng Khánh phải điều hành trong thế vừa sản xuất, vừa đào tạo đội ngũ kỹ thuật mới. Nhờ sự kiên nhẫn và sự đồn kết của đội ngũ cơng nhân cựu trào, ơng Khánh dần dần vượt qua khó khăn, ổn định sản xuất. Đến năm 2000, Dệt Long An cơ bản thanh tốn xong nợ nần trong và ngồi nước. nếu khơng sáp nhập vào Tổng Cơng ty Thuốc lá Việt Nam thì khơng thể tồn tại và phát triển như hơm nay. Những cơng nhân cựu trào thì cho rằng hậu quả này là do quan điểm bán Cơng ty Dệt Long An chiếm ưu thế. Ơng Phạm Văn Phòng, cơng nhân kỹ thuật, làm việc suốt 29 năm qua, nhận định: “Nếu có một chiến lược cạnh tranh tốt thì Dệt Long An khơng có ngày cáo chung như hơm nay. Nói rõ hơn, khi bước vào cơng cuộc đổi mới kinh tế, Dệt Long An có đủ điều kiện để cạnh tranh hơn cả”. Như nhiều cơng nhân bám trụ khác, ơng Bài Tập Chiến Lược 14 Phạm Văn NamPhòng cũng là người ủng hộ tích cực việc sáp nhập vào Vinatex, vì như vậy cơng nhân mới khơng thất nghiệp.Hồng HùngDệt Long An, thịnh và suy• Thành lập năm 1975 bằng hình thức liên doanh với tư nhân, có khoảng 600 cơng nhân. Tiền thân là Nhà máy Dệt Hồng Anh.• Năm 1980 chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh. • Từ năm 1983 đến 1993 là thời hồng kim, có gần 2.000 cơng nhân. • Nộp ngân sách bình qn trên 5 tỉ đồng/năm. • Năm 1994-1995: thời kỳ trì trệ. • Năm 1995-2000: thời kỳ củng cố và ổn định sản xuất, cơng nhân còn 1.500 người. • Năm 2000-2004: thời kỳ suy thối, cơng nhân còn 930 người. • Kể từ ngày 16-7, cơng ty bước vào kiểm kê để bán đấu giá, tổng tài sản ước 200 tỉ đồng. Có tin Cơng ty Dệt Thái Tuấn TPHCM đã nộp đơn xin đấu giá.Bỏ hết trứng vào một giỏ24/07/2004 10:33:46 AM GMT +7Những năm cuối thập niên 80 và đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Cơng ty Dệt Long An nổi lên như một hiện tượng của ngành dệt Việt Nam. Từ một doanh nghiệp khơng mấy tên tuổi, chỉ trong thời gian ngắn, Dệt Long An đã vươn lên trở thành một trong những cơng ty dệt địa phương hàng đầu Việt Nam xét cả về quy mơ lẫn hiệu quả.Nhưng cũng nhanh chóng sau đó, Dệt Long An đã rơi vào tình trạng khó khăn và đi đến phá sản. xảy ra đã trở tay khơng kịp. Lẽ ra, khi cắt đứt hợp đồng bao tiêu sản phẩm với thương nhân kia, Cơng ty Dệt Long An phải có mạng lưới tiêu thụ riêng. Nhưng có lẽ trước đó cơng ty đã khơng tính đến chuyện có ngày phải chia tay với đại lý tiêu thụ độc quyền của mình, nên đã khơng chuẩn bị trước. Giả sử khơng có bất đồng nội bộ dẫn đến đại lý tiêu thụ độc quyền phải ra đi, thì cũng khơng có gì bảo đảm đại lý này sẽ ở lại lâu dài với Dệt Long An khi mà họ thấy ra mở cơng ty sản xuất riêng có lợi hơn.Dệt Long An: cái chết khơng bất ngờ! “Ngủ qn” trên đỉnh top!Dệt Long An (DLA) chính thức đóng cửa vào ngày 15-7-2004 sau 29 năm hoạt động. Mười năm trước DLA được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt, đứng “đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long An”. “Nó đẹp tuyệt vời nếu so với vải tám, vải calicot của thời tem phiếu” - một DN sản xuất may mặc nhớ lại. Sự tuột dốc của DLA, theo một cán bộ lâu năm của Sở Cơng nghiệp tỉnh Long An, bắt nguồn từ yếu kém về chiến lược thị trường và sản phẩm. Ơng này dẫn chứng trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt và mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng như vải quần tây, gấm, phi bóng Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì cơng ty này lại thiếu chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng sản phẩm. Hệ Bài Tập Chiến Lược 16 Phạm Văn Namthống phân phối của DLA thời kỳ “huy hồng” lại chỉ tập trung cung ứng cho một đầu mối duy nhất. Trong thời gian dài, tồn bộ đầu ra sản phẩm của DLA đều do đầu mối này nắm giữ tiêu thụ. Rồi lại chính đầu mối này đầu tư nhập sợi, đem đến DLA dệt thành vải, sau đó tung hàng ra thị trường. Và khi tư thương này trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất các mặt hàng cùng loại có chất lượng tốt hơn của DLA thì sự kinh doanh của DLA lập tức chới với. Đầu ra khơng còn, đội ngũ tiếp thị lẫn bán hàng chưa thành thạo, khơng có kinh nghiệm. Chất lượng sản phẩm ngày một xuống dốc một phần do khơng có sự đầu tư mới, một phần do cán bộ kỹ thuật cũng “rũ áo” ra đi khi hiệu quả kinh doanh của cơng ty giảm sút. Khách hàng cũ giảm dần, khách hàng mới thì khơng kiếm được do mặt hàng khơng đa dạng trên, cơng tác kiểm tra giám sát DN hết sức quan trọng. “Nếu đơn vị chủ quản của DLA nhìn ra được vấn đề của DLA về quản lý, nhanh chóng thay ngay người lãnh đạo thì sự việc khơng đến nỗi đổ bể như bây giờ”. Ơng Khu cho biết thêm về mặt quản lý ngành, Bộ Cơng nghiệp chỉ hoạch định - định hướng về sự phát triển của ngành dệt may, sau đó cụ thể hóa bằng các chiến lược hỗ trợ, còn “trách nhiệm quản lý của DLA thuộc về tỉnh Long An”. Chính vì vậy, ngồi ngun nhân khách quan là do khó khăn của ngành dệt nhuộm trong một vài năm gần đây, ơng Khu cho rằng “sự phát hiện lỗ hổng và giải quyết chưa triệt để của tỉnh Long An khi phát hiện DLA đổ bệnh” cũng là ngun nhân quan trọng. Bài Tập Chiến Lược 17 Phạm Văn NamCái chết của DLA khơng chỉ cảnh báo riêng cho tỉnh Long An mà còn cho cả ngành dệt may VN lẫn Bộ Cơng nghiệp trong cơng tác quản lý lẫn qui hoạch ngành. Đây cũng là dịp cần thiết để đặc biệt lưu ý hơn đối với các DN nhà nước đã từng một thời được ca ngợi, nay cũng đang có dấu hiệu ngấp nghé bên bờ vực.TRẦN VŨ NGHI Nhiều "đại gia" ngã qụy,vì sao?VietNamNet) - Sự kiện Dệt Long An phải đóng cửa là bước khởi đầu khá cương quyết của Chính phủ trong việc "dọn dẹp" các DN làm ăn thua lỗ. Nhưng khơng chỉ Long An, một loạt các sự kiện gần đây như Giày Hiệp Hưng, Seaprodex… thua lỗ hàng trăm tỷ đồng, thực chất đã phá sản nhưng khơng được làm thủ tục phá sản là một thực trạng khơng mấy sáng sủa. Điều người ta băn khoăn, nhiều DN một thời lừng lẫy nay bước vào cơ chế thị trường đã khơng trụ được là vì sao."Những người khổng lồ đã khơng trụ được trong cơ chế thị trường" Dệt Long An từng vang bóng một thời nhờ đầu tư đúng thị trường, giải quyết được đầu ra, năng động nên thành cơng trong thập niên 80-90. So với cùng điều kiện lúc bấy giờ, một DN thốt lên, vươn tới trước là một điều đáng q. Thế nhưng, ngay trên đỉnh vinh quang, Long An đã lao xuống dốc vì nội bộ phát sinh mâu thuẫn trầm trọng lại khơng được giải quyết ngay, vì trong chiến lược kinh doanh khơng chăm chút đến hệ thống đại lý bán hàng, những người lãnh đạo Dệt Long An lúc bấy giờ đã q chủ quan trong đầu tư máy móc thiết bị, cứ tưởng một mình một chợ, nên đã đi đến thất bại.đưa người nhà vào các vị trí then chốt trong DN. Điển hình ở tập đồn Seaprodex, nhiều vị trí quan trọng và then chốt đã được giao cho anh em, dâu rể trong nhà Tổng giám đốc. Như vậy, quyền lợi nếu có thì lọt hồn tồn vào túi "người nhà mình", lại có sự cấu kết chặt chẽ thì những thơng tin xấu ban đầu khó lòng lọt ra ngồi, đến khi phát hiện, nhiều DN đã khơng còn có thể cứu vãn.Mặt khác, cũng có thể nhận thấy, một số lãnh đạo những DN này thường là người quyết đốn nên dễ thành cơng trong thời kỳ đầu mới hội nhập, khi mà cơ chế và luật pháp chưa định hình, chủ yếu là nhờ dịp may "đánh quả". Khi hội nhập sâu, luật pháp và các chính sách ngày càng hồn thiện, vai trò hỗ trợ của Nhà nước giảm dần, lãnh đạo các DN này đã bộc lộ việc thiếu kiến thức quản lý DN trong cơ chế thị trường, khơng đủ bản lĩnh và trình độ để thẩm định trình độ máy móc thiết bị và thị trường đúng, dễ bị đối tác làm ăn qua mặt, bản chất liều lĩnh, nên đã đẩy DN của mình xuống hố phá sản.Cơ quan quản lý Nhà nước lỏng lẻoTrong sự suy sụp của Hiệp Hưng và một số DN khác, nhiều người đặt câu hỏi, vậy vai trò giám sát và quản lý của các cơ quan chức năng ở đâu. Sự bng lỏng trong quản lý hay là có sự hậu thuẫn mà các DN này đã làm thất thốt hàng trăm tỷ đồng của Nhà nước trong một thời gian dài mà Nhà nước khơng hay biết. Nếu trường hợp cơ quan chức năng biết thì tại sao khơng kịp thời xử lý.Ở Giày Hiệp Hưng, ngay từ năm 1992-1993 đã có nhiều dư luận về việc làm ăn mập mờ của Tổng giám đốc Nguyễn Kao Tường, nhưng các cơ quan quản lý khơng chú ý. Chúng tơi còn nhớ, sau vụ cháy Cơng ty Giày Hiệp Hưng, nhiều dư luận đã được quần chúng đặt ra, vì ơng Tường trước đó còn liên quan đến một vụ cháy kho "bí ẩn" khác của Cơng ty Da Giày Sài Gòn, và hình ảnh một Việt kiều ln đứng sau các hoạt động mua bán thiết bị rất bất thường của Hiệp Hưng. Đặc biệt, ngay sau đó đã có dấu hiệu Giày Hiệp Hưng thua lỗ và những thơng tin này đã được quần chúng phản ánh lên Đảng ủy khối cơ sở Bộ Cơng nghiệp. Bí thư Đảng bộ lúc bấy giờ là ơng Bơng Anh Dũng, cũng đã báo cáo vấn đề này lên lãnh đạo Bộ Cơng nghiệp, để có biện pháp chấn chỉnh. Báo chí lúc đó cũng đã lên tiếng cảnh báo về vấn đề này. Tuy nhiên, lãnh đạo Bộ Cơng nghiệp đã khơng chú ý, thậm chí nghe nói còn có những thơng tin ngược chiều có lợi cho ơng Kao Tường. Kể cũng lạ, tuy có thơng tin về "sức khoẻ" Hiệp Hưng kém, nhưng lãnh đạo Bộ Cơng nghiệp và Tổng Cơng ty Da Giày Việt Nam cảnh báo nhiều "Long An phẩy"(VietNamNet) - Nếu… vâng, vẫn là chữ nếu, hai năm trước Chính phủ quyết tâm xử lý chuyện làm ăn lỗ lã của Dệt Long An thì đâu có mất thêm gần 60 tỷ nữa. Quanh câu chuyện của Dệt Long An, còn rất nhiều điều đáng bàn trong biện pháp điều hành của các ngành chức năng, của Chính phủ. Nhưng qua sự kiện đổ vỡ của Dệt Long An, cần phải cảnh báo còn nhiều DN dệt khác cũng đang có nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như khơng có sự chấn chỉnh và nỗ lực cải tổ từ bây giờ. Khi chiến dịch "cứu hộ" phá sản Hai năm trước, vấn đề thua lỗ của Long An đã được đặt lên bàn nghị sự của Chính phủ. Những số liệu kiểm tra vào thời điểm đó cho thấy, từ năm 1999 Long An đã bắt đầu thua lỗ và kéo dài đến năm 2002 thì lỗ trên 50 tỷ đồng, khơng có khả năng trả nợ ngân hàng, cần phải có biện pháp khắc phục.Chính phủ u cầu tỉnh và các Bộ ngành chức năng vào cuộc để tìm cách ngăn chặn việc làm mất vốn Nhà nước ở DN này. Ý kiến của Bộ Tài chính là cương quyết cho bán DN. Tỉnh Long An lại khơng muốn DN này phá sản nên u cầu Tổng Cơng ty Dệt May Việt Nam (Vinatex) tiếp nhận Long An. Nhưng Vinatex chỉ đồng ý tiếp nhận khi đã được xử lý những tồn tại về tài chính và lao động dơi dư. Tại cuộc họp ngày 19/2/2003 giữa Bộ Cơng nghiệp, tỉnh Long An và Vinatex, Thứ trưởng Thường trực Bộ Cơng nghiệp Bùi Xn Khu u cầu, u cầu ơng Huỳnh Văn Khánh, đang là Giám đốc Sở Cơng nghiệp tỉnh Long An quay về tiếp nhận lại chức vụ Tổng giám đốc Dệt Long An (trước đó, ơng Khánh cũng đã từng là Giám đốc). Tháng 10/2003, Tổng giám đốc Khánh đã có phương án đệ trình các ngành chức năng củng cố lại cơng ty. Vào thời điểm này, số liệu cho thấy, đến ngày 31/6/2003, số lỗ luỹ kế đã là 70,6 tỷ đồng, nếu giải phóng thêm ngun phụ liệu tồn kho thì lỗ sẽ thêm khoảng 10 tỷ đồng nữa, trong đó mất vốn ngân hàng trên 46,6 tỷ đồng. Tuy nhiên, thực tế còn bi đát hơn, vì các khoản nợ phải trả ngân hàng trên 72 tỷ đồng, nợ thuế và các khoản phải nộp khác (bảo hiểm xã hội…) 5,5 tỷ đồng; nợ phải trả người bán hàng 6,8 tỷ đồng, nợ phải trả cơng nhân 3,6 tỷ đồng; lượng hàng hố tồn kho 45 tỷ đồng… Ơng Khánh cũng đưa ra nhiều phương án. Tuy nhiên, tất cả những nỗ lực này đã thất bại vì khơng thể đáp ứng được các điều kiện của Vinatex. Ngày 15/7/2004, tỉnh Long An đã quyết phẩm, sản phẩm của Long An từng bước bị giảm thị phần. Đáng nói, trong những ngun nhân thất bại của Long An có ngun nhân quan trọng là Long An chưa xây dựng được hệ thống đại lý tiêu thụ tốt. Bằng chính sách tiêu thụ qua một đầu mối chính, Long An bị lệ thuộc vào đầu mối của mình. Đã có dư luận rằng, những mặt hàng thị trường khơng “ăn” thì đầu mối này trả lại cho cơng ty "ơm", hàng chạy thì hai bên ăn chia giữa đại lý với Giám đốc và một số lãnh đạo DN.Tuy nhiên, dư luận này vào thời điểm đó khơng được làm sáng tỏ, đến nay vẫn là một nghi vấn. Và chính đầu mối tiêu thụ “ruột” và duy nhất của Long An khi đủ lơng cánh ra làm ăn riêng, đầu tư chính những mặt hàng Long An đã có, thậm chí sử dụng một số lao động kỹ thuật giỏi của Long An, họ lại chủ động tồn bộ hệ thống tiêu thụ cấp 2, cấp 3 trước đây thì cái chết của Dệt Long An là tất yếu. Mặt khác, cần phải nhận thấy những DN tư nhân cùng ngành hàng, với cung cách quản lý chặt chẽ, tiết giảm mọi chi phí đầu vào, quảng bá thương hiệu, xây dựng thị trường thì ngày càng khuếch trương, phát đạt. Còn Dệt Long An, Tân Tiến và Phước Long… 3 DN Nhà nước (DNNN) cũng làm mặt hàng này thì chỉ từ thua đến lỗ nặng. Đó là do bộ máy quản lý của DNNN nặng nề, chi phí sản xuất cao, năng suất lao động thấp, chuyển đổi mẫu mã chậm, hàng hố khơng có sức cạnh tranh, tồn kho lớn. Tân Tiến đầu tư thiết bị hiện đại và đồng bộ, với cơng suất 7 triệu mét/năm, nhưng thị trường rất hạn hẹp. Ngồi các mặt hàng sợi tổng hợp rất khó tìm chỗ đứng trên thị trường, Cơng ty Dệt Phước Long còn nổi tiếng với việc nhập một dây chuyền sản xuất vải tráng nhựa trên 35 tỷ đồng, từ ngày nhập về đến nay phải đắp mền để đấy và trả lãi vay và khấu hao vì sản phẩm khơng có thị trường…Những DN này đang có nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như khơng tổ chức lại sản xuất, giảm lao động gián tiếp, tiết kiệm vật tư ngun liệu, chuyển đổi mặt hàng phù hợp với thị trường, thì khi bước vào giai đọan hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới cũng sẽ có nguy cơ bị đóng cửa như Dệt Long An. Hồi AnhBài Tập Chiến Lược 21 Phạm Văn Nam

Tải File Word Nhờ tải bản gốc Tài liệu, ebook tham khảo khác

• BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Công ty D&G
• BÀI TẬP NHÓM: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PHÂN TÍCH SỨ MỆNH VIỄN CẢNH CÔNG TY ARCHER DANIELS MIDLAND (ADM)
• Bài tập lớn quản trị chiến lược
• Bài tập nhóm Quản Trị Chiến Lược potx
• BÀI TẬP VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BÌNH ĐỊNH
• bài giảng môn quản trị chiến lược
• Bài giảng môn Quản Trị Chiến Lược
• bài tập môn quản trị chiến lược
• Bài giảng môn Quản trị chiến lược Phân tích môi trường kinh doanh
• Bài giảng môn Quản trị chiến lược Chủ đề Chiến lược Cạnh Tranh
• Gián án Toán 10 - Luyện tập véc tơ
• Gián án Toán 10 - Luyện tập phương trình bậc hai
• Gián án Toán 10 - Luyện tập hệ phương trình bậc nhất nhiều ẩn
• Gián án Toán 10 - Luyện tập hệ thức lượng trong tam giác
• Một vài phân tích về tình trạng việc làm của thanh niên Việt Nam
• Báo cáo tổng hợp về tình hình hoạt động của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Tân Sơn
• Hoàn thiện công tác hạch toán kế toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm tại công ty Nhựa Hưng Thuận
• Gián án Toán 6 - Ước chung lớn nhất
• Báo cáo thử việc: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác thu cước
• Gián án Toán 6 - Ước chung và bội chung

Hệ thống tự động tổng hợp link tải tài liệu, ebook miễn phí cho các bạn sinh viên tham khảo.

Học thêm

• Nhờ tải tài liệu
• Từ điển Nhật Việt online
• Từ điển Hàn Việt online
• Văn mẫu tuyển chọn
• Tài liệu Cao học
• Tài liệu tham khảo
• Truyện Tiếng Anh

Music ♫

Copyright: Tài liệu đại học ©

Top