HOẠCH ĐỊNH Và ĐỊNH DẠNG CHIẾN Lược MARKETING VINAMILK

Tải bản đầy đủ (.pdf) (19 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Luận Văn - Báo Cáo
>>
3. Báo cáo khoa học

HOẠCH ĐỊNH và ĐỊNH DẠNG CHIẾN lược MARKETING VINAMILK

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (360.08 KB, 19 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETINGMƠN: QUẢN TRỊ MARKETINGCHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH VÀĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢCMARKETING Câu 1: Tiến trình hoạch định chiến lược MarketingBước 1: Thiết lập mục tiêuXây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà cơng ty mong muốn đạt được trongtương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chínhxác những gì cơng ty muốn thu được. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mụctiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư.Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:-Nguyện vọng của cổ đông-Khả năng tài chính-Cơ hộiBước 2. Đánh giá thực trạngCó hai lĩnh vực cần đánh giá:-Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xácđịnh xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mụctiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sơ các yếu tốnhư: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội.-Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công tyvề các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và pháttriển (R & D).Bước 3: Xây dựng chiến lượcSau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựachọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến kháchquan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thơng tin có liên quan trongcác phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗidự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thờigian – itến độ và liên quan tới khả năng chi trả.Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lượcChuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lạiliên quan với nhau: -Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và cácnguồn lực để củng cố sự lựa chọn.-Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năngđể củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạchỞ giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lýcao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mơ hình thực hiện có phùhợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm sốt dự tốn và quản lýthơng thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô. Câu 2: ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING2.1) PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH HIỆN TẠIPhương pháp phân tích ma trận BCG – Ma trận tăng trưởng thị trường1. SBU ngôi saoNhững sản phẩm được xếp vào danh mục này có thị phần kinh tế tương đối lớn ởnhững ngành đang có sự tăng trưởng cao. Chúng sở hữu lợi thế trong việc cạnh tranhvà còn nhiều cơ hội để phát triển lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. Ngôi saođược đánh giá cao về sự sinh lợi và tự đáp ứng được các nhu cầu về vốn. Nhưng trongkhi đang hình thành thì cũng cần phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vịthế dẫn đầu.2. SBU dấu chấm hỏiĐây là những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp. Nhưng chúng lại lànhững ngành tăng trưởng cao và rất triển vọng trong lợi nhuận và sự tăng trưởng dàihạn. SBU này có thể được trưởng thành SBU ngơi sao nếu được chú ý ni dưỡng vìchúng cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm năng để có kếhoạch đầu tư đúng lúc.3. SBU con bị sữaĐây chính là những ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần cao và vị thế cạnh tranhmạnh. Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong kinhnghiệm. SBU này khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại khơng có cơ hội phát triển vàtốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớnvà được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.4. SBU con chóMức độ cạnh tranh yếu và thị phần thấp, đây là một trong những ngành tăng trưởngchậm. SBU này triển vọng rất thấp vì chúng địi hỏi lượng đầu tư lớn nhưng chỉ để duytrì một phần thị phần rất thấp, rất ít cơ hội để đem về lợi nhuận cao. Một chiến lược marketing phải đảm bảo tăng cường hoặc duy trì hoạt động hỗ trợ chocác sản phẩm “ngơi sao” (ngay từ thời điểm thị trường phát triển mạnh và mang lại lợinhuận, dẫn đến việc nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập và đầu tư thêm để tăng thị phần)và “dấu hỏi” (nhằm giành thị phần cao hơn trên những thị trường hấp dẫn).Nhưng cầngiảm bớt đầu tư vào “bò sữa” (khi tốc độ tăng trưởng của thị trường thấp khiến cho thịtrường trở nên kém hấp dẫn đối thủ cạnh tranh), và bỏ qua hay kết thúc tất cả nhữngsản phẩm “con chó”.Phương pháp phân tích ma trận GEPhương pháp này sử dụng ma trận có 2 chiều: trục tung tượng trưng cho tính hấp dẫncủa ngành (attractiveness of the market), trục hoành tượng trưng cho sức mạnh cạnhtranh (competitive strength)• Sự hấp dẫn của thị trường:Sự hấp dẫn của ngành cho thấy mức độ thuận lợi và khó khăn của một cơng ty để cạnhtranh trên thị trường và tìm kiếm lợi nhuận. Các ngành cơng nghiệp có lợi nhuận nhiềuhơn là hấp dẫn hơn nó trở thành. Khi đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, các nhàphân tích nên xem xét một ngành sẽ thay đổi trong dài hạn thay vì trong tương lai gần,bởi vì các khoản đầu tư cần thiết cho sản phẩm thường đòi hỏi cam kết lâu dài.Sự hấp dẫn của ngành bao gồm nhiều yếu tố xác định chung mức độ cạnh tranh trongđó. Dưới đây là những yếu tố xác định sức hấp dẫn của thị trường:o Tốc độ tăng trưởng dài hạno Quy mô ngànho Khả năng sinh lời của ngành: rào cản nhập cảnh, rào cản xuất cảnh, sức mạnhcủa nhà cung cấp, sức mua, mối đe dọa thay thế và bổ sung có sẵno Cơ cấu ngànho Thay đổi vòng đời sản phẩmo Thay đổi nhu cầuo Xu hướng giáo Các yếu tố môi trường vĩ mô o Tình trạng lao độngo Phân khúc thị trường• Lợi thế cạnh tranhDọc theo trục X, ma trận GE đo lường mức độ cao/thấp về lợi thế cạnh tranh của mộtđơn vị kinh doanh cụ thể so với đối thủ cùng ngành. Nói cách khác, các nhà quản lý cốgắng xác định xem một đơn vị kinh doanh có một lợi thế cạnh tranh bền vững (hay ítnhất là lợi thế cạnh tranh tạm thời ) hay không. Nếu công ty có lợi thế cạnh tranh bềnvững, câu hỏi tiếp theo là: “Lợi thế cạnh tranh này sẽ duy trì được trong bao lâu?”Các yếu tố sau xác định sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh:o Tổng thị phầno Thị phần tăng trưởng so với các đối thủo Sức mạnh thương hiệuo Khả năng sinh lời của cơng tyo Lịng trung thành của khách hàngo Tài ngun hoặc khả năng của VRIOo Sức mạnh của đơn vị kinh doanh của bạn trong việc đáp ứng các yếu tố thànhcông quan trọng của ngànho Sức mạnh của một chuỗi giá trị (sử dụng Phân tích chuỗi giá trị và điểm chuẩnđể xác định điều này)o Mức độ phân biệt sản phẩmo Sản xuất linh hoạtPhương pháp ma trận SWOT:SWOT được sử dụng trong phân tích tình huống kinh doanh.Mục đích của SWOT: Kết hợp các điểm mạnh của doanh nghiệp với các cơ hội hấpdẫn trong môi trường hoặc vượt qua điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ. StrenghsKhả năng nội tại có thể giúpdoanh nghiệp đạt được mục tiêuOpportunitiesYếu tố bên ngồi mà doanhnghiệp có thể tận dụng-Các yếu tố bên trong cần phân tích• Văn hóa cơng ty• Hình ảnh cơng ty• Cơ câu tổ chức• Nhân lực chủ chốt• Khả năng sử dụng các nguồn lực• Kinh nghiệm đã có• Hiêu quả hoạt động• Năng lực hoạt động• Danh tiếng thương hiệu• Thị phần• Nguồn tài chính• Hợp đồng chính yếu• Bản quyền và bí mật thương mại-Các yếu tố bên ngồi cần phân tích• Khách hàng• Đối thủ cạnh tranh• Nhà cung cấp• Đối tácWeaknessHạn chế nội tại có thể cản trở khảnăng đạt được mục tiêuThreatsYếu tố bên ngồi có thể cản trởhiệu suất hoạt động của doanhnghiệp • Thay đổi xã hội• Công nghệ mới• Môi trường kinh tế• Mơi trường chính trị và pháp luậtMơ hình ma trận SWOT kết hợpSWOTSTRENGHWEAKNESSOPPORTUNITIESTHREATENS-OS-TKết hợp điểm mạnh, tậnPhát huy điểm mạnh,dụng cơ hội thị trườngphòng ngừa đe dọaW-OW-TKhắc phục điểm yếu, tậnPhòng tránh đe dọa bằngdụng cơ hội thị trườngcách khắc phục điểm yếu2.2) TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂNĐể thực hiện các mục tiêu kinh doanh cũng như các cơ hội kinh doanh của mình doanhnghiệp phải biết lựa chọn và đưa ra các hoạt động Marketing của mình sao cho phùhợp với từng cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp.❖ Các chiến lược phát triển tập trung (Intensive growth):-Đối với dạng cơ hội thâm nhập thị trường: doanh nghiệp phải sử dụng các hoạtđộng Marketing Mix như:+ Tăng khả năng dịch vụ cho khách hàng+ Đưa ra các chương trình khuyến mại+ Thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng-Đối với cơ hội phát triển thị trưởng: doanh nghiệp sử dụng các công cụ MarketingMix của mình như:+ Sản phẩm phong phú, mẫu mã, chất lượng + Giá cả phù hợp+ Kênh phân phối+ Các hoạt động xúc tiến bán hàng thật tốt-Đối với cơ hội phát triển sản phẩm: doanh nghiệp phải biết tận dụng tốt hệ thốngkênh phân phối đã có và thực hiện các biện pháp quảng cáo, xúc tiến khuyếchtrương bán hàng như bán hàng trực tiếp, khuyến mại, phát hàng dùng thử.❖ Chiến lược đa dạng hoá (Diversification growth) Dioanh nghiệp đưa ra thịtrường những sản phẩm hoàn toàn mới.-Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric diversification): Doanh nghiệp tạo ra những sảnphẩm có cùng nguồn gốc kỹ thuật, hoạt động marketing… với những mặt hànghiện tại.-Đa dạng hóa hồnh tuyến (Horizontal diversification): Doanh nghiệp đưa ra sảnphẩm mới có khả năng lơi cuốn khách hàng hiện tại của mình dù có quy trình sảnxuất hồn tồn khác hiện tại.-Đa dạng hóa kết nối (Conglomerate diversification): Doanh nghirjp đưa ra nhữngsản phẩm chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trường hiện tại của mình.--Chiến lược phát triển tích nhập (Integration growth):Tích nhập về phía sau (Backward integraton): Doanh nghiệp tìm cách chiếm hữuhoặc gia tăng sự kiểm sốt các hệ thống cung cấp của mình.-Tích nhập về phía trước (Forward integration): Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặcgia tăng sự kiểm sốt của mình đối với cá hệ thống phân phối của mình.-Tích nhập hàng ngang (Horizontal integration): Doanh nghiệp tìm cách sở hữuhoặc gia tăng sự kiểm sốt lên một số đối thủ cạnh tranh của mình. Câu 3: Định dạng chiến lược marketing của Vinamilk1) Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của Vinamilk(Nguồn dữ liệu: />1.1) Thơng qua mơ hình SWOT:Ma trận SWOTNhững cơ hội(O)Những thách thức(T)1. Những chính sách ưu đãi1. Nền kinh tế khơng ổncủa Chính phủ về ngànhđịnh (lạm phát, khủngsữa: phê duyệt 2000 tỷ chohoảng kinh tế…).các dự án phát triển đến2. Gia nhập WTO: gianăm 2020.tăng thêm đối thủ cạnh2. Các chính sách ưu đãi vềtranh và đối thủ tiềmẩn.thuế.3. Sự cạnh tranh ngày3. Nhu cầu tiêu dùng sữa củacàng gay gắt trên thịngười dân ngày càng tăng trường sữa, ngày càngcho thấy thị trường có tiềm nhiều đối thủ gia nhậpngành.năng tăng trưởng rấtlớn.4. Gia nhập WTO: mở4. Ngành sữa là ngành nhạyrộngkinhcảm ảnh hưởng trực tiếpkinhđến sức khỏe của ngườithịdoanh,nghiệm.trườnghọchỏitiêudùng. Những điểm mạnh(S)Các chiến lược (SO)Các chiến lược ST)1. Thương hiệu mạnh, thị phần 1. Đầu tư vào các dự án1. Tận dụng thương hiệuchăn ni bị sữa, chủ độngmạnh, mạng lưới phân2. Mạng lưới phân phối rộng trong nguồn cung nguyênphối rộng lớn để chiếmlớn.khắp cả nước.liệu (S5, O1,O2).3. Dây chuyền sản xuất tiên2. Đầuvàonước, đặc biệt là thị phầntiến, Ban lãnh đạo có năngmarketing để phát triểnsữa bột và khách hàng tạilực quản lý tốt.thương hiệu, hoàn thiện hệnông thôn (S1, S2, S7,tưmạnhlĩnh thị phần sữa trong4. Danh mục sản phẩm đadạng, thống phân phối để gia tăngT2,T3).mạnh và giá cả cạnh tranh.lượng bán khi nhu cầu2. Tạo niềm tin và uy tín5. Tiềm lực tài chính mạnh,người dân ngày càng tăngđối với người tiêu dùngdễ dàng huy động vốn từ thị đối với sản phẩm sữa (S1,S2, S5, S7,O3).trường vốn.bằng công nghệ sản xuấtsữa hiện đại, tiên tiến6. Quan hệ bền vững với các3. Phát triển các sản phẩm(S1,T4).đối tác, nhà cung ứng, đảmchất lượng bằng công nghệ3. Đầu tư vào nghiên cứubảo nguồn cung nguyên liệusản xuất tiên tiến đạt chấtvà phát triển để đa dạngổn định.lượng quốc tế để đẩy mạnhhóa sản phẩm, tăng sức7. Đội ngũ tiếp thị và nghiênxuất khẩu sản phẩm sữa (S3,cạnh tranh cho doanhcứu sản phẩm giàu kinhS5,O4).nghiệp (S4, S5, T2,T3).nghiệm, đội ngũ kỹ sư giàu4. Đa dạng hóa sản phẩm từkinh nghiệm về các sảnsữa để đáp ứng nhu cầu ngàyphẩm sữa.càng tăng của người tiêudùng. Những điểm yếu(W)Chiến lượcWOChiến lượcWT1. Chủ yếu tập trung sản1. Liên kết ngang với các1.phẩm vào thị trường trongcông ty ngồi nước để họcngun liệu, phát triển cácnước.hỏi cơng nghệ và kinhdự án chăn ni bị sữa để2. Hoạt động Marketing của nghiệm quản lý, qua đógiành lợi thế cạnh tranh vềcông ty tập trung chủ yếu ở thâm nhập thị trường nướcgiá và nguồn nguyên liệuChủđộngngoài, gia tăng xuất khẩu(W3, T2,T3).(O4,W1).2. Đẩy mạnh các hoạtnguyên liệu nhập khẩu, vì2. Phát triển các hoạtđộng Marketing để giavậy chi phí đầu vào bị tácđộng Marketing đến cáctăng sự định vị thươngđộng mạnh bởi giá nguyênkhu vực thị phần chưahiệu đối với người tiêuliệu thế giới và biến độngcao (W2,O3).dùng (W2, T2,T3).tỷgiá.3. Đẩy mạnh các hoạt độngmiền Nam.3. Phụthuộcnhiềuvào4. Thị phần sữa bột chưa cao so Marketing để xây dựng hìnhvới sản phẩm ngoại nhập.ảnh VNM trên thị trường thếgiới, tạo điều kiện cho xuấtkhẩu (W2,O4).4. Chủ động trong việc cungcấp nguyên liệu bằng việcphát triển các dự án chănni bị sữa, hỗ trợ nhà cungcấp chăn ni bị (W3, O1).1.2) Thơng qua ma trận BCG:(Nguồn dữ liệu: />-nguồnTrong danh mục các sản phẩm truyền thống của Vinamilk hiện có sữa nước,sữa chua, sữa bột và sữa đặc. Hiện nay, sữa nước và sữa bột là hai sản phẩmđóng góp nhiều vào doanh thu, tương ứng với tỷ lệ 40.3% và 22.4%. -Trong những năm tới, hai dòng sản phẩm sữa nước và sữa bột sẽ tiếp tục đạt tốcđộ tăng trưởng cao và đóng góp một phần quan trọng trong chiến lược phát triểncủa Vinamilk trong giai đoạn 2013 – 2020.-Bên cạnh đó, sữa chua và sữa đặc là hai dịng sản phẩm mà Vinamilk chiếm tới90% và 80% thị phần, tuy nhiên do nắm gần như toàn bộ thị phần nên tốc độtăng trưởng của hai nhóm sản phẩm này khá bị giới hạn.-Gần đây, Vinamilk không những tham gia sản xuất một số dòng sản phẩm từ sữamới như kem, phơ mai mà cịn tham gia sản xuất sữa đậu nành, nước ép trái câyvà nước giải khát. Nhóm sản phẩm mới này tuy mức độ đóng góp vào doanh thukhá khiêm tốn nhưng tiềm năng tăng trưởng vẫn khá cao.-Mảng sữa nước:o Về thị phần, Vinamilk hiện nắm giữa khoảng 50% thị phần mảng sữa nước. Mặcdù phải cạnh tranh với nhiều đối thủ như Friesland Campina Vietnam, THGroup, Moc Chau Milk, Long Thanh Milk, nhưng Vinamilk định hướng khơngchỉ giữ vững thị phần mà cịn gia tăng thêm thị phần khoảng 1-2% năm.o Vinamilk hiện có lợi thế so với đối thủ cạnh tranh khi nắm tới 60% nguồnnguyên liệu nội địa, có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước và lợi thế trênquy mô đã giúp tiết giảm phần lớn chi phí, dự báo mảng sữa nước sẽ tiếp tục duytrì tốc độ tăng trưởng khá cao ở mức 25%/ năm trong những năm tới. Tuy nhiên,do sự cạnh tranh gay gắt trong nội bộ ngành, biên lợi nhuận có thể bị thu hẹpdần so với mức 24% như hiện tại.-Mảng sữa chua:o Mảng sữa chua đóng góp một vai trị quan trọng trong việc xây dựng hình ảnhthương hiệu của Vinamilk, hiện nay, Vinamilk đang nắm giữ khoảng 90% tổngthị phần của thị trường sữa chua trong nước. Tuy nhiên, việc nắm giữ gần nhưtoàn bộ thi phần sữa chua cũng đã giới hạn tốc độ tăng trưởng của mảng này. Từnăm 2009, tốc độ tăng trưởng của nhóm sản phẩm sữa chua đã bị thu hẹp từ mức85%/năm xuống còn 30%/năm như hiện nay. Dự báo trong giai đoạn2013–2018,mảng này sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình vào khoảng 20– 25%.o Xét về biên lợi nhuận, dự báo biên lợi nhuận trung bình của mảng này sẽ giảmnhẹ so với mức 40% hiện nay mặc dù Vinamilk không chịu sự cạnh tranh nhiều trong nhóm phân khúc này.-Mảng sữa bột:o Với mảng sữa bột, Vinamilk hiện có cơ cấu danh mục sản phẩm khá đa dạnghướng tới trẻ sơ sinh, trẻ em, phụ nữ mang thai, phụ nữa cho con bú và ngườilớn tuổi. Vinamilk hiện nắm giữ khoảng 25% thị phần sữa bột trong nước trongkhi đó phần lớn thị phần vẫn thuộc về các nhà sản xuất nước ngoài nhưFriesland Campina, Mead Johnson và Abbott. Sản phẩm của các hãng sữa nướcngồi hiện có giá cao hơn các sản phẩm cùng loại do Vinamilk sản xuất và đồngthời nhắm tới nhóm khách hàng có thu nhập cao. Trong khi đó, các sản phẩmcủa Vinamilk lại nhắm tới phân khúc khách hàng có thu nhập trungbình.oGần đây, mảng sữa bột của Vinamilk đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn mứctrung bình của ngành, điều này do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, mộtbộ phận khách hàng đã chuyển sang sử dụng sản phẩm trong nước thay vìsử dụng sản phẩm nhập khẩu giá cao, và Vinamilk cũng đã thành công trongviệc xây dựng danh mục sản phẩm có chất lượng được xem là tương đươngsản phẩm ngoại với giá thành cạnh tranh.oDự báo mảng sữa bột của Vinamilk có thể đạt mức tăng trưởng vào khoảng20%/ năm trong giai đoạn 5 năm tới, tuy nhiên biên lợi nhuận của mảng nàysẽ giảm nhẹ do hoạt động thâm nhập thị trường và cạnh tranh về yếu tố giá.-Mảng sữa đặc:o Sữa đặc là một trong những sản phẩm đầu tiên của Vinamilk, cho đến nay,Việt Nam nắm giữa khoảng 80% thị phần cả nước. Tuy nhiên, thị trườngsữa đặc trong nước đã chuyển sang giai đoạn bão hòa được phản ánh bởitốc độ tăng trưởng kháthấp.o Hiện nay, tốc độ tăng trưởng của mảng sữa đặc chủ yếu được hỗ trợ bởihoạt động xuất khẩu như Trung Đông, Campuchia và Philipines là nhữngthị trường chủ lực của Vinamilk. Nhìn chung, kỳ vọng về tốc độ tăngtrưởng của mảng sữa đặc là 8 – 10%/ năm trong giai đoạn 2013 – 2020 vàgiữ mức lợi nhuận ổn định như hiện nay.-Các sản phẩmkhác: o Bên cạnh các sản phẩm từ sữa, Vinamilk còn tham gia sản xuất nước ép tráicây, sữa đậu nành, trà đóng chai và một sản phẩm nước giải khát.-Ma trận BCG của Vinamilk:-Đánh giá vị trí các SBU: với thị trường sữa đang trong giai đoạn tăng trưởng vàdự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh trong tương lai. Trong ma trận BCG, cácSBU Sữa chua (90% thị phần), Sữa tươi (35.6% thị phần) ở vị trí Ngơi sao, SBUSữa bột (25% thị phần) ở vị trí Câu hỏi, và SBU Sữa đặc (79% thị phần) ở vị tríBị sữa.▪ Sữa nước: vị trí có tốc độ tăng trưởng thị phần cao, và thị phần tương đối so vớiđối thủ canh tranh tương đối lớn. Đây là nhóm sản phẩm chiếm tỷ lệ cao nhấttrong cơ cấu doanh thu của Vinamilk và dự báo trong tương lai tốc độ tăngtrưởng ngành sẽ tiếp tục cao. Chiến lược định hướng phát triển cho SBU này làtiếp tục tập trung đầu tư phát triển, nhằm giữ vững thế dẫn đầu thị phần, tạokhoảng cách lớn đối với đối thủ cạnh tranh, tạo uy tín và niềm tin cho kháchhàng.▪ Sữa đặc: vị trí có thị phần tương đối rất lớn so với đối thủ cạnh tranh (FrieslandCampina) nhưng tốc độ tăng trưởng chỉ ở mức trung bình do thị trường sữa đặc đã dần bão hòa. Tuy nhiên, mức độ tăng trưởng được dự báo là ổn định tronggiai đoạn tiếp theo nên chiến lược định hướng phát triển cho SBU này là tiếp tụcđầu tư nhằm tối đa hóa khả năng sinh lợi nhuận ổn định qua các năm trong giaiđoạn tiếp theo.▪ Sữa bột: đây là nhóm sản phẩm có thị trường tương đối ở mức trung bình nhưngcó tỷ lệ tăng trưởng tương đối cao, tỷ lệ đóng góp vào doanh thu của Vinamilk ởmức cao (đứng sau SBU Sữa tươi). Dự báo tốc độ tăng trưởng của sản phẩm ởmức cao qua các năm, nên chiến lược phát triển cho SBU này là tiếp tục đầu tưvào nghiên cứu cải tiến sản phẩm, các hoạt động nhằm nâng cao thị phần chuyểnsang khu vực Ngôisao.▪ Sữa chua: tương tự như nhóm sản phẩm sữa tươi, SBU này có thị phần tươngđối và tốc độ tăng trưởng cao nhất của Vinamilk. Tuy được dự báo tốc độtăng trưởng sẽ giảm trong giai đoạn tiếp theo nhưng vẫn ở mức cao so với sảnphẩm khác. Vì vậy chiến lược phát triển cho SBU này là tiếp tục đầu tư vàosản phẩm, thâm nhập thị trường, tạo tiền đề vững chắc về thương hiệu nhằmngăn chặn đối thủ, giữa vững khoảng cách dẫn dầu so với đối thủ cạnh tranh.2) Định hướng chiến lược phát triểnDựa vào ma trận BCG định hướng chiến lược phát triển của vinamilk-Sữa nước: Chiến lược định hướng phát triển cho sữa nước là tiếp tục tập trungđầu tư phát triển, nhằm giữ vững thế dẫn đầu thị phần, tạo khoảng cách lớn đốivới đối thủ cạnh tranh, tạo uy tín và niềm tin cho khách hàng.-Sữa đặc: Chiến lược định hướng phát triển cho sữa đặc này là tiếp tục đầu tưnhằm tối đa hóa khả năng sinh lợi nhuận ổn định qua các năm trong giai đoạntiếp theo.-Sữa bột: Chiến lược phát triển cho sữa bột là tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu cảitiến sản phẩm, các hoạt động nhằm nâng cao thị phần chuyển sang khu vực Ngôisao.-Sữa chua: Chiến lược phát triển cho sữa chua này là tiếp tục đầu tư vào sảnphẩm, thâm nhập thị trường, tạo tiền đề vững chắc về thương hiệu nhằm ngănchặn đối thủ, giữa vững khoảng cách dẫn dầu so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra Vinamilk định hướng phát triển doanh nghiệp theo hướng phát triểnbền vững. Đây là một số điểm về phát triển bền vững mà Vinamilk theo đuổi(Nguồn: Báo cáo phát triển bền vững năm 2018 của Vinamilk)- Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu ở Việt Nam, Vinamilk nhận thức rõtầm ảnh hưởng của mình đến cộng đồng và sự phát triển bền vững của xã hội.Chúng tôi cũng thấu hiểu sự thành công của một doanh nghiệp sẽ không chỉ đơngiản là những con số về doanh thu thể hiện trên các bản báo cáo thường niên màcịn là những gía trị vượt trội và lâu dài mà doanh nghiệp đó xây dựng và mang đếnđược cho mọi người.- Với những mong muốn đúng đắn và những hành động thiết thực của mình,Vinamilk đã được nhớ đến là "Thương hiệu gắn bó cộng đồng".- Vinamilk định hướng hướng đi phát triển bền vững là luôn đặt mục tiêu kinh doanhgắn với bảo vệ môi trường và lợi ích các bên liên quan. Vinamilk xem nền kinh tếtuần hoàn là kim chỉ nam trong định hướng thực hiện phát triễn bền vững.- Với mục tiêu hài hòa các giá trị kinh doanh, môi trường và trách nhiệm xã hội,Vinamilk đã áp dụng những sáng kiến và triển khai nhiều hoạt động trong năm 2018+ Hướng đến các sản phẩm tốt cho sức khoẻ: Đẩy mạnh chiến lược đa dạng hóa sảnphẩm, đặc biệt là các dịng sản phẩm hướng đến chăm sóc sức khỏe tốt như các dịngsản phẩm tự nhiên và organic, các sản phẩm giảm đường – giảm béo.+ Bảo vệ môi trường và các hoạt động hướng đến kinh tế tuần hoàn▶ Tiếp tục chiến lược sử dụng nguồn năng lượng sạch, năng lượng tái tạo.▶ Duy trì và cải tiến hệ thống kiểm sốt chất thải, gia tăng hiệu quả thu hồi, xử lý vàtái sử dụng nước.▶ Cải tạo, nâng cao nguồn dinh dưỡng cho đất bằng các phương pháp vi sinh, tựnhiên. Đầu tư và vận hành hệ thống xử lý chất thải trong chăn ni và tái chế thànhnguồn phân bón tự nhiên, hiệu quả và an toàn.▶ Sử dụng nguồn vật liệu có thể tái chế và giảm mức độ sử dụng vật liệu nhựa. ▶ Nghiên cứu và chuẩn bị triển khai hệ thống điện năng lượng mặt trời cho các hoạtđộng sản xuất, chăn ni.+Nối dài hành trình sẻ chia vì cộng đồng: Tiếp tục triển khai các hoạt động mangnhiều ý nghĩa và lợi ích thiết thực cho cộng đồng:▶ Quỹ 1 triệu cây xanh cho Việt Nam - qua 6 năm thực hiện, đã trồng được gần680.000 cây và tiếp tục hướng đến đạt mục tiêu 1 triệu cây xanh.▶ Quỹ Sữa Vươn cao Việt Nam đến hết năm 2018 qua 10 năm thực hiện Vinamilk đãtrao hơn 33 triệu ly sữa cho gần 420.000 trẻ em có hồn cảnh khó khăn trên khắp cảnước.▶ Chương trình sữa học đường Vinamilk đang triển khai ở gần 10 tỉnh/thành phố, gópphần cải thiện tình trạng dinh dưỡng cho trẻ em mầm non và tiểu học vì nguồn nhânlực chất lượng cao của đất nước trong tương lai.▶ Tổ chức các buổi khám và tư vấn dinh dưỡng cho nhiều nhóm đối tượng, đặc biệt làtrẻ nhỏ, phụ nữ và người cao tuổi. Câu 4. Đề xuất của nhóm- Trong mơi trường cạnh tranh gay gắt, khách hàng ngày càng mong chờ nhiều sản phẩmmới và hồn hảo hơn. Do đó để tăng doanh số và thị phần của mình trên thị trường thìcơng ty phải thường xun chú trọng đến việc phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sảnphẩm. Vì vậy, Vinamilk phải mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ, tiếp thu những trìnhđộ khoa học kĩ thuật tiên tiến để tiếp tục sản xuất ra những sản phẩm như sữa hạt organicgần hơn với thiên nhiên, vì hiện nay Vinamilk vẫn cịn khá ít các sản phẩm như vậy, màkhách hàng thì ngày càng thay đổi nhu cầu tiêu thụ những sản phẩm tự nhiên hơn và để ýđến sức khỏe của mình hơn.- Vinamilk nên đầu tư hơn cho hoạt động marketing cho thị phần sữa đặc vì Vinamilk có2 loại sữa đặc rất được ưu chuộng như sữa đặc Ông Thọ và sữa đặc Phương Nam nhưnglại khơng được phát triển và đang bão hịa. Mọi người đang định hình 2 loại sữa đặc trênchỉ cho 2 mục đích là pha sữa uống và pha café như vậy Vinamilk đang giới hạn mình vàthu nhỏ thị phần của mình. Cần phải nâng cao hoạt động marketing như đưa ra thêmnhững cách sử dụng mới, sang tạo hơn cho 2 loại sữa đó để tăng thêm thị phần.

Tài liệu liên quan

• phân tích môi trường kinh doanh hiện nay ở Việt Nam. Định hướng chiến lược Marketing của doanh nghiệp Orion Food Vina. Sử dụng mô hình SWOT.doc
  • 49
  • 16
  • 107
• Giải pháp và kiến nghị chiến lược marketing nhằm xây dựng thương hiệu dệt may việt nam trên thế giới
  • 52
  • 1
  • 12
• Định hướng chiến lược marketing cho hoạt động kinh doanh du lịch của Việt Nam theo xu hướng hội nhập
  • 74
  • 799
  • 2
• 553 Định hướng chiến lược Marketing của Công ty Lotteria Việt Nam đến năm 2010
  • 63
  • 3
  • 26
• 554 Định hướng chiến lược marketing của Công ty văn phòng phẩm Hanson đến năm 2015
  • 60
  • 627
  • 4
• 555 Định hướng chiến lược Marketing của Công ty xăng dầu khu vực II đến năm 2010
  • 73
  • 599
  • 0
• Xây dựng và hoàn thiện chiến lược marketing ở khách sạn ATS
  • 87
  • 851
  • 3
• 600 Định hướng chiến lược Marketing của Công ty xăng dầu khu vực II đến năm 2010
  • 95
  • 386
  • 0
• 606 Định hướng chiến lược Marketing của Công ty LOTTERIA đến năm 2010
  • 132
  • 705
  • 0
• THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY HANOTEX XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG MỸ
  • 19
  • 382
  • 1

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(360.08 KB - 19 trang) - HOẠCH ĐỊNH và ĐỊNH DẠNG CHIẾN lược MARKETING VINAMILK Tải bản đầy đủ ngay ×