Xemtailieu Tải về Phân tích chiến lược kinh doanh của th true milk
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài “ Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lƣợc cũng giống nhƣ một con tàu không có bánh lái, không biết sẽ đi về đâu”. Điều này nói lên tầm quan trọng đặc biệt của chiến lƣợc trong mọi hoạt động của tổ chức, nhất là trong lĩnh vực sản xuất hoạt động kinh doanh nhƣ hiện nay, khi mà chúng ta đang phải tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế thị trƣờng đầy biến động, cạnh tranh luôn là vấn đề mà các cấp lãnh đạo phải quan tâm. Các chiến lƣợc bao gồm nhiều loại từ chiến lƣợc cấp công ty cho đến chiến lƣợc cấp đơn vị và cuối cùng là chiến lƣợc chức năng: marketing, tài chính kế toán, sản xuất... Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu và ƣớc muốn của con ngƣời càng đƣợc nâng cao, quy luật có cầu thì phải có cung, do đó số lƣợng các nhà cung ứng trên thị trƣờng ngày một gia tăng với chất lƣợng và mẫu mã rất đa dạng. Ngƣời tiêu dùng đƣợc quyền lựa chọn sản phẩm nhiều hơn, đôi khi họ bị choáng ngợp trƣớc nhiều nhà cung ứng, nhiều mẫu mã sản phẩm...Bởi vậy công ty nào tạo đƣợc ấn tƣợng đẹp trong lòng ngƣời tiêu dung thì công ty đó sẽ tiêu thụ đƣợc sản phẩm và thành công. Trong những thời gian gần đây thì thị trƣờng sữa ngày càng nóng lên với sự góp mặt của thƣơng hiệu mới TH True Milk cùng với định vị “sữa sạch” đã và đang gây nhiều tranh cãi trong dƣ luận cũng nhƣ đối thủ và hiệp hội sữa. Một thƣơng hiệu mới đã làm gì để gia nhập và phát triển đƣợc trong thị trƣờng nhạy cảm và vốn có nhiều ông lớn? Để làm rõ vấn đề này nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài: “ phân tích chiến lƣợc kinh doanh của TH True Milk”. 1.2 Mục tiêu – mục đích Mục tiêu: phân tích chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Mục đích: đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. đây là một nghiên cứu ứng dụng 1.3 Phƣơng pháp nghiên cứu Thống kê: kết quả đã đạt đƣợc từ chiến lƣợc kinh doanh. So sánh: so sánh hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh với các công ty đối thủ. Phân tích ma trận SWOT: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó đƣa ra những giải pháp có hiệu quả. 1.4 Phƣơng pháp thu thập thông tin Chúng tôi đã thực hiện bài tiểu luận này trên cơ sở tham khảo và tìm hiều thêm thông tin về tình hình thị trƣờng sữa ở Việt Nam, và các báo cáo ngành sữa. Thông tin thứ cấp: từ văn phòng của công ty 1.5 Giới hạn và phạm vi nghiên cứu Chỉ nghiên cứu các hoạt động chiến lƣợc kinh doanh tại công ty và đƣa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng của chiến lƣợc kinh doanh tại công ty. Phạm vi nghiên cứu: trị trƣờng ngành sữa tại Việt Nam 1.6 Dự kiến đạt đƣợc Báo cáo này nhằm phân tích rõ chiến lƣợc kinh doanh của công ty và những tồn tại mà doanh nghiệp còn vƣớng mắc; từ đó tìm hiểu những nguyên nhân và đƣa ra những biện pháp khắc phục những khó khăn và phát triển hơn những thuận lợi đó. 1.7 Kết cấu đề tài: Gồm 4 chƣơng Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài Chƣơng 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc Chƣơng 3: Phân tích chiến lƣợc kinh doanh của TH True Milk Chƣơng 4: Đánh giá và kiến nghị CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRI CHIẾN LƢỢC 2.1 Các khái niệm cơ bản 2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc 2.1.1.1 Khái niệm quản trị Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra mọi hoạt động trong một tổ chức để hƣớng các thành viên trong tổ chức đó hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức với mức độ hiệu quả cao nhất. 2.1.1.2 Khái niệm chiến lƣợc Chiến lƣợc là những kế hoạch đƣợc thiết lập hoặc những hành động đƣợc thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức. Theo giáo sƣ Micheal E.Porter, cho rằng chiến lƣợc bao hàm 3 nội dung chính: Là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanh của công ty. 2.1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lƣợc Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lƣợc, nên cũng có nhiều tác giả viết về quản trị chiến lƣợc với những cách trình bày khác nhau. Quản trị Chiến lƣợc là quá trình quản lý theo đuổi các chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức đó với môi trƣờng kinh doanh. Quản trị Chiến lƣợc là sự tập hợp các quyết định và hành động quản lý nhằm bảo đảm sự thành công lâu dài cho tổ chức. Quản trị chiến lƣợc là sự tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các mục tiêu then chốt của tổ chức. Quản trị Chiến lƣợc là một quá trình liên tục, bắt đầu từ việc nghiên cứu môi trƣờng hiện tại và dự báo tƣơng lai, trên cơ sở đó thiết lập các mục tiêu then chốt của tổ chức; đồng thời đƣa ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc mục tiêu đó trong những điều kiện môi trƣờng nhất định của tổ chức. Quản trị Chiến lƣợc đƣợc coi nhƣ một khoa học và nghệ thuật thiết lập mục tiêu và quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau, cho phép doanh nghiệp hƣớng tới tiếp cận và đạt đƣợc những mục tiêu đề ra trong một khoảng thời gian nhất định. Trong định nghĩa trên cho thấy quản trị chiến lƣợc tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thông sthông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt đƣợc thành công của tổ chức. Quản trị chiến lƣợc vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lƣợc. Hoặc quản trị chiến lƣợc là quá trình hoạch định, xây dựng, thực thi và đánh giá chiến lƣợc. Nhƣ vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lƣợc đã đƣợc mở rộng rất nhiều. Đó là một quá trình trong đó giới quản trị cấp cao lập bản phân tích về môi trƣờng hoạt động của tổ chức trƣớc khi hình thành chiến lƣợc, cũng nhƣ kế hoạch thực hiện và kiểm soát chiến lƣợc. Là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanh của công ty. 2.1.2 Tầm nhìn Là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tƣơng lai. Nó là một hình ảnh, hình tƣợng độc đáo, ý tƣởng trong tƣơng lai. 2.1.3 Sứ mệnh Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Chính là bản tuyên ngôn của công ty với những nội dung cụ thể và rõ ràng hơn tầm nhìn. Là những nỗ lực để thể hiện tầm nhìn. 2.1.4 Mục tiêu Là những cột mốc, những trạng thái và những mong đợi mà doanh nghiệp mong muốn đạt đến trong một khoảng thời gian xác định ở tƣơng lai. Mục tiêu bao gồm: mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; mục tiêu tài chính, phi tài chính. Phải mang tính hiện thực khi ngƣời lao động đƣa ra những nỗ lực cần thiết. 2.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc Quá trình quản trị chiến lƣợc bao gồm 3 giai đoạn:Hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, kiểm tra chiến lƣợc. 2.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc (lập kế hoạch chiến lƣợc, xây dựng chiến lƣợc) Là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một chiến lƣợc tối ƣu thay thế. Hoạch định chiến lƣợc (1) Chức năng nhiệm vụ Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp (2) Đánh giá môi trƣờng bên ngoài Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá (3) Đánh giá môi trƣờng bên trong Bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt họat động chính của công ty (4) Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lƣợng, chọn ra một mô hình chiến lƣợc hợp lý cho công ty. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược. 2.2.1.1 Xác định nhiệm vụ (sứ mệnh) và các mục tiêu chủ yếu Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc năng lực vƣợt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vƣợt trội. Những mục tiêu rất thiết yếu cho sự thành công của tổ chức, vì chúng chỉ ra chiều hƣớng, giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lựợng, cho thấy những ƣu tiên, cho phép hợp tác và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách hiệu quả, cho việc tổ chức, khuyến khích và kiểm soát các họat động. Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lƣờng đƣợc, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Trong một công ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu nên đƣợc thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi bộ phận.. 2.2.1.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lƣợc là phân tích môi trƣờng họat động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trƣờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty, mà nó cần phải tránh. Rất nhiều tổ chức đã tồn tại đƣợc chủ yếu là do họ đã nhận ra và nắm bắt lấy những cơ hội. Công ty sản xuất máy tính cá nhân Hays (Hays Microcomputer Products – HMP) đã nắm đƣợc thời cơ vàng trong thập niên 1980. Chỉ là mộtcông ty tƣ nhân nhỏ bé ở Atlanta (Mỹ), HMP ngày nay đã dành đƣợc tới 70% thị phần thị trƣờng bán lẻ Modem (một thiết bị ngoại vi dùng để nối các máy tính cá nhân vòa mạng internet hoặc dùng cho các mục đích truyền dữ liệu khác). 2.2.1.3 Phân tích môi trƣờng bên trong Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lƣợc, nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lƣợc tận dụng những điểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu. 2.2.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu Phần việc tiếp theo là xác định ra các phƣơng án chiến lƣợc ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thƣờng đƣợc gọi là phân tích SWOT.Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lƣợc mà nó didnhj hƣớng, tạo sự phù hợp hay tƣơng xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trƣờng trong đó công ty đang họat động. Theo các trƣờng phái hiện đại của quản trị chiến lƣợc, giai đoạn này cầntiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sửo phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lƣợc. Trong giai đoạn này có thế sử dụng những công cụ phân tích sau: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí Chiến lƣợc (SPACE). Ma trận nhóm tƣ vận Boston (BCG). Ma trận kế hoạch Chiến lƣợc định lƣợng (QSPM). Tổ chức phải đánh giá nhiều phƣơng án tƣơng ứng với các khả năng có thể đạt đƣợc mục tiêu chính. Các phƣơng án chiến lƣợc đƣợc tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lƣợc toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thcíh hợp với sự thay đổi nahnh chóng của môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu nhƣ là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại. Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn một Chiến lƣợc hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp : sản phẩm, công nghệ, thị trƣờng, nguồn tài nguyên, các liên đới… trong một thời gian dài của tƣơng lai. Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình Quản trị Chiến lƣợc. Nó đòi hỏi các nhà chiến lƣợc phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đƣa ra và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc thay thế. 2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lƣợc Đây là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lƣợc. Để triển khai thực hiện Chiến lƣợc đã đƣợc lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp … để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hƣớng tới mục tiêu chung thống nhất. Ba hoạt động cơ bản của thực thi là: Thiết lập các mục tiêu hàng năm. Xây dựng các chính sách thực hiện. Phân phối các nguồn tài nguyên. Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hƣớng tới các mục tiêu chung then chốt. 2.2.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lƣợc. Tất cả các chiến lƣợc thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng. Vì vậy cần tập trung vào các vấn đề: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lƣợc hiện tại. Đo lƣờng thành tích và kết quả đạt đƣợc. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Đánh giá chiến lƣợc là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể bảo đảm sự thành công ở tƣơng lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có sự xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp thời. Hoạch định Chiến lược : Thực thi Chiến lược : Đánh giá Chiến lược : Thực hiện nghiên cứu Kết hợp trực giá Và phân tích Đƣa ra quyết định Thiết lập mục tiêu Hàng năm Đề ra các chính sách Phân phối nguồn tài nguyên Xem xét lại các Yếu tố Đo lƣờng kết quả Thực hiện điều chỉnh 2.3 Tầm quan trọng của Quản trị chiến lƣợc: 2.3.1 Tại sao quản trị chiến lƣợc quan trọng? Quản trị chiến lƣợc làm cho kết quả trong hiệu suất tổ chức cao hơn. Quản trị chiến lƣợc đòi hỏi ngƣời quản lý phải xem xét và thích ứng với những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh. Quản trị chiến lƣợc định vị đơn vị tổ chức đa dạng, giúp họ tập trung vào mục tiêu tổ chức. Quản trị chiến lƣợc tham gia vào quá trình ra quyết định quản lý. Trong nền kinh tế hiện nay, bất kể doanh nghiệp của bạn có quy mô lớn hay nhỏ, tầm quan trọng của quản lý chiến lƣợc là đặc biệt quan trọng. Để tránh va chạm phải một tảng băng trôi, hoặc nếu đã có, bạn phải lập kế hoạch một cách hợp lý để giảm thiểu nguy cơ rủi ro. Trong nền kinh tế hiện đại, khả năng cạnh tranh có nghĩa là thông tin và bí quyết chứ không phải vốn và tài sản vật chất. Do đó, quá trình quan trọng cho bất kỳ tổ chức cạnh tranh là chiến lƣợc sử dụng nguồn lực thông tin và kiến thức tài sản của họ bằng cách ghi nhớ và áp dụng kinh nghiệm. Khả năng của tổ chức để cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng nhìn thấy nhƣ là tùy theo những kỹ năng và kiến thức của các nhà quản lý và nhân viên, đƣợc coi là các nguồn vốn trí tuệ, và đƣa vào sử dụng tốt trong khi xây dựng, triển khai thực hiện và điều chỉnh chiến lƣợc. Trong môi trƣờng kinh doanh hiện tại, kiến thức phát triển nhanh chóng và sự hữu ích của các kỹ năng tổ chức giảm, có nghĩa là sự sống còn và khả năng cạnh tranh của một tổ chức đƣợc liên kết với khả năng của mình để tìm hiểu và bao gồm những phát hiện của nó trong quá trình quản lý chiến lƣợc của họ. Các nhà quản lý đã luôn luôn nhận thấy rằng đối với một số lý do, một số công ty có vẻ để thịnh vƣợng dƣờng nhƣ không khó khăn, trong khi những ngƣời khác, mặc dù cuộc đấu tranh liên tục, đi qua không có gì nhƣng mất mát. Lý do cho sự khác biệt này đã đƣợc tìm hiểu lâu dài, quan trọng nhất hành động quản lý riêng biệt của ngƣời thắng cuộc từ những thất bại. Các kết quả của những nghiên cứu này có thể đƣợc tóm tắt nhƣ sau: Trong các tổ chức thành công, nhà quản lý có một tầm nhìn rõ ràng về mục đích và hƣớng của công ty và không ngần ngại để hƣớng dẫn cách tiếp cận mới hoặc để thực hiện những thay đổi lớn. Các nhà quản lý của công ty không thành công, mặt khác, đang quá bận tâm với các vấn đề hiện tại và các chi tiết mà chỉ đơn giản là bỏ bê để xác định bất kỳ mục đích và hƣớng. Các nhà quản lý thành công là những ngƣời biết tất cả mọi thứ về nhu cầu khách hàng và hành vi, yêu cầu thị trƣờng và các cơ hội đƣợc cung cấp bởi môi trƣờng. Họ thƣờng có đƣợc ý tƣởng tốt nhất của họ từ khách hàng của họ, và tầm nhìn sáng tạo của họ dựa trên kinh nghiệm. Các nhà quản lý liên tục tìm kiếm những cơ hội mới, luôn luôn hành động trên những ngƣời họ tìm thấy hấp dẫn hơn. Các quản lý không luôn luôn đƣa vào tài khoản nhu cầu khách hàng của họ hoặc các cơ hội thị trƣờng. Họ ít tiếp nhận để khách hàng. Thái độ, bản năng của họ phản ứng với xu hƣớng chung của thị trƣờng thay vì tạo ra nó. Các nhà quản lý của các tổ chức thành công phải có một kế hoạch chiến lƣợc để bảo đảm một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trƣờng và do đó đạt đƣợc kết quả mong muốn. Họ tin rằng lợi thế cạnh tranh là chìa khóa cho việc thu thập một thu nhập cao và một sự thành công lâu dài. Ít lợi nhuận tổ chức luôn luôn là những ngƣời thiếu một chiến lƣợc tốt. Quản lý của họ, bận tâm với những vấn đề nội bộ và thủ tục giấy tờ hạn, làm một công việc ngƣời nghèo của vận động tổ chức của họ vào các vị trí cạnh tranh thuận lợi; họ không phát triển những cách hiệu quả để cạnh tranh thành công hơn. Họ thƣờng xuyên đánh giá thấp sức mạnh của đối thủ cạnh tranh và đánh giá cao khả năng của các tổ chức của riêng họ để bù đắp lợi thế cạnh tranh của các nhà lãnh đạo thị trƣờng. Kết quả hoạt động của các tổ chức đang tăng trƣởng mạnh mẽ theo định hƣớng và có hiệu suất. Các nhà đứng đầu, các quản trị gia của họ xem xét hiệu suất cá nhân của mỗi nhân viên nhƣ các động cơ của tổ chức năng lực cạnh tranh, và họ thƣởng khá hậu hĩnh cho kết quả xuất sắc. Các nhà quản lý kém thì hiệu suất yếu trên cơ sở không kiểm soát các yếu tố nhƣ nền kinh tế, nhu cầu thị trƣờng, áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, tăng chi phí và không lƣờng trƣớc đƣợc vấn đề. 5. Các quản trị gia là những ngƣời trực tiếp tham gia vào việc thực hiện các chiến lƣợc lựa chọn và làm cho nó hoạt động theo kế hoạch. Họ hiểu các yêu cầu nội bộ cho việc thực hiện chiến lƣợc thành công và họ nhấn mạnh rằng sự chú ý cẩn thận đƣợc trả cho các chi tiết cần thiết để thực hiện tỷ lệ đầu tiên của chiến lƣợc lựa chọn. 2.3.2 Quản trị chiến lƣợc thƣờng có năm giai đoạn quan trọng Xác định của tổ chức kinh doanh và phát triển một nhiệm vụ chiến lƣợc nhƣ một cơ sở cho việc xây dựng những gì các tổ chức không hoặc không làm và nơi mà nó đứng đầu. Thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc và các mục tiêu hiệu suất. Xây dựng một chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc và nhắm mục tiêu kết quả. Triển khai thực hiện và thực hiện kế hoạch chiến lƣợc lựa chọn. Đánh giá hiệu suất chiến lƣợc và thực hiện điều chỉnh sửa sai trong chiến lƣợc và/hoặc làm thế nào nó đang đƣợc thực hiện trong ánh sáng của kinh nghiệm thực tế, việc thay đổi điều kiện và những ý tƣởng mới và cơ hội. Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5 Xác định kinh Thiết lập chiến Xây dựng một Triển khai thực Đánh giá hiệu doanh và thiết lƣợc mục tiêu chiến lƣợc để hiện các chiến suất và xây lập một chiến và hiệu suất các đạt đƣợc các lƣợc kế hoạch dựng các kế lƣợc sứ mệnh mục tiêu mục tiêu hoạch chiến lƣợc Mọi tổ chức có một chiến lƣợc và một chƣơng trình nghị sự bên trong hành động để thực hiện nó, tuy nhiên có ý thức hay đƣợc coi là tốt hay không hoàn hảo có thể. Đôi khi chiến lƣợc kế hoạch công khai tuyên bố bằng cách quản lý, và đôi khi họ vẫn còn tiềm ẩn trong các quyết định quản lý và tổ chức của mô hình hoạt động. Và đây là năm nguyên tắc mà chúng tôi áp dụng vào quản trị chiến lƣợc tại một công ty thực tế - các quy tắc vàng của quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp: Nguyên tắc 1: Đạo đức phƣơng pháp tiếp cận - đạo đức doanh nghiệp trong quản trị Nguyên tắc 2: Hƣớng tới một mục tiêu chung – Tùy chỉnh mục tiêu kinh doanh Nguyên tắc 3: Tầm quan trọng của quản lý chiến lƣợc Nguyên tắc 4: Hiệu quả tổ chức cho quản trị doanh nghiệp Nguyên tắc 5: Tầm quan trọng của công ty truyền thông Vì vậy, chúng tôi có thể kết luận rằng chiến lƣợc quản lý rất quan trọng, là yếu tố then chốt trong việc quyết định hiệu suất tổ chức cao hay thấp. 2.3.3 Vai trò của quản trị chiến lƣợc Thiết lập chiến lƣợc hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng Phƣơng pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lƣợc. Đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con ngƣời. Quan tâm một cách rộng lớn tới các đối tƣợng liên quan đến DN Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn. Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả 2.3.4 Chiến lƣợc phát triển và các định hƣớng Chiến lƣợc kinh doanh là cách thức mà các công ty sử dụng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng. Vai trò của nó là vô cùng quan trọng vì chiến lƣợc chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty. Trong môi trƣờng nhiều doanh nghiệp cùng tranh một chiếc bánh nhƣ ngày nay, chiến lƣợc là một yếu tố sống còn và không bao giờ giữ nguyên trong một thời gian dài. Lý do đơn giản nhƣng vô cùng quan trọng là những cơ hội và thách thức của thị trƣờng thay đổi hàng ngày. Thêm nữa, đòi hỏi của các cổ đông cũng ngày càng cao hơn đối với lợi nhuận của doanh nghiệp mà họ góp vốn. Nhƣ vậy, hiển nhiên các công ty phải luôn đƣa ra những chiến lƣợc mới, hợp lý và năng động để theo đuổi nhằm đƣa vị thế của mình tiến lên trên thƣơng trƣờng. Sau đây là một số định hƣớng chiến lƣợc mà các doanh nghiệp hiện nay thƣờng sử dụng: 2.3.4.1 Định hƣớng khách hàng Chiến lƣợc của doanh nghiệp là tìm mọi cách nắm bắt và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Và nó thay đổi tuỳ thuộc vào đặc điểm của khách hàng mục tiêu mà công ty lựa chọn. Đi theo định hƣớng này thƣờng là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ giải trí và thực phẩm. 2.3.4.2 Định hƣớng đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp tìm cách theo sát các bƣớc đi của đối thủ cạnh tranh và phản ứng ngay lập tức với những động thái của họ. Điển hình trong việc sử dụng thành công chiến lƣợc này là Samsung. Samsung luôn chờ cho các đối thủ của mình tung ra sản phẩm mới và ngay lập tức Samsung tung ra sản phẩm bắt chƣớc. Tuy nhiên những sản phẩm này đã đƣợc cải tiến mẫu mã và sự tiện dụng hơn hẳn các sản phẩm của đối thủ. Với chiến lƣợc “hớt phần ngọn”, trong vòng một tuần, Samsung thu về một khối lƣợng lợi nhuận khổng lồ trong pha tăng trƣởng của vòng đời sản phẩm và rút lui khi lợi nhuận đã có dấu hiệu suy giảm. 2.3.4.3 Định hƣớng nhân viên Để phát triển, các doanh nghiệp không những chỉ quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm mà còn phải quan tâm đến đời sống vật chất cũng nhƣ tinh thần của công nhân viên. Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội đã trở thành xu hƣớng mới trong hoạt động của các doanh nghiệp. Schính là một cam kết chăm lo đời sống và môi trƣờng làm việc cho nhân viên. Điều này giúp tăng năng suất lao động, tạo ra tính cạnh tranh của doanh nghiệp và cả của nền kinh tế, tạo ra môi trƣờng đầu tƣ tốt hơn. 2.3.4.4 Định hƣớng văn hoá doanh nghiệp Ngày nay văn hoá doanh nghiệp đã trở thành một vũ khí cạnh tranh mới rất hữu hiệu trên thƣơng trƣờng. Mọi doanh nghiệp đều cố gắng xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp mang tính chất đặc trƣng “chỉ mình mới có”. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ nhân viên từ cấp cao nhất đến thấp nhất. Nó làm phát huy đƣợc sức mạnh tập thể và thúc đẩy công việc kinh doanh phát triển. Tuy nhiên, bản chất của thị trƣờng là biến động không ngừng dƣới ảnh hƣởng của các yếu tố vĩ mô. Và văn hoá với nét đặc trƣng cơ bản là tính bảo thủ của nó, sẽ không theo kịp với những biến động của thị trƣờng. Do đó, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một môi trƣờng văn hoá vững mạnh nhƣng đủ linh hoạt và nhạy bén. CHƢƠNG III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC CỦA TH True Milk 3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tên doanh nghiệp phát hành: Công ty cổ phần Sữa TH Tên giao dịch: TH Joint Stock Company Tên viết tắt: TH True MILK Trụ sở chính: xã Nghĩa Sơn, huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An Điện thoại: (03)88.609.018 Fax: 0388.609.018 Website: http:// thmilk.vn Công ty cổ phần Thực Phẩm Sữa TH thuộc Tập đoàn TH đƣợc thành lập với sự tƣ vấn tài chính của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Bắc Á. Bên cạnh việc kinh doanh các dịch vụ tài chính và các hoạt động mang tính an sinh xã hội, Ngân hàng TMCP Bắc Á đặc biệt chú trọng đầu tƣ vào ngành chế biến sữa và thực phẩm. Danh mục sản phẩm của Tập đoàn TH hiện nay bao gồm các sản phẩm sữa tƣơi tiệt trùng TH true MILK. Tập đoàn TH cũng đang phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ TH truemart. Công ty CP Thực Phẩm Sữa TH đã đầu tƣ một hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản xuất khép kín, đồng bộ theo tiêu chuẩn quốc tế từ khâu trồng cỏ, xây dựng chuồng trại, chế biến thức ăn cho bò, quản lý thú y, chế biến và đóng gói, cho đến khâu phân phối sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng. Dự án có tổng mức đầu tƣ 1,2 tỷ USD 3.1.2 Ngành nghề kinh doanh Chế biến và kinh doanh sữa tƣơi tiệt trùng 3.1.3 Mục tiêu định hƣớng phát triển Tiến hành dự án Chăn nuôi bò sữa trong chuồng trại tập trung và chế biến sữa với quy mô 1 tỷ 200 triệu đô-la Mỹ, với tổng đàn bò sữa đến năm 2020 là 137.000, trên diện tích 37.000 hecta đất, là nhà máy có công suất lớn nhất Đông Nam Á với công suất dự kiến 1.700.000 lít sữa/ngày. Khi hoàn thành sẽ đáp ứng 50% nhu cầu sản phẩm sữa của thị trƣờng trong nƣớc, trở thành nhà cung cấp sữa sạch và sữa tƣơi tiệt trùng của Việt Nam. Ra mắt sản phẩm sữa tƣơi tiệt trùng TH true MILK, song song đó mở rộng sản xuất những sản phẩm đƣợc chế biến từ sữa tƣơi; thực hiện dự án cung cấp rau củ quả tƣơi và các loại thực phẩm sạch khác. Ra mắt chuỗi cửa hàng bán lẻ TH truemart chuyên cung cấp các sản phẩm tƣơi sạch từ Trang Trại TH nhƣ sữa tƣơi tiệt trùng TH true MILK, thịt bò, thủy hải sản, rau củ quả tƣơi… TH truemart phấn đấu trở thành chuỗi cửa hàng tiện ích cung cấp lƣợng thực phẩm sạch, an toàn và cao cấp cho ngƣời tiêu dùng. 3.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh 3.1.4.1 Tầm nhìn Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên và có quyết tâm trở thành thƣơng hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới đƣợc mọi nhà tin dùng, mọi ngƣời yêu thích và quốc gia tự hào. 3.1.4.2 Sứ mệnh Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, Tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dƣỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn góc từ thiên nhiên – sạch, an toàn, tƣơi ngon và bổ dƣỡng. 3.1.5 Giá trị thƣơng hiệu Tạo dựng niềm tin: Tập đoàn TH cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc về chất lƣợng, luôn đảm bảo tính chân thực, nghiêm túc và nhất quán, tạo đƣợc niềm tin mạnh mẽ cho ngƣời tiêu dùng Việt cũng nhƣ các đối tác của TH. Lan tỏa sức mạnh: Không chỉ mang đến nguồn sức khỏe dồi dào cho mọi ngƣời, Tập đoàn TH mong muốn tột độ những nỗ lực và phát triển của TH sẽ thúc đẩy mọi cá nhân, mọi tổ chức cùng nhau xây dựng một cộng đồng vui tƣơi, hạnh phúc và thịnh vƣợng hơn. Niềm kiêu hãnh Việt: Tập đoàn TH cam kết không ngừng cải tiến và sáng tạo công nghệ cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ, từ đó cung cấp những sản phẩm “100% made in Vietnam” sánh ngang với những sản phẩm quốc tế khác. Và đó cũng chính là niềm tự hào quốc gia mà TH muốn hƣớng đến. 3.1.6 Nhà đầu tƣ Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Bắc Á Ngân hàng TMCP Bắc Á là một trong số các ngân hàng thƣơng mại cổ phần lớn và có doanh số hoạt động kinh doanh lớn nhất khu vực Miền Trung Việt Nam. Trụ sở chính của ngân hàng đƣợc đặt ở thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An. Ngân hàng TMCP Bắc Á là nhà tƣ vấn & đầu tƣ tài chính cho dự án Chăn nuôi bò sữa và chế biến sữa tập trung quy mô công nghiệp của TH. 3.2 Tổng quan về ngành sữa Việt Nam 3.2.2 Thực trạng sữa tại Việt Nam Ngành sữa Việt Nam đang phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên liệu sữa tƣơi, hơn 75% nguyên liệu sữa phải nhập khẩu. Ngoài ra, một lƣợng sữa tƣơi đáng kể không đƣợc chuyển giao cho các nhà máy chế biến lớn, thay vào đó đƣợc tiêu thụ ngay tại thị trƣờng địa phƣơng. Theo bộ công thƣơng thống kê năm 2011 thì Việt Nam mới sản xuất đƣợc khoảng 350.000 tấn sữa tƣơi, chỉ đáp ứng khoảng 20% nhu cầu trong nƣớc. Định hƣớng đến năm 2015, con số này sẽ là 660.000 tấn, đáp ứng khoảng 35% nhu cầu trong nƣớc. Bảng thống kê nguyên liệu sữa Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011 CAGR Số lƣợng bò sữa 113.215 98.659 107.983 115.518 128.572 145.455 5.1% Sản lƣợng sữa 215.953 234.438 262.160 278.190 306.662 345.608 9.9% tƣơi (tấn) Nguồn: Bộ Công Thƣơng Thị trƣờng sữa Việt Nam 10 tháng năm 2012 “biến động” nhạy cảm không ngừng với thị trƣờng thế giới.Từ đợt tăng giá sữa vào tháng 4/2012, sau một thời gian dài yên ắng, cuối tháng 9 đầu tháng 10, một số công ty sữa đã bắt đầu tăng giá bán trở lại đối với nhiều chủng loại. Kể từ ngày 1/10, một số mặt hàng sữa đã tăng giá 5%. Cụ thể, Công ty Friesland Campina Việt Nam điều chỉnh giá tăng 3,8% - 5% đối với một số mặt hàng sữa. Theo đó, sữa tiệt trùng Cô Gái Hà Lan không đƣờng và có đƣờng loại 1 lít tăng giá 3,8% (lên mức 24.200 đồng/hộp), Ovaltine hộp giấy loại 285 g cũng tăng 3,8% (từ 33.700 đồng/hộp lên 35.000 đồng/hộp),Ovaltine hũ 400 g tăng giá 5% (từ 48.500 đồng lên 51.000 đồng/hũ). Trƣớc đó ngày 24-9, Công ty Abbott đã tung ra một số mẫu sản phẩm mới có bổ sung dƣỡng chất, tăng giá khoảng 10% so với giá cũ. Một số sản phẩm không chỉ tăng giá mà còn giảm trọng lƣợng 100 g/hộp nhƣ sữa bột Gain IQ từ 126.500 đồng lên 136.700 đồng/hộp 400 g, Similac Gian IQ từ 229.500 đồng lên 252.400 đồng/hộp 400g,Grow Vanilla từ 121.000 đồng lên 133.000 đồng/hộp 400 g... Độ "nóng" của giá sữa tại Việt Nam đã đƣợc thảo luận khá nhiều dƣới sự quan tâm đến cả từ phía nhu cầu xã hội lẫn các cơ quan quản lý nhà nƣớc, nên một nghiên cứu về tình hình tăng giá sữa so với chỉ số thay đổi giá tiêu dùng đã đƣợc công bố. Biểu đồ giá sữa so với CPI Biến động giá sữa ở Việt Nam không chỉ phụ thuộc vào biến động giá sữa bột gầy nhập khẩu, mà còn bị ảnh hƣởng đáng kể bởi biến động tỷ giá hối đoái. Thêm vào đó, các loại thuế áp dụng cho mặt hàng này tại Việt Nam, ví dụ thuế nhập khẩu 10%, thuộc hàng cao nhất trong khu vực. Giá sữa trong nƣớc còn chịu tác động bởi lạm phát cao trong những năm gần đây. Việt Nam thuộc nhóm 20 nƣớc nhập khẩu sữa trên thế giới, mỗi năm phải nhập khoảng 1,2 triệu tấn sữa các loại. Hiện nay, sữa bột nhập khẩu chiếm thị phần khá lớn trên thị trƣờng, chiếm khoảng 72%. Có 4 hãng sữa lớn của nƣớc ngoài chiếm trên 60% tổng thị phần sữa Việt Nam đó là Dutch Lady, Abbott, Nestle và Mead Johnson. Theo số liệu thống kê từ TCHQ Việt Nam, 7 tháng đầu năm nay Việt Nam đã nhập khẩu 595,4 triệu USD sữa và sản phẩm tăng 16,1% so với cùng kỳ này năm trƣớc. Tuy nhiên, nhập khẩu mặt hàng này trong tháng 7/2012 lại giảm 12,4% so với tháng trƣớc đó, tƣơng đƣơng với 66,9 triệu USD. Biểu đồ kim ngạch nhập khẩu sữa 8 tháng đầu năm 2010 Nguồn: Phòng tin Kinh tế Thƣơng mại – Trung tâm thông tin Công nghiệp -Thƣơng mại Ngoài hai thị trƣờng nhập khẩu chính là Niudilând (29%) và Hoa Kỳ (17%), Việt Nam còn nhập khẩu từ sữa và sản phẩm từ các thị trƣờng khác nữa nhƣ: Hà Lan, Đức, Pháp, Thái Lan, Malaixia, Đan Mạch và Ba Lan. Biểu đồ cơ cấu tỷ trọng thị trƣờng nhập khẩu sữa 7 tháng đầu năm Phòng tin Kinh tế Thƣơng mại – Trung tâm thông tin Công nghiệp và Thƣơng mại Các doanh nghiệp trong nƣớc vẫn bị lép vế với các tập đoàn nƣớc ngoài. Việc đẩy mạnh phát triển nguồn sữa tƣơi đƣợc chú trọng hơn, trong khi phân khúc sữa bột vẫn đang nằm trong tay các nhà sản xuất nƣớc ngoài. Nguồn nguyên liệu thức ăn để chăn nuôi bò sữa vẫn phải nhập khẩu chiếm 80% nên phụ thuộc rất nhiều vào biến động giá thế giới, ảnh hƣởng đến chi phí đầu vào và ảnh hƣởng đến giá thành sản phẩm 3.2.3 Nhu cầu về tiềm năng tăng trƣởng Sữa là một trong những ngành đạt tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất trong ngành thực phẩm ở Việt Nam với mức tăng trƣởng doanh thu trung bình đạt 18%/năm. Tiềm năng phát triển của thị trƣờng sữa Việt Nam còn rất lớn. Nhu cầu về sữa ở Việt Nam còn rất lớn. Theo thống kê của Tổ chức Lƣơng thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc, mức tiêu thụ các sản phẩm từ sữa của ngƣời Việt Nam tăng đáng kể trong giai đoạn 2000-2009, từ 8,1 lít/ ngƣời/ năm lên mức 14,81 lít/ ngƣời/ năm, tốc độ tăng trƣởng kép đạt 7,2%/ năm. Tuy nhiên mức tiêu thụ vẫn còn thấp so với các nƣớc trong khu vực: Thái Lan 23 lít/ ngƣời/ năm và Trung Quốc 25 lít/ ngƣời/ năm. Trẻ em tại thành phố lớn tiêu thụ 78% các sản phẩm sữa (sommers 2009), hứa hẹn thị trƣờng đầy tiềm năng tại Việt Nam. Thu nhập tăng với việc hiểu biết hơn về lợi ích của sữa khiến nhu cầu đam mê công nghệ sữa hiện nay tăng cao (20-25% một năm, trong đó sữa nƣớc tăng 8-10% một năm). Công ty tham gia vào ngành sản xuất, chế biến sữa đã tăng mạnh trong 10 năm qua, hiện cả nƣớc có hơn 60 công ty với 300 nhãn hiệu. Tuy nhiên, tổng sản lƣợng sữa tƣơi sản xuất trong nƣớc mới chỉ đáp ứng đƣợc khoảng 20-25% nhu cầu, còn lại phải nhập từ nƣớc ngoài từ các nƣớc tiên tiến khác. Do đó tháng 6 năm 2010, Bộ Công Thƣơng đã đƣa ra kế hoạch tổng thể của ngành sữa từ năm 20102025. Năm 2010 2015 2020 2025 CAGR 10-15 Sản xuất st tổng cộng (triệu lít) 1.300 1.900 2.600 3.400 7.9% Sản xuất st trong nƣớc (triệu lít) 307 660 1.000 1.400 16.6% Sản xuất st tỉ lệ cung cấp (%) 24 35 38 41 Mức tiêu thụ sữa (lít/ ngƣời/năm) 15 21 27 34 Nguồn: Bộ Công Thƣơng (tháng 6, 2010) 6.7% Việt Nam là nƣớc đông dân với tốc độ tăng trƣởng trung bình 1.1%/năm ( 2006-2010); với mật độ dân số trẻ, độ tuổi dƣới 30 chiếm khoảng 54.1% trên tổng dân số. Đây là nhóm đối tƣợng bị ảnh hƣởng nhiều bởi văn hóa phƣơng Tây, vì vậy có xu hƣớng tiêu thụ nhiều sản phẩm sữa. Cùng với đô thị hóa nhanh chóng ( hơn 3%/năm), mức sống và nhận thức về sức khỏe ngày càng cao nên nhu cầu sữa ở Việt Nam kỳ vọng sẽ tăng trƣởng mạnh trong thời gian tới. 3.2.4 Cơ cấu thị trƣờng sữa 3.2.4.1 Sữa bột công thức ( milk formula ) Đây là mảng sản phẩm có tốc độphát triển nhanh nhất trong ngành thực phẩm đóng gói, với mức tăng trƣởng kép hàng năm (CAGR) đạt 20,8% cho giai đoạn 2004-2009. Năm 2009, tổng doanh thu sữa bột công thức đạt hơn 6.590 tỉ VNĐ, chiếm35,6% doanh thu toàn ngành sữa, tăng mạnh về cả nhu cầu và nguồn cung sản phẩm đa dạng (EMI 2009). Các điều kiện kinh tế-xã hội thay đổi, mức sống dân cƣ tăng lên, cha mẹ ở Việt Nam ngày càng có khả năng và muốn loại sản phẩm tốt nhất cho con mình. Đặc biệt ở các thành phố lớn, ngƣời mẹ ít có thời gian hơn để chăm sóc con mình, sữa bột trẻ em đƣợc sử dụng ngày càng nhiều do tiện lợi và đem lại nguồn dinh dƣỡng tốt. Chất lƣợng là yếu tố quan trọng nhất khi chọn mua sản phẩm này, nhất là khi các cha mẹ cẩn thận hơn với các loại sữa có thể bị nhiễm melamine hoặc có hàm lƣợng protein thấp. Các loại sữa bột công thức đƣợc chia theo lứa tuổi trẻ em, phổbiến là các lứa tuổi: 0-6 tháng, 6-12 tháng, 1-2-3 tuổi, và lớn hơn 3 tuổi. Sữa bột công thức đƣợc phân cấp rõ ràng giữa các sản phẩm cao cấp vàcấp thấp hơn. Phân khúc thị trƣờng cao cấp chủ yếu nằm trong tay các hãng sữa nƣớc ngoài với các dòng sản phẩm sữa nhập khẩu. Có thể kể đến các sản phẩm nhƣ Gain của Abbott, Friso của FrieslandCampina - Dutch Lady Việt Nam, Enfa của Mead Johnson…; 3.2.4.2 Sữa uống (drinking milk) Sữa nƣớc: Sữa nƣớc bao gồm sữa tƣơi nguyên chất (đƣợc làm từ 100% sữa tƣơi) và sữa tiệt trùng (đƣợc chế biến từ sữa bột nhập khẩu). Do nguồn nguyên liệu trong nƣớc hạn chế, các sản phẩm sữa tiệt trùng hiện chiếm phần lớn trong tiêu thụ sữa nƣớc. VINAMILK và Dutchlady là 2 công ty chiếm phần lớn thị phần sữa nƣớc, với sữa nƣớc dành cho trẻ em và các đối tƣợng khác. Đặc biệt hiện nay còn có thêm sự cạnh tranh của TH true Milk. Các công nhỏ trong nƣớc khác nhƣ Hanoimilk, Nutifood, Mộc Châu, Ba Vì… chiếm thị phần nhỏ về mảng sản phẩm này. Sữa bột khác: Đây là các loại sữa bột dành riêng cho từng đối tƣợng, thƣờng là ngƣời lớn với các sản phẩm nhƣ: Dielac Mama (VINAMILK), Enfamama (Abbott), Frisomum (Dutch Lady – nhập khẩu trực tiếp từ Hà Lan)… - hƣớng tới đối tƣợng là phụ nữ mang thai; Anlene (Fonterra Brands) hay Ensure (Abbott) dành cho ngƣời có nhu cầu dinh dƣỡng đặc biệt. Thị trƣờng chuyên biệt trong ngành sữa thƣờng là dinh dƣỡng cho ngƣời lớn tuổi và dinh dƣỡng dành cho theo bệnh lý nhƣ. Vƣợt trội trong cung cấp calcium cho ngƣời lớn tuổi, nhãn hàng Anlene của công ty Fonterra đã chiếm đến 80% thị phần trong ngành hàng chuyên biệt này. Ở mảng sản phẩm này, các mặt hàng sữa nhập khẩu nƣớc ngoài vẫn chiếm ƣu thếvề thƣơng hiệu và thị phần. Sữa đậu nành: Sản phẩm này có tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất trong những năm qua, với CAGR giai đoạn 2004-2009 đạt 24,2%, do nhận thức của ngƣời tiêu dùng về lợi ích của sữa đậu nành ngày càng tăng, và nhờ các chiến dịch quảng cáo của nhà sản xuất 3.2.4.3 Các loại sữa khác Sữa đặc có đƣờng: Hiện nay, thị trƣờng về sản phẩm này đã bão hòa, với 79% thị phần thuộc về VINAMILK và 21% thị phần thuộc về Dutch Lady (Somers, 2009). Tuy nhiên, ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là ở thành phố, bắt đầu nhận thức đƣợc sữa đặc có đƣờng không tốt cho sức khỏe, và hiện nay, sữa đặc có đƣờng hiện phổ biến hơn đối với ngƣời tiêu dùng ở nông thôn. Theo EMI, nhu cầu về các sản phẩm sữa đặc ởViệt Nam hiện đang đến giai đoạn bão hòa. Sữa chua: Sữa chua đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng Việt Nam ƣa chuộng nhờ các thành phần dinh dƣỡng có lợi cho sức khỏe. Hiện nay, phần lớn sữa chua đƣợc sản xuất bởi các công ty sữa nhƣ VINAMILK, Dutchlady, Ba Vì, Mộc Châu… 3.2.5 Đối thủ cạnh tranh Theo Euromonitor International (2011), tổng giá trị tiêu thụ sữa uống ở Việt Nam đạt 10.700 tỷ đồng năm 2010, trong đó Vinamilk chiếm lĩnh gần 41% thị phần bán lẻ; theo sát phía sau là công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam ( thƣơng hiệu Dutch lady ) với khoảng 23.5% thị phần. Xét về thị phần thƣơng hiệu Vinamilk vẫn đứng vững ở vị trí cao nhất với 25.5% thị phần, tiếp theo đó là Dutch Lady với 18.5% thị phần. Cũng theo EMI tốc độ tăng trƣởng kép Tải về bản full