CEO Quản Trị: Tư Duy Và Cách Quản Lý Của Những Nhà Lãnh đạo đại Tài

Công việc của Giám đốc điều hành đi đôi với sự quan trọng là đầy rẫy những khó khăn, thách thức. Vậy những CEO giỏi nhất họ suy nghĩ & hành động như thế nào để thành công? Lời giải đáp sẽ có trong tài liệu “CEO quản trị” được đội ngũ FastWork tổng hợp & biên dịch dưới đây!

Một công ty chỉ có một vai trò vô song: giám đốc điều hành. Đây là danh hiệu được tìm kiếm nhiều nhất đồng thời có sức ảnh hưởng nhất trong kinh doanh.

Những gì CEO kiểm soát – những động thái lớn nhất của công ty – chiếm 45% hiệu suất của doanh nghiệp. Cùng với việc được đánh giá cao, CEO là một công việc khó khăn, cô đơn & căng thẳng.

Tuy nhiên, đối với tất cả những nghiên cứu kỹ lưỡng về vai trò của Giám đốc điều hành, rất ít người hiểu rõ về những gì các Giám đốc điều hành thực sự làm để trở nên xuất sắc. Lãnh đạo lâu năm của McKinsey, Marvin Bower, coi công việc của CEO chuyên môn hóa đến mức ông cảm thấy rằng họ thực sự có thể hiểu về vị trí này chỉ khi đảm nhận chúng.

Nhiều CEO mà chúng tôi từng làm việc cũng bày tỏ quan điểm tương tự. Theo kinh nghiệm của họ, ngay cả việc hỏi các CEO khác về cách tiếp cận công việc cũng không giúp ích được gì, bởi vì các đề xuất như “thiết lập chiến lược”, “định hình văn hóa” và “có được đội phù hợp sẽ thay đổi rất nhiều khi họ bắt tay vào thực hiện.

Ở bài viết này, chúng tôi đặt mục tiêu chỉ ra những tư duy và thực tiễn nào được chứng minh là giúp các CEO làm việc hiệu quả nhất. Bài viết đồng thời cung cấp hướng dẫn tự đánh giá để giúp các CEO (và những người theo dõi CEO, chẳng hạn như hội đồng quản trị) xác định mức độ tuân thủ của họ đối với các tư duy và thông lệ có liên quan chặt chẽ đến hiệu suất cao của CEO. Chúng tôi hy vọng rằng những nội dung dưới đây giúp các Giám đốc điều hành, mới hoặc lâu năm, có thêm ý tưởng trong tối ưu hóa thời gian và năng lượng làm việc.

Tham khảo thêm: 5 nền tảng quản trị doanh nghiệp, chi phí nhỏ phù hợp với SMEs.

Một hình mẫu cho sự xuất sắc của CEO

Để trả lời câu hỏi “Tư duy và cách làm của những CEO xuất sắc là gì?”, chúng tôi bắt đầu với sáu yếu tố chính trong công việc của họ bao gồm: xây dựng chiến lược, sắp xếp – tổ chức, lãnh đạo nhóm cao nhất, làm việc với hội đồng quản trị, là bộ mặt của công ty với các bên liên quan bên ngoài, cuối cùng là quản lý thời gian và năng lượng của chính mình.

Sau đó, chúng tôi chia nhỏ 6 yếu tố đó thành 18 trách nhiệm cụ thể dành riêng cho Giám đốc điều hành. Ví dụ, việc xây dựng chiến lược công ty: yêu cầu Giám đốc điều hành đưa ra quyết định cuối cùng về một tầm nhìn tổng thể, một loạt các động thái chiến lược và phân bổ vốn.

Tập trung vào 18 trách nhiệm đó, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu sâu rộng để xác định đâu là tư duy và thực tiễn phân biệt các CEO quản trị xuất sắc. Chúng tôi đã khai thác cơ sở dữ liệu độc quyền của mình về hiệu suất của CEO, chứa dữ liệu trong suốt 25 năm về 7.800 CEO từ 3.500 công ty đại chúng trên 70 quốc gia và 24 ngành công nghiệp. Chúng tôi cũng rút ra bài học từ việc giúp đỡ hàng trăm CEO trở nên xuất sắc, từ chuẩn bị đến chuyển đổi hoàn toàn sang công việc đó, thông qua việc điều hướng các quyết định khó khăn đến việc giao trách nhiệm của họ cho người kế nhiệm.

Kết quả của những nỗ lực này là một mô hình cho sự xuất sắc của Giám đốc điều hành, quy định những tư duy và thực hành đặc biệt có khả năng giúp các Giám đốc điều hành thành công trong các nhiệm vụ cụ thể (Hình 1).

Mặc dù nghiên cứu của chúng tôi phù hợp nhất với CEO của các công ty đại chúng lớn, nhưng dựa trên cơ sở đó, nhiều kết quả cũng sẽ hữu ích cho CEO quản trị các cơ quan khác, bao gồm các công ty tư nhân, tổ chức khu vực công và các tổ chức phi lợi nhuận.

Chiến lược công ty: Tập trung đánh bại tỷ lệ cược

Người lãnh đạo đương nhiệm là người định hướng cho công ty – lập kế hoạch khi đối mặt với những rủi ro không chắc chắn. Một cách mà các CEO cố gắng giảm thiểu sự không chắc chắn trong chiến lược là tập trung vào các lựa chọn chắc chắn nhất. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng cách tiếp cận này mang lại một loại kết quả khác: hiệu ứng “cây gậy khúc côn cầu” đáng sợ, bao gồm sự sụt giảm dự kiến ​​trong ngân sách của năm tới, tiếp theo là một lời hứa thành công không bao giờ xảy ra.

Một cách tiếp cận thực tế hơn thừa nhận rằng 10% công ty tạo ra 90% tổng lợi nhuận kinh tế (lợi nhuận sau khi trừ chi phí vốn) và chỉ có 1/12 công ty chuyển từ hoạt động trung bình thành công ty có thành tích lọt top 10. Khả năng đạt được bước nhảy từ trung bình lên xuất sắc có thể còn lâu, nhưng các CEO có thể tăng rất nhiều xác suất vượt qua những tỷ lệ này bằng cách tuân thủ các phương pháp sau:

• Tầm nhìn: Giám đốc điều hành là người đưa ra quyết định cuối cùng khi đề ra tầm nhìn của công ty (chúng ta muốn ở đâu trong 5, 10 hoặc 15 năm nữa?). Các CEO giỏi thực hiện điều này bằng cách xem xét nhiệm vụ và kỳ vọng của họ (từ hội đồng quản trị, nhà đầu tư, nhân viên và các bên liên quan khác), các điểm mạnh và mục đích tương đối của công ty họ, hiểu rõ điều gì cho phép doanh nghiệp tạo ra giá trị, cơ hội và xu hướng thị trường, khát vọng và giá trị cá nhân của họ.

Ví dụ, thay vì một nhà sản xuất tham vọng trở thành số một trong ngành, CEO có thể mở rộng mục tiêu trở thành một trong 4 đơn vị đi đầu trong số tất cả các ngành công nghiệp. Cách điều chỉnh lại như vậy, xác định các công ty cạnh tranh để tìm kiếm tài năng, vốn và ảnh hưởng trên một quy mô lớn, vượt qua ngành. Điều này đưa ra các thước đo hiệu suất chính như tỷ suất lợi nhuận, dòng tiền và sức khỏe của tổ chức theo một khía cạnh khác, từ đó hạn chế các thành kiến ​​và động lực xã hội có thể dẫn đến sự tự mãn.

• Chiến lược: Thực hiện các bước đi táo bạo sớm. Theo nghiên cứu của McKinsey, năm bước đi chiến lược táo bạo tương quan tốt nhất với thành công bao gồm: tái phân bổ nguồn lực; sáp nhập, mua lại và thoái vốn có lịch trình; chi tiêu vốn; cải tiến năng suất; và cải tiến sự khác biệt (ba cải tiến sau được đo lường tùy thuộc vào ngành của công ty). Bước đi táo bạo là quyết định sự thay đổi ít nhất 30% so với mức trung bình của ngành.

Nghiên cứu chỉ ra rằng các CEO được thuê bên ngoài có nhiều khả năng đưa ra các quyết định táo bạo và nhanh chóng hơn những người được thăng chức từ bên trong một tổ chức. Các CEO được thăng chức từ các vai trò nội bộ nên hỏi và trả lời rõ ràng câu hỏi, “Người ngoài sẽ làm gì?” khi họ xác định các bước đi chiến lược của mình.

• Phân bổ nguồn lực: Duy trì hoạt động. Nghiên cứu bằng cách sử dụng cơ sở dữ liệu CEO của chúng tôi cho thấy nhóm CEO có hiệu suất cao hàng đầu có khả năng tái phân bổ vốn một cách linh động hơn 35% so với những người hoạt động hiệu quả trung bình. Để đảm bảo rằng các nguồn lực được phân bổ lại nhanh chóng đến nơi chúng mang lại giá trị cao nhất, thay vì dàn trải mỏng trong các doanh nghiệp và hoạt động, các CEO quản trị xuất sắc thiết lập một quy trình giai đoạn liên tục (không phải hàng năm). Quy trình như vậy cung cấp một cái nhìn chi tiết, thông qua các chỉ số định lượng đưa ra sự so sánh, từ đó nhắc nhở các nhà lãnh đạo khi nào nên ngừng tài trợ và khi nào nên tiếp tục. Quy trình này còn được hỗ trợ bởi quyết tâm cá nhân của Giám đốc điều hành tập trung liên tục vào việc tối ưu hóa phân bổ nguồn lực trong công ty.

Liên kết tổ chức: Quản lý chặt chẽ hiệu suất & sức khỏe

Các CEO xuất sắc luôn đặt ngang hàng sự nghiêm khắc & kỷ luật để đạt được sự thành công trên cả 2 phương diện chiến lược & tài năng. Gần một nửa số lãnh đạo cấp cao chia sẻ rằng hối tiếc lớn nhất của họ là mất quá nhiều thời gian để luân chuyển những nhân sự kém hiệu quả ra khỏi các vai trò quan trọng hoặc ra khỏi tổ chức hoàn toàn – Điều này tương tự như việc không phát hiện được hết tiềm năng nhân sự dẫn đến lãng phí nhân tài cho các vị trí chủ chốt.

Những CEO giỏi nhất suy nghĩ một cách có hệ thống về nhân viên của họ: Nhân sự đó đóng vai trò nào, họ có thể đạt được những gì và công ty nên có những điều chỉnh gì để thúc đẩy nhân sự.

• Tài năng: Đối sánh tài năng với giá trị. Các CEO giỏi nhất thực hiện một cách tiếp cận có phương pháp để kết hợp nhân tài với những vai trò tạo ra giá trị cao nhất. Bước quan trọng đầu tiên là khám phá vai trò nào quan trọng nhất. Trong số 50 vai trò tạo ra giá trị nhất trong bất kỳ tổ chức nhất định nào, chỉ có 10% được báo cáo trực tiếp với CEO. 60% thuộc hai cấp độ bên dưới, và 20% dường như không liên quan. Đáng ngạc nhiên nhất là 10% còn lại là những vai trò thậm chí không tồn tại.

Khi từng vai trò được xác định, CEO có thể làm việc với các giám đốc điều hành khác để đảm bảo rằng những vị trí đó được đảm nhận bởi đúng người & được quản lý một cách chặt chẽ. Các CEO quản trị giỏi nhất đảm bảo rằng vai trò của họ được bao hàm để hội đồng quản trị có các ứng viên nội bộ khả thi, được chuẩn bị tốt để sẵn sàng kế nhiệm.

• Văn hóa: Trong nỗ lực nghiên cứu lớn nhất về văn hóa doanh nghiệp, McKinsey phát hiện ra rằng những các giám đốc điều hành có xu hướng tập trung vào việc đo lường & quản lý chặt chẽ tất cả các yếu tố văn hóa thúc đẩy hiệu suất. Và trong dài hạn, hiệu suất nhân sự góp phần mang lại gấp 3 lần tổng lợi nhuận cho các cổ đông so với công ty khác mang lại. Văn hóa tác động trực tiếp tới trải nghiệm của nhân sự. Gợi ý bạn tìm đọc thêm Phân tích 4 yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp: Giá trị hợp tác, giá trị sáng tạo, giá trị văn hóa thị trường & giá trị văn hóa thứ bậc

Trong khảo sát của Kincentric năm 2019, 79% Doanh nghiệp (DN) cũng đồng ý rằng trải nghiệm của nhân sự (EX) có tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh – phần lớn đến từ việc nhân viên tích cực, gắn bó và tạo được sự kết nối cá nhân với mục tiêu của tổ chức (Oehler & Bakos, 2019). Còn theo IBM và Viện nghiên cứu Workhuman, top 25% các DN có điểm EX cao nhất có được nỗ lực của nhân viên lên tới 95% và hiệu quả làm việc đạt 96%Trong khi nhóm tổ chức có EX thấp nhất chỉ nhận được 33% nỗ lực của nhân viên và hiệu quả chỉ đạt 73% (IBM, 2017). Nhóm đạt điểm EX cao có tỉ lệ muốn rời bỏ DN chỉ ở mức 21%, nhóm có điểm EX thấp nhất có tới 44% nhân viên muốn tìm kiếm công việc khác.

• Thiết kế tổ chức: Kết hợp tốc độ với sự ổn định. Thực tế cho thấy rằng, các công ty vừa phát triển nhanh vừa có tính ổn định sức khỏe Doanh nghiệp cao hơn gần 3 lần so với công ty phát triển nhanh nhưng thiếu hoạt động ổn định.

Các CEO xuất sắc xác định những đặc điểm nào trong thiết kế tổ chức cần duy trì sự ổn định (những đặc điểm đó có thể bao gồm một trục chính của tổ chức, một vài quy trình chữ ký) và xác định các yếu tố năng động cần thích ứng nhanh với thách thức và cơ hội mới (các yếu tố đó có thể bao gồm hiệu suất tạm thời, mô hình nhân sự quy trình làm việc và số lần lặp lại sản phẩm khả thi tối thiểu).

Ví dụ: Giám đốc điều hành một công ty dịch vụ, đã kích hoạt tốt hơn chiến lược “một công ty” của cô ấy bằng cách chuyển trục lãi và lỗ từ sản phẩm sang khu vực địa lý, tổ chức lại văn phòng sau theo mô hình luồng công việc nhanh và áp dụng với nhóm phát triển sản phẩm.

Các nhóm và quy trình: Đặt động lực học lên trước cơ học

Sự năng động của đội nhóm chủ chốt có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hơn một nửa số giám đốc điều hành cấp cao báo cáo rằng đội nhóm hàng đầu đang hoạt động kém hiệu quả.

Hiệu quả và hiệu lực của các quy trình quản lý cốt lõi trong một công ty cũng có thể thay đổi vận mệnh của nó, nhưng hơn ⅔ nhân viên cho rằng các quy trình quản lý của công ty không hỗ trợ họ đạt được các mục tiêu kinh doanh.

Vấn đề không nằm ở khả năng mà nằm ở các yếu tố xã hội: các thành kiến ​​về cá nhân và thể chế cũng như động lực nhóm không rõ ràng dẫn đến hiệu quả làm việc của nhóm & các quy trình giảm dần. Các CEO xuất sắc thừa nhận thực tế này và nỗ lực cải thiện nó.

• Làm việc theo nhóm: Các CEO quản trị xuất sắc đặc biệt quan tâm đến việc đảm bảo đội ngũ quản lý của họ hoạt động nhóm hiệu quả. Là quản lý nếu bạn đang gặp khó khăn trong giao việc & quản trị nhóm, tham khảo nội dung Làm thế nào để giao việc hiệu quả cho cấp dưới? 8 kinh nghiệm “xương máu”?

Phần thưởng cho việc làm như vậy là có thật: các nhóm hàng đầu làm việc cùng nhau hướng tới một tầm nhìn chung có khả năng mang lại hiệu quả tài chính trên mức trung bình cao hơn 1,9 lần.

Trên thực tế, các CEO thường xuyên điều chỉnh thành phần của nhóm (quy mô, sự đa dạng và năng lực), điều này có thể liên quan đến những lời kêu gọi cứng rắn về việc loại bỏ những người có hiệu suất thấp, những người có hiệu suất cao không hợp tác và phát triển những cá nhân có năng lực. Các CEO cũng cần cân chỉnh các mối quan hệ cá nhân, duy trì khoảng cách sao cho khách quan nhưng đủ gần gũi để có được lòng tin và sự trung thành.

Hơn nữa, họ cam kết làm cho nhóm hoạt động hiệu quả bằng cách thường xuyên kiểm tra và cải thiện nhịp làm việc, giao thức họp, chất lượng tương tác và động lực của nhóm. Họ cũng kiên quyết nghiêm cấm các thành viên đặt lợi ích cá nhân lên trước nhu cầu của công ty, tổ chức các cuộc thảo luận riêng tư & chần chừ trong các quyết định hoặc thể hiện sự thiếu tôn trọng lẫn nhau.

• Ra quyết định: Bảo vệ chống lại những thành kiến. Những thành kiến về nhận thức và tổ chức có tác động tiêu cực đến việc ra quyết định của nhân sự. Các CEO xuất sắc nỗ lực để giảm thiểu tác động của thành kiến ​​bằng cách thiết lập các quy trình tiêu chuẩn để giải quyết nhanh chóng các vấn đề cần ưu tiên , bỏ qua các luồng thông tin trong quá khứ mà chỉ quan tâm tới thời điểm xảy ra sự việc. Đồng thời phát triển một đội nhóm đa dạng hỗ trợ cải thiện chất lượng ra quyết định.
• Các quy trình quản lý: Đảm bảo tính liên kết. Giám đốc điều hành thường ủy quyền các quy trình quản lý cho các giám đốc phụ trách chuyên biệt: Giám đốc tài chính quản lý ngân sách, đôi khi là chiến lược; Giám đốc nguồn nhân lực (CHRO) phụ trách việc quản lý nhân tài và hoạch định lực lượng lao động; CIO quản lý đầu tư công nghệ,…. Tuy nhiên, các quy trình riêng lẻ hợp lý có thể kết hợp thành một hệ thống thiếu sự liên kết gây ra nhiều hiểu lầm hơn là trách nhiệm giải trình và giá trị. Các CEO quản trị xuất sắc không cho phép quy trình quản lý này xen kẽ với quy trình quản lý khác. Họ yêu cầu các giám đốc điều hành phối hợp việc ra quyết định và phân công nguồn lực đảm bảo rằng các quy trình quản lý củng cố các ưu tiên và cùng hợp tác làm việc để thúc đẩy việc thực hiện & liên tục cải tiến chiến lược.

Xem tiếp: CEO quản trị – Tư duy và cách quản lý của những nhà lãnh đạo đại tài (Phần 2)

Nguồn: McKinsey