Những Nguyên Nhân Dẫn đến Xung đột Với Khách Hàng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANHMÔN HÀNH VI TỔ CHỨCĐề tài: NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨCGiảng Viên: Nguyễn Văn ChươngTên Nhóm : 16Thành Viên: - Đinh Văn Lợi- Huỳnh Thị Thái Hiền- Phan Thị Liệu Thanh - Võ Ngọc Mai Linh- Trần Minh Hiền- Nguyễn Thanh Dũng- Nguyễn Hồng NguyênPhân công công việc trong nhóm1. Đinh Văn Lợi Phần I, II, tổng hợp, soạn đề cương2. Huỳnh Thị Thái Hiền Làm Slide3. Phan Thị Liệu Thanh Làm Slide4. Võ Ngọc Mai Linh Phần III5. Trần Minh Hiền Phần III6. Nguyễn Thanh Dũng Phần IV7. Nguyễn Hồng Nguyên Phần IVNGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨCI. Khái niệm Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích. Xung đột có thể là nội tại (trong bản thân) cá nhân. Khái niệm xung đột có thể giúp giải thích nhiều mặt của xã hội như sự bất đồng xã hội, những xung đột về lợi ích, những cuộc đấu tranh giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức. Theo thuật ngữ chính trị, "xung đột" có thể ám chỉ tới những cuộc chiến tranh, những cuộc cách mạng hay những cuộc chiến đấu khác, trong đó có thể bao gồm việc sử dụng lực lượng theo nghĩa xung đột vũ trang. Nếu không có sự điều hòa và giải pháp thỏa đáng, xung đột có thể dẫn đến stress hay căng thẳng giữa những cá nhân hay nhóm người liên quan.II. Phân loại xung đột trong tổ chức Mâu thuẫn, xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi và mâu thuẫn, xung đột có hại, phân theo bộ phận thì có: mâu thuẫn xung đột giữa các nhóm, giữa các cá nhân, và trong một cá nhân. Theo tính chất lợi - hại:• Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người at dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân. • Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới công việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp Theo bộ phận: • Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp • Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên. • Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.III. Nguyên nhân gây xung đột Xung đột có thể lộ mặt hoặc tiềm ẩn, ở qui mô lớn, phức tạp, mang tính bản chất hoặc hàng ngày, vặt vãnh. Xung đột cũng có thể hiện diện dưới dạng xung đột cá nhân, với nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và xung đột vấn đề, liên quan đến bất cứ một nguyên nhân nào khác trong đời sống làm việc. • Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân các bên khi bản chất xung đột là cảm xúc chứ không phải vấn đề nào đó và đối tượng của các cảm xúc cá nhân là tính cách của người khác, liên quan đến cảm giác thích hay không thích tính cách của một ai đó.Nguyên nhân và quá trình phát triển mang tính cảm tính. Ví dụ một người có tính được chăng hay chớ sẽ ghét những đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có tính tổ chức vì theo họ mọi sự cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của nhiều sự thiếu sáng tạo; một người có tính xu nịnh sẽ không thích những đồng nghiệp say mê chuyên môn vì theo họ những người kia chúi mũi vào chuyên môn vì chẳng được "sếp" ưa, vì chẳng còn việc khác để làm Nói chung, sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung đột này càng ngày nó càng trở nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng trở nên trầm trọng hơn. • Dạng xung đột vấn đề xuất hiện phổ biến hơn. Trong tổ chức hành chính nhà nước, nguyên nhân của xung đột có thể được chia thành các nhóm cơ bản như sau: Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động: • Tổ chức không có chiến lược : một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL. Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho XĐ nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn. • Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền . Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. XĐ sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các NQL. • Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn. • Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động • Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh.• Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.• Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và truyền thống (hay thói quen) xử lý XĐ của bản thân NQL: điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động. Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các NQL và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các XĐ có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến XĐ sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy. Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân • Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn là nguyên nhân của dạng XĐ cá nhân như đã đề cập ở phần trên.• Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các NQL cho XĐ dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết XĐ nội bộ.• Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau.• Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài. • Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của NQL hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù. • Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho XĐ nảy sinh, thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà trong cơ chế quản lý XH, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì nhân vật này rất được chú ý. Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các NQL Trong mọi trường hợp và mọi lý do của XĐ, NQL đều có trách nhiệm của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các XĐ có nguyên nhân liên quan đến NQL. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các NQL - các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.• Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các XĐ là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảm đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, NQL không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - XĐ về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh. • Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên. • Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân công, đánh giá • Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của tổ chức HCNN khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những biện minh cho sự vô trách nhiệm của NQL.• Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi XĐ xuất phát do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của XĐ càng trở nên phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy, chiến lược giải quyết phải toàn diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề XĐ liên quan đến việc phân công và đánh giá thực thi. Ba là, trong phần lớn các trường hợp, nguyên nhân của XĐ liên quan đến năng lực của các NQL và trong mọi trường hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ. Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột. Người at sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức chế. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động tới cả những người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Doanh nghiệp mất khả năng kiểm soát, năng suất làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này. Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc, có thể dẫn tới nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải nhân viên. IV. Giải quyết xung đột Vậy để kiểm soát mâu thuân chúng ta phải làm gì? Các nhà quản lý có thể đảm bảo chắc chắn rằng mâu thuẫn nội bộ không vượt quá tầm kiểm soát như thế nào? Dưới đây là một số những phương thức cơ bản để quản lý và kiểm soát mâu thuẫn:- Bắt buộc hay cưỡng bức: Sử dụng quyền lực lãnh đạo để làm thỏa mãn lợi ích của bạn mà không quan tâm tới mối quan tâm tới lợi ích của bên kia.- Giúp đỡ: Cho phép bên kia thỏa mãn lợi ích của họ và bỏ qua lợi ích của bạn- Tránh né: Không quan tâm tới mâu thuẫn và không có bất kỳ hành động nào để giải quyết mâu thuẫn đó cả- Thỏa hiệp: Hợp tác với bên kia để hiểu nhau vá cố gắng tìm ra cách giải quyết làm thỏa mãn cả hai bênCó một cách khác để xem xét mâu thuẫn đó là quyết định tầm quan trọng tương đối của vấn đề và xem xét phạm vi và sự ưu tiên, các nguyên lý, mối quan hệ và giá trị đang bị đe dọa.Quyền lực cũng là một vấn đề quan trọng, quyền lực hiện tại của bạn với vai trò là người lãnh đạo so với những thành viên khác trong tổ chức như thế nào?Về nguyên tắc, hợp tác là phương thức giải quyết nhửng vấn đề quan trọng, mặc dù ép buộc cũng có thể thích hợp nếu thời gian là vấn đề. Với những vấn đề có tầm quan trọng ở mức bình thường, thỏa hiệp có thể tạo ra những giải pháp nhanh chóng nhưng nó sẻ không làm thỏa mãn bên nào cả và cũng không đẩy nhanh sự đội mới, vì vậy có lẽ hợp tác là cách tốt hơn cả. Giúp đỡ là cách tiếp cận tốt nhất, có thể đưa ra giải pháp nhanh chóng mà không gây tổn hại tới mối quan hệ.Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sang tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của anh ta càng thành công hơn.Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có các doanh nghiệp, đều cần có mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Ví vậy cần học cách giải quyết giải quyết xung đột chứ không phải loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuãn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.(cần phân biệt xung dột có lợi và có hại)Ba cách giải quyết xung độtTheo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuãn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng – thua. Hai là thua –thua. Ba là thắng thắng.Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp. Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây là biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn. Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải tập trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sang tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rể của vấn đề.Cả hai bên thắng – thua và thua – thua tạo cho các bên liên quan nghĩ mối liên hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trổ nên gần như thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng – thắng thường được tri2ng bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất đối với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhậ n ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kiềm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng thời điểm mà không vi phạm đến quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. cá nhân này thong thường rất ít tự trọng và kh6ng thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung dột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên lien quan nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sang tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành mội trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tốt đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tố chức và quan sát các tình huống chin muồi sắp nổ ra xung đột bất lợiQuá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp:Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột. STT Các bước Nội dung1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột 2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên.3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị. 4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu5 Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.