Đề Xuất Quyết định Marketing Cho Tập đoàn Khách Sạn Mường Thanh

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.docx) (32 trang)

Trang chủ

Luận Văn - Báo Cáo

Khoa học xã hội

Đề xuất quyết định marketing cho tập đoàn khách sạn Mường Thanh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (491.64 KB, 32 trang )

Lời mở đầuNgày nay, du lịch đã và đang trở thành nhu cầu thiết yếu củacon người trong cuộc sống hiện đại. Theo xu hướng phát triển củadu lịch quốc tế, có nhiều quốc gia đã đặt du lịch lên những vị tríquan trọng hàng đầu và gặt hái nhiều thành công. Với Việt Nam,ngành công nghiệp không khói này đang được quan tâm đầu tưvà phát triển để vươn lên trở thành ngành kinh tế mũi nhọn củađất nước. Những thành công của du lịch Việt Nam hôm nay cóđược là nhờ sự đóng góp không nhỏ của các đơn vị, tổ chức doanhnghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch.Nằm trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp đó, trong 17 nămqua, tập đoàn khách sạn Mường Thanh đã không ngừng mở rộngvề quy mô, nâng cao chất lượng dịch vụ và khẳng định vị trí sốmột của mình với tư cách là chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất ViệtNam. Tuy nhiên, tập đoàn Mường Thanh vẫn tồn tại nhiều mặt hạnchế và cần phải kiện toàn để vươn xa hơn trên thị trường quốc tế.Nhóm G9 chọn đề tài: “Đề xuất quyết định marketing cho tậpđoàn khách sạn Mường Thanh” với mong muốn những nghiên cứuvà quyết định marketing mà nhóm đưa ra sẽ góp phần gợi mở vàhoàn thiện cho kế hoạch phát triển của tập đoàn nói chung vàchiến lược marketing nói riêng.Cấu trúc bài tiểu luận gồm 3chương:Chương 1: Giới thiệu tổng quát về tập đoàn khách sạn MườngThanh và phân tích PESTEL, phân tích TOWSChương 2: Ngiên cứu thị trường du lịch của tập đoàn kháchsạn Mường ThanhChương 3: Đề xuất các quyết định marketing cho tập đoànkhách sạn Mường ThanhNHÓM G9 Page 1Do hạn chế về thời gian, kinh nghiệm và kiến thức thực tế, bàitiểu luận của nhóm G9 không tránh khỏi những thiếu sót, chúngem rất mong nhận được y kiến đóng góp của giảng viên bộ mônđể bài tiêu luận hoàn thiện hơn. Nhóm G9 xin trân thành cảm ơn!Chương 1: Giới thiệu tổng quan về tập đoàn khách sạn MườngThanh và phân tích PESTEL, phân tích TOWS1.1: Giới thiệu tổng quan về tập đoàn khách sạn MườngThanhTên đầy đủ: Tập đoàn khách sạn Mường ThanhNăm thành lập: 1997Website: Mạng lưới hoạt động: Tập đoàn sở hữu chuỗi khách sạn tư nhânlớn nhất Việt Nam với các khách sạn đẳng cấp tử 3-5 sao (5 kháchsạn 3 sao, 11 khách sạn 4 sao và 2 khách sạn 5 sao, 3 khách sạnsắp khai trương cùng 5 dự án khách sạn khác trong giai đoạn2014-2015) trải dài trên phạm vi cả nước.Sứ mệnh: không ngừng sáng tạo, phấn đấu mang đến cho kháchhàng dịch vụ tốt nhất, sứ giả mang văn hóa các vùng miền ViệtNam đến với mọi người.Tầm nhìn: Trong tương lai, tập đoàn khách sạn Mường Thanh sẽtiếp tục phát triển và mở rộng hệ thống khách sạn, khu nghỉdưỡng cao cấp trải dài theo đất nước và vươn ra thị trường trongkhu vực, giữ vững vị trị chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất ViệtNam.Danh hiệu: Chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt NamNHÓM G9 Page 21.2: Phân tích PESTELMôi trường chính trị: Việt Nam được xem như một quốc gia ổnđịnh chính trị và an toàn nhất thế giới. Theo bảng xếp hạng Chỉ sốHòa bình Toàn cầu (GPI) 2013 do Viện Kinh tế và Hòa bình côngbố, Việt Nam đứng thứ 41/162 nước được khảo sát và đứng thứ tưtrong các nước thành viên ASEAN về mức hòa bình. Mặt khác,chính phủ Việt Nam luôn quan tâm và tạo điều kiện phát triển dulịch, coi du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn. An ninh, trật tự an toànxã hội được đảm bảo. Đây là một lợi thế mà môi trường ngànhgiúp cho ngành du lịch phát triển vững mạnh, kéo theo sự pháttriển và mở rộng của khách sạn. Về luật pháp: Nhà nước ta ban hành bộ luật du lịch 2005 để tạo điều chỉnh hoạt động kinh doanh du lịch của các doanh nghiệp và đề ra các chính sác đặc biệt để tạo điều kiện cho du khách như đơn giản hóa thủ tục nhập cảnh, có chính sách miễn thị thực cho 5 nước là: Thái Lan, Singapore, Philipines, Indonesia, Malaysia và tiến tới iến tới xoá bỏ visa cho tất cả các khách du lịch trong khối ASEAN.Tuy nhiên, pháp luật Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế: luật cạnhtranh và luật bảo vệ người tiêu dùng khá hạn chế; hành lang pháplí và năng lực của cơ quan quản lí nhà nước đối với đối với cácthành phần tham gia kinh doanh du lịch còn yếu kém dẫn đếnhiện tượng “chặt chém” tại nhiều điểm đến du lịch như Hạ Long,Hà Nội…, hoạt động tự phát của các cá nhân kinh doanh dịch vụchưa được kiểm soát chặt chẽ, vẫn còn hiện tượng kinh doanhchui, không giấy phép; cơ chế thủ tục hành chính yếu kém, rườmrà gây nhiều khó khăn cho du khách. Một số loại hình kinh doanhkhông được pháp luật cho phép hoặc hạn chế kinh doanh nhưcasino… NHÓM G9 Page 3Môi trường văn hóa, xã hội: Việt Nam là một đất nước có lịchsử lâu đời, phong tục tập quán phong phú, văn hóa phật giáo cóảnh hưởng lớn trong cộng đồng, hệ văn hóa vật thể( 40000) vàphi vật thể vô cùng đa dạng. Đây là một lợi thế mà môi trường đã mang lại cho MườngThanh để hiện thực hóa xây dựng chuỗi khách sạn của ngườiViệt mang nét đặc trưng của văn hóa Việt Nam các vùng miền,tạo ra sự khác biệt và định vị doanh nghiệp trên thị trường.vềnYếu tố về nhân khẩu học: Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 90triệu người. Dự báo, dân số Việt Nam sẽ đạt 95,29 vào năm 2019- 102,7 triệu vào năm 2029 và 108,7 triệu vào năm 2049, xếp thứ3 các nước đông dân nhất khu vực Đông Nam Á và thứ 13 so vớithế giới. Việt Nam đã bước vào thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” từnăm 2007 và dự báo giai đoạn này sẽ kết thúc vào năm 2041. Vớiđặc điểm này, độ tuổi lao động ở nước ta tăng từ 61 % đến 70%,cả nước có gần 50 triệu lao động chiếm khoảng trên 51% dân số. Con người Việt Nam rất thân thiện và hiếu khách. Tuy nhiên, họhạn chế trong khả năng giao tiếp, văn hóa ứng xử và trình độngoại ngữ.  Yếu tố con người vừa mang lại cho tập đoàn khách sạn MườngThanh cơ hội nhưng mang đến thách thức to lớn. Về cơ hội:nguồn lao động dồi dào, sẵn có. Về thách thức: lao động cótrình độ chưa cao.Yếu tố kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam vẫn có những bước phát triển kinh tế ổn định và luôn có dự báo tăng trưởng dương. Tỷ lệ lạm phát có xu hướng giảm và giữ ở mức ổn định. Năm 2013,GDP của Việt Nam đạt trên 170 tỷ USD và hiện xếp hạng thứ 42 trên thế giới. NHÓM G9 Page 4 Ngoài ra, tính đến năm 2013, thu nhập bình quân đầu người Việt Nam đạt khoảng 1.900 USD và hiện đang nằm trong nhóm nước có thu nhập trung bình. Thu nhập bình quân tăng khiến mọi ngườicó nhu cầu du lịch và nghỉ tại khách sạn nhiều hơn, khả năng chi trả cao hơn.Biểu đồ kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007-2014 Đây là cơ hội cho thấy nhu cầu của du khách về khách sạn ngày càng tăng cao, Mường Thanh cần nắm vững cơ hội này đểmở rộng qui mô hoạt động tại thị trường Việt Nam.1.2. Phân tích môi trường ngành1.3.1: Môi trường bên trong doanh nghiệp1.3.1.1: Văn hóa doanh nghiệp Tập đoàn khách sạn Mường Thanh luôn chú trọng giới thiệunhững nét văn hóa truyền thống độc đáo của mỗi vùngmiền Việt Nam cùng với lòng mến khách chân thành củacon người bản địa tới du khách. Nét đặc trưng không trộn lẫncủa Mường Thanh là bản sắc văn hóa Việt Nam đặc sắc không đơnthuần thể hiện qua các món ăn dân gian mà còn thể hiện quaphong thái làm việc của đội ngũ nhân viên. Đến với tập đoànkhách sạn Mường Thanh, du khách như được đến với một ViệtNam thu nhỏ với một Hà Nội cổ kính, thanh lịch tại Mường ThanhHà Nội, nét trầm mặc và tĩnh lặng, nhẹ nhàng tại Mường ThanhNHÓM G9 Page 5Huế và năng động hơn với Mường Thanh Quy Nhơn. Văn hóa Việtlà điểm nổi bật nhất của Tập đoàn khách sạn Mường Thanh.Mặt khác, tập đoàn khách sạn Mường Thanh không chỉ muốn tạodựng và quảng bá thương hiệu khách sạn Việt mà còn muốn xâydựng hình ảnh về một doanh nghiệp thân thiện và có tráchnhiệm với xã hội. Mường Thanh luôn gắn mình với trách nhiệmxã hội bằng cách tạo việc làm cho lao động địa phương, tham giatích cực vào các hoạt động cộng đồng, sáng lập “Quỹ nhân đạoMường Thanh.” Tập đoàn khách sạn Mường Thanh có logo riêng và mỗi kháchsạn thuộc tập đoàn đều có logo gắn với tên khách sạn.Logo - biểu tượng sức mạnhcủa Tập đoàn Mường Thanh. Đây là thế mạnh của doanh nghiệp Mường Thanh tạo sựkhác biệt bằng các giá trị văn hóa, giá trị lịch sử- những thứkhông thể sao chép và chắc chắn sẽ để lại những ấn tượngsâu đậm trong lòng du khách mỗi khi đến với Mường Thanh.Điều đó phần nào giúp Mường Thanh tạo nên lợi thế cạnhtranh trên thị trường. 1.3.1.2: Nhân sự Đội ngũ nhân sự của Tập đoàn khách sạn Mường Thanh có đặcđiểm riêng:NHÓM G9 Page 6 Về đội ngũ nhân viên quản lí cấp cao và cấp trung trong tậpđoàn: chủ yếu là người việt, giàu kinh nghiệm trong lĩnh vựcdu lịch khách sạn kết hợp với lực lượng đội ngũ trẻ nhiệthuyết và sáng tạo, giàu cống hiến, mạo hiểm, dám tháchthức và khao khát dẫn đầu. Tỉ lệ lao động địa phương cao: tại khách sạn Mường ThanhDiễm Châu: số lao động có đăng ký hộ khẩu TT tại Nghệ An,có CMTND cấp tại CA Nghệ An là 104/105 tương đương 99%,số lao động có đăng ký hộ khẩu thường trú tại Diễn Châu là86/105 tương đương là 82%. Nhân viên trong tập đoàn khách sạn Mường Thanh là nhữngngười là những người có trách nhiệm trong công việc, tráchnhiệm với khách hàng. Mỗi nhân viên đều làm việc dựa trênnhững nguyên tắc chung của tập đoàn như sau:5 nguyên tắc tối cao của Tập đoàn khách sạn Mường Thanh 1. Đừng nói Không, hãy cho giải pháp2. Rất hài lòng hoặc góp ý, chọn đi!3. Làm việc có quy trình, làm việc có tổ chức.4. Vấn đề xảy ra, nguyên nhân đầu tiên chính là tôi!5. Tự cho mình giỏi đồng nghĩa đi lùi. Với đặc điểm đội ngũ nhân viên như đã nêu trên, tập đoànkhách sạn Mường Thanh có những điểm mạnh và điểm yếuriêng. Về điểm mạnh: chủ động trong tuyển dụng và luôn có sẵnnguồn cung tại chỗ dồi dào. Hơn nữa, những lao động địaphương có xu hướng gắn bó lâu dài với tập đoàn và sẵnsàng đóng góp công sức để giúp Mường Thanh ngày càngvững mạnh. Quan trọng nhất là họ giúp cho Mường Thanhtạo dựng nét văn hóa đặc trưng của các vùng miền ViệtNam trong doanh nghiệp trung thực và chính xác nhất. NHÓM G9 Page 7Về điểm yếu: phần lớn lao động đều thiếu và yếu về trìnhđộ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, trình độ tinhọc…những yếu tố rất cần thiết cho ngành khách sạn. 1.3.1.3: Tài chính của tập đoàn khách sạn Mường ThanhTập đoàn khách sạn Mường Thanh là tập đoàn khách sạn tư nhânlớn nhất Việt Nam. Đây là tập đoàn có nguồn vốn điều lệ dồi dào,doanh nghiệp không ngừng mở rộng qui mô hoạt động để tănghiệu quả sử dụng nguồn vốn, tối đa hóa lợi nhuận của doanhnghiệp cũng như tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Tập đoàn kháchsạn Mường Thanh liên tục cho khai trương các khách sạn mới chỉtrong một thời gian ngắn: tháng 4-2013: khai trương khách sạnMường Thanh Nha Trang theo chuẩn 4 sao, tháng 5-2013, khaitrương khách sạn Mường Thanh Sông Lam( Nghệ An) theo tiêuchuẩn 5 sao, 1-8-2013, khai trương khách sạn Mường Thanh Huếvà Mường Thanh Quảng Bình, 2-9-2013, tập đoàn tiếp tục khaitrương khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng. Chuỗi khách sạn thuộctập đoàn khách sạn Mường Thanh ngày càng được củng cố về sốlượng và chất lượng, trải dài khắp miền đất nước, ngày càng gópphần khẳng định thương hiệu khách sạn của người Việt. Tính đếnnay, tập đoàn khách sạn Mường Thanh có tổng cộng 22 khách sạnvà 5 dự án khách sạn trong giai đoạn 2014 - 2015. Nguồn vốn lớn và hoạt động hiệu quả là lợi thế để doanhnghiệp phát triển bền vững và ổn định. Đây cũng là động lựcđể trong tương lai Mường Thanh sẽ ngày càng mở rộng vềqui mô và nâng cao chất lượng, phủ sóng nhiều hơn nữatrên các miền đất của tổ quốc và vươn ra thị trường quốc tế.1.4: Nhà cung ứng và đối tácNHÓM G9 Page 8Các nhà cung cấp cho tập đoàn khách sạn Mường Thanh rất đadạng như công ty lữ hành, vận chuyển, ngân hàng bảo hiểm, thựcphẩm…Mặt khác, áp lực từ nhà cung cấp không đáng lo ngại dosố lượng các nhà cung cấp phong phú. Các nhà cung cấp tiêubiểu như: Công ty lữ hành : sài gòn tourist, hà nội tourist,viettravel… , công ty vận chuyển: việt nam airline, jesstar… ,ngân hàng :Vietcombank, Agribank, Bidv bank…, tổng đại lí nộithất Xuân Hòa… 1.4: Đối thủ cạnh tranh Theo thống kê của tổng cục du lịch tại Việt Nam, năm 2013, nướcta có tới 5000 khách sạn 3-5 sao, đây đều là đối thủ cạnh tranhcủa các khách sạn thuộc chuỗi khách sạn của tập đoàn khách sạnMường Thanh. Năm 2007, Việt Nam chính thức gia nhập WTO và trở thành mộtmảnh đất tiềm năng cho các nhà đầu tư nước ngoài. Ngày càngcó nhiều tên tuổi khách sạn nổi tiếng thế giới gia nhập vào thịtrường Việt Nam như Hilton, Accor, Intercontinental, Sol Melia,Hyatt, Sheraton và có mặt khắp các tỉnh, thành phố lớn như TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Ninh, Vũng Tàu, Nha Trang,Hội An Theo báo cáo về xu hướng toàn cầu do đơn vị tổ chức WTM (hộichợ du lịch hàng đầu của thế giới) hợp tác với Công ty nghiên cứuthị trường Euromonitor International (Anh) công bố mảng kháchNHÓM G9 Page 9sạn tại châu Á được kỳ vọng sẽ tăng trưởng kỷ lục, với tốc độ tăngtrưởng chung hàng năm (CAGR) sẽ đạt 7% trong khoảng thời giantừ 2012-2016. Trong đó, Việt Nam là nước dẫn đầu khu vực vớiCAGR lên đến 15%. Theo đó, trong giai đoạn từ 2012 -2016, CAGRcủa Việt Nam xếp đầu bảng. Tốc độ tăng trưởng này cũng đã chothấy sự tham gia ngày càng nhiều của các doanh nghiệp kháchsạn mới vào thị trường khách sạn Việt Nam trong tương lai.Ngoài ra, các sản phẩm thay thế cho khách sạn như biệt thự, căn hộ du lịch, nhà nghỉ, bungalow, resort, phòng trọ cũng phát triển mạnh mẽ tại các vùng du lịch trọng điểm.Theo kết quả điều tra của Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch năm 2012, Việt Nam có khoảng 67 làng du lịch với 4.656 buồng, chiếm0,79% tổng số CSLTDL và 2,73% tổng số phòng trong cả nước, khoảng 64 khu biệt thự du lịch với 1.080 buồng, chiếm 0,75% tổng số CSLTDL và 0,63% tổng số phòng trong cả nước, có 59 khucăn hộ du lịch với 566 phòng, chiếm 0,69% tổng số CSLTDL và 0,33% tổng số phòng trong cả nước, có 48 CSLTDL được xem là bãi cắm trại với 567 phòng lưu trú xen kẽ trong bãi cắm trại, chiếm 0,56% tổng số CSLTDL và 0,33% tổng số phòng, cơ sở lưu trú du lịch khác: có 642 CSLTDL với 9.456 phòng, chiếm 7,44% tổng số CSLTDL và 5,55% số phòng trong cả nước. Đây sẽ là một thách thức không nhỏ đối với các khách sạn như Mường Thanh khi muốn tiếp tục giữ chân khách hàng đòi hỏi phải đề ra những chiến lược marketing phù hợp1.5: Công chúngTập đoàn khách sạn Mường Thanh luôn lỗ lực tạo dựng mối quanhệ tốt đẹp với báo chí, truyền thông, các cơ quan địa phương, dânchúng nơi khách sạn tọa lạc để xây dựng và quảng bá hình ảnhNHÓM G9 Page 10về một tập đoàn khách sạn mang thương hiệu Việt đến đông đảokhách hàng mục tiêu cũng như tạo dựng thiện cảm với du khách.Các báo, tạp chí thường xuyên viết bài và cập nhật những thôngtin mới nhất về tập đoàn khách sạn Mường Thanh rất phong phúvà có uy tín như vnexpress, dân trí, vietnamnet,www.bao dulich .net.vn, www.vietnamtourism.gov.vn,dulichvn.org.vn các chuyên mục về thông tin du lịch trên đa sốcác tờ báo, tạp chí. Báo chí cũng luôn quan tâm cập nhật nhữngthông tin mới nhất về tập đoàn và cả những nhân vật ưu tú củaMường Thanh như vị tổng giám đốc: ông Lê Thanh Thản, qua đó,khách hàng và công chúng quan tâm có thể có được cái nhìn sâusắc và thiện cảm hơn về tập đoàn khách sạn Mường Thanh. Để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan quản lí địaphương và dân chúng, tập đoàn khách sạn Mường Thanh chútrọng các hoạt động thiết thực thể hiện trách nhiệm xã hội củadoanh nghiệp: gây dựng quĩ để ủng hộ những người khó khăn,chính sách tuyển dụng ưu tiên cho lao động địa phương. Nhờ đó,tập đoàn luôn nhận được sự ủng hộ từ phía các cơ quan chủ quảnvà dân địa phương. Đây là cơ hội giúp tập đoàn có thể phát triển ổn định, bềnvững và lâu dài. Quan trọng hơn là tạo dựng hình ảnh vềNHÓM G9 Page 11một doanh nghiệp thân thiện và thực sự có trách nhiệm vớicộng đồng, xã hội. Từ những nghiên cứu sơ bộ trên, tập đoàn khách sạn MườngThanh đang có cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu và những thách thứcsau: Các giải pháp chiến lược: Thách thức:(T)1.Các đối thủ cạnh tranh rất khốcliệt( đối thủ cạnh tranh trực tiếpmạnh về thương hiệu và rất có uytín trên thị trường)2.Đội ngũ nhân viên của đối thủcạnh tranh giàu kinh nghiệm, cóbản lĩnh vững vàng trong kinhdoanh3. Nguy cơ từ các sản phẩm thaythếCơ hội: ( O)1.Nhóm khách hàng tiềm năngcó khả năng chi trả cao.2.Nhu cầu của khách hàng vềkhách sạn cao và luôn tăng quacác năm3.Du khách có xu hướng thíchkhám phá, trải nghiệm, gắn bóvà có nhiều ấn tượng tốt đẹp vớicác giá trị văn hóa truyền thốngcủa dân tộc4. Tổ chức lữ hành và du lịch có xu hướng liên kết chặt chẽ với hệthống khách sạn có uy tínĐiểm yếu: (W)1. Thương hiệu chưa được côngnhận và nhận biết rộng rãi, đặcbiệt là khách quốc tế.2.Sản phẩm chưa có tính khácbiệt, chất lượng dịch vụ chưatương xứng với tiềm năng3.Nguồn nhân lực còn hạn chế vềtrình độ nghiệp vụ và khả năngngoại ngữ4. Cơ sở vật chất hạ tầng cònnhiều thiết sót5. Chi phí vốn đầu tư để mở rộng,xây mới khách sạn caoĐiểm mạnh:(S)1. Nguồn nhân lực dồi dào, trẻtrung và nhiệt huyết, trungthành, chủ yếu là người địaphương 2.Quan hệ với giới truyền thôngvà mối quan hệ mối cơ quanchức năng cũng như công chúngđịa phương tốt3. Hình ảnh về doanh nghiệp tạodựng được nhiều thiện cảm củacông chúng, khách hàng mụctiêu: doanh nghiệp thân thiện vàcó trách nhiệm với xã hội4.Doanh thu của doanh nghiệptăng qua các năm và hướng đếnmở rộng quy mô với các dự ánkhách sạn mới5. Hệ thống khách sạn trải dài trên phạm vi cả nướcMa trận TOWS cho tập đoàn khách sạn Mường Thanh:NHÓM G9 Page 12Chiến lược SO: S1O3: Cho phép ưu tiên tuyểndụng lao động địa phương tại cácnơi dự án mới Tạo điều kiện cho nhân viên làmviệc và cống hiến hết mình, giữchân nhân viên bằng việc xâydựng hệ thống chính sách đãi ngộhấp dẫn và một lộ trình phát triểnnghề nghiệp cụ thể cho từng vị trícông việcS2O3: Với truyền thông:tác độngđể có những bài PR về doanhnghiệp gắn với quảng bá văn hóa,bản sắc dân tộc Việt NamVới cơ quan và dân chúng địaphương: phát huy và tham gia tíchcực các hoạt động thể hiện sựđóng góp cho cộng đồng.S4O4: mở rộng qui mô các thịtrường mới tiềm năngS5O2: tăng cường quảng bá đểthông tin khách sạn đến được vớinhiều khách hàng mới tiềm năng Chiến lược WO:W1O4: Xúc tiến các hoạt độngquảng bá qua hệ thống các đối táclà tổ chức du lịch, lữ hành của tậpđoànW2O1: tăng cường thúc đẩy cáchoạt động marketing giúp hìnhảnh doanh nghiệp tiếp xúc nhiềuhơn với các đối tượng khách hàng,đặc biệt là các công cụ vidualmarketingW2O3: Củng cố và thúc đẩy quảngbá về văn hóa doanh nghiệp gắnvới văn hóa địa phương, tạo sựkhác biệt từ văn hóa.W5O2, W4O2: Đầu tư có trọngđiểm, không đầu tư mở rộngkhách sạn dàn trảiChiến lược ST:S1T1: có chính sách tuyển dụngvà bố trí, đào tạo và phát triểnnhân viên mới phù hợp với mụcđích của doanh nghiệp và nguyệnvọng của nhân viênS2T1: chiến dịch quảng bá hìnhảnh doanh nghiệp đến với đôngđảo khách hàngS3T1: tăng cường các chính sáchưu đãi để giữ chân các khách hàngmục tiêu và gia tăng lượng kháchhàng mớiS4T2: đầu tư cho hoạt động đàotạo và huấn luyện nhân viênthường xuyênS5T3: tăng cường hoạt động tựmarkrting của từng khách sạn đểthu hút nhiều đối tượng kháchhàng hơn Chiến lược WT:W1T1: Để tránh được cạnh tranhgay gắt, tập đoàn Mường Thanhnên tập trung vào một số kháchsạn trọng điểm, tránh đối đầu trựctiếp và xây dựng uy tín dựa trêncác khách sạn này. Đồng thời, cảithiện và nâng cao chất lượng cácdịch vụ chính trong chuỗi kháchsạnW2T2: chủ động tham gia vào đàotạo nguồn nhân lực chất lượng caocùng các trường đào tạo chuyênnghiệpNHÓM G9 Page 13Chương 2: Ngiên cứu thị trường du lịch của tập đoàn khách sạnMường Thanh 2.1.Nghiên cứu sản phẩm2.1.1: Danh mục các sản phẩm của tập đoàn khách sạn MườngThanhTập đoàn khách sạn Mường Thanh cung cấp đa dạng các dịch vụcho du khách trong đó các dịch vụ cơ bản gồm Dịch vụ phòng nghỉ Phòng hội nghị, hộithảo  Nhà hàng và bar Dịch vụ chăm sóc sức khỏe( karaoke và massage, bể bơi) Dịch vụ giải trí( sân chơi thể thao: đá bóng, quần vợt…)Các dịch vụ bổ sung khác rất phong phú và đa dạng, phụ thuộcđiều kiện tài chính và nhu cầu của khách hàng cho từng kháchsạn riêng thuộc tập đoàn, bao gồm:  Đổi ngoại tệ 24 h dịch vụ phòng Giặt ủi và dịch vụ giặt khô Dịch vụ cho thuêxe Cửa hàng lưu niệm Văn phòng chothuê Dịch vụ tổ chức tiệc, sinh nhật, lễ cưới Dịch vụ du lịch  Dịch vụ đặt vé máy bay Dịch vụ trông trẻ Photocopy và dịch vụ thư kí Chuỗi sản phẩm mà Tập đoàn khách sạn Mường Thanh cungcấp có thể đáp ứng được nhu cầu của du khách, tuy nhiênMường Thanh không có sản phẩm tạo được sự khác biệt trênthị trường và so với các đối thủ cạnh tranh. Dịch vụ màNHÓM G9 Page 14Mường Thanh cung cấp cũng có mặt tại hầu hết các kháchsạn theo tiêu chuẩn từ 3-5 sao trong cả nước.2.1.2: Giá của dịch vụ phòng tại một số khách sạn trọng điểm củatập đoàn khách sạn Mường ThanhKhách sạn Mường Thanh Đà Nẵng Loại phòng RoomCategory Số lượng Quantity Diệntích Area (m2) Giá công bố RoomTari (VND)Superior 57 27 1.800.000Deluxe 254 30 1.900.000Triple Deluxe 20 38 2.300.000Premier Deluxe 26 50 2.300.000Executive Suite 11 80 3.500.000Presidential Suite 2 150 15.000.000Apartment 8 80 - 100 21.000.000Tổng 378 Mường Thanh Vũng TàuLoại phòngSốlượngDiện tích (m2)Giá công bố(VND)Deluxe 120 32 1.400.000Executive Deluxe 92 32 1.600.000Grand Deluxe 15 64 1.950.000Club Suites 27 64 2.950.000Presidential Suites 1 128 9.950.0002.1.3: Khách hàng đánh giá về các dịch vụ của tập đoàn khách sạn Mường ThanhVới hai sản phẩm có tỉ trọng doanh thu cao nhất tại các khách sạnthuộc tập đoàn khách sạn Mường Thanh là dịch vụ phòng và dịch vụ ăn uống, đánh giá của khách hàng trên trang agoda.vn không cao và thấp hơn tương đối so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.NHÓM G9 Page 15Tiêu chí đánh giáMường Thanh sông Lam-86 nhận xétMường Thanh Điện BiênPhủ-62 nhận xétMường Thanh Quy Nhơn-49 nhận xétMường Thanh Vũng Tàu-69 nhận xétMường Thanh Đà Nẵng- 62 nhậnxétChất lượng phòng8.5 7.4 7.5 7.7 8.5Bữa ăn 7.4 6.5 6.7 6.1 7.1Dựa vào spider map so sánh giữa các khách sạn thuộc tập đoàn khách sạn Mường Thanh và các khách sạn thuộc đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể thấy Mường Thanh cũng không được đánh giá cao về hai dịch vụ này, đặc biệt là dịch vụ ăn uống.2.2: Nghiên cứu khách hàng Đối tượng khách hàng mục tiêu của tập đoàn khách sạn MườngThanh: khách hàng hạng sang và hạng trung cả trong nước vàquốc tế. Lượng khách hàng tiềm năng là khách quốc tế đến với Việt Namtăng qua các năm và tạo tiền đề tốt cho hoạt động kinh doanhkhách sạn của Mường Thanh.Lượng khách quốc tế đến Việt Nam 2 tháng đầu năm 2014 (nghìnngười). Nguồn: Tổng cục Thống kêĐặc điểm chính của khách hàng: có thu nhập cao và ổn định, cóxu hướng tiêu dùng tích hợp nhiều dịch vụ khi lưu trú tại kháchNHÓM G9 Page 16sạn. Họ nắm bắt thông tin nhanh và chính xác, là người trí thức cónhững hiểu biết về thị trường và chủ động trong tiếp nhận, phântích thông tin, thường có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ.Cơ cấu khách hàng đến với một số khách sạn trọng điểm thuộc tập đoàn khách sạn Mường Thanh so với đối thủ cạnh tranh tập đoàn quản lí khách sạn Accor:Có thể nhận thấy, đối tượng khách hàng là gia đình với trẻ nhỏ, du lịch cặp đôi và du lịch theo nhóm là những đối tượng khách hàng tập đoàn khách sạn Mường Thanh có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh. Mường Thanh nên có nhiều chính sách hoặc các sản phẩm đặc thù thích ứng cho đối tượng này. Tỉ trọng khách hàng đicông tác đến với khách sạn Mường Thanh còn hạn chế so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng tìm kiếm thông tin về các khách sạn thuộc tập đoàn khách sạn Mường Thanh chủ yếu thông qua các nguồn thông tin từ bạn bè người thân, trang website của tập đoàn , website đặt phòng trực tuyến uy tín agoda.com, booking.com,các trang mạng xã hội như facebook, twitter, công cụ tìm kiếm phổ biến google.Khách hàng đặt phòng khách sạn thông qua các kênh chủ yếu là: đặt phòng thông qua internet( website của tập đoàn, agoda.com, booking.com, các website liên kết khác…); thông qua các công ty lữ hành và các nhà điều hành tour, một số đặt phòng trực tiếp.2.3 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranhĐối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất mà tập đoàn khách sạnMường Thanh phải đối mặt là tập đoàn quản lí khách sạn Accor tạiViệt Nam.NHÓM G9 Page 17Tập đoàn quản lí khách sạn Accor là tập đoàn khách sạn lớn thứ 4thế giới với tổng tài sản là 7,9 tỷ USD, được thành lập từ nhữngnăm 60. Đứng đầu châu Âu trong lĩnh vực khách sạn và du lịch,đứng đầu thế giới trong lĩnh vực dịch vụ, Accor có mặt trên gần100 quốc gia với 170 000 nhân sự và 4000 khách sạn toàn cầu.Tập đoàn quản lí khách sạn Accor bắt đầu xâm nhập thị trườngViệt Nam từ năm 1991. Tính đến thời điểm tháng 9/2013, Accorcó 15 khách sạn tại Việt Nam với các thương hiệu quen thuộc nhưSo•tel, Pullman, Novotel, Mercure, ibis tại các tỉnh thành phố lớnphát triển du lịch như Hà Nội, Huế, thành phố Hồ Chí Minh, ĐàNẵng, Nha Trang…Như vậy, tập đoàn Accor sở hữu chuỗi khách sạn lớn từ 3-5 sao,phục vụ đối tượng khách hàng từ hạng trung trở lên và phân bốtại nhiều tỉnh thành của Việt Nam. Nhìn chung, đây cũng là phânkhúc thị trường và đối tượng khách hàng mà chuỗi khách sạnthuộc tập đoàn khách sạn Mường Thanh hướng đến. Sơ lược về chính sách marketing của tập đoàn Accor tại ViệtNam: Tập đoàn dành ngân sách khá lớn cho hoạt động marketingtập trung giải quyết phân phối và chiêu thị cho sản phẩm.  Tập đoàn tập trung tiến hành vào bán hàng cá nhân vàchăm sóc khách hàng bằng việc xây dựng đội ngũ bán hàngchuyên nghiệp, tận tâm với khách;thành lập một mạng lướiphát hành thẻ khách hàng AA+ (Accor Advantage Plus) diđộng, nhanh gọn. (Với thẻ AA +, khách hàng sẽ được hưởngNHÓM G9 Page 18những ưu đãi khi tham gia sử dụng các dịch vụ khách sạntại tất cả các khách sạn thuộc quyền quản lí của Accor trênphạm vi toàn thế giới). Tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với các kênh truyềnthông( báo chí, tạp chí) như vnexpress, dân trí, du lịch việt,tạp chí du lịch Việt Nam…, luôn công bố rộng rãi các hoạtđộng của tập đoàn tại Việt Nam cũng như trong khu vực. Cộng tác mật thiết với các đối tác như các hãng máy bay,các trang web đặt phòng trực tuyến như agoda.com;booking.com. Những chính sách marketing này mang lại hiệu quả tại thịtrường Việt Nam và tạo ra hiệu quả kinh doanh cho tập đòanAccor, thúc đẩy tập đoàn ngày càng mở rộng và giới thiệunhiều thương hiệu khách sạn nổi tiếng khác đến Việt Nam. Lợi thế cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Sự hậu thuẫn lớn từ tập đoàn chủ quản là tập đoàn quản líkhách sạn lớn thứ 4 thế giới: nguồn vốn dồi dào, ngân sáchcho marketing lớn. Thừa hưởng những thương hiệu khách sạn được biết đến vàphổ biết trên phạm vi toàn thế giới như Novotel, So•tel,Pullman, Mercure, Ibis… Đội ngũ nhân viên quản lí cao cấp là những chuyên gia quốctế có kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch khách sạn, nhạycảm trong kinh doanh, chuyên nghiệp và nhiệt tình trongcông việc. Sau đây nhóm sẽ đưa ra một số so sánh giữa một số khách sạntrọng điểm của tập đoàn khách sạn Mường Thanh và đối thủ cạnhtranh trực tiếp tập đoàn khách sạn Accor.NHÓM G9 Page 19Tiêu chí AccorSo•telMetropoleHa Noi–5sao-762nhận xétMườngThanhsông Lam –5sao-86nhận xétAccorNovotel ĐàNẵng-4sao-74 đánh giáMườngThanh ĐàNẵng- 4sao-62 đánh giáGiá tốt 8.5 8.8 7.8 8.2 Vị trí 9.4 8.7 8.5 7.5Nhân viên 9.2 8.2 8.4 8.0Điều kiện vệsinh khách sạn9.6 8.7 8.7 8.0Chất lượngphòng9.3 8.5 8.5 8.5Bữa ăn 8.7 7.4 7.8 7.1Spider map: Có thể nhận thấy tập đoàn khách sạn Mường Thanh đang yếu hơnđối thủ cạnh tranh trực tiếp về gần như mọi mặt, đặc biệt là trongchất lượng phòng và đồ ăn.Mặt khác, đánh giá về nhân viên củaMường Thanh cũng không cao.2.3.1: Đối thủ cạnh tranh đáng chú khácTập đoàn Berjaya đến từ Malaysiacó 16.000 nhân viên hoạtđộng trong rất nhiều ngành công nghiệp khách nhau với vốn hóathị trường của tập đoàn ước tính khoảng 2,4 tỉ USD.NHÓM G9 Page 20Xét về lĩnh vực du lịch, xuất hiện tại Việt Nam từ năm 2006,Berjaya đã và đang triển khai nhiều dự án đầu tư lớn tại Việt Namvới tổng vốn đầu tư hàng tỷ USD. Các dự án này thường là 100%vốn của tập đoàn hoặc liên doanh với một công ty của Việt Namvới tỉ lệ 70 – 30. Có thể kể đến một số dự án như dự án khu đô thịĐại học quốc tế Việt Nam (VIUT) tại TPHCM với vốn đầu tư khoảng3,5 tỉ đô la Mỹ; Khu đô thị mới Hanoi Garden City, dự án kháchsạn 5 sao cùng khu phức hợp căn hộ và trung tâm thương mạiBiên Hòa City Square( 100 triệu USD). Tập đoàn sở hữu 2 kháchsạn lớn tại Hà Nội theo tiêu chuẩn 5 sao là khách sạnInterContinental Hanoi Westlake; khách sạn Sheraton Hà Nội vàkhu nghỉ dưỡng cao cấp Long Beach Resort tại đảo Phú Quốc.  Bài toán đặt ra ở đây là làm thế nào để tập đoàn khách sạnMường Thanh khẳng định và dần định hình thương hiệutrong tâm trí du khách khi đứng trước những cái tên quênthuộc với nhiều người như Novetel, So•tel, Pullman…củanhững thương hiệu lớn. Điều này đòi hỏi tập đoàn cần cónhững chính sách phát triển doanh nghiệp đúng đắn và cácchiến lược marketing phù hợp để khẳng định tên tuổi và sớmđịnh vị trên thị trường.2.4:Những nét chính trong định hướng và chính sách marketingcủa tập đoàn khách sạn Mường Thanh hiệt tại đang áp dụng. Tập trung vào phát triển một số khách sạn trọng điểm củachuỗi khách sạn như khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng,Mường Thanh Huế, Mường Thanh Hạ Long, Mường ThanhQuảng Ninh, Mường Thanh sông Lam. Tránh đối đầu trực tiếp hay tránh những thị trường có nhiềuđối thủ cạnh tranh lớn và tiềm năng, không chỉ của tập đoànAccor mà còn nhiều thương hiệu khách sạn khác: không đầutư những khách sạn lớn và trọng điểm tại thành phố Hà NộiNHÓM G9 Page 21và Hồ Chí Minh( cạnh tranh cao), lựa chọn thị trường khôngcó nhiều đối thủ cạnh tranh( Mường Thanh Lai Châu, MườngThanh Lạng Sơn, Mường Thanh Điện Biên Phủ), xác định cáckhách sạn trọng điểm tại các thị trường có khả năng dẫnđầu( Mường Thanh sông Lam- khách sạn 5 sao chuẩn quốctế đầu tiên tại Nghệ An) hay thị trường dự báo tăng trưởngmạnh( tiềm năng dồi dào) như Quảng Ninh với Mường ThanhQuảng Ninh( 5 sao) và Mường Thanh Hạ Long( 4 sao). Định vị sự khác biệt của thương hiệu Mường Thanh so vớicác khách sạn khác dựa trên giá trị văn hóa đặc thù nhấtcủa các vùng miền Việt Nam. Lấy văn hóa là giá trị cốt lõicủa doanh nghiệp. Chính sách giá hợp lý và linh hoạt trên toàn hệ thống cùngcác dịch vụ bổ sung đầy đủ cho từng khách sạn (hội nghị,hội thảo; nhà hàng, tiệc cưới; spa và massage, bể bơi…)nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.Mọi đề xuất quyết định marketing của nhóm G9 đưa ra sẽ đảmbảo hài hòa với định hướng và chính sách marketing của tập đoànkhách sạn Mường Thanh hiện tại.Chương 3: Đề xuất các quyết định marketing- mix chotập đoàn khách sạn Mường Thanh3.1: Đề xuất về sản phẩm Vấn đề ẩm thực: Trong các đánh giá của khách hàng thì vấn đề ăn uống, đồ ăn trong khách sạn đạt điểm khá thấp. Bởi vậy vấn đề ẩm thực là vấn đề đầu tiên mà Mường Thanh cần ưu tiên hoàn thiện. Khách sạn Mường Thanh đã xây dựng thực đơn với hệ thống nhiều món ăn đặc sản theo từng khách sạn và từng vùng miền khác nhau nhưng vẫn chưa thu hút và đáp ứng được yêu cầu của khách NHÓM G9 Page 22hàng. Để hoàn thiện hơn về ẩm thực, nhóm đưa ra một số đề xuất:  Kiểm tra lại hệ thống cung ứng Cải thiện khung cảnh, trang trí, tầm nhìn của các nhà hàngtrong khách sạn: trang trí thêm nhiều tranh ảnh thể hiện nétvăn hóa đặc sắc, kết hợp bài trí cây xanh tạo không khítrong lành và cảm giác thoải mái cho du khách Bổ sung và hoàn thiện thực đơn với các món ăn Âu đa dạngphù hợp với nhu cầu của du khách nước ngoài Thay đổi thực đơn theo mùa, kết hợp giữa ẩm thực địaphương với ẩm thực nước ngoài để tạo ra sự mới lạ cho dukhách Nâng cao năng lực phục vụ: đào tạo các kĩ năng mềm chonhân viên nhà bếp, đặc biệt là đội ngũ bồi bàn, lễ tân- ngườitiếp xúc trực tiếp với du khách Tổ chức các cuộc thi nấu ăn để các đầu bếp trong tập đoàncó cơ hội học hỏi, nâng cao kinh nghiệm Sản phẩm cho gia đình có trẻ nhỏCó thể thấy rằng Mường Thanh thường có lợi thế lớn về phânkhúc khách hàng là gia đình có trẻ nhỏ trong khi các kháchsạn lại mới chỉ có dịch vụ trông giữ trẻ. Để đáp ứng tốt hơnphân khúc khách hàng tiềm năng này, G9 có một số đề xuấtnhư sau: Xây dựng thêm khu vui chơi cho trẻ nhỏ như Café kids: nơikhông chỉ các bé có thể vui chơi mà cũng là nơi các ông bố,bà mẹ có thể thư giãn hay chơi đùa với các bé( đề xuất nàychỉ áp dụng cho các khách sạn 4-5 sao trong tập đoàn) Có thêm bể bơi nước nông cho trẻ nhỏ Tăng thêm dịch vụ y tế3.2: Đề xuất về giá Với các khách sạn trọng điểm: đưa ra mức giá mềm hơn sovới các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để thu hút khách. TrongNHÓM G9 Page 23các mùa cao điểm, mức giá sẽ tăng theo xu hướng biếnđộng giá của thị trường.  Với các khách sạn mới khai trương: thực hiện giá xâm nhậpthị trường: định giá thấp, thu hút và quảng bá, tạo lòng tincho đối tượng khách hàng mục tiêu. Khi hoạt động kinhdoanh ổ định và bắt đầu có lãi, tùy theo biến động về giá thịtrường và của đối thủ cạnh tranh, đẩy giá lên nhưng khôngtăng gí một cách đột ngột và đột biến, mức tăng từ 5-20%. Với khách hàng: Phát hành vourcher giảm giá ( mỗi vourchertrị giá 100000 đồng) cho khách hàng, vourcher có phạm viáp dụng cho mọi khách sạn thuộc tập đoàn( tương tự nhưthẻ thành viên AA+ của Accor). Với các đối tác (công ty du lịch, lữ hành): đảm bảo lượngphòng cung ứng trong mùa cao điểm với mức giá ổn định.Nhóm G9 đề xuất một số phương thức tính giá mới để tăng hiệuquả sử dụng của khách sạn như sau:Tính giá qua đêm: Mức giá thuê theo đêm bằng khoảng ½ hoặc2/3 mức giá nếu thuê cả ngày. Tính giá theo giờ: khá hấp dẫn với đối tượng khách lãng lai. Mứcgiá cho một giờ tại khách sạn sẽ tăng 10 % -20 % so với mức giátrung bình từng giờ nếu thuê cho 1 ngày đêm ở khách sạn.( ví dụgiá phòng 1 ngày đêm là 2,4 triệu thì giá thuê theo giờ là 1,1-1,2trăm nghìn/ 1 giờ).Cơ sở của đề xuất: So với đối thủ cạnh tranh trực tiếp tập đoànquản lí khách sạn Accor, lượng khách đi công vụ đến với kháchsạn của tập đoàn khách sạn Mường Thanh thấp hơn đáng kể, tuynhiên đây là lượng khách tiềm năng và có lòng trung thành cao,vì thế, G9 đưa ra một số đề xuất về giá để thu hút đối tượng này,mặt khác cũng là để củng cố thêm đối tượng khách là cặp đôi- đốitượng khách có tỉ trọng cao nhất của tập đoàn. Với đặc điểm lànhiều khách đi công tác thường không ở khách sạn vào thời điểmNHÓM G9 Page 24ngày (đi họp, hội thảo…), nếu khách phải chi trả mức phí phòngcho cả ngày sẽ là một thiệt thòi, vì thế với cách tính giá qua đêmvà theo giờ sẽ thu hút khách hơn.Phương án tính giá theo giờ cũng là biện pháp để khỏa lấp cáckhoảng trống của các phòng mà khách hàng sử dụng phòng theokiểu tính giá qua đêm.Phạm vi áp dụng: các khách sạn theo tiêu chuẩn 3 và 4 sao thuộctập đoàn ( chủ yếu là trong mùa thấp điểm). Tính giá linh hoạt: chỉ đối với khách hàng quá hạn trả phòng: quágiờ trả phòng dưới 1h nên miễn phí hoặc cộng thêm không quá10% giá phòng. Với các giờ tiếp theo, mức giá cộng 5% so với giáthuê phòng theo giờ bình thường.Các đề xuất tính giá qua đêm và giá theo giờ này chưa được ápdụng với các khách sạn của đối thủ cạnh tranh, hứa hẹn sẽ là mộtđặc điểm thu hút du khách đến với Mường Thanh nhiều hơn vàmang lại doanh thu lớn hơn cho khách sạn. 3.3: Đề xuất về phân phốiWebsite của tập đoàn: Hiện nay, trên website của tập đoànkhách sạn Mường Thanh đã có phần cho khách hàng đặt phòngtrực tuyến. Khi đặt phòng trên website của tập đoàn khách hàngcó thể gửi thêm yêu cầu như: đón khách tại sân bay hay các yêucầu riêng theo yêu cầu của khách. Tuy nhiên, phần đặt phòng trựctuyến này dường như chỉ đưa lên cho đủ. Nó không thu hút đượckhách hàng, không kích thích được khách hàng đặt phòng. Hơnthế nữa, các bước đặt phòng còn rườm rà, giá phòng khách sạnkhông được đưa lên, không có liên hệ trực tiếp để giải đáp thắcmắc của khách hàng. Từ đây, nhóm G9 đề xuất một số ý kiến nhưsau:NHÓM G9 Page 25

Tài liệu liên quan

Vận dụng phân tích chi phí để ra quyết định ngắn hạn tại công ty TNHH một thành viên thương mại - dịch vụ và xuất nhập khẩu”.
- 113
- 1
- 16
Đề xuất giải pháp nhằm thu hút tới khách sạn Sheraton Hà Nội trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế hiện nay
- 96
- 3
- 62
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY CP KỸ NGHỆ TP VIỆT NAM
- 48
- 2
- 8
báo cáo thực tập tại khách sạn mường thanh
- 9
- 7
- 113
MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CHO TẬP ĐOÀN TÂN Á ĐẠI THÀNH
- 12
- 506
- 0
Đánh giá hiện trạng và đề xuất các định hướng quản lý chất thải rắn tại thành phố đà nẵng
- 14
- 2
- 6
Đề xuất quyết định marketing cho tập đoàn khách sạn Mường Thanh
- 32
- 10
- 137
báo cáo thực tập tại Khách sạn Mường Thanh
- 127
- 3
- 11
Đề tài : Hoạch định marketing cho sản phẩm áo T-shirt của Dệt May Hà Nội potx
- 40
- 700
- 1
Đề xuất chiến lược marketing cho trà xanh không độ của Tân Hiệp Phát pptx
- 50
- 1
- 9