Một Số Liên Minh Chiến Lược Trong Kinh Doanh Quốc Tế Trên Thế Giới ...

Tải bản đầy đủ (.pdf) (92 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Luận Văn - Báo Cáo
>>
3. Kinh tế - Thương mại

Một số liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế trên thế giới và giải pháp cho việc thành lập liên minh chiến lược ở Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (668.55 KB, 92 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài MỘT SỐ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP CHO VIỆC THÀNH LẬP LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Ở VIỆT NAM Sinh viên thực hiện :Trần Thị Tuyết Minh Lớp : Pháp 4- K44G- KT&KDQT Giáo viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Hoàng Ánh Hà Nội, 05/2009 1 LỜI MỞ ĐẦU Sự trỗi dậy mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ trên thế giới ngày nay cùng với sự tác động của xu thế toàn cầu hoá và mạng thông tin toàn cầu Internet đã và đang mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp. Nhưng cùng với đó, nền kinh tế thế giới cũng sẽ phải đối mặt với những rủi ro mới. Thế kỷ XX đã khép lại với bao sóng gió trên thương trường quốc tế nhưng thế kỷ XXI được dự báo là sẽ mở ra nhiều khó khăn phức tạp hơn, trước những diễn biến bất thường của nền kinh tế thế giới. Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng hơn đã, đang và sẽ đặt các doanh nghiệp trước những thử thách mới, hứa hẹn sự cạnh tranh gay gắt hơn, đặc biệt là với những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trước tình hình đó, việc tham gia các liên minh đang là xu hướng hợp tác mang tầm chiến lược trong thế kỷ mới, là con đường nhanh nhất và với chi phí thấp nhất đã được rất nhiều doanh nghiệp và các công ty đa quốc gia sử dụng. Các nhà kinh tế cũng nhận định rằng liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế sẽ trở thành xu hướng tất yếu. Ở Việt Nam, công cuộc đổi mới và mở cửa nền kinh tế đã mang lại cho đất nước luồng sinh khí mới để phát triển, với sự ra đời hàng loạt các doanh nghiệp ở các quy mô khác nhau. Cùng với khuynh hướng hội nhập khu vực và quốc tế, đặc biệt khi trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) từ năm 2007, Việt Nam đã chào đón nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào tìm cơ hội hợp tác và đầu tư thể hiện sự phù hợp với các thông lệ và cam kết quốc tế mà Việt Nam đã ký kết. Điều này đặt các doanh nghiệp trong nước trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết hợp tác, liên kết với nhau. Nhưng đồng thời các doanh nghiệp cũng mong muốn duy trì được tính độc lập của mình. Bởi thế, khác với các hình thức như mua bán, sáp nhập hay hợp nhất các công ty thì liên minh chiến lược là một hình thức hợp tác khá an toàn, theo đó các doanh nghiệp liên minh với nhau nhưng vẫn là những doanh nghiệp độc lập, không bị chi phối hay thao túng bởi các doanh nghiệp khác. 2 Thực tế cho thấy liên minh chiến lược giữa các doanh nghiệp đã trở nên khá phổ biến trên thế giới từ những năm 80, 90 của thế kỷ XX và đến nay, vẫn đang phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, ở Việt Nam, thuật ngữ “liên minh chiến lược” dường như vẫn chưa được chú ý nhiều. Vì vậy, nhận thức được vai trò của liên minh chiến lược đối với các doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, tác giả chọn đề tài khoá luận là “Một số liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế trên thế giới và giải pháp cho việc thành lập liên minh chiến lược ở Việt Nam”. Trong đề tài này, tác giả sẽ cố gắng tìm hiểu và làm rõ những lợi ích của các doanh nghiệp khi tham gia liên minh chiến lược và hướng đến giải pháp để có một liên minh thành công. Trên tinh thần đó, ngoài lời mở đầu và phần kết luận, nội dung của đề tài sẽ được trình bày theo bố cục như sau:  Chương I: Tổng quan về liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế.  Chương II: Tìm hiểu một số liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế trên thế giới.  Chương III: Giải pháp cho việc thành lập liên minh chiến lược ở Việt Nam. Tuy nhiên, đây là một đề tài khá mới và do kiến thức còn hạn chế nên bài khoá luận sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được sự cảm thông và góp ý chân thành của thầy cô và bạn đọc để nội dung của đề tài được hoàn thiện hơn. Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới Tiến sỹ Nguyễn Hoàng Ánh- giảng viên Khoa Kinh tế và Kinh doanh quốc tế đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bài khoá luận này. 3 CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ Trong xu thế hội nhập, sự hợp tác giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng mạnh mẽ. Nếu như trước đây, người ta quen với các khái niệm liên doanh, liên kết…thì trong những năm gần đây, người ta bắt đầu nói nhiều hơn tới thuật ngữ “liên minh chiến lược” trong kinh doanh. Vậy cần phải hiểu như thế nào về liên minh chiến lược và liệu rằng liên minh chiến lược có phải là một phương thức, một chiến lược kinh doanh mới? Việc hình thành các liên minh chiến lược như vậy sẽ mang lại lợi ích gì cho các doanh nghiệp và tại sao liên minh chiến lược trở thành xu hướng tất yếu của thế kỷ XXI? Những câu hỏi này sẽ phần nào được giải quyết trong chương I. 1.1. Khái niệm về liên minh chiến lược Để hiểu thế nào là liên minh chiến lược, trước hết, cần phải hiểu liên minh là gì? Theo từ điển Wikipedia: “Liên minh là một sự thoả thuận giữa hai hay nhiều bên nhằm hướng tới những mục tiêu chung và bảo vệ những lợi ích chung. (An alliance is an agreement between two or more parties, made in order to advance common goals and to secure common interests)1”. Như vậy, khái niệm về liên minh rất rộng, có thể có liên minh giữa các cá nhân, liên minh giữa các tổ chức hay liên minh giữa các quốc gia, miễn là các bên có mục đích chung và cần liên minh với nhau để bảo vệ quyền lợi của mình. Về khái niệm “chiến lược”, trong những trường hợp khác nhau và dưới những góc độ khác nhau, có thể đưa ra những cách hiểu khác nhau, nhưng nhìn chung có thể thấy khi nói tới chiến lược, người ta nghĩ tới thời gian, tới tính tổng thể của một kế hoạch. Chiến lược có thể là ngắn hạn (2-3 năm, thường là thực hiện những chiến lược mang tính chức năng), trung hạn (5-10 năm, là chiến lược khá 1 www. Wikipedia. Org/wiki/alliance 4 quan trọng, bao gồm nhiều hoạt động) hoặc dài hạn (từ 10 năm trở đi, chiến lược mang tính định hướng, dự báo trong tương lai). Trên thực tế, thuật ngữ “liên minh chiến lược” đã xuất hiện và được sử dụng từ những thập niên cuối của thế kỷ XX, trở thành xu hướng phát triển của các tập đoàn, những công ty lớn trên thế giới. Tuy nhiên, cho tới nay, việc hiểu liên minh chiến lược thế nào cho đúng, vẫn còn là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nên chưa có một định nghĩa chính thống nào được chấp nhận rộng rãi. Trong Từ điển thuật ngữ của Viện pháp ngữ Quebec (Canada), “liên minh chiến lược là một sự thoả thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập”. (Alliance stratégique c’est un accord de coopération conclu entre des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes qui tout en maintenant leur indépendance, partagent les ressources et les compétences nécessaires pour mener à bien un projet spécifique ou une activité commune)2. Đây là một cách hiểu khá rõ ràng, khi tham gia liên minh chiến lược, các bên hợp tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh với nguyên tắc mỗi bên sẽ đóng góp những thế mạnh và khả năng của mình vào trong quá trình hợp tác ấy. Theo đó, sự tăng trưởng và hiệu quả cạnh tranh chính là những động lực của liên minh chiến lược. Nhà kinh tế người Mỹ là Thomas L.Sporleder trong cuốn “Quantifying the Agri-Food Supply chain” đã đưa ra cách hiểu rất đơn giản về liên minh chiến lược, theo đó “Liên minh chiến lược được định nghĩa là bất kỳ sự thoả thuận nào giữa các công ty để hợp tác trong một nỗ lực nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược” (Strategic alliances are defined as any agreement between or among firms to cooperate in an effort to accomplish some strategic purpose)3 Có thể nói đây là cách hiểu rất ngắn gọn và khá giống với khái niệm “liên minh”, tuy nhiên khái niệm này 2 Le grand dictionnaire terminologique, Office québécois de la langue francaise, 2007 http:// www.granddictionaire.com/BTML/FRA/r-motclef/index800-1. asp 3 Christien J.M.Ondersteijn, J.H.M. Wijnands, Ruud B.M.Huirne and Olaf Van Kooten, “Quantifying the Agri-Food Supply chain”, Springer, 2006, p161 5 đã chỉ rõ chủ thể của liên minh chiến lược là các doanh nghiệp, hợp tác với nhau để thực hiện một mục tiêu chung. Như vậy, có thể có những định nghĩa khác nhau về liên minh chiến lược trong kinh doanh nhưng xét về nội dung bản chất của khái niệm thì tất cả đều nhất trí với quan điểm cho rằng: liên minh chiến lược là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để phát triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm/ cung ứng dịch vụ trong khoảng một khoảng thời gian nhất định nhằm mang lại lợi ích chung cho mỗi bên trong khi vẫn là những doanh nghiệp độc lập chứ không nhằm mục đích sáp nhập, hợp nhất hay thôn tính lẫn nhau. Sự liên minh này có thể được tiến hành giữa các doanh nghiệp trong cùng một quốc gia hoặc giữa các doanh nghiệp từ nhiều quốc gia khác nhau. Theo đó, các thành viên tham gia liên minh không nhất thiết phải là các đối tác của nhau như quan hệ nhà cung ứng với khách hàng mà thậm chí có thể là các đối thủ cạnh tranh với nhau. Yếu tố quan trọng phải kể đến đó là các bên có chung mục đích, cùng liên kết với nhau trong một hoặc một số hoạt động nhất định thì có thể xây dựng một liên minh chiến lược. Mục đích chung ấy có thể là nhằm phát triển thị trường, sản phẩm, khách hàng hay lợi nhuận… Có thể khẳng định rằng mỗi liên minh đều có những mục tiêu nhất định phù hợp và liên quan trực tiếp đến động lực chiến lược của các bên. Mỗi liên minh đều có quyền tiếp cận các nguồn lực cũng như những cam kết của đối tác. Ngoài ra, sự liên minh còn mang đến những cơ hội học tập mang tính tổ chức. Một liên minh chiến lược là một thoả thuận mang lại lợi ích thực sự cho các bên, nhờ đó mà những nguồn lực, nguồn tri thức và khả năng được chia sẻ với mục tiêu nâng cao vị thế cạnh tranh của các bên. 1.2. Lợi ích của việc tham gia liên minh chiến lược Như trên đã nói, việc tham gia liên minh chiến lược đồng nghĩa với việc các bên sẽ phải chia sẻ các thông tin, kinh nghiệm, kỹ năng… thậm chí cả lợi nhuận. Nhưng các doanh nghiệp vẫn muốn thành lập các liên minh chiến lược bởi vì các liên minh này luôn mang lại những lợi ích nhất định cho các bên tham gia. Hay nói cách khác, các doanh nghiệp tham gia liên minh chiến lược thường vì một số mục đích sau: 6 1.2.1. Khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô Lợi thế kinh tế theo quy mô (economies of scale) là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi khối lượng sản phẩm được sản xuất ra tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ nhất định. Ví dụ như có một dây chuyền sản xuất quần áo. Chi phí dây chuyền máy móc trong một tuần là 100 đơn vị tiền tệ, chi phí phụ trội là một đơn vị tiền tệ trên mỗi đơn vị sản phẩm. Nếu hệ thống sản xuất được 50 sản phẩm một tuần thì chi phí cố định bình quân trên mỗi sản phẩm là (100 + 50)/ 50 = 3 đơn vị tiền tệ. Tuy nhiên nếu công ty sản xuất được 100 đơn vị sản phẩm một tuần thì chi phí cố định bình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống còn (100 + 100)/ 100 = 2 đơn vị tiền tệ. Đây là một ví dụ điển hình về tính kinh tế theo quy mô. Tất nhiên ví dụ này đã được đơn giản hoá rất nhiều so với thực tế vốn tồn tại nhiều lực cản vô hình, nhiều khó khăn khiến các công ty khó có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô. Tính kinh tế theo quy mô tồn tại ở hầu hết các ngành, đặc biệt những ngành có chi phí sản xuất cố định lớn bởi đây là chi phí mà doanh nghiệp phải chịu ngay cả khi sản lượng giảm xuống bằng 0. Chi phí cố định lớn và hiệu quả kinh tế theo quy mô thường được thấy ở các ngành đòi hỏi vốn lớn như hoá chất, xăng dầu, sắt thép, xe hơi…Các công ty có thể đạt được lợi thế này nhờ những nhân tố phổ biến sau: + Tính không thể chia nhỏ được của máy móc thiết bị đặc biệt ở những nơi mà một loạt quá trình chế biến được liên kết với nhau. + Hiệu quả của công suất lớn đối với nhiều loại thiết bị đầu tư, chi phí khởi động và vận hành đều tăng chậm hơn công suất. + Hiệu quả của chuyên môn hóa sản xuất, đó là khi sản lượng lớn hơn, người ta có điều kiện sử dụng lao động chuyên môn và máy móc chuyên dụng. + Kỹ thuật và tổ chức sản xuất ưu việt khi quy mô tăng lên, có thể sử dụng máy móc tự động thay cho thiết bị vận hành thủ công hoặc thay thế sản xuất đơn chiếc bằng dây chuyền sản xuất hàng loạt một cách liên tục. + Hiệu quả của việc mua nguyên vật liệu và phụ tùng với khối lượng lớn nhờ hưởng chiết khấu. + Hiệu quả marketing (hiệu quả tiêu thụ) thu được nhờ sử dụng phương tiện quảng cáo đại chúng và sử dụng lực lượng bán hàng lớn hơn. 7 + Hiệu quả tài chính thu được do các công ty lớn có khả năng thu hút vốn với nhiều điều kiện thuận lợi (lãi suất, chi phí vay thấp hơn) 4 Hình thức liên minh khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô được lý giải như sau: nếu các công ty chỉ hoạt động một cách độc lập riêng rẽ thì quy mô sản xuất của nó không đủ lớn để có thể giảm được chi phí tức là đạt được lợi thế này. Trong khi đó, nếu liên kết nguồn lực, tài sản của các công ty lại với nhau để cùng phát triển, sản xuất hoặc thực hiện hoạt động phân phối thì chi phí trên một đơn vị sản phẩm lúc này có thể sẽ thấp hơn với trường hợp hoạt động một cách độc lập riêng rẽ vì lúc này quy mô sản xuất tăng lên cùng với tích luỹ tài sản, nguồn lực. Khối lượng sản phẩm đạt được nhờ vào sự hợp tác giữa các thành viên nhằm hoàn thiện sản phẩm, dẫn tới giảm chi phí, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được gọi là khối lượng tới hạn (critical mass).5 Ngoài ra, cũng cần phải nói thêm một chút về sự khác biệt giữa hiệu quả kinh tế theo quy mô (economies of scale) và hiệu quả kinh tế theo phạm vi (economies of scope). Về cơ bản, hai khái niệm này khá tương đồng; trong khi tính kinh tế theo quy mô chủ yếu hướng tới những hiệu quả kết hợp của việc khuyến khích sản xuất như liên quan tới tăng hoặc giảm quy mô sản xuất của một loại sản phẩm (a single product type); thì tính kinh tế theo phạm vi chủ yếu hướng tới hiệu quả liên quan đến khuyến khích tiêu dùng như tăng hoặc giảm phạm vi marketing và phân phối của nhiều loại sản phẩm khác nhau (different types of products). Khái niệm về hiệu quả kinh tế theo phạm vi được hai nhà kinh tế Panzar và Willig đưa ra lần đầu tiên vào năm 1977, trong tác phẩm “Economies of scale and Economies of scope in Multi- output Production”. Hai nhà kinh tế đã chỉ ra rằng một công ty bán nhiều loại sản phẩm, nhiều dòng sản phẩm hay bán một loại sản phẩm ở nhiều thị trường khác nhau thì sẽ hưởng lợi từ việc giảm mức độ rủi ro. Thực tế, các liên minh chiến lược trong kinh doanh nhấn mạnh nhiều hơn đến tính kinh tế theo quy mô và cố gắng khai thác được lợi thế này. 4 http:// www.saga.vn/dictview. aspx?id=2065 5 ThS Trần Thị Kim Anh & Nguyễn Thị Thu Thuỷ, 2007, Liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế, Tạp chí Kinh tế đối ngoại, số 27/ 2007, tr46 8 1.2.2. Học hỏi từ các đối tác trong liên minh Xuất phát từ nội dung bản chất của liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế, các thành viên tham gia liên minh không chỉ là các đối tác mà còn có thể là đối thủ cạnh tranh của nhau. Các nhà kinh tế cũng nhận định rằng, việc hình thành các liên minh chiến lược cho thấy sự thay đổi mạnh mẽ về môi trường kinh tế, ở đó các doanh nghiệp vừa hợp tác vừa cạnh tranh với nhau, các bên vừa là đối tác vừa là đối thủ của nhau. Khi tham gia liên minh chiến lược, các công ty có thể học hỏi các kỹ năng và khả năng quan trọng từ các đối tác của mình thông qua những cam kết về chia sẻ kinh nghiệm, công nghệ… Liên minh chiến lược được coi là cách tốt nhất để một đối tác học hỏi từ đối tác khác về việc cạnh tranh như thế nào, tổ chức quản lý ra sao, bằng cách nào để khai thác lợi thế cạnh tranh và làm thế nào để thích nghi với các thị trường mới đặc biệt là thị trường nước ngoài… Có thể mỗi doanh nghiệp đều có những cách tiến hành riêng về tất cả các vấn đề trên nhưng không thể làm tốt ở tất cả các khâu. Vì vậy nhất thiết phải học hỏi từ phía các đối tác. Các bên có thể học hỏi nhau về cách thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh, giải quyết xung đột về văn hoá… Điều này đặc biệt có ý nghĩa với những trường hợp muốn đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến những thị trường mới, khách hàng mới, như việc các công ty Mitsubishi, Kawasaki và Fuji đã tham gia liên doanh phối hợp với Hãng hàng không Boeing, ba công ty của Nhật Bản tiến hành chế tạo các bộ phận cơ bản của thân, đuôi máy bay cho Boeing. Họ đánh đổi các kỹ năng chế tạo quan trọng trong việc lấy việc thâm nhập vào hệ thống phân phối và tiếp thị toàn cầu của Boeing. Ba công ty của Nhật Bản hy vọng học hỏi được từ Boeing việc tổ chức và bán máy bay trên phạm vi toàn cầu. Còn Boeing tìm kiếm kỹ thuật lắp ráp tinh xảo của Nhật Bản. 1.2.3. Hợp tác để chuyên môn hoá Có thể nói liên minh chiến lược kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của các đối tác. Mỗi thành viên tham gia liên minh đều có những thế mạnh nhất định trong một hoặc một số hoạt động nào đó và việc hình thành liên minh sẽ cho phép các thành viên này tập trung vào các hoạt động phù hợp nhất với năng lực 9 cũng như nguồn lực của mình, tạo ra sự cộng hưởng và là đòn bẩy sức mạnh cho toàn liên minh. Chẳng hạn như tại Việt Nam, vào cuối năm 2004, Fujitsu và Cisco Systems đã chính thức tuyên bố về việc hai bên đạt được một hiệp định cơ bản để hình thành liên minh chiến lược. Liên minh này tập trung vào nghiên cứu, sản xuất các Router (bộ định tuyển) và các Switch (bộ chuyển mạch) giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ và các doanh nghiệp có thể thiết lập mạng IP cấp tiến. Trong khuôn khổ của sự hợp tác này, Fujitsu và Cisco sẽ tiến hành việc phát triển chung các Router cao cấp, lên kế hoạch hợp tác về router và switch trong tương lai và phối hợp nhằm cải thiện chất lượng và tăng cường dịch vụ. Thông qua liên minh này, các công ty sẽ tận dụng được ưu thế lãnh đạo trên thế giới của Cisco trong lĩnh vực công nghệ IP và kinh nghiệm hàng đầu của Fujitsu về công nghệ có độ tin cậy cao nhằm tung ra thị trường các sản phẩm mạng hàng đầu thế giới. Cisco sẽ tập trung phát triển hệ điều hành IOS-XR cho các router multi- terabit. Tận dụng kinh nghiệm về công nghệ được tích luỹ qua việc kinh doanh các thiết bị viễn thông, Fujitsu sẽ đáp ứng nhu cầu chất lượng nghiêm ngặt của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông bằng việc đưa ra các hệ thống mạng với độ tin cậy cao. 1.2.4. Mở rộng thị trường Liên minh chiến lược không tập trung vào một thị trường đơn lẻ mà thường kinh doanh trên thị trường rộng hơn, có thể vươn ra thị trường toàn cầu. Phạm vi hợp tác của các bên trong liên minh không chỉ giới hạn trong nội địa của các thành viên mà liên minh có thể phát triển ra tầm cỡ quốc tế trong đó các công ty tham gia có thể có các quốc tịch khác nhau. Tất nhiên, khi nói khái niệm mở rộng thị trường, ở đây có thể hiểu theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp, có thể là thị trường trong nước hoặc thị trường quốc tế. Bởi lẽ các thành viên của liên minh chiến lược có thể là các doanh nghiệp trong cùng một quốc gia hoặc giữa các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau. Khi tham gia liên minh, các bên đều chia sẻ cho nhau kinh nghiệm và thị trường, do đó việc các thành viên đều có cơ hội mở rộng thị trường của mình là điều dễ hiểu. Với liên minh giữa các doanh nghiệp trong nước, nếu một bên chiếm thị phần chủ yếu ở vùng miền nào đó và bên đối tác có lợi thế ở một vùng miền khác thì 10 khi các bên hợp tác, liên minh với nhau thì cơ hội được tiếp cận thị trường của nhau là rất lớn, không chỉ chia sẻ, mở rộng thị trường mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu rộng. Liên minh hàng không Star Alliance là một ví dụ điển hình như vậy, nhờ tham gia liên minh này, một hãng hàng không của Nhật Bản là All Nippon Airways đã mở rộng thị trường nội địa và thị trường quốc tế, từ lúc chỉ hoạt động chủ yếu ở Trung Quốc và Nhật Bản thì hãng này đã phát triển dịch vụ của mình tới hơn 11 nước trên thế giới đồng thời thị phần trong nước cũng không ngừng tăng lên. 1.2.5. Tạo cơ hội mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới Đây cũng là một trong những lợi ích mà việc tham gia liên minh chiến lược mang lại cho các thành viên. Thực tế thì mỗi doanh nghiệp có thể hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau vừa để tăng thu lợi nhuận vừa để giảm thiểu rủi ro và chi phí, tránh được những biến động lớn về tài chính mà chúng ta gọi đó là “không nên để tất cả trứng vào cùng một giỏ” (don’t put all of the eggs on the basket). Tất nhiên việc hình thành các liên minh chiến lược thường làm nổi bật và tập trung vào những lĩnh vực mà các bên có lợi thế nhằm đạt được mục tiêu chung với kết quả cao nhất. Nhưng ngoài ra, thông qua liên minh chiến lược, các công ty có cơ hội được thâm nhập vào một ngành kinh doanh mới hoặc một phân đoạn nào đó của ngành đòi hỏi những kỹ năng, khả năng và sản phẩm mà khi gia nhập ngành này, thành viên đó không sẵn có, bằng cách tận dụng các yếu tố trên của các đối tác chiến lược trong liên minh, như trường hợp của IBM cũng tận dụng liên minh chiến lược để gia nhập ngành giải trí khi liên kết với nhà sản xuất phim Terminator và Titanic. 1.3. Phân loại liên minh chiến lược Các liên minh chiến lược có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức và quy mô, từ hình thức hợp đồng cho đến các hình thức cổ phần hay thành lập công ty liên doanh Nhưng dù ở hình thức nào thì liên minh chiến lược cũng được xem là sự liên kết sức mạnh và nguồn lực trong một giai đoạn nhất định hoặc trong khoảng thời gian không xác định nhằm đạt được mục tiêu chung của các doanh nghiệp. Dưới đây là cách phân loại về liên minh chiến lược trong kinh doanh: 11 1.3.1. Căn cứ theo yếu tố vốn Đây là cách phân loại phổ biến được các nhà kinh tế Châu Âu và Mỹ chấp nhận và sử dụng nhiều trong thực tiễn. Trong cuốn “Quantifying the Agri-Food Supply chain” (2006), theo nhà kinh tế người Mỹ là Thomas L. Sporleder, liên minh chiến lược được chia thành 3 loại là: liên minh không góp vốn, liên minh có góp vốn và liên doanh. Còn theo quan điểm của một số nhà kinh tế của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) là Nam- Hoon Kang và Kentaro Sakai trong “New Patterns of Industrial Globalisation” (2001) thì cho rằng liên minh chiến lược chia làm hai loại là liên minh không góp vốn và liên minh có góp vốn, còn liên doanh là một hình thức đặc biệt phổ biến của liên minh có góp vốn. Để đảm bảo sự thuận tiện cho việc tìm hiểu và nghiên cứu về liên minh chiến lược cũng như theo quan điểm của phần lớn các nhà kinh tế trên thế giới thì liên minh chiến lược được thể hiện dưới 3 hình thức sau: 1.3.1.1. Liên minh không góp vốn (non- equity alliances) Là loại liên minh mà theo đó, các bên (các doanh nghiệp) tham gia liên minh cam kết cùng nhau hợp tác phát triển sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm/ dịch vụ nhưng không ai trong số các thành viên liên minh có vốn đóng góp với nhau cũng như không thành lập nên một pháp nhân để quản lý nỗ lực hợp tác giữa các bên. Trên thực tế, hình thức liên minh không góp vốn thường được các doanh nghiệp sử dụng trong hợp tác nghiên cứu và phát triển (R&D), hợp tác sản xuất, chia sẻ kỹ thuật và hỗ trợ về marketing Liên minh không góp vốn được coi là bước đầu tiên cho việc hình thành một liên doanh giữa các bên trong tương lai. Vì vậy, đây là hình thức liên minh linh hoạt và lỏng lẻo. Các doanh nghiệp, các công ty có thể tham gia liên minh không góp vốn thông qua một hợp đồng hợp tác kinh doanh, nhận xét xem điều đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển như thế nào, đồng thời cho phép các doanh nghiệp triển khai những dự án kinh doanh mới trong một thời gian nhất định. Sự hợp tác giữa các thành viên tham gia liên minh yêu cầu không có sự khắt khe ban đầu nên hình thức này không có giới hạn (no limitations). Có lẽ đây là hình thức hợp tác thích hợp nhất khi mức độ và phạm vi về mối quan hệ giữa các thành viên là không thể đoán trước được ngay từ đầu; khi mà liên minh không bị 12 giới hạn bởi một hoạt động kinh doanh cụ thể rõ ràng, khi lời cam kết với các đối tác bên ngoài doanh nghiệp ở một mức độ nào đó là không có những đòi hỏi một cách cụ thể. Hình thức liên minh không góp vốn có thể trở nên thích hợp nhất nếu hoạt động hợp tác được thoả thuận là hoạt động nòng cốt, hoạt động trung tâm (core activity) của các bên tham gia; còn nếu đó là các hoạt động khác (non- core) thì có lẽ việc hình thành một liên doanh giữa các bên là thích hợp hơn cả.6 1.3.1.2. Liên minh góp vốn (equity alliances) Liên minh góp vốn được hiểu là liên minh mà theo đó, các công ty bổ sung các hợp đồng yêu cầu sản xuất, cung cấp sản phẩm/ dịch vụ trên cơ sở nắm giữ vốn của các đối tác tham gia liên minh. Như vậy, các bên trong liên minh chiến lược sẽ góp các phần vốn của mình, phục vụ các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu chung. Có thể nói, hình thức liên minh này là hình thức liên minh phổ biến của một liên minh chiến lược, ở đó, các bên có thể trở thành những cổ đông chiến lược của nhau trong quá trình hợp tác, điều này có nghĩa là các bên có thể cung cấp vốn thông qua mua bán cổ phiếu. Tuy nhiên, các cổ đông sở hữu các cổ phiếu này không chỉ đơn thuần là hưởng cổ tức mà các bên phải thực sự trở thành đối tác của nhau, có sự quan tâm thực sự tới chương trình mục tiêu kinh doanh cụ thể và tham gia đáng kể vào hoạt động kinh doanh đó. Hơn nữa, vốn góp trong liên minh cũng không phải chỉ giới hạn ở vốn góp qua mua bán cổ phiếu mà vốn góp có thể bằng tiền mặt, bằng máy móc thiết bị, bằng chi tiết phụ tùng, đất đai, nhà xưởng, quyền sử dụng mặt nước, mặt biển, bằng phát minh sáng chế…. Sau đó, các bên tham gia liên minh cùng tiến hành phân phối các khoản lợi nhuận thu được theo tỷ lệ góp vốn trong liên minh. Các bên tham gia liên minh góp vốn đồng thời với việc cùng chia sẻ rủi ro và mạo hiểm; những rủi ro này có thể do những biến động về kinh tế, chính trị, do cạnh tranh, do sự thay đổi của hệ thống pháp lý… Và rủi ro càng cao thì khả năng thu lợi càng lớn. 6 Nam- Hoon Kang & Kentaro Sakai, New Patterns of Industrial Globalisation, Organization for Economic Co-operation and Development, OECD Publishing 2001, p27 13 Trong hình thức liên minh góp vốn thì liên doanh là hình thức chủ yếu, mang tính điển hình nhất và được đề cập đến nhiều nhất. 1.3.1.3. Liên doanh (joint- venture) Trong cuốn sách “Kinh doanh quốc tế” (International Business) của tác giả Dav Khenbatv và Riad Ajiami- trường Đại học tổng hợp America, liên doanh được định nghĩa là “Những thoả thuận kinh doanh trong đó hai hoặc nhiều công ty hay thực thể kinh doanh kết hợp với nhau để hình thành một hoạt động kinh doanh nhất định. Các liên doanh có thể được thành lập giữa hai công ty đa quốc gia, giữa một công ty đa quốc gia và chính phủ hoặc giữa công ty đa quốc gia với các nhà kinh doanh địa phương”7. Định nghĩa này chỉ ra liên doanh về thực chất là những thoả thuận kinh doanh giữa hai hay nhiều bên. Cách thức kết hợp các chủ thể tham gia liên doanh cũng được xem là một tiêu chuẩn để phân loại liên doanh. Tuy vậy, yếu tố quốc tịch của các bên tham gia liên doanh là một yếu tố quan trọng để phân biệt liên doanh trong nước với liên doanh nước ngoài vẫn chưa được đề cập thích đáng trong định nghĩa này. Như vậy, có thể hiểu một cách khái quát về liên doanh là việc hai hay nhiều doanh nghiệp cùng góp một phần vốn, tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình để thành lập một doanh nghiệp mới độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý. Thông thường khi nói đến công ty liên doanh, chúng ta hay nghĩ đến liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước với công ty nước ngoài. Tuy nhiên, “liên doanh” theo quan điểm của các nhà kinh tế, các nhà làm luật trên thế giới thì không nói đến quốc tịch của các bên liên doanh, do đó có thể hiểu rằng việc liên doanh có thể tiến hành giữa các doanh nghiệp trong cùng một nước hoặc giữa một hay nhiều doanh nghiệp trong một nước với một hay nhiều doanh nghiệp nước ngoài, miễn là có mục đích thành lập một doanh nghiệp mới. Bên cạnh đặc trưng về cùng sở hữu vốn, cùng phân phối lợi nhuận theo tỷ lệ góp vốn trong vốn pháp định của doanh nghiệp liên doanh, cùng chia sẻ rủi ro và mạo hiểm trong quá trình hoạt động, các 7 Nguyễn Thị Thu Hương, 2003, Thực trạng và một số giải pháp nâng cao hiệu quả của việc liên doanh với nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông, Luận văn thạc sỹ kinh tế, tr6 14 bên tham gia liên doanh còn cùng tham gia quản lý, phối hợp xây dựng bộ máy quản lý hoạt động của liên doanh, đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ, đồng thời tạo ra môi trường hoạt động nội bộ thích hợp. Các nhà phân tích phương Tây thừa nhận rằng đối với những doanh nghiệp trẻ, doanh nghiệp vừa và nhỏ thì không dễ dàng gì để ứng phó được trước những thử thách của môi trường cạnh tranh đang ngày càng khó khăn và gay gắt. Do vậy, các liên doanh đang xuất hiện ngày càng nhiều hơn để kết nối các doanh nghiệp trong cùng một quốc gia hay liên kết các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới; hứa hẹn một sự chuyển biến tích cực về hình thức cạnh tranh mới hơn và hoàn thiện hơn. Có thể nói sợi dây ràng buộc các thành viên tham gia liên minh có thể là vốn hoặc phi vốn. Nếu là vốn thì liên minh đó có thể là liên minh góp vốn hoặc liên doanh. Sự khác nhau cơ bản ở đây là có hay không phát sinh một chủ thể, một pháp nhân mới kinh doanh độc lập. Nếu như vốn không phải là yếu tố ràng buộc các bên thì các thành viên tham gia liên minh có thể được vận hành thông qua các thoả thuận hay hợp đồng hợp tác. 1.3.2. Căn cứ theo mức độ bền vững Đây là cách phân loại ít phổ biến và không được đề cập nhiều trong thực tế do các nhà kinh tế của Đại học Virginia (Hoa Kỳ) đưa ra trong cuốn “The portable MBA” (2007). Các nhà kinh tế này cho rằng các liên minh tồn tại tạm thời hoặc bền vững. Tuy nhiên, để có một định nghĩa cụ thể thế nào là liên minh tạm thời hay liên minh bền vững thì không hề đơn giản. Bởi vậy, trong khuôn khổ nội dung khoá luận này xin được giới thiệu về các hình thức liên minh này một cách cơ bản nhất. 1.3.2.1. Liên minh tạm thời Đây là những liên minh phát triển nhanh chóng với tuổi thọ tương đối ngắn (theo các nhà kinh tế phân tích thì khoảng thời gian 3 năm được tính là chu kỳ của một liên minh tạm thời) khi các bên cùng liên kết những kỹ năng và nguồn lực của mình nhằm tận dụng những cơ hội kinh doanh nhất thời nhưng quan trọng. Cơ hội này có thể là sự tiếp cận thị trường, sự phát triển công nghệ hoặc phát triển sản phẩm mới. Những liên minh tạm thời có thể được tìm thấy chủ yếu trong các ngành công 15 nghiệp và thị trường đang phát triển được đánh dấu bởi sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ cũng như sự bất ổn trên thị trường. Có rất nhiều ví dụ điển hình của những liên minh này, chẳng hạn như trong các ngành công nghệ mới xuất hiện như công nghệ sinh học và thương mại điện tử. Những liên minh này thường được hình thành do sự phát triển của công nghệ mới như Internet. Do bản chất ngắn hạn của các liên minh tạm thời, để khởi đầu cho mối quan hệ liên minh, những kỳ vọng của các bên thường là sự phản ánh chân thực về ngành mà các bên hoạt động trong đó. Thông thường, khi các bên đã liên kết với nhau, các quy tắc của một bên có thể không còn được áp dụng cho bên kia nếu các kinh nghiệm của họ khác xa nhau. Chúng ta có thể thấy vấn đề này khi một đối tác là doanh nghiệp lớn liên minh với các doanh nghiệp nhỏ hơn. Các liên minh tạm thời dường như tập trung nhiều hơn vào những thành công đạt được có phạm vi hẹp, từ đó giúp các doanh nghiệp đạt được những mục tiêu như thị phần, khả năng sinh lợi, bí quyết kinh doanh hay sản xuất sản phẩm mới 1.3.2.2. Liên minh bền vững Nhìn chung, để đánh giá được một liên minh có là bền vững hay không, phải phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Trên cơ sở những nội dung cơ bản của liên minh tạm thời, chúng ta có thể có một cái nhìn khái quát về liên minh bền vững. Trước hết, các liên minh này thường tồn tại trong khoảng thời gian dài, thường tập trung vào những thành công có phạm vi rộng hơn, có tính định hướng kết quả chiến lược Các liên minh này có các hoạt động và chức năng có quan hệ mật thiết với nhau. Ví dụ như các liên minh trong ngành công nghiệp hàng không như liên minh Ngôi sao (Star Alliance), thường phức tạp và có ảnh hưởng sâu rộng, bao gồm nhu cầu phối hợp các mức độ hoạt động với các phi hành đoàn, tổ chức ăn uống, quản lý hành lý, thu mua nguyên liệu, các chương trình cho khách hàng thường xuyên, lập lịch trình, cơ chế phân chia lợi nhuận Liên minh ngôi sao được coi là một liên minh bền vững và thành công của ngành hàng không thế giới với hơn 20 thành viên, được thành lập từ năm 1997, liên minh này không ngừng mở rộng thị trường và mang lại kết quả kinh doanh đáng khích lệ cho các thành viên thông qua sự phối hợp nhịp nhàng, vừa hợp tác vừa cạnh tranh giữa các hãng hàng không. 16 Trong khi các liên minh đều muốn hạn chế, giảm bớt những bất ổn thì các liên minh bền vững lại có lợi hơn cho môi trường ít ôn hoà và có những xáo trộn về công nghệ bởi lẽ trải qua một thời gian dài, các liên minh bền vững thường chứng kiến những biến đổi về khoa học công nghệ, đôi khi đó là những biến đổi mang tính đột phá, có lợi cho liên minh. Chính những điều kiện này cho phép phạm vi hiểu biết rộng hơn và thận trọng hơn trong hợp tác giữa các doanh nghiệp. Bản chất và sự phát triển của những tiêu chuẩn trong hai hình thức liên minh tạm thời và liên minh bền vững rất khác nhau. Khi những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh xảy ra, các liên minh có thể chấm dứt và các bên trở thành những đối thủ tốt hoặc các doanh nghiệp sẽ cùng làm việc như các đối tác miễn là liên minh tạo ra những thuận lợi trong kinh doanh. Có thể nói liên minh bền vững được xây dựng trên cơ sở niềm tin phát triển qua thời gian, là sự nối dài những thành công của các liên minh tạm thời. Bởi lẽ sự thành công trong ngắn hạn của liên minh tạm thời thường cung cấp một loạt những lựa chọn cho các bên theo đuổi liên minh trong tương lai. Tuy nhiên sự thất bại trong một liên minh tạm thời ban đầu có thể ngăn cản việc tiếp cận tới một liên minh sau đó và việc có được một liên minh bền vững càng trở nên khó khăn. 17 Bảng 1: Sự khác biệt giữa liên minh bền vững và liên minh tạm thời Đặc điểm Liên minh bền vững Liên minh tạm thời Tuổi thọ của liên minh Dài Ngắn Điều kiện môi trường kinh doanh Sự thay đổi về công nghệ ổn định; thị trường và đường đi của công nghệ có thể dự đoán được; tăng những nguồn lực cạnh tranh giảm chi phí và/ hoặc tăng giá trị gia tăng Sự thay đổi công nghệ diễn ra nhanh chóng; thị trường và công nghệ bất ổn ở mức độ cao; tầm quan trọng của việc điều chỉnh tốc độ của thị trường Niềm tin Phát triển qua thời gian Dựa trên những kinh nghiệm trước đó với đối tác và/ hoặc dựa trên danh tiếng và/ hoặc dựa trên quan điểm thực dụng về vị thế chung của các bên Mục tiêu chung Quan trọng và thường bao quát Quan trọng và thường được định hướng theo dự án hoặc điều kiện Tiêu chuẩn Những tiêu chuẩn về quan hệ được dựa trên kỳ vọng về sự phụ thuộc lẫn nhau về lợi tức; nâng cao mối quan hệ tốt đẹp giữa các bên Tính tư lợi được khai sáng và chia sẻ; những tiêu chuẩn dựa trên những hiểu biết chung về các doanh nghiệp sẽ cùng làm việc với nhau miễn là liên minh tạo nên cảm giác kinh doanh tốt Sự cam kết Mạnh mẽ Mạnh mẽ nhưng có điều kiện và/ hoặc bị giới hạn bởi phạm vi dự án Sự hài lòng về thành quả Tiêu chuẩn đánh giá thông thường của thành công là sự phát triển của chi phí dài hạn và/ hoặc những lợi thế khác biệt và đạt tới mức độ nhất định khởi đầu của thị phần hay khả năng sinh lợi Tiêu chuẩn đánh giá thành công kém hữu hình hơn: ảnh hưởng đến sự thiết lập tiêu chuẩn, đạt tới một danh mục vốn đầu tư cho những lựa chọn công nghệ, xác định vị thế chiến lược cho tương lai, giành được những bí quyết sản xuất, ra hiệu với các đối tác/ đối thủ/ thị trường Nguồn: Robert F. Bruner, Mark. R. Eaker, R. Edward Freeman, Robert E. Spekman, Elizabeth Olmsted Teisberg & S. Venkataraman, The Portable MBA, Nhà xuất bản Thống kê, 2008,tr 343 Sự hài lòng về thành quả đạt được là mức độ mà tại đó sự giao dịch kinh doanh đáp ứng được những kỳ vọng kinh doanh của các bên đối tác. 18 1.4. Một số vấn đề cần lưu ý khi tham gia liên minh chiến lược Mặc dù sự liên minh có thể tồn tại dưới nhiều hình thức, mô hình khác nhau nhưng cần phải hiểu rằng bản thân sự liên minh là rất mong manh và không ổn định. Sự bất ổn này bắt nguồn từ bản chất tự nhiên vốn có của sự liên minh, đó là hai hay nhiều doanh nghiệp độc lập cộng tác với nhau để hoàn thành những mục tiêu mang tính lợi ích thực sự nhưng vẫn duy trì những đặc điểm và sự tự quản riêng của mình. Chính vì vậy, để có được một liên minh hiệu quả, các bên tham gia cần quan tâm đến những điều kiện sau: 1.4.1. Cần có sự tương thích về mục tiêu Điều này được hiểu là các bên đều phải đồng ý rằng các mục tiêu của họ cần phải tương thích với nhau chứ không nhất thiết là phải giống nhau, do vậy mỗi bên có thể đạt được mục đích riêng của mình cũng như mục tiêu chung mà các bên đã thiết lập. Một vấn đề mà các bên phải đối mặt là liệu những mục tiêu cá nhân hay sự độc lập của họ có bị từ bỏ cho những điều tốt đẹp của liên minh hay không. Bởi lẽ, khi hình thành liên minh thì ít hay nhiều, các doanh nghiệp đều nhận thấy có những thay đổi nhất định trong hoạt động kinh doanh của mỗi bên. Và đôi khi, chính những xáo trộn tưởng như không đáng kể mà sự liên minh có thể không còn ý nghĩa nữa. Chẳng hạn trường hợp Continental và Northwest đã liên minh với nhau để cạnh tranh một cách thuận lợi hơn nhằm chống lại ba hãng hàng không hàng đầu của Mỹ (Big Threes airline) là United, American và Delta. Năm 2000, Continental đã quyết định mua lại cổ phần mà hãng đã bán cho Northwest như một phần của sự cam kết ban đầu. Do Continental quan tâm quá nhiều tới việc tìm kiếm một sự độc lập hơn trong liên minh này, nên kết quả là cả hai hãng đều không phát triển mạnh hơn được. Hơn nữa, sự căng thẳng giữa các bên xuất phát từ dịch vụ vận tải liên Đại Tây Dương, nơi mà cả hai đều cạnh tranh trong một thị trường chật chội và trở nên bão hoà. 1.4.2. Có khả năng tận dụng các lợi thế chiến lược của nhau Sở dĩ các liên minh tồn tại là do các bên có được những lợi ích từ mối quan hệ hợp tác này. Trong đó mỗi bên tham gia đều quan tâm và khẳng định được lợi thế của mình, đó là lợi thế cạnh tranh trong việc đóng góp nguồn lực, khả năng tiếp cận 19 các thị trường và công nghệ thông tin, các điểm mạnh khác được các bên bổ sung cho nhau, khả năng giảm thiểu tổng chi phí sản xuất. Mỗi bên đều nên và cần phải tiếp cận những gì mà đối tác tiềm năng mang đến cho liên minh. Nhờ đó mà có thể tận dụng được các nguồn lực, học hỏi kinh nghiệm và từ đó xác định xem liệu liên minh chiến lược có phải là phương tiện phù hợp nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh tương đối hay không. 1.4.3. Biết chấp nhận sự phụ thuộc tương đối lẫn nhau Nhìn chung, khi tham gia vào bất cứ mối quan hệ trao đổi nào cũng chính là lúc các bên đang muốn trở nên phụ thuộc vào đối tác của mình. Sự phụ thuộc này nhiều hay ít còn tuỳ theo sự đánh giá các lợi thế của mỗi bên cũng như rủi ro liên quan trong việc trở nên phụ thuộc vào đối tác. Trong khi sự phụ thuộc một cách tương đối giữa các bên là tiền lệ của sự hợp tác thì chính sự phụ thuộc ấy cũng là tiền thân của sự mâu thuẫn và là căn bệnh cố hữu của bất kỳ mối quan hệ hay liên minh nào. Vấn đề then chốt là các bên sẽ có những sự tác động như thế nào để làm nổi bật khía cạnh hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và giảm thiểu hoá những khía cạnh khác của sự mâu thuẫn. Việc tự nghĩ mình luôn luôn đúng được xem như là nguyên nhân chính dẫn tới sự mâu thuẫn trong liên minh và nếu không được xem xét kịp thời thì thường sẽ dẫn tới sự tan rã. 1.4.4. Cần có sự cam kết và tin cậy lẫn nhau Khi các doanh nghiệp bắt đầu chia sẻ các nguồn lực, khi hành vi cơ hội xuất hiện có thể đặt các doanh nghiệp vào những “cám dỗ” làm cho mối quan hệ trong liên minh bị lung lay dẫn đến sụp đổ liên minh, nhất là khi mỗi doanh nghiệp trở nên mạnh hơn nhờ những đóng góp từ phía đối tác của mình. Một xu hướng mang tính tự nhiên trong hầu hết các liên minh nhằm cân bằng những nguy cơ như vậy, đó là niềm hy vọng. Hay nói cách khác, đó là sự tin tưởng rằng lời cam kết của một bên là có thể tin cậy được và bên đó sẽ hoàn thành nghĩa vụ trong mối quan hệ hợp tác. Nếu không có niềm tin thì sẽ không thể có liên minh chiến lược. Khi niềm tin ấy trở nên mạnh mẽ sẽ là động lực giúp các bên hoàn thành tốt vai trò của mình, mang lại kết quả tốt hơn, từ đó mối quan hệ giữa các bên cũng sẽ tốt hơn và các bên sẽ hiểu về hoạt động kinh doanh của nhau nhiều hơn. Cũng vì lẽ đó mà chữ “Tín” chiếm vị 20 trí vô cùng quan trọng trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải luôn giữ và cố gắng giữ chữ Tín đối với các đối tác, với khách hàng, với nhà cung cấp và với chính đối thủ của mình…Nhờ niềm tin giữa các bên sẽ góp phần tạo dựng mối quan hệ vững chắc hơn trong liên minh và giúp các bên vượt qua những giai đoạn khó khăn như trước áp lực của cạnh tranh, của khủng hoảng, suy thoái… Từ niềm tin, niềm hy vọng mà thiết lập sự cam kết trên tinh thần đoàn kết giữa các bên, nhằm hướng tới mục tiêu chung. Với nhiều liên minh đặc biệt là những liên minh trong lĩnh vực phân phối gặp phải một thách thức là đưa ra được những cam kết đối với cả nhà sản xuất lẫn nhà phân phối. Nếu các bên đều muốn có những mục tiêu khác nhau và đều cố gắng vì những mục tiêu khác nhau thì họ sẽ nhận ra rằng rất khó để hợp tác trừ khi các bên hiểu được rằng mình có thể thành công chỉ khi cùng hợp tác với nhau một cách đoàn kết. Trong lĩnh vực phân phối, sự cạnh tranh không phải là mục tiêu giữa các thành viên mà đó là kênh phân phối tốt hơn. Các nhà sản xuất tìm kiếm những cách thức khác để chứng minh sự cam kết chẳng hạn như bằng cách cung cấp các chương trình đào tạo về sản phẩm/ thị trường, các chương trình hỗ trợ nhà phân phối, các chương trình quản lý thông tin khách hàng và chi phí quảng cáo…Còn các nhà phân phối thường chỉ ra sự cam kết bằng cách đồng ý cống hiến nguồn nhân sự cho việc sản xuất sản phẩm,… 1.4.5. Có cơ chế giải quyết mâu thuẫn rõ ràng Như trên đã nói, mâu thuẫn là căn bệnh cố hữu của mọi mối quan hệ, đe doạ sự tồn tại của liên minh. Khi phát sinh mâu thuẫn thì các bên phải có trách nhiệm giải quyết mâu thuẫn đó. Trong kinh doanh, các bên liên minh với nhau trên tinh thần vừa hợp tác vừa cạnh tranh. Nhưng khi yếu tố cạnh tranh trở nên vượt trội thì lúc đó mâu thuẫn trở nên rõ nét và gay gắt hơn. Việc xử lý tình huống và giải quyết mâu thuẫn mang tính xây dựng đã trở thành vấn đề rất đáng quan tâm. Và trong từng trường hợp, việc này chiếm khá nhiều thời gian của các bên trong liên minh. Theo nhà nghiên cứu Mohr và Speckman thì sự chuyển tải một thông điệp cởi mở và chân thành sẽ giúp giải quyết mâu thuẫn tốt hơn, nhanh hơn và mang tính xây dựng, hợp tác nhiều hơn. 21 Chính những kênh giao tiếp mở không chỉ làm giảm mâu thuẫn mà còn khiến các thành viên liên minh hài lòng với mức độ cao hơn. Các mâu thuẫn có thể được giải quyết thông qua giải quyết tình huống và sự thuyết phục khi các bên thống nhất lại các mục tiêu đề ra. Nhiều liên minh chiến lược thành công được xây dựng trên những nguyên tắc riêng, nhờ đó các bên thiết lập những cơ chế và quy trình để giải quyết những mâu thuẫn trong tương lai. Nhưng nhìn chung, các bên thường nỗ lực giảm thiểu mâu thuẫn bằng cách cùng nhau làm việc để nhận diện rõ những khó khăn, trở ngại mà sự liên minh đang phải đối mặt. Như vậy, việc tham gia liên minh chiến lược là cần thiết cho các doanh nghiệp, bởi lẽ mỗi doanh nghiệp không thể có đầy đủ tất cả các nguồn lực, kỹ năng, vốn, chất xám… để có thể thành công trên thương trường. Hay có thể khẳng định rằng ngày nay, hầu như không thể có một doanh nghiệp nào có khả năng thành công mà không có sự hợp tác, liên minh với các doanh nghiệp khác. Liên minh chiến lược là một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất để giúp doanh nghiệp có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường trong nước và vươn ra thị trường thế giới. Các liên minh chiến lược có thể được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau với những quy mô khác nhau nhưng đều mang lại những lợi ích nhất định cho các bên tham gia. Để sự liên minh mang lại những kết quả như mong đợi, các bên cần lưu ý một số vấn đề có thể coi là những điều kiện cần thiết cho một liên minh chiến lược thành công. 22 CHƯƠNG II TÌM HIỂU MỘT SỐ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ TRÊN THẾ GIỚI Liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế xuất hiện vào những thập niên 80, 90 của thế kỷ XX và đã góp phần mang lại những thành công cho nhiều công ty, tập đoàn lớn trên thế giới. Đến nay, liên minh chiến lược đã trở thành xu hướng phát triển tất yếu trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Thực tế đã có nhiều liên minh chiến lược khá thành công như liên doanh giữa General Motors và Toyota; liên minh giữa các hãng hàng không trên thế giới Star Alliance; hay liên doanh giữa General Electric và SNECMA…. Vào cuối thập niên 90, đã có hơn 450 liên minh được thành lập giữa các công ty dược và công nghệ sinh học. Kể từ năm 1985 trở lại đây, tốc độ thành lập liên minh giữa các công ty của Mỹ và các công ty khác trên thế giới phải đạt tới con số trung bình hàng năm là 27 %8. Trong khuôn khổ nội dung khoá luận này, chương II xin được giới thiệu về một số liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế trên thế giới. 2.1. Liên minh giữa General Motors và Toyota Có thể nói, trong ngành công nghiệp ô tô thế giới thì General Motors và Toyota là những tên tuổi “lẫy lừng”, luôn có mặt trong top những công ty lớn hàng đầu thế giới cho thấy quy mô và tầm ảnh hưởng của những tập đoàn này là rất lớn. Đây cũng là những “kỳ phùng địch thủ” trên đấu trường quốc tế về sản xuất và tiêu thụ ô tô. Nhưng điều đó không hề ngăn cản họ tham gia vào một liên minh chiến lược, đó là việc thành lập liên doanh giữa General Motors và Toyota. Sự hợp tác này đã một lần nữa khẳng định rằng các bên tham gia liên minh chiến lược không nhất thiết phải là đối tác, khách hàng, nhà phân phối… mà có thể là những đối thủ của nhau. 8 ThS Trần Thị Kim Anh & Nguyễn Thị Thu Thuỷ, 2007, Liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế, Tạp chí Kinh tế đối ngoại, số 27 (12/2007), tr45 23 2.1.1. Đôi nét về General Motors General Motors (GM) được thành lập vào ngày 16/09/1908 tại Flint, Michigan (Hoa Kỳ) và có trụ sở chính tại Detroit, Michigan (Hoa Kỳ). Trong khoảng 100 năm qua, GM luôn là một trong những nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới, cung cấp sản phẩm và dịch vụ ở khoảng 140 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. GM là cổ đông lớn của nhiều hãng xe hơi nổi tiếng khác như BMW AG của Đức, Renaut SA của Pháp,…GM có thị phần lớn nhất tại thị trường Mỹ, sau đó là Trung Quốc, Canada, Anh, Đức… GM nổi tiếng toàn cầu với các thương hiệu như Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM daewoo, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Satum… 2.1.1.1. Lịch sử sáng lập Có lẽ ít ai biết được rằng người khai sinh ra tập đoàn GM hùng mạnh lại là một con người rất bình thường. Ông không phải là một nhà kỹ thuật thiên tài như Henry Ford hay Daimler nhưng tên tuổi của ông gắn liền với thành công của GM. Đó là William Crapo Durant. William Crapo Durant sinh năm 1861 tại thành phố Boston (Mỹ) trong một gia đình nghèo. Năm 16 tuổi, ông quyết định thôi học để đi làm. Ông sẵn sàng làm mọi nghề và tỏ ra có năng khiếu đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh; từ nhận bán củi thuê cho một người anh họ rồi chuyển sang bán thuốc tây rong, sau đó lại bỏ thuốc tây để bán thuốc lá Năm 18 tuổi, William Crapo Durant được nhận vào làm trong một công ty bất động sản. Tại đây, ông học thêm nghề kế toán, đồng thời tiếp thu được nhiều kiến thức về tài chính, ngân hàng thông qua hoạt động bán bảo hiểm nhà cửa cho công ty. Sau đó, William Crapo Durant về làm kế toán cho một công ty nước sạch ở khu phố Flint. Sau một thời gian ngắn thì công ty nước sạch bị lâm vào khủng hoảng và có nguy cơ phá sản nhưng những ý tưởng tuyệt vời và sự quyết đoán mạnh mẽ của W.C. Durant đã giúp công ty này thoát nạn. Chỉ sau 2 năm cải tổ, công ty nước sạch đã trở nên có lãi. Sau thành công ở công ty nước sạch, William Crapo Durant ấp ủ nỗi khát khao tự lập kinh doanh. Và đến năm 1886, ông cùng với người bạn Durant Dort 24 mạnh dạn vay 1.500 USD để mua lại xưởng sản xuất xe ngựa kéo, thành lập nên Công ty Durant- Dort Company, chuyên sản xuất các loại xe gỗ có 2 bánh do ngựa kéo. Loại xe này bán rất chạy và William Crapo Durant trở nên giàu có. Ông đã tìm nhiều cách đầu tư để làm tài sản của mình sinh sôi nhưng sau những thất bại khi đầu tư chứng khoán đã khiến ông chuyển hướng hoạt động đầu tư kinh doanh. Năm 1905, William Crapo Durant mua lại công ty sản xuất động cơ ô tô của Buick- ông chủ kiêm nhà thiết kế động cơ người xứ Scotland và trực tiếp điều hành tất cả mọi việc từ lên dự án thiết kế, tổ chức sản xuất, quảng cáo bán hàng đến quản lý tài chính. William Crapo Durant huy động được các nguồn vốn đầu tư của ngân hàng và mua lại hàng loạt công ty thiết bị ô tô nhỏ, rồi sáp nhập, cơ cấu lại thành bộ phận, xưởng sản xuất của Buick Motors. Năm 1908, công ty Buick Motors đã đổi tên thành Công ty cổ phần General Motors, trong đó William Crapo Durant là một cổ đông chính, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc đầu tiên9. Bắt đầu từ đây, mở ra một chặng đường lịch sử đối với GM. Như vậy, William Crapo Durant là một nhân vật có tầm ảnh hưởng đặc biệt đối với GM và ngành công nghiệp ô tô thế giới, bởi lẽ ông có điểm mạnh ở khả năng quản lý và sự quyết đoán mạnh mẽ mặc dù không phải là một kỹ sư có khả năng thiết kế các mẫu xe hơi. 2.1.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh Tính đến nay, GM đã trải qua một thế kỷ xây dựng và trưởng thành với nhiều thăng trầm, thịnh suy. GM đã từng là người hùng thực sự của ngành chế tạo xe hơi Mỹ, các mẫu xe của GM gắn liền với động cơ đốt trong truyền thống, đó là những ngày tháng huy hoàng khi GM kiểm soát một nửa thị trường xe con và xe việt dã của Mỹ. Thị phần của tập đoàn này tại Mỹ từng lên tới trên 50% vào thập niên 60, 70 của thế kỷ XX. Thật khó có thể có một doanh nghiệp nào thành công như vậy trên thị trường Mỹ. Nhưng trong những năm gần đây, trước những diễn biến phức tạp của môi trường kinh tế thế giới, thị hiếu người tiêu dùng đã thay đổi đáng kể do giá nhiên liệu tăng cao, các quy định bảo vệ môi trường được thắt chặt…và đặc biệt là 9

Tài liệu liên quan

• KINH NGHIỆM VỀ TÁI CẤU TRÚC HỆ THỐNG NGÂN HÀNG CỦA MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT NAM
  • 52
  • 930
  • 2
• Một số liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế trên thế giới và giải pháp cho việc thành lập liên minh chiến lược ở Việt Nam
  • 92
  • 5
  • 8
• MÔ HÌNH BÁN LẺ “MUA TRỰC TUYẾN, NHẬN HÀNG TẠI CỬA HÀNG” (BOPS): BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
  • 102
  • 1
  • 0
• Một số liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế trên thế giới và giải pháp cho việc thành lập liên minh chiến lược ở việt nam
  • 20
  • 627
  • 0
• Một số giải pháp mở rộng thanh toán không dùng tiền mặt ở việt nam trong giai đoạn mới
  • 70
  • 242
  • 0
• Một số giải pháp cho tự do hóa dịch vụ tài chính ở việt nam trong quá trình gia nhập WTO
  • 116
  • 153
  • 0
• Nghiên cứu hàm lượng Lipit, thành phần và hàm lượng các Axit béo có trong một số loại rong điển hình ở Việt Nam (Khóa luận tốt nghiệp)
  • 52
  • 361
  • 2
• Giá trị của quảng cáo trên mạng xã hội trong ý định mua sắm trực tuyến ở việt nam (khóa luận tốt nghiệp)
  • 80
  • 235
  • 1
• Các biện pháp kỹ thuật trong thương mại quốc tế của Hoa Kỳ và giải pháp cho Việt Nam trong việc ứng phó
  • 93
  • 117
  • 0
• KHƯƠNG NGUYỄN LƯU LY NGHIÊN CỨU PHÂN BIỆT MỘT SỐ DƯỢC LIỆU CHỨA BERBERIN Ở VIỆT NAM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP DƯỢC SĨ
  • 62
  • 39
  • 0

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(668.55 KB - 92 trang) - Một số liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế trên thế giới và giải pháp cho việc thành lập liên minh chiến lược ở Việt Nam Tải bản đầy đủ ngay ×