CHƯƠNG 4: Những Thất Bại Của Việc Mở Rộng Thương Hiệu

CHƯƠNG 4: Những thất bại của việc mở rộng thương hiệu

Tự điển thuật ngữ kinh doanh của Nhà xuất bản Barron định nghĩa “mở rộng thương hiệu” là “thêm một sản phẩm mới vào dòng sản phẩm đã có sẵn dưới cùng một tên”.

Đó là định nghĩa – còn đâu là động cơ? Nhiều công ty tin rằng một khi họ đã thiết lập được một thương hiệu mạnh họ nên mở rộng nó sang những chủng loại sản phẩm khác. Cuối cùng thì không phải là sản phẩm tạo nên một thương hiệu, đó chỉ là một sự kết hợp. Ví dụ như trường hợp IBM, họ không chỉ chế tạo máy vi tính, họ còn cung ứng những ‘giải pháp’.

Như vậy, họ có khả năng thâm nhập vào những chủng loại sản phẩm liên hệ như phần mềm hay hệ hoạt động.

Mặc dù việc mở rộng thương hiệu có thể tạo nên mãi lực nhất thời, nó cũng có thể làm giảm giá trị đặc trưng của thương hiệu về lâu về dài. Và một khi điều này xảy ra, mọi thương hiệu hình thành dưới tên thương hiệu đó sẽ chịu ảnh hưởng. Như các chuyên gia marketing Al Ries và Jack Trout đã luận bàn trong hầu hết các cuốn sách của họ, mở rộng dòng sản phẩm phải trả giá bằng phần chia của thị trường. Ở Mỹ, 7-Up đã phải trả giá bằng một nửa thị phần của họ khi thêm vào những biến thể của thương hiệu như 7-Up Gold. “Không hề thay đổi, thương hiệu dẫn đầu thị trường là thương hiệu không có dòng sản phẩm mở rộng”, Jack Trout xác định.

Nhưng dù sao, nếu việc mở rộng được thực hiện chính xác, nó có thể hoạt động. Ví dụ như trường hợp Diet Coke của Coca-Cola được tung ra thị trường vào năm 1982. Ngày nay đó vẫn là một loại nước cola thông dụng thứ ba trên thị trường với tổng trị giá mãi lực hơn một tỷ đô la mỗi năm. Dao cạo Gillette và kem cạo râu là một ví dụ rõ ràng nữa về sự thành công của việc mở rộng thương hiệu. Nhưng một khi, công ty không hiểu thấu những căn bản thực sự thương hiệu của họ, kết quả sẽ là thảm họa.

Dĩ nhiên, lý do để mở rộng thương hiệu là khá rõ ràng. Khi một công ty đã chi phối một thị trường với một sản phẩm, họ có hai lựa chọn để phát triển. Họ có thể mở rộng đến một thị trường mới hoặc tung ra một sản phẩm mới. Nếu họ có chọn lựa thứ hai thì có những lý do kinh tế để sử dụng cùng một thương hiệu. Hơn nữa, việc mở rộng có kết quả tức thì trong nhận thức của người tiêu dùng, chi phí cho quảng cáo ít (không phải chi phối nhận thức về cái tên) và gia tăng tính nhận biết của thương hiệu chủ. Chi phí càng được tiết kiệm một khi sản phẩm mới có thể dùng cùng một hệ thống phân phối như sản phẩm nguyên thủy.

Còn có những ví dụ về thành công của việc mở rộng thương hiệu khác nữa đã khuyến khích những thương hiệu khác đi theo cùng một con đường. Trong những thương hiệu này, Virgin là trường hợp điển hình nhất. Mặc dù Virgin đã từng chứng tỏ thành công trên nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau hơn hẳn những thương hiệu khác, nhưng với Virgin Cola, họ đã thực sự thất bại. Virgin đã xây dựng danh tiếng của mình như một nhà vô địch về hàng tiêu dùng, thâm nhập vào những thị trường quan trọng khác nhau mà không hề làm tổn hại đến đặc trưng thương hiệu của họ. Nhận thức của người tiêu dùng cũng được thống nhất bởi chính tự thân đầy sức thuyết phục của Richard Branson. Nghĩ về Virgin và rồi bạn sẽ nghĩ về Branson. Vì vậy trong lúc những cung ứng dịch vụ và sản phẩm của Virgin luôn mở rộng nhưng đặc trưng thương hiệu của họ vẫn rõ ràng.

Hầu hết các thương hiệu khác đều không có được sự ứng dụng rộng rãi này. Ví dụ như Volvo xây dựng thương hiệu của mình quanh tính ‘an toàn’. Nếu một lúc nào đó họ sản xuất ra một chiếc xe không có những túi hơi an toàn, họ đã đi ngược lại với đặc trưng thương hiệu đã được thiết lập của họ.

Ngày nay, bất kể đến những nguy hiểm tiềm ẩn, việc mở rộng thương hiệu vẫn được dùng phổ biến. Chín trên mười sản phẩm tạp hóa là thuộc dòng sản phẩm mở rộng. Hãy xét đến thị trường bia chẳng hạn. Những người Mỹ uống bia của 25 năm trước chỉ phải chọn lựa một trong ba thương hiệu chính – Miller, Coors và Budweiser. Ngày nay có hơn 30 biến thể khác nhau của ba thương hiệu này mà số lượng người uống bia hầu như vẫn không thay đổi.

Có ý kiến là, hầu hết những thương hiệu đã mở rộng thành công đều là chuyển sang các chủng loại sản phẩm có liên quan.

Coca-Cola đã thành công lớn khi tung ra Diet Cola, nhưng họ đã không mấy thành công khi tung ra thị trường thương hiệu quần áo của họ. Gillette thường được tôn vinh như một mẫu hình lớn về mở rộng thương hiệu. Họ chuyển dần từ bán dao cạo râu sang bán kem cạo râu. Với những sản phẩm hỗ tương cho nhau, sự thành công của một sản phẩm này đem đến thành công cho sản phẩm có liên quan và thương hiệu hưởng lấy lợi ích chung này.

Nhưng thông thường thì việc mở rộng thương hiệu được thực hiện bởi những công ty không có hiểu biết rõ ràng về điều mà thương hiệu của họ đại diện cho. Nhiều công ty đã xây dựng được một nhận thức về thương hiệu của họ chung quanh một chủng loại sản phẩm, tin rằng họ có thể có được miếng bánh riêng cho mình và họ có thể chuyển nó sang một chủng loại sản phẩm không liên quan dưới tên của cùng một thương hiệu. Những công ty có thể có hiểu biết về đặc trưng của thương hiệu của họ đã làm suy yếu đi tài sản thương hiệu bằng cách tung ra một sản phẩm mới tương tự và đã nuốt sống mất thị phần nguyên thủy của chính mình. Như những ví dụ trong những trang tiếp theo đây mô tả, cả hai phương cách tiếp cận này cùng kết thúc trong thất bại.

Nước hoa

Harley Davidson Mùi vị ngọt ngào của sự thất bại Trên vô số các tạp chí, trong vô số những cuộc hội thảo và thông báo nội bộ trên mạng của ông ta, Kevin Roberts, trưởng ban chấp hành toàn cầu của Saatchi & Saatchi đã nói đến “tính huyền thoại của thương hiệu”. Những thương hiệu mạnh nhất theo như Roberts, là những thương hiệu đã xây dựng, được thần thoại riêng cho họ, hay ít nhất là đã hỗ trợ cho những khách hàng trung thành của họ tạo thành huyền thoại này. Một trong những thương hiệu đã xây dựng được nhiều huyền thoại khác nhau về mình nhất, không nghi ngờ gì, chính là Harley Davidson.

Những người sở hữu một chiếc Harley Davidson không chỉ trung thành mà họ còn yêu thương hiệu đó nữa. Họ không quan tâm đến việc những chiếc xe của họ không phải là những chiếc xe tốt nhất về kỹ thuật. Những thứ tạo thành vấn đề đối với họ là những huyền thoại về người lái xe – sự tự do của một con đường mở rộng và tất cả những gì được phóng đại đầy nam tính về chúng.

Huyền thoại này được xác nhận một cách sống động trong cuốn sách Những Thiên thần của Địa ngục: Cuộc sống và các Thời đại của Sonny Barger và Câu lạc bộ Mô tô Những Thiên thần của Địa ngục của Sonny Barger. Trong một chương với tựa đề “Những chiếc Harley, dao thái thịt, người phục trang và những bánh xe bị đánh cắp”, Barger đã viết:

Điều thực sự đáng nói về một chiếc Harley là âm thanh của nó… mọi người đều yêu thích tiếng bô xe. Một điều khác nữa mà những người sở hữu xe Harley đam mê là sức mạnh của nó, chỉ trong nháy mắt chúng đã có thể đạt đến tốc độ 90 dặm/giờ. Tốc độ không thực sự là điều quan tâm của những người lái xe Harley mà chính là sự cảm nhận về sức mạnh của chúng. Những chiếc mô tô của người Nhật cũng có sức mạnh nhưng điều chúng thiếu chính là sự cảm nhận này về sức mạnh.

Sự thu hút của một chiếc Harley là ở sự thể hiện nam tính của chúng và khách hàng của họ đã đẩy tính trung thành thương hiệu lên đến hết mức. Quả vậy, nhiều chủ xe Harley cuồng tín còn xăm hình và thương hiệu Harley lên cơ thể của họ.

Công ty đã nỗ lực sử dụng lợi thế của sự cảm nhận mạnh mẽ này về thương hiệu bằng cách mở ra một chuỗi những cửa hàng chuyên bán những hàng hóa dưới tên thương hiệu Harley Davidson – áo thun, vớ, hộp quẹt và các vật dụng trang hoàng cho xe. Trong khi những khách hàng chính của Harley Davidson có thể kết tội họ đã thương mại hóa quá mức thương hiệu thì vấn đề thực sự đã nẩy sinh khi Harley Davidson tung ra một loạt các loại nước hoa và nước dùng sau khi cạo râu. Đối với những người đam mê chiếc xe này thì đó là một sự mở rộng quá xa. Harley Davidson đã rơi vào cái bẫy của cách suy nghĩ nhiều sản phẩm hơn có nghĩa là bán được nhiều hơn. Nhưng như Al và Laura Ries đã nói trong quyển 22 Quy luật Bất biến về việc Thiết lập Thương hiệu, kiểu mở rộng này có thể có những hệ quả tiêu cực về lâu về dài.

Bạn muốn xây dựng thương hiệu ngày hôm nay để rồi bán được hàng hóa trong ngày mai. Hay bạn muốn mở rộng thương hiệu ngày hôm nay để bán được hàng hóa trong ngày hôm nay rồi nhìn nó úa tàn đi vào ngày mai?(…) Mở rộng dòng sản phẩm, thiết lập siêu thương hiệu, định giá thay đổi và vô số những kỹ thuật marketing phức tạp khác thường là đang vắt kiệt sữa từ các thương hiệu hơn là đang xây dựng chúng. Trong khi việc vắt sữa có thể đem lại những đồng tiền ngắn hạn trước mắt thì cơ bản về lâu dài nó sẽ vắt kiệt giá trị của thương hiệu cho đến khi nó không còn là “thế vì” cho một cái gì nữa cả.

Mỉa mai thay, mặc dù yêu cầu có nhiều sản phẩm hơn và việc mở rộng dòng sản phẩm của Harley Davidson là đi ngược lại với cách thức mà công ty đã xây dựng thương hiệu của họ từ những ngày đầu. Trong Những Thiên thần của Địa ngục, Barger viết:

Harley đã vui hưởng một thị phần khổng lồ của một thị trường xe mô tô rộng lớn từ nhiều chục năm qua. Họ kiểm soát 50% thị trường xe mô tô, nửa còn lại là thuộc về những loại xe mô tô của người Nhật. Và kết quả là họ đã xử sự hơi quá với khách hàng của họ.

Một viên chức của Harley Davidson từng bị ghi nhận là đã nói như sau, “Sản xuất cho đủ những chiếc Harley sẽ là quá nhiều. Và nếu chúng tôi làm cho đủ, chúng tôi sẽ đánh mất đi tính huyền thoại của mình”. Trong khi công ty vẫn luôn tuyên bố là sẽ sản xuất nhiều hơn trong từng năm một, nhưng cho đến một vài năm trước đây, tôi đã nghĩ là họ đã giảm bớt sản xuất để khuấy động nhu cầu.

Sự ám chỉ này có nghĩa là Harley Davidson đã hiểu ngay từ đầu là khách hàng của họ có thể sẽ có quá nhiều những thứ tuyệt vời này. Không chỉ là những chiếc mô tô, công ty này có thể đã giới hạn tính sẵn sàng của họ để có thể tạo nên sự đặc biệt của Harley Davidson.

Đến thập niên 90, thương hiệu này rõ ràng là đã nhắm đến một hướng khác hẳn. Cùng với nước hoa và nước dùng sau khi cạo râu, công ty này còn tung ra thị trường các loại thùng giữ mát cho rượu nữa. Và như các bạn có thể dự kiến, những người lái mô tô không hứng thú với ý tưởng này chút nào.

Trên trang web riêng của mình, một nữ chủ nhân Harley tự gọi mình là ‘Tinker’, đã nhắc lại những kinh nghiệm bản thân khi nhìn thấy những sản phẩm không phù hợp này trong một cửa hàng của chuỗi cửa hàng Harley Davidson.

Tới gần hơn, tôi chóa mắt vì những mặt hàng dường như là vô tận. Đàn ông hầu như có tất cả những gì có thể có dưới ánh mặt trời. Quần áo, vớ, nước hoa, quần áo trẻ em – cả một sưu tập quần áo trẻ em – ngay cả đến cà vạt, tất cả đều có biểu tượng và thương hiệu của Harley Davidson trên đó.

Mọi thứ, từ những cái thực sự tuyệt vời cho đến những thứ thực sự là xấu đều được trưng bày. Họ chỉ thiếu có một thứ, chiếc Harley. Không một thứ gì thuộc về chiếc Harley được bày bán. Có một chiếc Buell ở đó (một kiểu xe Harley) với bảng treo có dòng chữ ‘không được đụng vào’ trên đó.

Một người bán hàng tiến đến gần tôi, “Tôi có thể giúp cô tìm một thứ gì đó chứ?”, cô hỏi tôi với nụ cười nở trên môi.

“Vâng. Tôi cần một loại dầu gội đầu chính thức của Harley Davidson."

‘Dầu gội ư?’ Cô này hỏi lại, vẻ bỡ ngỡ.

“Chắc chắn rồi. Nó có màu và mùi tương tự như nhớt xe mô tô!”. Tôi cười và bỏ đi nhưng tôi biết là rồi cũng sẽ có, chỉ là vấn đề thời gian mà thôi.

Tinker không phải là người chỉ trích duy nhất. Và mọi việc mau chóng trở nên rõ ràng, nhà khổng lồ về mô tô này đã làm phật lòng những khách hàng chính của họ.

“Những giá trị của Harley Davidson là mạnh mẽ, nam tính và rắn rỏi’, Charles E Brymer, Giám đốc điều hành của công ty tư vấn về thương hiệu Interbrand Group ở New York nói.

‘Việc Harley Davidson đến với một phân khúc thị trường không phù hợp với những giá trị này sẽ là một thảm họa”.

Dù sao thì thảm họa cũng chỉ là một thảm họa có giới hạn.

Công ty đã nhận thấy sai lầm của họ và đã ngưng việc sản xuất và bán nước hoa cũng như các sản phẩm không phù hợp khác.

Trong một cuộc phỏng vấn của báo The Business Knowledge Network, Joe Nice, giám đốc truyền thông của Harley Davidson, đã nhìn nhận một cách trung thực về những thất bại trong việc thiết lập thương hiệu của công ty: “Trong những năm qua, chúng tôi đã thử một số phương cách tiếp cận khác nhau để bán hàng và đã đặt thương hiệu Harley Davidson lên một số thứ; nhìn lại, chúng tôi thấy rằng chúng tôi đã không có được những hướng dẫn tốt để làm những việc này. Ngày hôm nay chúng tôi sẽ cẩn trọng hơn trong việc chọn những ai mà chúng tôi sẽ làm việc với và sẽ mở rộng thương hiệu như thế nào”.

Kinh nghiệm từ Harley Davidson

• Chú tâm vào những giá trị thương hiệu của bạn. Nếu những giá trị của bạn là “mạnh mẽ, nam tính và rắn rỏi”, bạn không nên bán nước hoa hay thùng giữ lạnh cho rượu.

Quần áo trẻ em cũng là một ý tưởng tệ hại.

• Đừng xem thường khách hàng chính của bạn. Với những thương hiệu đã có được tính trung thành mạnh mẽ, sự quyến rũ để thử nghiệm tính trung thành đến hết mức bằng cách mở rộng thương hiệu đến những chủng loại sản phẩm khác là hiển nhiên. Nhưng dù sao thì đó cũng là một chiến lược nguy hiểm và có thể dẫn đến việc mà các chuyên gia marketing gọi là “sự suy yếu thương hiệu”.

• Hãy nhớ, nhiều hơn có nghĩa là ít hơn. Khi bạn nghiên cứu các chủng loại sản phẩm qua một thời gian dài, bạn sẽ nhận biết rằng việc thêm vào có thể làm suy yếu sự lớn mạnh chứ không hỗ trợ cho sự lớn mạnh. “Càng thêm vào, bạn càng có rủi ro nhận chìm những ý tưởng khác biệt căn bản, và đó chính là yếu tính của thương hiệu”. Jack Trout đã nói thế trong các quyển Thương hiệu lớn, Rắc rối lớn: Những bài học khó khăn.

• Bám chặt lấy đặc trưng. Harley Davidson đã xây dựng thương hiệu của họ bằng cách ở yên với những gì mà họ làm tốt nhất – những chiếc mô tô Mỹ, to lớn và điển hình. Họ càng đi xa khỏi đích nhắm nguyên thủy này họ càng gặp nhiều rắc rối.

Bất cứ một thương hiệu nào muốn mình là một thương hiệu của mọi sản phẩm cuối cùng sẽ thất bại trong việc tạo thành một đặc trưng mạnh mẽ cho bất kỳ chủng loại hàng hóa nào.

• Quản lý “nhãn hiệu Tình yêu” với sự cẩn trọng. Theo như chuyên gia quảng cáo Kevin Roberts, những thương hiệu thực sự thành công không có nhãn hiệu thương mãi. Chúng chỉ có những “nhãn hiệu Tình yêu”. Trong một bài báo trên tạp chí Fast Company, ấn bản tháng 9 năm 2000, Roberts liệt kê Harley Davidson như một ví dụ siêu hạng về nhãn hiệu Tình yêu và khuyến cáo công ty này không nên noi theo những luật lệ marketing thông thường. Mặc dù Roberts cho là bản thân những chiếc mô tô là hết sức thông thường, căn bản của thương hiệu mới có ý nghĩa và không cần phải so sánh chúng với những chiếc mô tô khác trên phương diện thể hiện. Roberts đã thổ lộ:

Là một nhãn hiệu Tình yêu, Harley Davidson có hai thứ. Một là tiếng máy nổ của nó. Hai là nó có thể chạy cực nhanh, vì vậy bạn cần phải điều khiển nó trong một tập thể. (…) Yếu tố huyền thoại của chiếc Harley không phải ở những gì nó phô diễn, nó không cần đến những từ ‘hơn’. Hầu hết các thương hiệu được xây dựng trên những từ hơn: nhanh hơn, lớn hơn, tốt hơn, sạch hơn… Sự đặc biệt không cần đến những từ này.

Tính huyền thoại cũng không cần đến những cửa hàng chủ đề để mở rộng thương hiệu. Trên thực tế, cách tiếp cận này có khuynh hướng làm suy yếu yếu tố huyền thoại.

Gerber Singles

Khi việc thiết lập thương hiệu bị lệch hướng

Nhà sản xuất thức ăn trẻ em Gerber là ví dụ thường được nhắc đến nhất về các thất bại thương hiệu của mọi thời. Cùng với New Coke của Coca-Cola và nước hoa của Harley Davidson, nỗ lực của Gerber để thâm nhập vào thị trường thức ăn của người lớn chắc chắn là một trong những ví dụ điển hình nhất của Sảnh đường Tủi hổ.

Ý tưởng là cung ứng những phần thức ăn nhỏ cho những người lớn độc thân trong cùng một loại lọ đựng thức ăn giống như cho trẻ em. Dù sao khi dòng sản phẩm dành cho người lớn của Gerber được tung ra thị trường vào năm 1974, công ty này cũng nhanh chóng nhận ra rằng người ta không hề thích thú gì với ý tưởng ăn những thứ như ‘bò nấu kem’ từ cái lọ nhỏ trong một buổi tối ở nhà.

Hơn nữa, sản phẩm này được gọi là Gerber Singles (Những người độc thân của Gerber). Theo Susan Casey của tạp chí Business 2.0 ấn bản vào tháng 10 năm 2000, “chúng nên được gọi là Tôi Sống Độc thân và Ăn Thức ăn trong Lọ”.

Cho dù sản phẩm này có được nghiên cứu thị trường hay không như dự đoán của bất kỳ ai – không hề có một bình luận nào từ chính Gerber. Có một điều chắc chắn là loại thức ăn trẻ em cho người lớn này đã thất bại thê thảm.

Bài học từ Gerber Singles • Suy nghĩ từ bối cảnh của người tiêu dùng. Cho dù Gerber Singles có ý nghĩa gì đối với Gerber đi nữa thì người tiêu dùng cũng không muốn mua một sản phẩm mang ngụ ý là họ không thể có được một người chung sống vì lý do, họ chỉ là một đứa trẻ to xác.

Crest

Căng một thương hiệu ra đến những giới hạn của nó

Ra đời vào năm 1955, Crest là thương hiệu kem đánh răng có fluor đầu tiên. Cho đến thời điểm này, Colgate vẫn là thương hiệu kem đánh răng hàng đầu trên thị trường.

Nhưng Procter & Gamble, công ty mẹ của Crest, nhận ra một điểm yếu của Colgate là nó không có fluor. Điều này có nghĩa là răng sẽ dễ bị sâu hơn. Crest có thể hỗ trợ những khẳng định giảm sâu răng của nó bằng những nghiên cứu rộng rãi được tiến hành bởi những nha sĩ của P & G ở viện đại học Indiana. Các chứng nhận của hội Nha khoa Mỹ về chất lượng chống sâu răng hiệu quả của nó đã hỗ trợ cho thương hiệu giành được vị thế ở trên các đối thủ khác.

Nhưng dù sao thì thập niên 80 cũng là chứng nhân cho sự định hình của thị trường kem đánh răng. Hoàn toàn bất ngờ, người tiêu dùng phải đối mặt với vô số chọn lựa. Những thương hiệu như: dành cho người hút thuốc, làm trắng răng, kem trong, bạc hà, baking-soda, dành cho trẻ em, dành cho người lớn tuổi. Có fluor không còn là một lợi thế như trước nữa. Thêm nữa, nước máy ở châu Âu và Mỹ đã được bổ sung fluor sẵn. Sâu răng không còn là một vấn đề như trong những năm 50 nữa.

Dần dà, Crest tung ra thị trường nhiều biến thể hơn. Đáng chú ý nhất là loại kem đánh răng kiểm soát cao răng vào năm 1985. Mặc dù đó là loại kem đánh răng đầu tiên thuộc loại này nhưng không giành được những thành công đáng kể như việc giới thiệu fluor ba mươi năm trước. Một trong những lý do là hiện nay Crest có quá nhiều loại kem đánh răng khác nhau. Biến thể chống cao răng chỉ là một trong dãy sản phẩm đa dạng của Crest. Hơn nữa, Colgate cũng không hề chậm chân, họ không chỉ tung ra thị trường loại kem chống cao răng mà còn đang bắt đầu với môt loại kem đánh răng có đủ mọi đặc tính chăm sóc răng mà họ được biết.

Trong lúc Crest vẫn tiếp tục cung ứng nhiều biến cách mới trên cùng một chủ đề và việc này đã làm cho công chúng rối hơn khi chọn mua kem đánh răng. Colgate tung ra Colgate Total với các đặc tính có fluor, chống cao răng và bảo vệ nướu.

Nói chung là đủ mọi đặc tính chăm sóc răng miệng trong cùng một sản phẩm. Chẳng bao lâu sau khi Total được tung ra thị trường, Colgate trở lại vị trí hàng đầu trên thị trường và nuốt dần thị phần của Crest.

Điều gì đã xảy ra? Tại sao Crest lại không thể cung ứng cho thị trường một loại Crest Total hay Crest Complete nào đó trước khi sản phẩm của đối thủ được bán ra?

Việc này có nhiều lý do và một trong số các lý do đó chính là cách thức thiết lập thương hiệu của Procter & Gamble.

Chiến lược thương hiệu của P&G vào những năm 80 có vẻ như là: tại sao lại chỉ tung ra có một sản phẩm trong lúc có khả năng là năm mươi? Quả thế, trong cùng một thời điểm, chúng ta cùng lúc có đến 52 phiên bản Crest trên thị trường. Họ tin rằng: càng có nhiều thương hiệu phụ, họ càng bán được nhiều hàng hơn. Vậy tại sao lại phải gây rủi ro cho khái niệm này với tuyên bố: có một loại kem đánh răng hiệu Crest có thể đáp ứng mọi yêu cầu về chăm sóc răng miệng?

Nhưng dù sao thì việc tăng thêm nhiều chọn lựa cũng có nghĩa là dễ lẫn lộn hơn. Và kết quả là: Crest mất dần thị phần của họ. Đúng theo quy luật về sự giảm thiểu, càng có nhiều sản phẩm Crest được cung ứng, tổng thị phần của họ càng giảm thiểu. Khi Crest chỉ có một sản phẩm duy nhất, thị phần của họ vọt lên chiếm đến gần 50% thị trường. Khi họ có 36 sản phẩm khác nhau, thị phần của họ còn lại 25% tổng thị trường. Và khi họ có đến 52 thương hiệu phụ, thị phần của họ chỉ còn lại có 15% và rơi lại sau Colgate rất xa.

Những vấn đề này không chỉ giới hạn với riêng thương hiệu Crest. Ví dụ, P&G cũng đã nhìn thấy những gì tương tự xảy ra với thương hiệu Head & Shoulders của họ. Người tiêu dùng có thực sự cần đến 31 biến thể khác nhau của một loại dầu gội đầu trị gầu hay không?

Khi công ty chiến lược marketing Ries & Ries đến tư vấn cho P&G, họ đã xác định vấn đề này. Trong quyển 22 Quy luật Bất biến về việc Thiết lập Thương hiệu, Al và Laura Ries đã nhắc lại kinh nghiệm này:

Khi chúng tôi đến làm việc với Crest, viên giám đốc marketing của họ đã hỏi: “Chúng tôi có 38 đơn vị sản phẩm.

Ông nghĩ đó là quá nhiều hay quá ít?"

“Ông có tất cả bao nhiêu cái răng?”, chúng tôi hỏi lại.

“Ba mươi hai cái."

“Không một loại kem đánh răng nào nên có số lượng thương hiệu phụ nhiều hơn là số răng trong miệng”, chúng tôi trả lời.

Mặc dù đã có lúc P&G vẫn lặp lại chiến lược Crest sai lầm – tung thêm nhiều thương hiệu hơn, mất thêm nhiều thị phần hơn – nhưng lần này công ty quyết định sẽ chặn đứng vấn đề nảy sinh do chính họ đã tạo ra.

Một bài báo với tựa đề ‘ Hãy đơn giản hóa’ trên tuần báo Business Week (9-9-1996) tóm tắt lại những chuyển đổi quyết định ở P&G: “Sau nhiều thập niên với quá nhiều chủng loại sản phẩm mới, P&G đã quyết định là họ đã bán quá nhiều loại hàng. Nay họ đang làm một điều không thể tưởng tượng: cắt giảm bớt. Danh mục sản phẩm hiện nay của họ ít hơn một phần ba so với hồi đầu thập niên”.

Trước khi cắt bớt số lượng các thương hiệu phụ của Crest, P&G đã thực hiện việc này trước với dòng sản phẩm dầu gội của họ. Với việc cắt giảm một nửa số lượng các thương hiệu dầu gội, họ nhận thấy mãi lực đã bắt đầu tăng.

Nhưng dù sao thì theo như Robert T Matteucci, trưởng điều hành phân bộ chăm sóc tóc của P&G thì ngay từ lúc đầu, chiến lược này không được sự tán thành rộng rãi: “có sự chống đối từ những người quản lý nhãn hiệu của P&G, những người nghĩ rằng mãi lực sẽ suy giảm vì không có nhiều mặt hàng để bán. Có những hồ nghi rằng không biết đây có đúng là điều cần phải làm hay không?"

Cùng với việc giảm thiểu các phiên bản của Crest, P&G cũng thiết kế lại hình dáng của bao bì để người ta có thể dễ dàng phân biệt các biến thể khác nhau của một sản phẩm.

Bước chuyển này được các chuyên gia marketing đánh giá là một hành động khôn ngoan. Marcia Mogelonsky hoan hô chiến lược này trong một nghiên cứu thăm dò của Ithaca, American Demographics, năm 1998: “Việc giảm thiểu này giúp cho người tiêu dùng dễ dàng tìm ra được thứ mà họ muốn.

Cùng lúc, nhà sản xuất cũng có nhiều chỗ trống trên các kệ hàng hơn để dành cho những sản phẩm bán chạy nhất của họ.

Người mua ít phải phân vân chọn lựa hơn, đỡ phải lẫn lộn và đồng thời nhà sản xuất có lợi nhuận nhiều hơn”.

Nhưng dù sao thì sự cạnh tranh cũng càng lúc càng gay gắt hơn; không chỉ từ Colgate mà còn từ những thương hiệu khác như Aquafresh, Mentadent, Arm and Hammer, Sensodyne và những thương hiệu khác như các mặt hàng của hãng hóa phẩm Boots từ Anh quốc.

Mặc dù P&G đã đơn giản hóa các sản phẩm Crest đến một mức nào đó và mãi lực có tăng trưởng, nhưng vẫn không đủ để qua mặt Colgate. Hơn nữa, dù rằng P&G đã mài dũa lại các dòng sản phẩm của họ nhưng một số chỉ trích vẫn cho rằng đặc trưng của thương hiệu Crest chưa đủ sắc bén và nó đã phớt lờ các nguồn gốc khoa học của mình. Jack Trout đã nhận xét như sau trong quyển Thương hiệu lớn, Rắc rối lớn của ông: Đầu tiên và quan trọng nhất, Crest nên luôn nhắm vào khía cạnh trị liệu nghiêm túc trên thị trường kem đánh răng. Đó là nơi mà họ chiếm ngụ trong tâm trí của người tiêu dùng.

Không có nước súc miệng hay làm trắng răng mà chỉ đơn thuần là công nghệ chăm sóc răng nghiêm túc mà thôi. Bất hạnh thay, họ vẫn không nhận ra được đó là con đường mà họ phải đi. Họ vẫn tiếp tục dấn sâu vào những hình thức khác nhau của Crest.

Thực tế khi P&G không luôn chuyên tâm vào việc hư mục răng, họ đã nhận lấy tổn thương không thể tránh khỏi từ một thứ còn tai hại hơn: sự hư mục thương hiệu. Ngoại trừ khi họ một lần nữa kiểm soát trở lại lãnh vực khoa học và cung cấp cho người tiêu dùng một thông điệp duy nhất và kiên trì (được bảo đảm với một dòng sản phẩm có được quan tâm sâu sắc), Colgate sẽ lại giành phần thắng một lần nữa trong cuộc chiến này.

Các bài học từ Crest.

• Đừng làm cho khách hàng lẫn lộn. P&G đã nhận ra rằng chỉ có sự đơn giản mới làm yên lòng người mua. “Điều này cho thấy chúng tôi đã làm cho người tiêu dùng phải chọn lựa khó khăn đến như thế nào trong bao nhiêu năm qua”.

Đây chính là thú nhận của tổng giám đốc P&G, ông Durk I Jager, với tuần báo Business Week.

• Đừng cung cấp quá nhiều sản phẩm. Chỉ có 7,6% toàn bộ sản phẩm gia dụng và chăm sóc thân thể chiếm đến 84,5% tổng mãi lực của chủng loại sản phẩm này, theo thăm dò của công ty tư vấn Kurt Salmon Associates. Cũng thăm dò trên cho biết: hầu như một phần tư các loại sản phẩm trên trong một siêu thị thông thường bán được ít hơn một đơn vị trong một tháng.

• Loại trừ các sản phẩm sao chép. Theo một nghiên cứu khác của Công ty tư vấn William Bishop, khi các sản phẩm sao chép bị loại bỏ thì 80% khách hàng vẫn không thấy có gì khác biệt cả.

• Phải rõ ràng. Các thương hiệu phải nhắm đến sự rõ ràng.

Nói cách khác, chúng phải giúp người tiêu dùng dễ chọn mua sản phẩm hơn.

• Nhớ lấy sự kế thừa. “Đừng bao giờ mất đi ký ức tập thể của bạn”, Jack Trout khuyên nên như vậy trong quyển Thương hiệu lớn, Rắc rối lớn. Crest đã phải hứng chịu sự suy giảm uy tín thương hiệu khi thất bại trong việc sao chép thành công của chiến dịch ‘Chiến thắng việc kiểm soát cao răng’ của thập niên 1950.

Giấm rửa tinh chế tự nhiên của Heinz

Làm cho khách hàng mơ hồ

All Natural Cleaning Vinegar (giấm rửa tinh chế từ các chất tự nhiên) của Heinz không phải là mặt hàng thực phẩm đầu tiên của một hãng sản xuất thực phẩm. Được Henry Heinz thành lập từ năm 1869, công ty đã tạo nên tên tuổi với việc bán ra 57 sản phẩm khác nhau của họ – thức ăn chất lượng tốt, đóng gói sẵn- và vào thập niên 80, họ đã quyết định mở rộng thương hiệu của mình sang những hàng hóa gia dụng.

Mặt hàng đầu tiên của họ là All Natural Cleaning Vinegar.

Một loại giấm đa dụng với biểu tượng màu đỏ và dòng chữ “Gợi ý có ích nhất của Heloise”. Heloise là người chịu trách nhiệm chuyên mục “Những gợi ý của Heloise”, một chuyên mục toàn cầu. Đây là một liên hệ hoàn toàn hợp lý, Heloise đã rao truyền những chức năng đa dụng của giấm từ nhiều năm qua như tẩy vết bẩn, khử mùi, chất chùi kính, trừ kiến, diệt rêu mốc và làm tan băng. Cộng thêm với sự hỗ trợ này, sản phẩm cũng nhận được các tác động tích cực liên quan đến hoạt động PR từ phía báo giới – nhắm vào góc độ môi trường của sản phẩm này.

Bất kể những hỗ trợ tích cực trên, sản phẩm này vẫn là một thất bại hoàn toàn và chưa bao giờ vượt ra khỏi biên giới nước Mỹ.

Khi các nhà bình luận marketing cố gắng giải thích tại sao loại giấm này lại thất bại, họ quy trách nhiệm cho quan niệm ‘thế vì’ về một sản phẩm mới. Trong quyển sách xuất bản năm 1988, Marketing xanh: Cơ hội cho sự Đột phá, Jacquelyn Ottman đã dùng trường hợp của All Natural Cleaning Vinegar để minh họa những quan điểm thị trường đang thay đổi hướng về những sản phẩm thân thiện với môi trường: “Với xanh sạch như một mục tiêu di động, việc hoạch định trở thành phức tạp; ngành công nghiệp chỉ có thể đáp ứng nhanh chóng như có thể với những yêu cầu thị trường. Điều này đặt ra rủi ro của việc chạy đua của những sản phẩm thân thiện với môi trường để phục vụ cho những khách hàng nhạy cảm trong lúc những khách hàng đại chúng khác không chắc chắn với nhu cầu phải thay đổi này. Chốn thị trường xanh sạch đầy rẫy những ví dụ về việc xác định thời điểm không hoàn hảo”.

Ottman còn đi sâu hơn nữa để giải thích về thất bại của sản phẩm của Heinz:

Được giới thiệu như là để đáp ứng cho nhu cầu mới phát hiện về nỗi e ngại hóa chất, Cleaning Vinegar của Heinz, một phiên bản tác động kép của một sản phẩm thông thường, đã thất bại khi được giới thiệu trong các siêu thị như là một thứ thay thế chất tẩy rửa. Đại chúng tiêu dùng không biết được phải dùng nó để làm gì. Không nghi ngờ gì về việc với những nỗ lực giáo dục và marketing người tiêu dùng lớn hơn sẽ làm tăng cơ may thành công; cơ hội sản phẩm được sử dụng tốt hơn bởi chiến lược tìm kiếm lỗ hổng thị trường, việc phân phối sản phẩm trong các cửa hàng thực phẩm dinh dưỡng và trong các tập biểu mẫu sản phẩm xanh sạch cho đến khi nào thị trường đại chúng được chuẩn bị tâm lý đủ để thích ứng với những cung ứng vì ý thức sinh thái.

Dù sao cũng còn có lý do khác để giải thích việc tại sao người tiêu dùng lại đã cẩn trọng như vậy. Bởi Heinz là một thương hiệu thực phẩm. Nếu công ty này cung ứng cho thị trường một loại giấm, người ta dự kiến sẽ cho sản phẩm đó vào món ăn của họ. Họ sẽ không cho là sẽ tìm thấy chúng ở cùng một chỗ với các loại sản phẩm tẩy rửa.

Đương nhiên là đối với Heinz, quyết định tung loại sản phẩm này ra thị trường là hoàn hoàn hợp lý. Hơn nữa, họ đã sản xuất giấm từ trước rồi, tại sao lại không tăng cường sức mạnh của loại sản phẩm này để tạo thành một sản phẩm mới?

Như Ottman đã giải thích trong cuốn sách của cô ấy, “nhiều sản phẩm xanh sạch trên thị trường ngày nay là những cải tiến hay biến cách từ những sản phẩm đã hiện hữu”.

Nhưng biến cách của sản phẩm nguyên thủy của Heinz đã tách rời thương hiệu ra khỏi đặc trưng chính của nó – một nhà sản xuất thực phẩm. Sự thực là giấm và Heinz thường được liên hệ với những gì có thể ăn được khiến cho sản phẩm càng mơ hồ hơn đối với khách hàng. Nói cách khác, All Natural Cleaning Vinegar được nhận thức trên một căn bản có sẵn là: giấm Heinz có thể ăn được, sản phẩm chỉ có thể được dùng để tái xác nhận nhận thức về Heinz như là một nhà sản xuất thực phẩm.

Rắc rối duy nhất là loại giấm này không phải là một loại thức ăn. Và kết quả là sản phẩm này đã phải hứng chịu thất bại.

Các bài học từ trường hợp của Heinz.

• Bám vào cái mà bạn biết. Nhưng quan trọng hơn là hãy bám lấy những gì mà khách hàng của bạn biết. Nếu bạn là một thương hiệu thực phẩm thì toàn bộ sản phẩm của bạn cũng là thức ăn. Và nếu một sản phẩm nào đó của bạn không thể ăn được thì nó cũng sẽ không thể bán được.

• Chỉ mở rộng trong giới hạn nhận thức thương hiệu của bạn. Heinz có thể được liên hệ thường nhất đến sốt cà chua, nhưng họ cũng còn có nhiều thương hiệu thành công khác nữa và vẫn thường xuyên tung ra sản phẩm mới. Heinz cho thấy bạn có thể trải rộng thương hiệu của bạn đến mức tối đa nhưng không được tách rời khỏi đặc trưng chính hay nhận thức về thương hiệu của bạn.

• Chấp nhận một chiến lược tìm lỗ hổng thị trường cho một sản phẩm. All Natural Cleaning Vinegar của Heinz được phân phối và tiếp thị như một sản phẩm chính, mặc dù nó chỉ có thể hấp dẫn một thị trường phụ cỏn con mà thôi.

Miller

Thương hiệu mở rộng không ngừng

Vào thập niên 70, hãng bia Miller đã phải đối mặt với một vấn đề về hình tượng. Trong bao năm qua họ đã vị thế hóa thương hiệu chính của họ, Miller High Life, như là một loại champagne của bia. Các nhạc sĩ jazz được mời trong các chiến dịch quảng cáo để đề cao bia này và cũng để củng cố hình ảnh phức tạp của nó, nhưng kết quả là đáng thất vọng.

Khi Business Week có bài viết về công ty này vào tháng 11 năm 1976, họ đã giải thích vấn đề đối với chiến lược marketing của Miller: “Được bán từ nhiều năm nay như là champagne của các loại bia, High Life chỉ thu hút được một thị phần không đáng kể dân uống bia có thu nhập cao và phụ nữ – những người không thực sự là những người uống bia. (…) Có nhiều người uống Miller, nhưng họ không uống nhiều”.

Để khác biệt hóa với các đối thủ chính, Budweiser và Coors, Miller đã phụ nữ hóa thương hiệu chính của họ với hy vọng là sẽ đạt được một thị phần lớn hơn. Và công ty này bắt đầu học tập được những gì mà Marlboro đã trải nghiệm từ mấy thập niên trước khi họ thay thế hình ảnh những phụ nữ hút thuốc với hình ảnh chàng cao bồi đầy hình tượng.

Bài học đó là: trong khi cố công vươn tới những khách hàng mới, họ đã xem nhẹ thị trường chính của mình. Nhưng mọi việc có vẻ như suôn sẻ thì Philip Morris – ông chủ của thương hiệu Marlboro đã mua lại Miller. Công ty lúc này đã xác định được những gì họ cần phải làm.

Cũng như chàng cao bồi Marlboro là một hình tượng phóng đại về nam tính và thế là quảng cáo mới cho Miller High Life được thiết kế để rõ ràng là nam tính hơn các đối thủ chính của nó. Các nhạc sĩ jazz không còn nữa mà thay vào đó là hình ảnh những người công nhân đầy nam tính đang nốc bia cứ như là không còn ngày mai phía trên khẩu hiệu vô nghĩa: “Thời của Miller đã đến”. Cùng tăng lên với nam tính là mãi lực, năm 1977 High Life trở thành loại bia được yêu thích thứ nhì ở Mỹ. Nhưng dù sao thì cùng lúc đó, Miller cũng được ghi nhận với một thành công khác của Miller Lite.

Diệu kỳ làm sao, Miller đã sắp xếp để giới thiệu một loại bia năng lượng thấp mà không làm tổn hại đến hình ảnh nam tính của nó. Quảng cáo được thực hiện với những gương mặt thể thao hàng đầu và dòng chữ “Tất cả những gì bạn cần đến ở bia” đã hết sức thành công. Miller Lite vượt lên hạng nhì trong thị trường bia ở Mỹ, nhưng vẫn ở dưới Budweiser.

Kém kỳ diệu hơn, mọi việc nhanh chóng trở nên rõ ràng, thị phần tăng lên của Lite chỉ để bù lại cho thị phần giảm sút của High Life. Trong khi việc giới thiệu loại bia nhẹ vào năm 1974 dẫn đến sự tăng trưởng tổng mãi lực ngắn hạn thì về lâu dài việc này đã phải trả giá bằng tổn thất của thương hiệu chính. Đạt đến đỉnh cao vào năm 1979, với mãi lực hơn hai mươi triệu thùng, High Life lúc này bắt đầu tụt dốc không phanh.

Tất cả những gì mà Miller học được từ kinh nghiệm này là: sự thành công của một thương hiệu này được trả giá bằng tổn thất của một thương hiệu khác. Như chuyên gia marketing Jack Trout đã nói: “Trong tâm trí người tiêu dùng, chỉ có một ý tưởng về một thương hiệu”. Nhưng Miller vẫn tiếp tục trải thương hiệu của họ ra đến những hướng xa hơn nữa và cũng với những kết quả không khác gì mấy. Năm 1986, công ty tung ra thị trường loại bia Miller Genuine Draft. Và một lần nữa, đây lại là một thành công. Lại thêm một lần nữa, các thương hiệu khác của Miller lại phải chịu tổn thất. Năm 1991, mãi lực của Miller Lite bắt đầu sa sút.

Tuy nhiên, ý muốn đưa ra những thương hiệu mới vẫn còn đó và vẫn mạnh mẽ như ngày nào. Dù sao đi nữa, những loại bia mới của Miller được tung ra thị trường cũng làm tăng trưởng mãi lực ngắn hạn của công ty. Và những hướng phát triển ngắn hạn luôn dễ nhận thấy hơn là những gì chậm chạp phát triển qua nhiều năm, nhiều thập kỷ.

Thay vì tạo thành những thương hiệu hoàn toàn mới, công ty vẫn không ngừng tung ra thị trường những thương hiệu phụ dưới cùng một tên Miller. Vào thập niên 70, người tiêu dùng chỉ có một loại Miller High Life thì vào thập niên 90 họ phải đứng trước một sự chọn lựa quá nhiều. Họ phải chọn không chỉ giữa Miller, Budweiser và Coors mà là giữa nhiều loại bia khác nhau cũng của hãng Miller.

Chúng ta vẫn có Miller High Life và Miller Lite, rồi lại thêm những Miller High Life Lite, Miller Lite Ice, Miller Genuine Draft, Miller Genuine Draft Lite và còn nhiều nữa với những thương hiệu chỉ tồn tại trong một thời gian cực ngắn như Miller Clear. Điều đáng lo không phải là có quá nhiều thương hiệu Miller (mặc dù đó cũng là vấn đề) mà là những phiên bản của từng loại một chứ không phải là những biến thể của một thương hiệu chính. (Một cách bất ngờ, điều này giải thích tại sao Diet Coke lại thành công trong khi New Coke lại thất bại; trong khi cái trước lại chối bỏ nguồn cội của nó thì cái sau lại-là thứ bổ sung hoàn hảo cho thương hiệu này).

Năm 1996, Miller quyết định làm rõ thêm trường hợp này bằng cách bổ sung thêm một thương hiệu mới nữa vào mớ sản phẩm đã có, đó là Miller Regular. Công ty đã chứng kiến thành công của các đối thủ với loại bia thông thường và đã quyết định phải giành lấy thị phần riêng của mình. Nói cách khác, họ muốn giới thiệu một loại bia đại diện cho tất cả những gì mà Miller hiện hữu, mà vào lúc đó đang là quá nhiều.

Vấn đề duy nhất là với tất cả những thương hiệu Miller đang có sẵn trên thị trường, việc tung ra thêm một Miller khác nữa (thậm chí với một ngân sách marketing 50 triệu đô la) sẽ luôn là một thách thức, đặc biệt là với một cái tên không rõ ràng. Với vô số Miller có đặc tính rõ ràng để chọn lựa, hầu hết mọi người vẫn yên chí rằng loại Miller thông thường (Regular) vẫn luôn hiện hữu. Và kết quá là lại thêm một thất bại thảm hại, lúc này công ty đã quyết định loại bỏ nó hoàn toàn.

Vấn đề về sự đặc trưng , dù sao vẫn còn đó. Khi một người đến quầy rượu và nói: “Cho tôi một Budweiser” là hoàn toàn có thể; nhưng khi họ đến và nói: “Cho tôi một Miller” là hoàn toàn mơ hồ và người bán hàng buộc phải hỏi lại là loại Miller nào.

Như Jack Trout đã viết trong quyển sách nổi tiếng của ông, The New Positioning (Phương pháp vị thế hóa mới), “càng có nhiều biến thể cho một thương hiệu, tâm trí càng mất tập trung về nó hơn”. Miller không hề coi thường những khách hàng chính của họ, họ chỉ đánh đố những khách hàng này mà thôi. Trong khi vào thập niên 70, Miller đã hoàn tất sự thành công với sự tập trung chặt chẽ hơn thì lúc này, đầu thiên niên kỷ mới, họ đã mở rộng vượt quá sự nhận thức của người tiêu dùng về họ.

Trong khi đối thủ lâu đời của Miller, Budweiser, đã đẩy đặc trưng thương hiệu thông thường của họ lên tầm mức mới của sự đơn giản (Phản ánh với một từ duy nhất của câu chủ đề quảng cáo: ‘Thật’), Miller vẫn khốn đốn vì thiếu thốn sự nhât quán. Vì vậy, mặc dù mùi vị của bia có thể là tuyệt vời nhưng thương hiệu vẫn đang chìm đắm.

Các bài học từ Miller.

• Đừng dàn trải thương hiệu ra quá mức. “Đẩy mạnh là tốt, đẩy mạnh quá mức lại trở nên xấu”, chuyên gia về thương hiệu Tom Peters đã nói thế. Cũng như Al Ries và Jack Trout đã viết trong quyển 22 Quy luật Bất biến về Marketing, “Ngày nay, nếu muốn thành công, bạn cần phải thu hẹp sự chú tâm của bạn lại để xây dựng một vị thế trong tâm trí của khách hàng tiềm năng”.

• Có một thương hiệu chính. AL Ries và Jack Trout có quyền nhấn mạnh đến những vấn đề tiềm tàng của việc mở rộng dòng sản phẩm, việc phân biệt ra những công ty có thể làm điều này và những công ty không thể cũng là quan trọng.

Tự thân việc mở rộng không phải là xấu. Ví dụ, không một ai có thể cho là Diet Coke là một sự mở rộng thương hiệu tệ hại. Ngay cả những đối thủ chính của Miller cũng lao vào trò mở rộng này, ở một giới hạn nào đó, Budweiser cũng đã mở rộng dòng sản phẩm của họ như Miller vậy (Bud Light, Bud Dry, Bud Ice …); nhưng họ khác với Miller, họ vẫn có thương hiệu chính Budweiser của họ. Trong khi đó, Miller chỉ trở thành một tổng thể của vô số thành phần.

Vào lúc mà công ty cố công điều chỉnh lại trường hợp này với việc tung ra Miller Regular, họ đã làm quá trễ.

• Học tập từ sai lầm của chính mình. Miller rõ ràng đã quá quan tâm đến những thành công của từng thương hiệu mới đến mức không nhận thấy tác động tiêu cực của chúng trên những thương hiệu hiện hữu.

• Đổi tên thương hiệu của bạn. Mặc dù Miller vẫn luôn đưa ra những thương hiệu mới, họ vẫn giữ nguyên tên Miller.

Nếu họ sáng tạo ra những tên hoàn toàn mới cho từng loại sản phẩm, người tiêu dùng có lẽ đã không bị nhầm lẫn.

Virgin Cola

Một thương hiệu đi quá xa

Nhiều thương hiệu đã thất bại khi họ chuyển sang một chủng loại không phù hợp. Ví dụ như nước hoa Harley Davidson đã tự chứng tỏ đó là một sự mở rộng quá xa.

Dù sao thì Virgin của nước Anh cũng có vẻ như có khả năng áp dụng tên thương hiệu của họ cho bất cứ một thứ gì. Mặc dù đế quốc của Richard Branson chỉ bắt đầu là một nhãn hiệu ghi âm, ngày nay hầu như họ đã bao trùm mọi lĩnh vực – từ hàng không cho đến những dịch vụ tài chính.

Một bài báo đăng trên một tờ báo Anh, The Observer (Người quan sát) đã giải thích cách mà các thành viên của cộng đồng có thể sống một “cuộc sống Virgin”.

Mỗi buổi sáng bạn có thể thức dậy với máy thu thanh Virgin, mặc quần áo Virgin vào và đi làm trên một chiếc xe mua từ Virgin với tiền từ tài khoản Virgin của bạn. Trên đường về bạn có thể ghé vào một phòng tập thể dục Virgin Active.

Cuối tuần bạn có thể dùng điện thoại di động Virgin hay dịch vụ Internet Virgin để thử xem những rạp hát địa phương sẽ trình chiếu những gì. Nếu bạn đi nghỉ trên một chuyến bay hay chuyến tàu của Virgin, bạn có thể chơi game của Virgin và chỉ tạm ngừng để đi mua vốt-ka Virgin miễn thuế. Nếu bạn gặp gỡ một ai đó trên bãi biển và mọi việc diễn biến tốt đẹp, bao cao su Virgin luôn có sẵn tại các khách sạn. Và khi tình yêu trổ hoa, bạn có thể thành hôn với lễ cưới Virgin và mua căn nhà đầu tiên của mình với tiền mượn của Virgin’.

Hầu hết các trường hợp mở rộng chủng loại sản phẩm của Virgin đều thành công. Nhưng cũng có đôi lúc họ đã đi quá xa.

Cụ thể hơn là vào giữa thập niên 90, tham vọng của Richard Branson về thương hiệu Virgin đã trở nên rõ ràng. “Tôi muốn Virgin được khắp thế giới biết đến như là Coca-Cola”, Branson tiết lộ tham vọng của mình như thế. Còn có cách gì tốt hơn để hoàn thành ước muốn này hơn là thâm nhập vào chính thị trường nước cola. Vì vậy ông này đã quyết định liên kết sức mạnh với công ty Cott, một nhà sản xuất nước có ga của Canada, để sản xuất nước cola dưới tên gọi Virgin. Để thực hiện việc này, ông ta vị thế hóa thương hiệu với điều mà ông ta muốn đề cập “chuyên gia cola hai cực”. Nghĩa là cả Coca và Pepsi cùng lúc.

Ngay sau đó có những phản ứng từ phía những người biết rõ về nhà sản xuất này. “Làm một người tuyết vào tháng Bảy ở Florida còn dễ hơn là muốn cùng lúc là Coca và Pepsi”, nhận xét của John Sicher, chủ báo Beverage Digest, một ấn phẩm thương mại của Mỹ. Nhưng Branson lại có vẻ hài lòng với những thách thức này, và tung ra sản phẩm này ở thị trường Mỹ với một phong cách đầy kịch tính. Ông ta lái một chiếc thiết giáp Sherman qua quảng trường Times ở New York với mũi súng nhắm vào bảng quảng cáo khổng lồ của Coca-Cola, và cũng dựng một bảng quảng cáo Virgin Cola cao 40 bộ trước siêu cửa hàng Virgin ở quảng trường Times.

Nhưng dù sao thì loại cola mới này cũng phải vật vã trên cả hai bờ của Đại Tây Dương. Mặc dù được định giá thấp hơn hai đối thủ chính của nó từ 15 đến 20 phần trăm nhưng Virgin Cola cũng không giành được bao nhiêu khách hàng. Một phần của vấn đề là ở khâu phân phối. Coca-Cola và Pepsi đã chặn đứng lối vào của Virgin Cola với những không gian kệ hàng quan trọng ở hơn một nửa những siêu thị ở nước Anh. Trong khi đó, Coke đã tăng gấp đôi ngân sách cho chiến dịch marketing và khuyến mãi. Như những gì Rob Baskin, phát ngôn viên của Coca-Cola Mỹ cảnh báo: “Chúng tôi chấp nhận cuộc cạnh tranh một cách nghiêm túc”.

Cuối cùng, Coca và Pepsi vẫn nắm vững lấy thị trường mà họ đã tỏ ra là quá mạnh và Virgin Cola đã nhận lãnh lấy thất bại và không thể có được mãi lực toàn cầu như mong muốn.

Ngay cả ở quê nhà của họ, tại nước Anh, thương hiệu cũng chật vật mới giành được 3% thị trường và họ cũng chưa hề tạo được một cắc lợi nhuận nào.

Các bài học từ Virgin Cola.

• Những thương hiệu mạnh dựa vào việc khai thác những điểm yếu của đối thủ. “Chúng tôi thường đến với những lãnh vực mà khách hàng không được ưng ý, nơi mà các đối thủ đang cảm thấy tự mãn” lời của Branson trong chiến lược thương hiệu Virgin. Tuy nhiên, Coca và Pepsi có thể là bất cứ gì đi nữa thì họ cũng không bao giờ tự mãn.

• Phân phối là tất cả. Nếu bạn không thể đưa sản phẩm của mình đến với các kệ hàng thì bạn sẽ không bao giờ có thể vượt qua được các đối thủ.

Quần lót Bic

Chuyện lạ nhưng lại có thật. Nước hoa Harley Davidson.

Nước tinh khiết Coors. Cả hai sản phẩm này đều được định sẵn cho thất bại bởi đã gắn tên thương hiệu của mình vào những sản phẩm không liên quan. Nhưng dù sao thì giải thưởng về việc mở rộng thương hiệu một cách kỳ quái nhất phải được trao cho Bic.

Công ty nổi tiếng khắp thế giới nhờ vào những cây bút bi, nghĩa là họ đã đủ nổi tiếng để có thể dùng thương hiệu của mình cho một chủng loại sản phẩm khác hẳn. Và thật thế, họ đã từng thành công với hộp quẹt ga dùng một lần và dao cạo an toàn. Yếu tố liên kết của chúng là tính “dùng rồi bỏ”. Bút bi, hộp quẹt và dao cạo, tất cả đều chỉ để dùng xong rồi vứt đi. Bic có thể lợi dụng hệ thống phân phối đã được thiết lập hoàn hảo của mình để bán dao cạo và hộp quẹt ở cùng những đại lý bán bút bi của họ.

Nhưng dù sao khi Bic dùng tên của họ cho một loại quần lót phụ nữ, bao gồm một dòng sản phẩm quần lót dùng một lần, họ đã không thể hấp dẫn được khách hàng. Đồng ý là đặc tính dùng rồi bỏ vẫn hiện hữu. Nhưng cũng chỉ là vậy mà thôi, người tiêu dùng không hề hình dung ra được liên hệ giữa những sản phẩm khác của Bic và quần lót, bởi rõ ràng là chúng không hề có tí liên quan nào.

Vấn đề chính là công ty này đã ngoan cố trong việc dùng tên Bic. Như người viết sách marketing Al Ries đã nhận xét, dùng cùng một tên cho những chủng loại sản phẩm không liên hệ với nhau có thể gây ra những khó khăn. “Nếu bạn đã có được sự nhận biết thương hiệu mạnh mẽ trong một dòng sản phẩm, bạn không thể chuyển sự nhận biết này sang một dòng sản phẩm khác”, ông tiếp tục biện luận, “Tên tuổi có sức mạnh riêng của chúng, nhưng chỉ trong môi trường mà chúng đã được nhận biết; một khi ra khỏi những môi trường này, khi chúng mất đi sự quan tâm, chúng cũng mất đi sức mạnh vốn có”. Mặc dù điều này không luôn đúng đối với mọi thương hiệu – Virgin rõ ràng là một ngoại trừ – nhưng nó là hoàn toàn đúng trong trường hợp này.

Hơn nữa, quần lót của Bic yêu cầu một hệ thống phân phối khác hẳn cũng như một công nghệ sản xuất hoàn toàn khác biệt. Hộp quẹt, dao cạo và bút bi đều một phần được tạo thành từ công nghệ đúc nhựa, vì vậy có thể cùng chia sẻ các nguồn lực sẵn có. Các vấn đề về phân phối và sản xuất cùng với thực tế về chức năng của sản phẩm đồ lót là hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm trước đó của Bic, điều này có nghĩa là đồ lót Bic đã được định sẵn cho một cái chết sớm sủa và chẳng được thương tiếc bao nhiêu.

Các bài học từ đồ lót Bic.

• Khai thác nguồn tài lực hiện hữu. Những cuộc mở rộng thương hiệu khác của Bic tạo thành ý nghĩa là bởi vì công ty có thể lợi dụng lực lượng bán hàng, kênh phân phối,và công nghệ sản xuất sẵn có. Còn quần lót thì khác hẳn.

• Tính đa dạng. Sự liên hệ thương hiệu của Bic trong tâm trí của người tiêu dùng chỉ đơn giản không đủ đa dạng để họ có thể đến với một chủng loại sản phẩm khác hẳn.

Hệ thống dữ liệu của Xerox

Xerox là một trong những câu chuyện thành công về việc thiết lập thương hiệu của thế kỷ 20. Cũng tương tự như nhiều thành công khác, Xerox không chỉ tạo nên một sản phẩm mà họ đã sáng tạo ra cả một chủng loại sản phẩm. Thật thế, thành công đã khiến cho tên thương hiệu của họ trở thành một phần trong ngôn ngữ trò chuyện hàng ngày. Ở Mỹ, Xerox là một động từ, được dùng khi người ta sao chép giấy tờ.

Chester Carlson là người đã bắt đầu câu chuyện này. Năm 1928, ông này đã sáng tạo ra việc sao chụp giấy tờ, một quá trình mà ông gọi là “xerography” (một thuật ngữ xuất phát từ chữ La Tinh có nghĩa là “làm khô” và “viết”). Nhưng mãi cho đến năm 1947, việc “xerography” này mới thực sự trở thành một công cuộc kinh doanh. Đó là khi công ty Haloid ở New York hội kiến với Carlson và được trao bản quyền để phát triển một loại máy sao chụp. Một năm sau, các từ “xerox” và “xerography” được đăng ký bản quyền chính thức.

Năm 1949 đã chứng kiến sự ra đời của máy Xerox đầu tiên, gọi đơn giản là Model A. Vài năm sau, công ty Haloid đổi tên thành Haloid Xerox. Năm 1959, họ giới thiệu một sản phẩm tạo nên dấu ấn của Xerox. Xerox 914 là một máy sao chụp tự động đầu tiên trên giấy thường, và vì vậy nó đã thu hút được sự chú ý của giới truyền thông. Trong những tháng đầu tiên tung ra bán máy sao chụp này, tạp chí Fortune đã có bài viết đầy hứng cảm về nó, xem đó như một sản phẩm “thành công nhất từng được tiếp thị ở Mỹ”.

Lời rao truyền về Xerox lan đi nhanh chóng và chẳng bao lâu sau nó trở thành một công cụ không thể thiếu ở các văn phòng.

Năm 1961, công ty đặt tên lại là công ty Xerox và được niêm yết trên Thị trường Giao dịch Chứng khoán New York. Năm 1968, doanh thu của Xerox đạt đến một tỷ đô la. Năm 1969, Xerox trở thành một cổ đông chính của Rank Xerox, hoạt động ở châu Âu, và cái tên Xerox chính thức trở thành một thương hiệu toàn cầu.

Những năm sau đó, họ củng cố danh tiếng như một công ty đột phá kỹ thuật bằng cách mở ra trung tâm Nghiên cứu Xerox Palo Alto (Xerox PARC). Dù sao thì trung tâm nghiên cứu này cũng là một chứng nhận cho tham vọng mở rộng của Xerox. Từ 1970, công ty bày tỏ tham vọng mở rộng ra khỏi lãnh vực sao chụp sang xử lý dữ liệu và công nghệ vi tính. Năm 1975, tham vọng này trở thành hiện thực với việc tung ra một sản phẩm máy tính, Xerox Data Systems, được nghiên cứu phát triển tại Xerox PARC. Đây là một thất bại thê thảm và Xerox đã mất toi 85 triệu đô la. Dù vậy, bốn năm sau Xerox vẫn quyết định mở rộng thương hiệu của họ ra xa hơn thị trường sao chụp, lần này là việc tung ra máy fax gọi là Telecopier. Lại thêm một thất bại thê thảm khác nữa.

Vấn đề không phải là tên thương hiệu của Xerox quá yếu.

Ngược lại đó là một thương hiệu quá mạnh nhưng lại liên quan quá mật thiết chỉ với các loại máy sao chụp. Xerox không chỉ là một công ty sản xuất ra máy sao chụp mà bản thân nó chính là máy sao chụp. Bất kể là máy sao chụp nào đó được sản xuất bởi Kodak hay Canon, người ta vẫn coi đó là một máy xerox. Thật thế, đây là ấn tượng được củng cố bởi những nỗ lực marketing của tự thân Xerox. Trong rất nhiều sô quảng cáo xuyên suốt hai thập niên 70 và 80, họ thường đặt ra câu hỏi:

“Làm sao để nói chuyện với Xerox thật qua một bản sao Xerox?”, và gợi ý này muốn nói: nếu đó không phải là một Xerox thì nó không phải là thứ thật. Trong khi chiến lược này hỗ trợ cho việc bán những máy sao chụp, cùng lúc nó lại cột chặt thương hiệu vào với chủng loại sản phẩm. Hơn nữa, không một thương hiệu nào có thể tự nhận mình là thứ đại diện duy nhất cho hơn một chủng loại sản phẩm.

Đã nhiều năm, Xerox vẫn cạnh tranh bằng chính chất lượng tuyệt hảo của các máy sao chụp. Và khi bị các đối thủ bám đuổi, họ bắt đầu cạnh tranh bằng chất lượng vượt trội của thương hiệu. Và khi một công ty chuyển đổi vị thế từ một nhà sản xuất thành một thương hiệu toàn cầu, nó phải sống với những hệ quả của chuyển biến này. Công ty không thể xây dựng nên một nhận thức mạnh mẽ rồi lại chôn vùi nhận thức đó bằng cách chuyển sang một chủng loại sản phẩm khác. Như Al Ries đã từng nhắc nhớ: “Sự khác biệt giữa các thương hiệu không phải là ở sản phẩm, mà là ở tên của sản phẩm. Hay đúng hơn là ở nhận thức về những cái tên”.

Nhưng Xerox vẫn không chịu bỏ cuộc. Thay vì vậy, họ cố công chặn đứng vấn đề lại ngay từ đầu. Trong một quảng cáo trên tạp chí dành cho Dịch vụ Vi tính Xerox, họ sử dụng khẩu hiệu: “Đây không phải là về những máy sao chụp”. Nhưng rõ ràng là việc làm này chỉ lại xác nhận ấn tượng rằng thương hiệu Xerox chính là những máy sao chụp.

Trong thập niên 80, Xerox cố vị thế hóa họ lại như một nhà cung cấp các sản phẩm văn phòng kỹ thuật cao. Vào đầu thập niên, công ty tung ra môt loại máy vi tính cá nhân hay, như họ tự nhận, một máy xử lý thông tin. Lại một lần nữa, về căn bản tuy sản phẩm không có sai lầm nào, nhưng nó vẫn tiếp tục thất bại. Những thất bại tương tự lại xảy ra khi Xerox cố công tung ra những hệ thống hoạt động văn phòng như XTEN hay Ethernet, những sản phẩm được thiết kế để cạnh tranh với hệ thống Satellite Business của IBM. Cả hai hệ thống này đều thất bại trong việc tạo nên một ấn tượng.

Bất kể những nỗ lực tốt nhất của Xerox trong công nghệ văn phòng, người tiêu dùng vẫn ngang ngạnh không chịu nhìn nhận họ trên bất cứ một ý nghĩa nào khác ngoài công nghệ sao chụp. Cho dù công ty này đã đầu tư vô khối tiền bạc vào lãnh vực sáng tạo các hệ thống thông tin văn phòng nhưng lĩnh vực đã được liên hệ với một thương hiệu công nghệ khác – IBM.

Như vậy, liệu Xerox có kiên trì tiếp tục công việc vị thế hóa lại thương hiệu của mình trong thập niên 80 hay không?

Một phần của câu trả lời có thể nằm ở sự hứng thú của công ty này với các mô hình kinh doanh của Nhật. Họ có những liên hệ chặt chẽ với Fuji và có một viễn kiến về phong cách quản lý của người Nhật. Quả vậy, việc mở rộng thương hiệu ở Nhật là điều bình thường, đặc biệt là đối với những công ty về công nghệ. Ví dụ, chỉ có một vài lãnh vực giải trí tại nhà là không bị chi phối bởi Sony. Còn Yamaha là một ví dụ khác về thành công khi mở rộng thương hiệu. Mặc dù công ty này khởi sự vào thế kỷ 19 chỉ với việc sản xuất đàn dương cầm nhưng họ đã không bị buộc chặt vào lĩnh vực nhạc cụ. Sau 60 năm chỉ chuyên làm dương cầm, công ty này đã mở rộng sang nhiều chủng loại sản phẩm khác với chỉ đôi chút khó khăn. Khi nghĩ về Yamaha, bạn nghĩ đến những gì? Dương cầm? Organ? Xe gắn máy? Và thường thì bạn sẽ nghĩ cùng lúc đến cả ba.

Các công ty Tây phương khác cũng đã bị ảnh hưởng bởi phương cách thiết lập thương hiệu của người Nhật. Ví dụ như Virgin, Richard Branson đã nổi tiếng vì chỉ trích các thương hiệu như Mars chẳng hạn, vì đã không chịu khoác tên thương hiệu của mình cho bất cứ một loại hình sản phẩm nào khác: Cái mà tôi gọi là “hội chứng Mars” đã lây nhiễm đến mọi bộ phận marketing và văn phòng quảng cáo trên đất nước này. Họ nghĩ là các thương hiệu chỉ liên hệ đến sản phẩm và việc mở rộng bị hạn chế trong một số giới hạn nhất định.

Họ dường như buộc phải quên đi rằng có một ai đó đang chơi nhạc với một cây dương cầm Yamaha, đi làm với một chiếc xe Yamaha hay nghe nhạc với một dàn stereo Mitsubishi trên một chiếc xe Mitsubishi và đi ngang qua một ngân hàng Mitsubishi.

Nhưng dù sao thì Xerox cũng là chuyên biệt hơn so với Virgin trong số các công ty Tây phương. Không như Xerox, Virgin không phải gánh chịu rủi ro làm suy yếu thương hiệu. Như John Murphy, chủ tịch của công ty tư vấn thương hiệu quốc tế Interbrand đã nhận xét: “Trừ phi họ đầu độc một ai đó hay dùng tên thương hiệu của họ với những sản phẩm hoàn toàn không phù hợp như quỹ hưu bổng hay máy sao chụp. Tôi cho là thương hiệu của họ không bao giờ bị suy yếu”.

Năm 1996, Murphy đã phải cố nuốt vào những gì mình đã nói khi Virgin bắt đầu gia nhập vào thị trường quỹ hưu bổng.

Nhưng dù sao cũng vẫn chưa có dấu hiệu nào về việc Virgin sẽ cạnh tranh cùng với Xerox trong lãnh vực máy sao chụp.

Thực tế đơn giản là hầu hết những thương hiệu lớn đều chỉ liên hệ với một cung ứng dịch vụ hay sản phẩm. Với Coca-Cola, đó là cola. Với Levi’s, đó là Jean xanh. Còn với McDonald, đó là thức ăn nhanh. Và Xerox, đó là máy sao chụp.

Xerox sẽ không bao giờ là một Virgin hay một Yamaha, nhưng họ vẫn đang cố sức. Nhận ra thực tế này, Jack Trout, Tổng giám đốc của công ty Trout and Partners đã khuyên Xerox nên tập trung vào cái gì mà họ làm tốt nhất. Trout cho là Xerox có thể vẫn yên vị với thị trường máy sao chụp và vẫn có thể là người dẫn đầu về công nghệ. Giải pháp ư? Đó chính là công nghệ la-ze. Jack Trout đã viết về việc này như sau: Tôi ở đó, đối mặt với một phòng đầy nhân viên marketing và kỹ thuật đang làm việc hết sức trách nhiệm với chiến lược văn phòng tự động hóa đã được nỗ lực từ nhiều năm qua.

Tôi được chỉ định như một sứ giả ngoài cuộc đem đến cho họ những tin tức tồi tệ là những nỗ lực trước đó của họ đã trở nên vô ích và họ chỉ nên chú tâm đến loại máy in la-ze tầm thường thay vì những công cụ văn phòng sang trọng.

Đó không phải là một thông điệp được hoan nghênh lắm.

Đúng vậy, Trout nhanh chóng nhận ra rằng Xerox vẫn tin là tương lai của họ đang ở một hướng khác.

Cho đến hôm nay, 15 năm sau, tôi vẫn còn đó một ký ức sống động về những gì đã trao đổi để chấm dứt cuộc họp mặt này. Sau khi nghe những gì tôi nói về máy in la-ze, một kỹ sư từ phía sau đứng dậy và nói rằng in la-ze là một cái mũ đã “lỗi thời” và tương lai của Xerox là phải nhắm vào “sự lắng đọng của i-on”. Tôi hỏi đó là gì và ông này trả lời rằng điều đó khó hiểu đối với một người ngoài nghề, nhưng đó là một công nghệ nhanh và rẻ tiền. Tôi đã trả lời gì đó tương tự như – khi điều đó xảy ra, chúng ta có thể chuyển đến với in i-on. Nhưng bây giờ hãy bắt đầu với la-ze và in la-ze.

Vậy điều gì đã xảy ra? Theo như Trout thì mọi việc vẫn diễn tiến theo đúng ý họ, và một dự kiến được theo đuổi nữa đã không bao giờ xảy ra.

Quả vậy, chiến lược mà Xerox tiếp tục theo đuổi sau buổi hội kiến đáng buồn đó đã khiến họ tổn phí hàng tỷ đô la.

Mặc dù ngày hôm nay công ty này dường như đã chấp nhận số phận của họ như một “thương hiệu máy sao chụp”, nhưng họ đã tiêu hao nhiều năm trời đi theo những con đường không lợi nhuận. Và kết quả là: các đối thủ của họ như Canon và IBM đã đi đúng hướng trên con đường dẫn đến thị trường máy sao chụp với những loại máy tốc độ cao.

Dù sao nếu Xerox có thể giữ được sự tập trung của họ và hướng những tham vọng kỹ thuật vào con đường hẹp, nhưng vẫn là một thị trường đầy lợi nhuận thì họ vẫn có thể chi phối thị trường này trong tương lai.

Các bài học từ Xerox.

• Biết mình là ai là điều rất quan trọng. Sai lầm chính của Xerox là cố chuyển thể mình thành một công ty thông tin theo phong cách IBM. Trong lúc phần còn lại của thế giới vẫn chỉ nhìn thấy họ như một nhà sản xuất máy sao chụp.

• Không ai biết được tương lai. Cuốn tiểu thuyết xuất bản năm 1984 của George Orwell nói với chúng ta về những gì xảy ra trong thời gian nó được viết hơn là những gì của năm 1984. Tương tự, những dự kiến kỹ thuật và kinh doanh trong tương lai hiếm khi trở thành sự thật. Ví dụ như không ai có thể dự kiến sự phát triển của việc nhắn tin SMS qua điện thoại di động. Xerox đã tiêu tốn quá nhiều thời gian và năng lượng để nhắm đến một tương lai không tưởng.

• Thương hiệu lớn hơn sản phẩm. “Tài sản giá trị nhất của công ty Xerox Mỹ trị giá 19,5 tỷ đô là chính bản thân cái tên Xerox”, theo nhận xét của Al Ries. Nghĩa là cái tên Xerox được gắn liền một cách độc quyền và gần như là lịch sử với máy sao chụp. Việc trung tâm nghiên cứu Xerox PARC được biết đến với những phát triển kỹ thuật tính toán quan trọng, như việc phát minh ra chuột vi tính không là vấn đề gì cả. Điều quan trọng là sự liên hệ với cái tên thương hiệu trong tâm trí của người tiêu dùng.

Chiquita

Tên tuổi của Chiquita đã gắn liền với những trái chuối kể từ năm 1944, năm mà nhà cung cấp trái cây này được thành lập.

Quả vậy, đó là định ý nguyên thủy của thương hiệu này.

Không chỉ để thúc đẩy công chúng ăn nhiều chuối hơn mà còn là để họ chỉ mua những trái chuối có dán kèm nhãn hiệu Chiquita trên đó.

Nhưng trong thời gian gần đây, sự liên hệ với chuối này là một điều không được vinh dự cho lắm. Suy cho cùng thì chuối chỉ đại diện cho một phần chia nhỏ bé trong thị trường trái cây tươi, không đến một phần trăm. Hơn nữa, Chiquita cũng đã từng chứng kiến những đối thủ của họ thành công trong việc chuyển từ việc bán trái cây này sang những lãnh vực khác hẳn.

Ví dụ như thương hiệu Dole, sau nhiều năm cẩn trọng tiếp thị họ đã quyết định chuyển đổi đặc trưng cốt lõi của họ ra xa khỏi chủng loại sản phẩm “trái thơm” để đến với một thuộc tính tổng quát hơn “ngon và bổ”. Điều này có nghĩa là Dole vẫn có thể thành công với các chủng loại trái cây khác cũng như với rau xanh.

Trong những năm gần đây, Chiquita cũng đang nỗ lực thoát ra khỏi sự liên hệ hiện hữu để chuyển sang những chủng loại sản phẩm liên quan. Ví dụ như vào năm 1987, họ tung ra thị trường sản phẩm thỏi nước ép trái cây đông lạnh Chiquita.

Cuộc thử nghiệm này là một thảm họa thực sự. Theo như Business Week thì thất bại này đáng giá hơn 30 triệu đô la.

Nhưng dù sao thì Chiquita vẫn không ngừng nỗ lực. Một thập niên sau, họ lại tung ra thị trường dòng “nước ép trái cây chua” nhưng cũng không đạt được gì đáng kể. Họ cũng đầu tư mạnh vào một chiến dịch quảng cáo trên truyền hình toàn nước Mỳ để thông báo với người tiêu dùng rằng họ còn bán nhiều thứ hơn chứ không chỉ đơn thuần có chuối. Thật thế, dòng sản phẩm này bao gồm nhiều thứ như lê, đào, bưởi chùm, mận, nho, đu đủ và rau xanh. Nhưng sau chiến dịch quảng cáo rầm rộ đó, người tiêu dùng và những nhà bán lẻ vẫn chỉ liên hệ thương hiệu của họ với chuối mà thôi.

Mọi việc sẽ không đến nỗi tệ hại nếu mãi lực về chuối của Chiquita vẫn tăng trưởng tốt đẹp. Nhưng Chiquita đã tổn thất nặng nề vì những vấn đề liên quan đến số lượng chuối vào cuối thập niên 90. Năng suất chuối của Ecuador, đất nước xuất khẩu chuối hàng đầu thế giới, tăng hơn gấp đôi từ năm 1990 đến năm 1999. Nguồn cung ứng tăng nhanh khiến cho Chiquita buộc phải hạ giá. Và kết quả là lợi nhuận giảm thiểu, nợ nần tăng thêm.

Cũng còn những vấn đề khác nữa hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của Chiquita. Cơn bão lốc Mitch đã tàn phá hoàn toàn hai đồn điền chuối của Chiquita ở Honduras và Ecuador trong năm 1998, việc phục hồi lại hai đồn điền này đã ngốn mất của Chiquita hơn 75 triệu đô la.

Chiquita cũng chìm đắm vào việc thưa kiện Hội đồng Châu Âu vì thiên vị đối với chuối được trồng ở vùng Caribê, những thuộc địa cũ của châu Âu. Cuộc tranh cãi kéo dài làm tổn thất nặng cho họ và theo như Stephen G Warshaw, Tổng giám đốc kiêm Giám đốc điều hành của Chiquita: trước năm 1993 họ chiếm khoảng 40% thị phần trong thị trường châu Âu, nay thị phần này co lại chỉ còn 20%. Mặc dù chính sách của EU về buôn bán chuối đã thay đổi vào năm 2001, Warshaw vẫn hồ nghi về việc công ty có thể giành lại được vị thế chi phối thị trường mà họ đã từng có thời nắm giữ.

Các vấn đề tác động đến ngành công nghiệp chuối cùng với những món nợ không thể thanh toán - kết quả từ việc mở rộng - và những nỗ lực để cung ứng nhiều sản phẩm hơn của họ đã đẩy thương hiệu Chiquita vào những rắc rối to lớn. Cho dù thần may mắn đã không còn mỉm cười với Chiquita, nhưng “phong cách chuối” - phong cách của Chiquita vẫn luôn còn hiện hữu.

Các bài học từ Chiquita.

• Phải tránh những trường hợp không đủ tài lực. Chiquita nỗ lực mở rộng thương hiệu của họ khi mãi lực của chuối bắt đầu suy giảm. Việc làm này đã dẫn công ty tới chỗ nợ nần bởi họ không thể bán đủ số chuối để có thể cáng đáng được chi phí. Họ cần phải phát triển rộng hơn ngoài chuối để có thể đem lại thêm lợi nhuận, nhưng cũng cần phải có nhiều tiền hơn mới có thể mở rộng thương hiệu. Đây là một trường hợp không đủ tài lực điển hình.

• Khó lòng mà rũ bỏ những đặc trưng có tính lịch sử. Công ty đã được liên hệ với chuối từ thập niên 40 và sự liên hệ này thật khó mà rũ bỏ.

• Không bao giờ có thể hoàn toàn kiểm soát được một thương hiệu. Sự phát triển của một thương hiệu chỉ có thể dự đoán được đến một mức độ nào đó mà thôi. Một số yếu tố có thể luôn nằm ở ngoài tầm kiểm soát. Những nỗ lực tốn kém của Chiquita để đa dạng hóa khiến cho thương hiệu trở nên suy yếu, không thể thích ứng được với những trường hợp không thể tránh như là cơn bão Mitch, năng suất chuối tăng vọt của Ecuador và sự yếu kém của đồng Euro là những yếu tố chống lại những đồng đô la của Chiquita.

Để hiểu rõ được những rủi ro của việc mở rộng thương hiệu, chúng ta cũng nên lướt qua thêm mười trường hợp thất bại khi thực hiện việc mở rộng thương hiệu của các công ty khác.

Rượu táo

Country Time Nước chanh Country Time được hãng thực phẩm Kraft tung ra thị trường vào năm 1976 như một hỗn hợp bột, nhanh chóng trở thành sản phẩm nước chanh bán chạy nhất ở các cửa hàng tạp hóa ở Mỳ. Họ cũng đã mở rộng thành công dòng sản phẩm với nước chanh Country Time Pink, được giới thiệu vào năm 1977. Nhưng khi họ quyết định dùng thương hiệu nổi tiếng Country Time với rượu táo thì họ lại phải trải nghiệm thất bại đầu tiên của mình. Mặc dù các giám đốc thương hiệu có thể cho rằng thương hiệu chủ yếu được liên hệ với tính “vị ngon cổ điển"

(khẩu hiệu quảng cáo của Country Time) – một thuộc tính có thể áp dụng hoàn toàn tốt cho rượu táo – nhưng trên thực tế thì thương hiệu chỉ có ý nghĩa đơn giản là “nước chanh” đối với hầu hết người tiêu dùng.

Aspirin của Ben-Gay

Ben-Gay là một thương hiệu nổi tiếng khác của Mỹ. Đó là một loại dầu xoa bóp giảm đau. Thương hiệu mở rộng đầu tiên của họ – Ultra Strengh Ben-Gay – là một thành công, nhưng nó vẫn chủ yếu là một sản phẩm tương tự chỉ được tăng cường thêm tính năng. Khi suy nghĩ về một cách mở rộng hợp lý khác nữa, công ty cuối cùng đã đến với ý tưởng Ben-Gay Aspirine. Dù sao thì công ty cũng có thể lợi dụng hệ thống phân phối hiện hữu, hơn nữa thương hiệu vẫn được liên hệ với sự giảm đau.

Tốt thôi, đó là điều mà công ty nghĩ. Vấn đề là thương hiệu đã được liên hệ quá chặt chẽ với dầu nóng đến mức không thể chuyển đổi. Không một ai có thể thích thú với ý tưởng nuốt vào miệng một sản phẩm Ben-Gay.

Và kết quả là Ben-Gay Aspirine phải gánh chịu thất bại.

Những nhà hàng của đài phát thanh Capital

Tháng 11 năm 1996, đài phát thanh Capital của London tiếp nhận công ty chuyên doanh nhà hàng chủ đề My Kinda Town. Thay vì giữ nguyên tên My Kinda Town, công ty đã quyết định đổi thành nhà hàng chủ đề Capital Radio. Cũng như với Planet Hollywood (của các ngôi sao Hollywood) và Fashion Café (của các cô người mẫu), các nhà hàng này cũng không bao giờ có thể giữ được một lượng khách hàng quay lại thường xuyên. Mặc dù Capital Radio có thể thu hút được hàng triệu thính giả nhưng không mấy người có thể liên hệ một đài phát thanh với thức ăn – và đương nhiên là không thể có một liên hệ như vậy.

Xe đạp leo núi của Smith & Wesson

Nhà sản xuất súng Smith & Wesson là một thương hiệu vô cùng nổi tiếng ở Mỹ. Khi họ quyết định khai thác nhận thức rộng rãi này bằng cách tung ra thị trường một dòng xe đạp leo núi Smith &Wesson, công ty này rõ ràng đã không nắm vững các điều luật vàng của việc mở rộng thương hiệu. Nghĩa là sự mở rộng phải có sự liên kết với thương hiệu chính. Phải có một sự liên hệ nào đó giữa sản phẩm nguyên thủy (ở đây là súng) và sản phẩm mở rộng. Súng và xe đạp có thể cùng được tạo thành với thép, nhưng ngoài yếu tố đó chúng không còn chút liên hệ nào khác nữa.

Sữa chua Cosmopolitan

Vâng, đúng rồi. Cosmopolitan – tạp chí về phụ nữ có số lượng bán lớn nhất thế giới – tung ra thương hiệu sữa chua riêng của họ. Mặc dù sự mở rộng này đã thất bại (loại sữa chua này chỉ có mặt trên thị trường chỉ trong 18 tháng), nhưng Cosmopolitan đã có những thành công với những lần vượt rào khác. Ví dụ như hiện nay, Cosmopolitan là thương hiệu vải trải giường lớn thứ hai ở Anh. Sự liên kết trong ví dụ trên đã quá rõ ràng. Một liên kết về tính dục. Họ cũng có dự dịnh mở những quán cà phê Cosmopolitan, và việc này cũng có thể phù hợp với đặc trưng “tính dục và thành phố” của Cosmopolitan.

“Tôi không hề ngạc nhiên khi sữa chua Cosmo thất bại,"

Jane Wentworth, một nhà tư vấn cao cấp của công ty tư vấn thương hiệu Wolff Olins. “Bất cứ một sự mở rộng thương hiệu nào cũng phải đáng tin so với thương hiệu mẹ. Các công ty dùng việc mở rộng thương hiệu để đạt đến những đối tượng mới và để có được hiệu quả nhiều nhất từ các chi phí cổ động của họ – nhưng điều quan trọng là không được làm suy yếu thương hiệu chính”.

Tiệm cắt tóc Lynx

Năm 2000, phân bộ Lever Fabergé – sở hữu thương hiệu chất khử mùi đàn ông Lynx mở phòng chăm sóc tóc đầu tiên.

Người lãnh đạo dự án tiệm cắt tóc Lynx nói, “từ trước tới nay, khi bạn hỏi những người trẻ về Lynx, bạn sẽ nghe họ nhắc tới đặc trưng của Lynx chứ không phải chất khử mùi”. Được quảng bá là “góc thiên đường”, cửa tiệm là một sự phối hợp giữa một tiệm cắt tóc thông thường và một hành lang trò chơi điện tử. Cửa tiệm cũng trưng bày các mặt hàng của dòng sản phẩm Lynx và các sản phẩm được thương hiệu hóa khác. Mười bốn tháng sau, tiệm cắt tóc đóng cửa.

“Việc mở rộng thương hiệu không đứng về phía chúng tôi – chúng tôi đặt ra những mục tiêu rõ ràng cho mọi khởi đầu”, một phát ngôn viên của Unilever tiết lộ với báo Guardian.

“Tiệm cắt tóc đã tạo được công luận nhưng đã thất bại khi không đạt được những mục tiêu của mình”.

Kitchen Entrees của Colgate

Một trong những mở rộng thương hiệu có thể nói là khờ khạo nhất của Colgate được quyết định khi họ dùng tên thương hiệu của họ cho một dòng sản phẩm thức ăn gọi là Colgate’s Kitchen Entrees.

Không cần phải nói nhiều, dòng sản phẩm này không bao giờ cất cánh và rời mặt đất của nước Mỹ. Ý tưởng của họ đương nhiên là người tiêu dùng ăn các bữa ăn Colgate và đánh răng của họ với kem đánh răng Colgate. Điều đáng ngại là đối với hầu hết mọi người thì cái tên Colgate không hề kích thích khẩu vị của họ chút nào. Colgate cũng đã làm một việc mở rộng khác không thể gọi là thành công với xà bông tắm. Họ không chỉ thất bại trong việc lôi kéo sự chú ý của người tiêu dùng mà còn làm giảm sút mãi lực kem đánh răng của họ.

Nước ngọt LifeSavers Soda

Thành lập vào năm 1912, LifeSavers là một trong những thương hiệu kẹo được ưa chuộng ở Mỹ. Tập trung vào các mùi vị khác nhau của kẹo, công ty này sản xuất gần ba triệu thỏi kẹo mỗi ngày. Nhưng khi công ty này sản xuất ra một loại nước sủi bọt LifeSavers Soda thì đây là một thất bại nặng nề cho dù chúng đã chứng tỏ là rất ngon trong các cuộc thử nghiệm. “Cái tên LifeSavers làm cho mọi người có ấn tượng rằng họ sẽ uống một loại kẹo lỏng”.

Kem đánh răng của Pond

Pond là một thương hiệu kem thoa mặt nổi tiếng, nhưng nó đã tỏ ra là không hề nổi tiếng khi dùng tên của mình cho một loại kem đánh răng. Trong các cuộc thử nghiệm mà người tham gia bị bịt kín mắt, họ đã không thể phân biệt được hai loại kem đánh răng Pond và Colgate. Mặc dù Pond đã từng mở rộng thành công thương hiệu của họ (với các sản phẩm xà bông chẳng hạn), những cuộc mở rộng này được liên kết với cùng một hương vị. “Thuộc tính chính của kem đánh răng là mùi vị, sự không tương hợp giữa mùi vị và hương vị tạo thành sự không hài hòa trong tâm trí của người tiêu dùng”, Tiến sĩ M J Xavier, giảng viên marketing của Viện Marketing Ấn Độ cho biết, “Đối với hầu hết mọi người, các sản phẩm Pond là những thứ gì đó về hương vị và sự tươi mát để dùng ngoài da”.

Nước chanh Frito-Lay

Frito-Lay là một thương hiệu hàng đầu về bánh snack mặn ở Mỹ.

Và cái mà người ta thường muốn dùng chung với bánh snack mặn là gì? Một loại nước giải khát ngọt.

Vậy còn có ý tưởng nào tốt hơn là một loại nước chanh Frito-Lay? Mặc dù có vẻ như là một sự mở rộng thương hiệu hoàn toàn hợp lý nhưng nước chanh Frito-Lay đã phải chuốc lấy thất bại. Dù sao thì Frito-Lay cũng là một thương hiệu gây cho người ta cái cảm giác khát, vì vậy nó hoàn toàn đối nghịch với nước chanh. Từ quan điểm của người tiêu dùng thì một loại nước trái cây không có liên hệ gì với những sản phẩm của Frito-Lay.

Trước đây, các thương hiệu luôn biết rõ vị trí của chúng.

Harley Davidson là mô tô. Coca-Cola là nước ngọt và Colgate là kem đánh răng. Ngày nay mọi thứ đều có thể trộn lẫn. Làm như là cuộc sống hiện đại ngày nay còn chưa đủ phức tạp, các thương hiệu còn cố làm cho mọi việc rối rắm thêm với việc tạo thành vô số những đặc trưng khác nhau. Có đôi lúc việc làm này là hiệu quả. Ví dụ như trường hợp Caterpillar (hãng động cơ) với dòng sản phẩm thời trang đã chứng tỏ thành công của họ. Nhưng thường hơn, các thương hiệu phải rất chật vật khi bắt đầu chuyển sang những chủng loại sản phẩm không liên hệ. Sự lẫn lộn đặc trưng thương hiệu không chỉ gây ra lầm lẫn cho người tiêu dùng mà còn làm mất giá trị của thương hiệu chính.