Bài Tập Quản Trị Chiến Lược Ths Phạm Văn Nam - 123doc

Được biết số liệu kinh doanh trên thị trường nội điạ trong năm vưà qua cuả các công ty con cho bởi bảng sau : Bài 4 : TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT Nghiên cứu sáng tạo đề tì

BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Ths PHẠM VĂN NAM

Bài 1 : Công ty QUANPAL có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh

được thống kê như sau :

Đơn Vị Doanh Số Doanh Số 3 Đơn Vị Dẫn Đầu

Số Đối

Phần Còn Lại Của thị

Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty QUANPAL.

Bài 2 : Công ty X có 5 đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh

trong năm 2000, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau:

 Danh tiếng nhãn hiệu 0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4

 Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.0

5

3 0.0 5

2 0.0 5

3 0.0 5

2 0.0 5

3 0.0 5

Thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho Công ty.

Bài 3 : Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty

con sản xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau Thời gian trước năm 1999 phầnlớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thị trường Campuchia vớiphương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựaPVC …) và nhận bao tiêu sản phẩm Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị trườngCampuchia có sự biến động lớn, các đối thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc vàngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có những thành công trong việc chiếmlĩnh thị trường làm cho công ty X mất đi một phần quan trọng thị trường vốn có vàphải quay về thị trường trong nước Để thực hiện sự trở lại thị trường trong nước,Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bị mở một siêu thị có qui

mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu tư

trong Tổng công ty Được biết số liệu kinh doanh trên thị trường nội điạ trong năm

vưà qua cuả các công ty con cho bởi bảng sau :

Bài 4 : TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT

Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họDƯƠNG – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên NGỌCTHẠCH

Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất cuả công ty là chế tạo đồ chơi cho các côngviên nước Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt nam thực hiện hoàn chỉnh qui trình thiết kế,chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite Từ sản phẩm đầu tiên làcông viên nước tỉnh Gia lai (gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ tạo sóng,cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …), công ty NGỌC THẠCH đang nhân

rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình dương, đồng thời cũng đã vươn ra thịtrường nước ngoài bằng việc xuất cho Thụy sỹ các loại thú trang trí cho sân chơi bằngcomposite.

Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại một lầnnữa thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệuMOONWA Từ sản phẩm này, anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sảnxuất loại nước uống làm chậm quá trình lão hoá cuả cơ thể

NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001)

1 Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những chiến lược gì? giải thích.

2 Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có mạo hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chị sẽ đưa ra những

ý kiến gì cho công ty nếu được hỏi ý kiến ?

Bài 5 : Xí nghiệp Liên hiệp Sản xuất Rau quả X được thành lập năm 1978, với chức

năng là sản xuất các sản phẩm rau quả xuất khẩu Sản phẩm của xí nghiệp gồm cácsản phẩm đông lạnh, và các sản phẩm đóng hộp, nước ép trái cây cô đặc Trực thuộc

xí nghiệp liên hiệp có hai nông trường chuyên canh thơm và một nhà máy với 3 dâychuyền công nghệ (dây chuyền sản xuất các sản phẩm đông lạnh, dây chuyền sảnphẩm đóng hộp, dây chuyền nước quả cô đặc) Một số đặc điểm cơ bản của xínghiệp như sau:

 Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trựcthuộc sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải muathêm từ bên ngoài, những loại trái cây nguyên liệu khác như chôm chôm, nhãn,vải, ổi, trái điều, chuối, xí nghiệp phải mua từ các hộ nông dân trong vùng hoặc

từ vùng khác

 Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của cáccông ty xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội địa Như vậy kháchhàng ở đây là các khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu dùng cuốicùng

 Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngànhsản xuất nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà lan và Thụy sỹ (họ làcác nhà sản xuất nước trái cây)

Phương hướng sắp tới: Xí nghiệp liên hiệp X đang có dự định:

 Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ ngay tại thị trường nội địa, đặc biệt là tạicác thành phố lớn nhất tại Việt Nam

 Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả côđặc, sản phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thị trường nội địa cũng như sẽxuất khẩu sang các nước khác

1 Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì? sắp tới là gì?

2 Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các loại trái cây nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả định rằng nó có đầy đủ các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất & canh tác các loại trái cây).

3 Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây,

xí nghiệp nên xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên

trong như thế nào? Hãy xếp các yếu tố cuả môi trường bên ngoài và bên trong theo thứ tự quan trọng

Bài tập 6 : công ty Vĩnh Thịnh có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược

SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép

SBU C : sản xuất khung cưả các loại SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà

SBU E : khai thác cát đá xây dựng SBU F : sản xuất gạch bông, gạch menDoanh số của các SBU trên thị trường và mức tham gia thị trường tương đối của các SBU trên những thị trường cạnh tranh ngành của chúng như sau :

Các nhà phân tích chiến lược đã thiết lập được một bảng điểm của công ty như sau :

 Nghiên cứu phát triển 0.0

5

5 0.05 3 0.05 3 0.0

5

4 0.0 5

1/ Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty

2/ Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bị đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết liệt nhất ?

Bài 7 : TỔNG CÔNG TY DỆT MAY VIỆT NAM (VINATEX)

Ngay từ năm 1986 cùng với quá trình hội nhập của kinh tế Việt Nam, ngành dệt may

đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ mặc dù phải cạnh tranh không bình đẳng vớicác quốc gia khác Tốc độ phát triển trung bình trong 10 năm qua là 26%/ năm Tuynhiên ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang đứng trước những đe doạ lớn Thứ nhất,tại thị trường trong nước hàng Trung Quốc nhập lậu đang tràn lan và chưa có biệnpháp kiểm soát Thứ hai, quá trình hội nhập vào Asian làm cho hàng Việt Nam khôngcòn được bảo hộ bằng mức thuế 50% nữa (đến năm 2005 mức thuế là <=5%), điều đólàm hàng dệt may Việt Nam phải chịu một áp lực cạnh tranh về giá gay gắt Thứ ba,Trung Quốc sau khi gia nhập WTO đã trở thành một đối thủ lớn nhất về hàng dệt may

và sẽ chiếm khoảng 50% thị phần thế giới vào năm 2005 Cơ hội chủ yếu của ViệtNam là thị trường Mỹ sau khi hiệp định thư thương mại Việt – Mỹ có hiệu lực, lợi thếcạnh tranh chính của Việt Nam là lao động có trình độ và giá cả hợp lý Hiện nay tổngcông ty Vinatex nói riêng và ngành dệt may nói chung có những khó khăn và yếu kém

cơ bản sau :

1 Năng suất lao động trong toàn ngành còn thấp, trung bình thấp khoảng 2,5 lần sovới các quốc gia cạnh tranh khác (ví dụ với Trung Quốc) Giá thành sản phẩm cònquá cao, thường cao hơn các nước khác từ 20-30% Điều này còn do do tỉ lệ nội địahoá các sản phẩm xuất khẩu chỉ đạt 25%

2 Thương hiệu của các công ty dệt may Việt Nam còn kém, điều này gây rất nhiềubất lợi trong tìm kiếm khách hàng và tạo uy tín cho sản phẩm trong cạnh tranh Cáchoạt động quảng bá và xúc tiến trên tầm mức quốc gia còn kém làm cho uy tín và

độ tin cậy của khách hàng đối với các doanh nghiệp may Việt Nam còn thấp Khảnăng sử dụng các công cụ tiếp thị hiện đại (như thương mại điện tử, Internet …)còn kém

3 Chưa có khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, việc thiết kế quitrình và hoàn thiện sản phẩm còn chậm, không có khả năng phản ứng nhanh khi cónhu cầu

4 Chưa quen với những hệ thống tiêu chuẩn mới, nhất là những tiêu chuẩn thuộc vềtrách nhiệm xã hội, điều này dễ bị những rào cản mà các thị trường lớn (như EUhay Mỹ) đặt ra

5 Những bất lợi về giá điện (cao hơn Thái lan, Indonesia ), viễn thông (cao hơn 4 lần

so với các nước trong khu vực), vận tải biển (cao hơn 50% so với Thái lan, Trungquốc) và những thủ tục xuất nhập khẩu đã làm cho giá thành sản phẩm dệt may củaViệt nam tăng cao

Và hiện nay ngành dệt may Việt nam đang gặp những rào cản cạnh tranh rất lớn

1 Các thị trường chính như EU, Nhật … đang áp dụng hạn ngạch đối với Việt namtrong khi mở cửa đồi với các quốc gia khác (ví dụ không áp dụng hạn ngạch đốivới campuchia).

2 Các thị trường chính đang áp dụng rào cản về mặt xã hội (tiêu chuẩn lao động) đểgây khó dễ cho hàng dệt may từ các nước đang phát triển nhất là Việt nam

3 Việt nam đang phải đối phó với đối thủ rất mạnh là Trung quốc (sẽ chiếm khoảng50% thị phần thế giới vào năm 2005) và ngay với các nước Asian khi gia nhậpAFTA

Vinatex phải làm gì để hội nhập trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay ? hãy nêu các giải pháp chiến lược gắn liền với chiến lược trên Các doanh nghiệp ngành dệt Việt Nam phải vượt qua các rào cản đó bằng cách nào ?

Bai 8 : Cách đây nhiều năm, thương hiệu P/S được phía nước ngoài định giá vài

triệu USD đã làm "bừng tỉnh" ý thức đầu tư thương hiệu trong giới doanh nhân Việt Nam Có người lo ngại, các thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam sẽ dần dà bị nước ngoài “nuốt chửng” Nhưng từ năm 2002 bắt đầu có sự “đổi ngôi”: người đi mua lại thương hiệu bây giờ là các doanh nhân Việt.

Khởi xướng là một liên doanh Việt - Nhật: Vinabico - Kotobuki Sau một thời gianhoạt động trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, cái tên Vinabico - Kotobuki được ngườitiêu dùng biết đến qua các loại sản phẩm bánh trung thu, bánh kem, bánh kẹo các loại.Tuy nhiên, sau đó, Kotobuki quyết định bán lại cổ phần trong liên doanh cho phía ViệtNam Vinabico chuyển thành công ty 100% vốn trong nước, với chiến lược mới vàđược sử dụng thương hiệu cũ trong vòng 5 năm

Trên lĩnh vực xe máy, cuối 2002, một công ty tư nhân đã mạnh dạn “mua” lại quyền

sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim nổi tiếng của Hàn Quốc Một thời giansau, Công ty Hoa Lâm đã chứng minh sự chuyển mình bằng một hợp đồng chuyểngiao công nghệ và độc quyền sản xuất, tiêu thụ động cơ xe máy Daelim trên thị trườngViệt Nam

Mới đây, thêm một tin vui cho sự lớn mạnh của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam,

đó là chuyện Công ty cổ phần Kinh Đô mua lại thương hiệu kem Wall’s của Tập đoànUnilever Việt Nam

Tổng vốn đầu tư Unilever đã bỏ ra cho việc xây dựng nhà máy, quảng bá nhãn hiệuWall’s trong 6 năm qua tại Việt Nam là hơn 20 triệu USD Kem Wall’s hiện có 4.000điểm bán, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam Theo ông Trần Cao Thành, Phó Giámđốc Công ty Kinh Đô, chỉ riêng trên góc độ đầu tư thương hiệu, Kinh Đô đã tiết kiệmđược khá nhiều chi phí Từ chối cho biết giá sang nhượng, nhưng ông Thành cũngthừa nhận, cái giá Kinh Đô phải trả cho Unilever rẻ hơn nhiều so với việc Kinh Đô điđầu tư mới một nhà máy kem, chưa kể còn được sử dụng lại lực lượng 130 công nhângiỏi nghề và được đào tạo bài bản của Unilever mà không mất một đồng nào phí đàotạo nhân lực

Tương tự, Giám đốc Công ty Hoa Lâm cũng phải đeo đuổi nhiều năm, chứng minhđược mình có thực lực, có uy tín thương trường mới đạt được hợp đồng chuyển giaocông nghệ của Tập đoàn Daelim Cái giá để độc quyền sản xuất và sử dụng thươnghiệu Daelim tại thị trường Việt Nam không phải nhỏ, nhưng dây chuyền công nghệ,

tay nghề công nhân đều do chính Daelim chuyển giao Nhãn hiệu Dealim được nhiềungười tiêu dùng biết đến, do đó, việc tiêu thụ và xây dựng thị phần dễ dàng hơn Mua lại “thương hiệu” là con đường tắt để đi vào thị trường nhanh nhất Song, làmcách nào để phát huy hết lợi thế của việc mua lại thương hiệu? Theo Kinh Đô, lời giải

ở chỗ chiến lược kinh doanh Thất bại của một nhãn hiệu thường do chiến lược kinhdoanh chưa hiệu quả Khi bỏ tiền ra mua lại, người mua chắc chắn phải khảo sát kỹ lý

do thất bại, tiềm năng thị trường và đã có bài học kinh nghiệm từ người đi trước

Công ty Unilever Việt Nam đã chính thức tuyên bố rút chân khỏi thị trường kem

ăn cao cấp của Việt Nam sau khi đã đạt được thoả thuận chuyển nhượng toàn bộ nhà máy sản xuất kem Wall's của họ cho Công ty cổ phần Kinh Đô Ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Kinh Đô

đã có cuộc trao đổi với báo giới xung quanh sự kiện này.

- Vì sao Unilever lại bán hãng kem Wall's và bên mua lại là Kinh Đô?

- Thông tin chính thức của Unilever đưa ra là ''ngưng sản xuất kem Wall's để tập trung

nỗ lực cho các hoạt động khác tại Việt Nam'' Thế nhưng, chúng tôi không quan tâmviệc vì sao họ bán; hơn nữa trong kinh doanh, chuyện mua bán, thanh lý hay giải thể làđiều bình thường Vấn đề chính là Kinh Đô mua lại kem Wall's nhằm mục tiêu pháttriển của mình, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu Kinh Đô trênthương trường trong nước và quốc tế Còn vì sao hai bên gặp nhau là do họ chỉ báncho DN không phải là đối thủ cạnh tranh; thứ nữa DN mua phải là đơn vị có uy tín,quan tâm đến người lao động và các đối tác

- Giá mua là bao nhiêu, thưa ông?

- Theo thoả thuận chung thì không công bố giá mua bán cũng như những con số cụ thể

về kết quả kinh doanh của kem Wall's trước đó

- Ngoài ràng buộc trên, ông có thể cho biết những thông tin khác trong hợp đồng?

- Nói chung, chúng tôi mua lại toàn bộ tài sản (kể cả công nghệ sản xuất) của hãngkem Wall's, từ nhà xưởng, thiết bị máy móc, phương tiện làm việc, văn phòng các nơi,

hệ thống kho, tủ kem, xe đẩy, xe tải Tất cả nằm trong danh mục tài sản cụ thể và sẽđược bàn giao rõ ràng, đúng luật pháp Về người lao động, toàn bộ sẽ ký hợp đồng mớivới chúng tôi thời hạn ban đầu là ba năm và họ được hưởng mọi quyền lợi như cũ.Ngoài ra, Kinh Đô được quyền sử dụng thương hiệu Wall's trong thời hạn 5 năm kể từngày hợp đồng có hiệu lực, sản phẩm Wall's không do Kinh Đô sản xuất sẽ khôngđược xuất hiện ở Việt Nam dù là nhập khẩu hay tái đầu tư sản xuất Và trong thời hạn

5 năm này, nếu Kinh Đô không sản xuất kem thì cũng không được bán thiết bị, côngnghệ cho đối thủ cạnh tranh của Wall's Sau 5 năm, nếu Wall's trở lại Việt Nam thìKinh Đô sẽ là đối tác ưu tiên số một trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh, nếu có

- Khi mua lại một DN của một tập đoàn đa quốc gia, ông có nghĩ trong quản lý điều hành sẽ có những khác biệt?

- Trong thời gian thương thảo, chúng tôi được tham quan và giới thiệu hoạt động vềnhà máy, xem báo cáo tài chính, bản kê khai tài sản Nhìn chung việc quản lý, điềuhành, tác phong lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Wall's là rất khoahọc, nghiêm túc; mọi người đều qua đào tạo bài bản, có trình độ cao, nhiều người sửdụng tiếng Anh lưu loát Đây là vốn quý, là những cái hay mà Kinh Đô thấy cần phảihọc hỏi Tuy nhiên, điều quan trọng hơn đối với DN là đường lối, chiến lược kinhdoanh

Thông tin thêm về Wall's Việt Nam Nhà máy sản xuất đặt tại Củ Chi Vốn đầu tư 20 triệu USD

Công suất là 9 triệu lít/năm Doanh số năm 2002 tăng 8% so với năm 2001 (riêng quý I/2003 doanh số tăng 20%)

Có mạng lưới 115 đại lý trên toàn quốc

(Theo TBKTSG)

Phân tích đường lối chiến lược của KINH ĐÔ, đánh giá những rủi ro và những cơ hội mà KINH ĐÔ có thể có khi thực hiện chiến lược này.

Bài 9 : SANG THỊ TRƯỜNG LÀO

Hiện nay các công ty dệt may Việt Nam đang đối mặt với khó khăn thiếu hạn ngạch xuất khẩu Để giải quyết vấn đề này đã có một số công ty dệt may Việt Nam liên doanh với các công ty Lào để mở rộng thị trường vì có thể tranh thủ hạn ngạch của bạn trong khi chi phí về việc nhập khẩu vải phụ liệu vào Lào cũng xấp xỉ khi nhập vào Việt Nam nhưng giá nhân công lại rẻ hơn

Bài toán hạn ngạch

Hiện nay, các doanh nghiệp (DN) Việt Nam vẫn thiếu hạn ngạch xuất hàng dù rằngmới đây EU đã tăng thêm số lượng hạn ngạch của hàng may mặc Việt Nam vào EU.Tình hình thực tế cuối năm 2002 cho thấy, có nhiều DN có hợp đồng xuất hàng đi EU,

có hàng hoá chuẩn bị sẵn nhưng không xuất hàng được do không có hạn ngạch, và đãnảy sinh hiện tượng cò hạn ngạch làm trung gian mua bán hạn ngạch giữa các doanhnghiệp Mỹ cũng vừa tuyên bố sẽ áp dụng hạn ngạch dệt may với Việt Nam, theo đómỗi năm hàng dệt may Việt Nam xuất sang thị trường này tối đa là 1,7 tỷ USD

Hướng sang thị trường Lào

Theo ông Sahouane Sawang, Tuỳ viên kinh tế thương mại Lào, hiện có rất ít công tydệt may nước ngoài đầu tư vào Lào Số DN Việt Nam đầu tư vào đây cũng chỉ đếmtrên đầu ngón tay Sắp tới, Lào sẽ tổ chức kêu gọi đầu tư của Việt Nam vào Lào và sẽdành một số ưu đãi đặc biệt cho các công ty Việt Nam như ưu đãi về thủ tục, đất đai,lao động

Ông Sahouane Sawang cho biết, hiện Lào không phải chịu hạn ngạch dệt may khi xuấtvào EU do số lượng không đáng kể Ngoài ra, hàng may mặc của Lào cũng nhận đượcmột số ưu đãi về mặt thuế quan, do đó các DN Việt Nam có thể liên kết với phía Làosản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang nước thứ 3 để tận dụng ưu đãi của Lào và ưuđãi của nước nhập hàng Ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công tyDệt may Việt Nam, cho biết hiện có 2 công ty đang đầu tư vào Lào, đó là công tyScavi ở quận 2, TP.HCM và một công ty của Đức có nhà xưởng ở Hải Dương

Thận trọng từng bước vẫn hơn

Ông Lê Quốc Ân cũng cho biết, hiện Hiệp định thương mại giữa Lào và Mỹ chưa cóhiệu lực nên việc đầu tư vào Lào để xuất hàng sang Mỹ không thuận lợi hơn sản xuất ở

Việt Nam Nhưng EU xếp Lào vào 48 nước nghèo trên thế giới nên hàng may mặc vào

EU không bị áp dụng hạn ngạch và về thuế thì được hưởng ưu đãi thuế quan chung(GSP) Tuy vậy, ông cũng lưu ý các DN khi đầu tư vào Lào cần chú trọng đến việc vậnchuyển và nhân công; về nhân công thì nhân công Lào năng suất lao động thấp hơnViệt Nam và DN Việt Nam phải đưa lao động kỹ thuật sang Lào Về phưong tiện vậnchuyển, vì Lào không có cảng nên phải đưa hàng về Việt Nam rồi xuất đi, nên theoông Ấn, tốt nhất nên đầu tư nhà máy sản xuất tại biên giới Lào, gần các tỉnh Hà Tĩnh,Quảng Bình, Quảng Trị để thuận lợi trong việc vận chuyển và nếu cần có thể đưa laođộng Việt Nam sang

(Theo SGTT)

Các công ty dệt may Việt nam phải làm gì để tồn tại và phát triển ? giải pháp tiến sang thị trường Lào thuộc loại chiến lược nào ? những khó khăn và thận lợi của các doanh nghiệp Dệt may Việt nam khi thực hiện sự chuyển hướng trên.

Bài 10 : Bài học đắng từ cây mía ngọt

Thời trước, trong tư duy kinh tế chúng ta từng quan niệm “tự lực cánh sinh”, hết sức ấu trĩ theo kiểu thế giới làm được cái gì, ta cũng phải làm cho được cái ấy, phòng nước ngoài bao vây kinh tế, không bán cho ta dùng (?)

Thời đó, dọc con đường nhỏ dẫn vào các trường Ðại học Ngoại giao, ÐH Ngoạithương Hà Nội, có một dãy nhà mang vẻ bí ẩn, thấp thoáng các nhân viên mặc blutrăng, vào ra Hỏi ra mới biết, ở đó, các nhà khoa học Việt Nam đang cố gắng nghiêncứu chế tạo transitor Lúc đó, Pháp đã cùng Anh chế tạo thành công phản lực cơ dândụng Concord với những đặc tính ưu việt nổi trội (cho đến tận bây giờ) và đang theođuổi chương trình tên lửa đẩy Ariane Thế nhưng Pháp lại không sản xuất transitor.Vậy mà tivi Thompson của Pháp lại nổi tiếng châu Âu vì Pháp có thế mạnh về thiết kếmạch cho tivi Khi ấy, trên thế giới đã có 6 nước sản xuất transitor, trong đó có cả Liên

Xô, Hungrari và Trung Quốc, sản lượng dư ra cung ứng cho cả thế giới Bản thân cácnước này cũng phải cạnh tranh dữ dội trong việc xuất khẩu transitor Khoảng đầu thập

kỷ 80, tôi lại nghe một tin ngắn: Việt Nam đã thế tạo thành công transitor đầu tiên, đạttiêu chuẩn quốc tế Nhưng từ đó đến nay, tôi chẳng thấy một chiếc transitor Việt Namnào có mặt trong các thiết bị điện tử dù là hàng của Việt Nam lắp

Lại nói chuyện mía đường Từ nhiều năm nay, dưới những “chiếc ô” thuế quan và phithuế quan, ngành mía đường của ta thường “sống dở, chết dở” Chỉ một đợt lơi lỏngchống buôn lậu là hầu hết DN sản xuất, kinh doanh mía đường của ta đều ngạt thở.Vậy mà mấy năm nay, sau phong trào ồ ạt xây dựng nhà máy xi măng, bất kể côngnghệ lạc hậu, tiếp đến một “nạn dịch” xây dựng nhà máy đường, bất kể khả năng cungứng, giá thành nguyên liệu cũng như giá thành sản phẩm Ðến nay, nhìn vào các con

số thống kê không khỏi rùng mình Chỉ riêng năm 2001, 33 DN mía đường trong cảnước đã thua lỗ hơn 2.100 tỷ đồng (chắc chắn còn giấu!) Hiện ngành mía đường cảnước nợ tới hạn phải trả các ngân hàng gần 510.000 tỷ đồng Có nhiều nguyên nhândẫn đến thảm trạng trên Song, nguyên nhân cơ bản và trực tiếp nhất là do giá thànhsản xuất (bình quân) quá cao, so với các nước lân cận cũng gấp gần hai lần

Tiến trình cắt giảm thuế quan cứ đến gần Giờ đây những “chiếc ô” thuế quan, phi thuếquan, dù muốn hay không cũng phải gấp lại Nếu ngay từ bây giờ, dù muộn, không cónhững quyết định sáng suối và táo bạo dù phải chịu những cú sốc, thì ngay mai đây,dưới “sức nặng” gay gắt của đường ngoại cạnh tranh trên cùng sân chơi, một kết cục bithảm đối với ngành mía đường là không thể tránh khỏi Ấy thế mà không ít địa phươngvẫn chưa thức tỉnh trước viễn cảnh chẳng chút sáng sủa của ngành mía đường nướcnhà Chính phủ không cho phép xây dựng thêm nhà máy mới thì tỉnh "lách" bằng cách

mở rộng công suất thiết kế nhà máy đã có Có nhà máy được nâng công suất lên gấp

10 lần, ngốn mất cả nghìn tỷ đồng Khác nào xây thêm 9 nhà máy mới! Không có luậnchứng khả thi về vùng nguyên liệu, cho nên có nhà máy, suốt cả năm chỉ chạy đượcxấp xỉ 10 ngày! Hiện tượng tranh giành nguyên liệu gay gắt đã xảy ra Ðể “găm” míacho nhà máy tỉnh nhà, có nơi đã tái lập quy định lỗi thời và phạm luật – “ngăn sôngcấm chợ”, mặc dù càng sản xuất thì càng lỗ Cứ như đà điểu rúc đầu vào cát bỏng vậy Thế giới đang đi sâu vào phân công chuyên môn hoá sâu sắc, nhất là trong xu thế hộinhập Muốn thành công thì sản xuất, kinh doanh bất cứ thứ gì cũng phải tính đến yếu

tố lợi thế so sánh trên thương trường quốc tế Muộn còn hơn không, bài toán chotương lai ngành mía đường đang đặt ra cấp thiết cho những cấp quản lý vĩ mô Trungương cũng như địa phương Chỉ ở đâu cho phép sản xuất đường với giá thành xấp xỉkhu vực và thế giới thì mới nên trồng mía, làm đường, đa dạng hoá và nâng cao giá trịgia tăng các sản phẩm từ đường Nơi nào không thể đáp ứng yêu cầu đó cần “nghiếnrăng” đóng cửa nhà máy, tìm cách chuyển đổi cây trồng cho phù hợp với thổ nhưỡng

và nhất là phải tính đến mức độ cạnh tranh trên thế giới Ðể hy vọng giảm phần nàohọc phí quá đắt phải trả cho những bài học kiểu “mía đường” trong tương lai

Gần 30 năm trước, ở Mỹ, người ta sản xuất đường từ ngô theo phương pháp thuỷ phân tinh bột Mỹ là nước có sản lượng ngô cực lớn Họ quyết định giá ngô thương mại toàn cầu, bởi năng suất rất cao, công nghệ chế biến tiên tiến nên giá thành đường thô từ ngộ rất thấp, chỉ 5 cent/Lb (khoảng 1.700 đ/kg) Mới đây, bản tin thông tin thương mại của VN lại cho biết, hiện giá đường thô New York cũng là 5 cent/Lb Tức

là chẳng hề “trượt giá” chút nào Giá đường trắng hiện nay Luân Ðôn khoảng 208 USD/tấn (xấp xỉ 3.000 đ/kg).

Thời báo Kinh tế Việt Nam

Từ bài học trên rút ra được điều gì khi xây dựng chiến lược kinh doanh ?

Bài 11 : THỊ TRƯỜNG XE HƠI VIỆT NAM

Việt Nam hiện nay có 11 doanh nghiệp lắp ráp xe hơi (liên doanh hay 100% vốn nước ngoài) với năng lực sản xuất khoảng 150.000 xe/năm Mặc dù số lượng các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp xe hơi không nhiều nhưng thị trường Việt Nam

tỏ ra quá nhỏ bé cho sự phát triển Số lượng xe hơi tiêu thụ năm 2001 là 20.000 chiếc (chiếm 13% tổng công suất toàn ngành) Mặc dù số lượng xe hơi bán được ngày càng tăng, nhưng điều đó không làm hài lòng các nhà sản xuất và lắp ráp xe hơi ở Việt Nam Theo tính toán để công nghiệp xe hơi ổn định thì GDP bình quân đầu người là

1000 USD/năm, muốn ngành công nghiệp xe hơi phát triển thì GDP phải trên 3000 USD/người/năm Hiện nay GDP bình quân đầu người của Việt Nam khoảng 450 USD/năm, cộng với những yếu kém của cơ sở hạ tầng, thói quen sử dụng xe gắn máy, thị trường du lịch chưa phát triển … Đã làm cho thị trường xe hơi Việt Nam phát triển

chậm và không khởi sắc Chỉ có 3 trong số 11 doanh nghiệp xe hơi là hoạt động có lãi,

tỉ lệ nội địa hoá chỉ đạt 10%, trên thực tế công nghiệp xe hơi Việt Nam chỉ thuần túy làlắp ráp Các công ty xe hơi không thể tìm được các nhà cung cấp trong nước đủ chất lượng, thêm vào đó tay nghề nhân viên chưa cao, khả năng thiết kế mẫu mã xe gần như là con số không Theo kinh nghiệm của Nhật Bản, cần từ 10 – 15 năm để thiết lập các nền tảng cho sự phát triển công nghệ xe hơi, nếu lấy mốc năm 1990 thì công nghiệp xe hơi của Việt Nam đã có hơn 10 năm phát triển, khoảng thời gian đó được coi như giai đoạn khởi đầu Nhưng tương lai của ngành công nghiệp xe hơi Việt Nam

có phần ảm đạm, vì Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập AFTA nên hàng rào quanthuế xẽ bị xoá bỏ, trong khi khả năng cạnh tranh của công nghiệp xe hơi Việt Nam rất thấp so với các nước trong khu vực vì ra đời muộn hơn, giá thành cao hơn, tỉ lệ nội địahoá thấp và chưa có các ngành công nghiệp hỗ trợ Hiện nay, mục tiêu của ngành côngnghiệp xe hơi của Việt Nam đến năm 2010 là thay thế dần nhập khẩu, tiến tới sản xuất

và xuất khẩu phụ tùng linh kiện sang các thị trường khác Theo các tính toán hiện nay, nhu cầu xe hơi của Việt Nam tới năm 2010 là khoảng 100.000 chiếc, cũng cần biết con

số này là không mấy sáng sủa cho các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp xe hơi

Nếu bạn là một chuyên gia chiến lược được mời tới cố vấn cho một công ty liên doanh sản xuất và lắp ráp xe hơi, bạn sẽ có những ý kiến gì ?

Bài 12 : ỨNG BIẾN CỦA APLACO TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP

Công ty nhựa cao cấp hàng không (APLACO) khi thành lập đã có một thuận lợi

mà không phải doanh nghiệp nào cũng có : 30% sản phẩm sản xuất ra được độc quyềncung cấp cho 2 hãng hàng không Việt Nam Airlines và Pacific Airlines Trong quátrình hoạt động , do đặc thù của mình mà APLACO đã tạo ra thương hiệu sản phẩmtrong lớp khách hàng tiêu dùng cao cấp là những khách hàng trên các chuyến baytrong nước và quốc tế Thời kỳ hoàng kim đã qua, hiện tại và tương lai đối vớiAPLACO trở nên rất khó khăn Hiện nay cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt khôngnhững đối với các đối thủ trong nước mà đã xuất hiện các đối thủ nước ngoài mà cụthể là các công ty sản xuất nhựa cao cấp của Trung Quốc Hơn nữa đến năm 2006,theo tiến trình hội nhập AFTA Việt Nam sẽ phải thực hiện giản thuế suất các mặt hàngnhựa nhập khẩu từ 40% xuống 0%, kéo theo sự xâm nhập ồ ạt của các sản phẩm cùngloại từ các nước trong khu vực Để thực hiện quá trình hội nhập, APLACO đã đưa ranhững tư tưởng phát triển cơ bản Thứ nhất, tập trung đổi mới trang thiết bị công nghệ,trong năm 2001 công ty đã đầu tư hơn 15 tỉ đồng phát triển công nghệ, năm 2002 kếhoạch đầu tư là 20 tỉ Thứ hai, công ty thực hiện kế hoạch đào tạo nhân sự cho 100%cán bộ công nhân viên về kỹ thuật và quản lý Thứ ba, công ty coi thị trường trongnước là hàng đầu trong việc phát triển thương hiệu và phát triển sản xuất Thứ tư, công

ty từng bước hướng ra thị trường quốc tế mà cụ thể là thị trường các nước Asean và thịtrường Mỹ Mục tiêu cơ bản của APLACO là tạo tốc độ tăng trưởng 20 – 25%/ nămcho đến năm 2010, tập trung vào nhóm sản phẩm nhựa công nghiệp như linh kiệnnhựa cao cấp, bao bì nhựa công nghiệp …

Hãy đánh giá xem chiến lược của APLACO là chiến lược gì ?