Nhóm Chất Lượng – QCC

Trong các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chúng ta thường nói về quản lý M-Q-M, nghĩa là: quản lý về con người, chất lượng và máy móc. Chất lượng liên quan chặt chẽ với các hoạt động của con người (Men) và tình trạng máy móc (Machine). Quản lý hoạt động của con người không có nghĩa là kiểm soát hành vi của từng cá nhân. Con người là yếu tố quan trọng nhất trong quản lý chất lượng. Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể hoàn tất công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết mọi khó khăn, vướng mắc thể hiện mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong quản trị chất lượng. Hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt:

• Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn. Điều này vượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào.
• Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả năng và kinh nghiệm.
• Cách tiếp cận làm cho nhân viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ.
• Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng có thể được xử lý dễ hơn.
• Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân.
• Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai. Nhân viên sẽ không được động viên cải tiến công việc khi chưa có:
• Sự cam kết của ban lãnh đạo cấp cao về cải tiến chất lượng;
• “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức.
• Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác.

Tất cả những điều trên chủ yếu nhằm làm cho nhân viên chấp nhận và hoàn thành công việc được giao. Tinh thần trách nhiệm làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và hành động tốt hơn. Có nhiều tổ chức đã mạnh dạn chủ trương: “cho nhân viên có quyền hành động”. Nếu nhân viên nói: “Chúng tôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việc này, nhưng nếu lãnh đạo chỉ ra cách thức và buộc chúng tôi phải chấp hành thì chúng tôi cũng sẽ tuân thủ”. Rõ ràng, tài năng chuyên môn đã không được khai thác nên nhân viên sẵn sàng không chịu trách nhiệm về kết quả đạt được.

1. Sự hình thành của nhóm chất lượng

Từ những năm 1940, ý tưởng công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vào hoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu quả. Walt Disney là một trường hợp. Hàng tuần, ông thường đến thăm và chuyện trò với gia đình của các nhân viên dưới quyền. Chính vợ con họ đã giúp ông nảy ra những ý tưởng bổ ích tuyệt vời. Walt Disney luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh, ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhiều doanh gia lớn cũng đã sử dụng kỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhưng ắt hẳn vào thời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn. Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để giải quyết các vấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang thành hình, nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất trước cả lúc công tác kỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hiện ngay tại xưởng sản xuất với sự cộng tác của kỹ sư và công nhân, kết quả là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác kỹ thuật mà mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn. Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng lớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản trị. Điều đáng tiếc là những mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi.

Nhóm chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu ích của Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa học về chất lượng đều tự hỏi không biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có người đặt câu hỏi: “Tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy những kỹ thuật này cho công nhân ? Tại sao lại không quảng bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải quyết các vấn đề thường nhật, sau cùng ai là người rành rẽ công việc hơn cả ?”. Chính các câu hỏi trên đã đưa đến sự hình thành các nhóm chất lượng vào năm 1962. Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC (International  Association  of Quality Circles) xuất bản tạp chí  Quality Circle ra hàng quí. Tạp chí này đăng nhiều bài về nhóm chất lượng và điểm tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh vực này. IAQC còn tổ chức các khóa huấn luyện và biên soạn tài liệu giảng dạy. Hiệp hội này đang lớn mạnh và nhiều quốc gia đang xúc tiến thực thi chương trình nhóm chất lượng với sự trợ giúp từ  IAQC. Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for Quality Control) đã tổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất lượng nhằm thu thập thông tin chi tiết hơn. Bởi vậy thành công và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn tượng sâu sắc, và tương lai phát triển sẽ tùy thuộc vào sự hợp tác giữa ban quản trị và công nhân. Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia tăng ở các nước khác trên thế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và Cộng Hòa Triều Tiên đã sử dụng triết lý này và cũng khởi sự chương trình nhóm chất lượng. Có thể thấy được những chuyển động tương tự ở các nước Châu Âu và Châu Mỹ. Hiện nay có khoảng 60 quốc gia trên thế giới đã triển khai và áp dụng mô hình QCC. Tầm ảnh hưởng của chương trình này dường như đang lan khắp thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chương trình nhóm chất lượng là vì lợi ích của con người và không một quốc gia nào hay nền văn hóa nào bị cản trở khi ứng dụng chương trình này. Chúng ta không trông đợi tỉ lệ thành công hay hình thức hợp tác như nhau ở mọi nơi trên thế giới. Nhưng điều không hề nghi ngờ là chương trình xây dựng con người này chắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi người.

2. Một số định nghĩa về nhóm kiểm soát chất lượng hay gọi tắt là nhóm chất lượng:

Nhóm kiểm soát chất lượng hay gọi tắt là nhóm chất lượng (Quality Control Circle – QCC) là một nhóm nhỏ (từ 3 đến 10 người) được tổ chức trong phạm vi một bộ phận hoặc khu vực công việc tương tự như nhau. Các thành viên tham gia một cách tự nguyện để cải tiến công việc, thủ tục làm việc và kiểm soát chất lượng. Mọi thành viên được khuyến khích tham gia và sử dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng để giúp giải quyết vấn đề.

• Nhóm kiểm soát chất lượng là nhóm nhỏ
• Nhóm kiểm soát chất lượng tổ chức trong phạm vi cùng bộ phận
• Tham gia tự nguyện
• Sự phát triển của các thành viên
• Giải quyết những vấn đề của chính mình
• QCC sử dụng kỹ năng kiểm soát chất lượng

Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Các cuộc gặp gỡ thường kéo dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm việc. Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiều thành viên và hoạt động lâu dài hơn các nhóm khác.

Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ. Mặc dù, định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùng bộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau. Thường nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm định trước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức.

Mục tiêu của QCC hướng đến:

• Tự thân phát triển.
• Hỗ trợ nhau cùng phát triển.
• Cải tiến chất lượng.
• Cải thiện giao lưu, hành vi giao tiếp.
• Giảm lãng phí.
• Làm tròn trách nhiệm trong công việc.
• Giảm chi phí.
• Nâng cao năng suất.
• Cải thiện an toàn lao động.
• Các cơ hội giải quyết khó khăn.
• Xây dựng tinh thần đồng đội.
• Kết nối các cấp quản trị với công nhân nhằm vươn đến thành công.
• Thu hút mọi người vào công việc.
• Mở rộng hợp tác.
• Giảm thiểu sự vắng mặt của công nhân.
• Giảm thiểu sự phàn nàn của khách hàng.